报告2008年BCG100新全球挑战者快速发展经济体百强企业如何改变世界
波士顿咨询公司ʢBCGʣ是一家全球性管理咨询公司ɼ是世界领先的商业战略咨询机构ɼ客户遍及所有行业和地区ɻBCG与客户密切合作ɼ帮助他们辨别最具价值的发展机会ɼ应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型ɻ在为客户度身订制的解决方案中ɼ我们融入对公司和市场态势的深刻洞察ɼ并与客户组织的各个层面紧密协作ɻ从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势ɼ成长为更具能力的组织并保证成果持续有效ɻ波士顿咨询公司成立于1963年ɼ目前在全球38个国家设有66家办公室ɻ欢迎访问我们的网站ɿ了解更多资讯ɻ
2008年BCG100新全球挑战者快速发展经济体百强企业如何改变世界Marcos AguiarArindam BhattacharyaLaurent de Vitton林杰敏Kim Wee Koh麦维德Harold L. SirkinKevin WaddellBernd Waltermann2007年12月
波士顿咨询公司2007年版权所有若需获得更为详尽的相关讯息请联络ɿ电子信箱ɿ@传 真ɿ8621 6375 8628
目 录4读者寄语6以RDE国家为核心的全球化浪潮加速72008年BCG100新全球挑战者7他们是谁10他们来自何处10他们所代表的行业11他们为什么要全球化11他们如何进行全球化13BCG100的表现13卓越的价值创造13快速的收入增长13有效的利润13巨大的采购力13上升的研发投入15积极的并购活动17衡量BCG100的全球竞争力17成本竞争18超越基于成本的竞争19赢得并购之战20解决人才短缺20真正全球范围运作21管理风险21我们已经走到那一步了吗？BCG100的全球化之路国家扮演的角色22展望25对挑战者的启示25对于老牌企业的启示26最后的思考27推荐阅读282008年BCG100新全球挑战者3
读者寄语2006年波士顿咨询公司(BCG)出告能为您带来新的启发和帮助ɻ我麦维德版了首份ʬ新全球挑战者ʭ报告ɻ在们欢迎您提供反馈意见ɼ并希望有资深合伙人兼董事总经理快速全球化的背景下ɼ特别是当来自机会与您讨论它对您业务的影响ɻBCG北京办公室快速发展经济体(Rapidly Develpoing +86 10 8527 9000EconomicsʵRDEs)国家那些迅速实更多联系ɿ现全球化的企业不断出现的时候ɼ我如果您想与我们就该话题的相Harold L. Sirkin们要对世界上许多领先公司的董事会关发现和结果进行探讨ɼ请与以下资深合伙人兼董事总经理上被经常问及的一个问题做出回应ɿ作者取得联系ɿBCG芝加哥办公室哪些是我们应该知道的新出现的来自+1 312 993 3300RDE国家的竞争对手ʁMarcos Aguiar合伙人兼董事总经理Kevin Waddell2006年的报告为我们提供了一份BCG圣保罗办公室合伙人兼董事总经理100家RDE全球挑战者的名单ɼ这些+55 11 3046 3533BCG华沙办公室挑战者以更大的业务规模ɼ引人注目+48 22 820 36 00的全球范围内的活动ɼ以及进一步全Arindam Bhattacharya球化的明确承诺为特点ɻ我们知道这合伙人兼董事总经理Bernd Waltermann个报告以及它所触及的问题都非常重BCG新德里办公室资深合伙人兼董事总经理要ɻ然而ɼ该报告在全世界ɼ特别是+91 124 459 7000BCG新加坡办公室在商业领袖中所引发的广泛关注仍然+65 6429 2500出乎我们的意料ɻʬ财富ʭ杂志引用Laurent de Vitton通用电器(GE)首席执行官杰夫·伊梅项目经理尔特的话说ɼGE通过这个报告更好BCG北京办公室地了解到ɼBCG100挑战者中ɼ谁是+86 10 8527 9000客户ɼ谁是供应商ɼ谁是竞争对手ɼ以及GE如何才能把更多的公司转变林杰敏为前两类ɼ同时减少最后一类ɻ资深合伙人兼董事总经理BCG旧金山办公室在本次报告中ɼ我们更新了原来+1 415 732 8000的名单ɼ向读者介绍了更多新的挑战BCG上海办公室者ɼ同时追踪我们在2006年报告中探+86 21 2306 4000讨过的企业目前的最新发展情况ɻ我们对2008年BCG100全球挑战者的分Kim Wee Koh析ɼ说明全球化的最新态势已经在各合伙人兼董事总经理个市场和行业产生影响ɼ并正在改变BCG新加坡办公室全球经济的格局ɻ我们希望这份报+65 6429 25004波士顿咨询公司
致谢本报告得到了BCG全球竞争优势专项的支持ɻ如果您想了解更多全球竞争优势专项的最新动态ɼ请联系以下全球领导人ɿArindam BhattacharyaɼBCG合伙人兼董事总经理ɼ常驻新德里办公室ɻ林杰敏ɼBCG资深合伙人兼董事总经理ɼ曾驻大中华区ɼ现驻旧金山办公室ɻBernd WaltermannɼBCG资深合伙人兼总经理ɼ常驻新加坡办公室ɻ报告所涉及的调查和分析ɼ由主要来自RDE国家的BCG全球资深的咨询顾问团队开展ɻ这个团队也得到来自BCG在欧洲和美国的资深顾问的支持ɻ我们要特别感谢同事Aditya Agrawal, Mukund Bhaskar, Dan Faccio, Fernando Machado, Andrew Schmid, 吴波, 尹劲桦对本报告所做的杰出贡献ɼ我们还要对BCG编辑和制作团队表示感谢ɼ包括ɿBarry Adler, Gary Callahan, Elyse Friedman, Kim Friedman, Gina Goldstein, Kathleen Lancaster, Justin Palmer, 和Sara 年BCG100新全球挑战者5
以RDE国家为核心的全球化浪潮加速报告重点关注世界上那些正经历着快速经济增长的地区ɼ以及在这些地区运营的高速成长企业ɻ这些快速发展经济体(RDEs)本国家是很多杰出企业的大本营ɻ本报告特别介绍的这些公司应该引起成熟的行业领先者的特别关注ɼ因为这些公司是老牌企业很快会在全球市场上遭遇的挑战者ʢ如果他们到目前为止还没相遇的话ʣɻ老牌企业将发现这些挑战者是他们的竞争对手ɼ客户以及并购对象的候选者ɼ当然也可能是他们潜在的收购方ɻ他们就是新的全球挑战者ɻ2008年BCG100全球挑战者(BCG100)来自有着广泛lz差异但经济均发展迅速的经济体ɻ总体来说ɼRDE国家正在以加速度在全球经济中获得重要地位ɻBCG100的14个来源国ɼ包括阿根廷ɺ巴西ɺ智利ɺ中国ɺ埃及ɺ匈牙利ɺ印度ɺ印尼ɺ马来西亚ɺ墨西哥ɺ波兰ɺ俄罗斯ɺ泰国和土耳其ɼ占2006年全球实际GDP的%ɼ比2005年和2000年的%和%有所提高ɻ此外ɼ他们在全球贸易中所占的份额也越来越大ɻ2006年ɼ中国超过美国成为全球第二大出口国ɼ仅次于德国ʀ2008年ɼ如果中国的出口继续保持2006年惊人的27%的增长速度ɼ中国将成为全球最大的出口国ɻ许多RDE国家也在相互之间建立了更密切的经济联系ɻ比如ɼ2006年中国和印度之间的贸易增长了38%ɻ交易物品的组合也发生了改变ɼ高附加值的产品和服务ɼ如电信产品和IT服务的比重越来越高ɻ另一个表明RDE国家在全球经济中地位日益显著的信号是他们所获得的外商直接投资(FDI)水平ɻBCG100所在的14个RDE国家ɼ2004年到2006年间的外商直接投资的年均复合增长率飙升至近23%ɼ达到2,450亿美元ɻ其中2006年ɼ增长率甚至高达25%ʢ参阅图1ʣɻ6波士顿咨询公司
2008年BCG100新全球挑战者我们2006年报告一样ɼ今年报告重点关占11家ʣɻ与2008年榜单上另外83家公司一样ɼ这17家注来自全球快速发展经济体国家的100家新进者都是扎根本地ɼ并越来越国际化的公司ɼ他们获生机勃勃的公司ɻ虽然这些公司分属于得了丰厚的收入ɼ并在全球市场上对老牌企业造成了威与不同国家和行业ɼ但他们都有全球化的胁ɻ这一组挑战者包括以下一些公司ɿ愿望ɼ并以令人惊叹的速度朝这个方向迈进ʢ参阅图2ʣɻ◊ 长虹电器ʢ中国ʣ是一家家电制造企业ɼ2006年主营业务收入24亿美元ɼ在澳大利亚ɺ欧洲ɺ东南亚本报告的部分内容是对2006年挑战者中今年再度以及美国均设有子公司进榜公司的回顾ɼ从我们一年多前对他们的关注到现在ɼ他们又取得了怎样的新进展ɻ和2006年的报告一◊ 奇瑞汽车ʢ中国ʣ是中国领先的汽车出口商ɼ2006样ɼ我们讨论了BCG100包括哪些企业ɼ他们的表现如年主营业务收入26亿美元ɼ目前在东欧ɺ中东和南何ɼ以及他们采取了怎样的全球化战略ɻ我们随后思非都建有工厂考了BCG100所面临的关键挑战ɼ以及他们是否有能力克服这些挑战ɻ本报告还第一次探讨了国家在其中所◊ 中粮集团有限公司ʢ中国ʣ是中国最大的油粮生产扮演的角色ɼ特别是中国的国有资产监督管理委员会和进出口商ɼ2006年实现主营业务收入179亿美元ʢ简称国资委lzʣ的作用ɻ◊ CSAVʢ智利ʣ是全球10大船运公司之一ɼ2006年主营业务收入38亿美元ɼ在巴西ɺ香港和乌拉圭设有他们是谁子公司◊ 中国船舶重工集团公司是中国最大的轮船和水上设在编辑本年度的BCG100榜单时ɼ我们采用了制作备制造商首份全球挑战者报告时所采用的系统性甄选流程ɼ2006年主营业务收入80亿美元ʢ参阅附录2008年BCG100的甄选方法lzʣɻ意料之中的是ɼ◊ 宾堡集团大部分2006榜单上的企业再次登上今年的榜单ʢ墨西哥ʣ是一家食品饮料公司ɼ2006年ɼ共计主营业务收入59亿美元83家ɼ在巴西ɺ墨西哥和美国市ɼ但今年有17家新挑战者取代了2006年榜单的17场生产和销售领先品牌的产品家公司ɻ从今年榜单上消失的那17家公司并不意味着他们不再是重要的全球挑战者ɻ相反ɼ他们之中的大部分◊ Inter RAO UES公司仍然是各自行业中强有力的竞争者ʢ俄罗斯ʣ是该国最大的电力进出口ɻ尽管如此ɼ当公司我们评估来自RDE国家的几千家全球性公司的相关成就ɼ2006年其64%ʢ亿美元ʣ的主营业务收入来自海外运营时ɼ发现今年榜单上17个新面孔有着毋庸置疑的上榜理由ɻ◊ JBS-Friboiʢ巴西ʣ是拉美的最大牛肉和猪肉加工企业虽然入选的标准主要是量化的指标ɼ2006年主营业务收入18亿美元ɼ随着该公司ɼ但我们也在其近期对美国的斯维福特公司(Swift & Company)中加入了一些特定的其它指标ɼ使最后的名单尽可能多收购的完成样化ɼ该公司2008年的营收将增至130亿ɻ在17个新入选的挑战者中ɼ5个来自拉美ɼ8个来美元自中国ʢ在那17家今年落选的2006年上榜企业中ɼ中国2008年BCG100新全球挑战者7
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2008年BCG100的甄选方法我们采用与2006年同样严格的甄选原则ɼ通过详细第一步ɼ要保证我们选择的只包含真正来自RDE的甄选流程产生了2008版BCG100榜单ɻ在2006年的报国家的公司ɼ而要剔除那些外商合资公司ɼ以及RDE告中ɼ我们研究了2004年的财务数据ʀ这一次我们有国家的跨国公司的子公司ɻ第二步ɼ我们追踪那些了2005和2006年会计年度数据的帮助ɻ首先ɼ我们选2006年收入至少达到10亿美元的公司ɼ我们认为这择出一组RDE国家ɼ从中找出挑战者公司ɻ我们先对30一门槛通常是推动真正的全球化战役所必须拥有的实个国家ɼ按GDP规模ɺ出口额以及外商直接投资额进行力ɻ我们也对这个标准进行了适当的灵活调整ʀ在我排序ɻ从这些排名中ɼ我们挑选出14个RDE国家ɿ阿根们的最终榜单上有四家公司没有达到10亿美元的门廷ɺ巴西ɺ智利ɺ中国ɺ埃及ɺ匈牙利ɺ印度ɺ印尼ɺ槛ɻ我们把他们包括进来是因为他们的主营业务收入马来西亚ɺ墨西哥ɺ波兰ɺ俄罗斯ɺ泰国和土耳其ɻ正在迅速接近这一水平ɼ而且我们认为参照其它一些标准ɼ他们也有资格进入这个榜单ɻ然后ɼ我们编辑了由超过3,000家来自这些国家的候选公司组成的原始主名单ɻ这一清单参照了各类本地第三步ɼ我们通过五个标准对通过上一轮甄选的公司的排名ɼ如印度领先的商业杂志Businessworld挑公司主要的全球化资质进行打分ɿ通过公司拥有和运选的印度500强公司ɼ以及巴西领先的商业杂志Exame营的子公司ɺ销售网络ɺ生产设施以及研发中心体现挑选的巴西500强企业ɻ在对这个庞大的候选名单进行出的公司国际运营覆盖面ʀ近五年进行的大型国际投评估后ɼ来自巴西ɺ中国ɺ东欧ɺ印度ɺ墨西哥和俄罗资ɼ包括并购ʀ公司在为其国际扩展筹集资金时ɼ获斯的BCG国际调研小组与来自亚洲ɺ欧洲ɺ拉美ɺ俄罗得资本的能力ɼ不论是通过自由现金流ɼ股票市场还斯和美国的BCG资深专家组成的评审组进行了严格的三是其它来源ʀ技术和知识产权组合的宽度和深度ʀ以步骤的甄选流程ɻ及其现有产品服务和价值定位的国际吸引力ɻ◊ 马可波罗ʢ巴西ʣ是全球第三大巴士ɺ货车的车体◊ 上海振华港机ʢ集团ʣ公司ʢ中国ʣ是领先的集装和组件生产商ɼ2006年主营业务收入亿美元ɼ箱起重机的国际生产商ɼ2006年主营业务收入21亿其中46%来自国外美元ɼ其中的84%的营收来自国际市场◊ MOL集团ʢ匈牙利ʣ是匈牙利炼油ɺ燃料零售以及◊ 中国机械工业集团公司ʢ中国ʣ是全球领先的机械承天然气运输行业的领导者ɼ2006年主营业务收入137亿包商之一ɼ 2006年51亿美元的主营业务收入一半来美元ɼ在12个国家设有子公司ɼ海外雇员达5,000人自境外市场◊ 玖龙纸业控股有限公司ʢ中国ʣ是中国最大的包装纸◊ 印度苏司兰能源公司ʢ印度ʣ是全球风能装机容量第板生产商ɼ也是全球最大的生产商之一ɼ2006年销五大的能源公司ɼ2006年主营业务收入18亿美元ɼ售增长64%ɼ实现主营业务收入10亿美元在中国ɺ欧洲ɺ印度和美国进行生产◊ PKN Orlenʢ波兰ʣ是中欧地区销售额最大的石油和◊ Tenarisʢ阿根廷ʣ是在全球运营的国际领先石油钢天然气公司ɼ2006年实现主营业务收入170亿美元ɼ管生产商ɼ2006年主营业务收入77亿美元ɼ其中其中46%来自境外80%来自海外2008年BCG100新全球挑战者9
◊ 伟易达集团ʢ中国ʣ是欧洲和美国教育视频游戏市公司的来源国ɻ2008年的榜单包括两个拉美国家ʢ阿根场的领导者ɼ他同时也是无线电话的创新企业ɼ廷和智利ʣ以及两个中欧国家ʢ匈牙利和波兰ʣɼ这些2006年实现主营业务收入12亿美元ɼ其中78%来自国家在2006年榜单上没有得到体现ɻ我们从这些国家中海外分别挑选出一家公司ɻ中国到目前为止仍是最主要来源国ɼ2008年BCG100中有41家来自中国ɻ印度和巴西分别以20家和13家紧随其后ɻ他们来自何处他们所代表的行业2008年入选BCG100的企业来自14个国家ɿ阿根廷ɺ巴西ɺ智利ɺ中国ɺ埃及ɺ匈牙利ɺ印度ɺ印尼ɺ马来西亚ɺ墨西哥ɺ波兰ɺ俄罗斯ɺ泰国和土耳其ʢ参阅附BCG100涵盖非常广泛的行业ɻ比如ɼ包括34家工业录五个国家的BCG100挑战者剪影品公司lzʣɻɼ17家资源开采企业ɼ9家石油公司ɼ14家耐用消费品公司以及14家食品饮料以及化妆品行业的公司ɻ剩亚洲是绝大部分入选公司的所在地ʢ66家ʣɼ随后余的21家挑战者代表的行业包括ɿ运输ɼ电信服务以及是拉美ʢ22家ʣɻ俄罗斯ɼ土耳其和埃及是另外10家IT服务和业务流程外包ʢ参阅图3ʣɻ五个国家的BCG100挑战者剪影中国ɻ中国是最大的挑战者企业来源国ʢ41家ʣɻ复合增长率为35%ɻ这13家公司2006年的平均运营利这些公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美润率为25%ɼ较2004年的26%有所下降ɻ2006年这些公元ɼ2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%ɻ司的国际销售额占总收入的30%ɼ高于2005年的28%ɻ2006年ɼ他们的平均运营利润率为14%ɼ较2004年的在13家公司中有8家是上市公司ɼ只有Petrobrãs一家是15%有所下降ɼ来自海外市场的收入占总收入的17%ɼ国有企业ɻ上市公司2002年1月到2007年6月的股东总较2005年的16%略升ɻ在这41家中国企业中ɼ34家是上回报率(TSR)年均复合增长率为%ɻ市公司ɼ包括国家持多数股权和完全控股的29家公司中的大部分ɻ墨西哥2002年1月到2007年6月上市公司的股东总ɻ墨西哥贡献了7家挑战者企业ɼ这些公回报率(TSR)年均复合增长率为%ɻ司2006年平均主营业务收入为95亿美元ɻ这些挑战者2004至2006年主营业务收入的年均复合增长率为29%ɻ印度ɻ印度是仅次于中国的第二大挑战者企业来同期他们的运营利润率保持稳定ɼ平均达到18% ɻ源国ɼ拥有20家挑战者公司ɻ这些公司2006年平均主2006年的海外市场的收入占总收入的56%ɼ较2005年营业务收入只有39亿美元ɼ但他们2004至2006年的年的51%有所提高ɻ有5家挑战者是上市公司ɼ3家为国均复合增长率却高达31%ɻ这些公司2006年平均运营有ɻ5家上市公司2002年1月到2007年6月的股东总回报利润率为16%ɼ较2004年的17%有所下降ɻ2006年的率(TSR)年均复合增长率为%ɻ海外市场的收入占总收入的47%ɼ高于2005年的40%ɻ榜单上的所有印度公司都是上市公司ɼ没有一家是国俄罗斯ɻ 俄罗斯今年上榜的6家公司2006年平均主有企业ɻ他们2002年1月到2007年6月的股东总回报率营业务收入表现强劲ɼ达到297亿美元ɼ收入的增长迅(TSR)年均复合增长率为%ɻ猛ʢ2004至2006的年均复合增长率为41%ʣɼ平均运营利润率高达24%ɻ这些出色的成果反映出自然资源公巴西ɻ巴西为我们的2008年BCG100榜单贡献了13司的主导地位ɼ以及在此期间石油价格的上涨ɻ这6家家挑战者企业ɻ这13家公司2006年的平均主营业务收公司2006年的国际业务收入占总收入的70%ɼ略低于入为98亿美元ʢ受到巴西石油公司Petrobrãs的业绩拉他们在2005年取得的71%的数字ɻ有3家公司是上市公动ɼ该公司2006年的主营业务收入为创纪录的720亿美司ɼ3家是国有的ɻ上市公司2002年1月到2007年6月的元ʣ并始终保持较快增长势头ʀ2004至2006年的年均股东总回报率(TSR)年均复合增长率为%ɻ10波士顿咨询公司
请注意虽然我们根据行业给公司贴上标签以便于分来源的愿望ɻ因此ɼ这类挑战者收入来源的全球化程度类ɼ而实际情况是有些公司是大型企业集团ɼ拥有多元远低于采购和投资模式的全球化ɼ他们要获取的是在全化的控股公司ɼ大大超出人们所认为其主要从事的行业球关键地域对资源的所有权ɻ范围ɻ科奇财团ʢ土耳其ʣ就是一例ɻ除了家电以外ɼ他还拥有其它行业的各种业务ɼ包括汽车ɺ能源ɺ金融和零售ɻ其它大型企业集团包括萨班哲控股公司ʢ也在他们如何进行全球化土耳其ʣɼVideocon Industriesʢ印度ʣ以及巴西工业集团ɻ在2006年的报告中ɼ我们发现了RDE挑战者在寻求扩张时所采用的6种全球化模式ɻ这些模式在今天仍旧被广泛采用ɻ我们把它们列举出来ɼ再加上今年BCG100的他们为什么要全球化例子作为佐证ɻ很明显ɼ公司通常不是非此即彼地采用这些战略ɼ而是把他们结合在一起ɻ此外ɼ这6种模式都推动他们走向世界的根本动力是对增长的渴望ɻ对是以低成本为基础的ɻBCG100中的绝大部分(90%)公司来说ɼ实现新的增长和获得更丰厚的利润是走出去的最主要动因ɻ这些公司意模式一ɿ将RDE品牌推向全球ɻ在BCG100挑战者中识到只在国内做大并不足以保证他们长期的生存发展能有29家企业主要采用该模式ɼ包括11家中国公司和7家印力ɻ要持续增长ɼ要获得与其它国际企业分庭抗礼的实度公司ɻ许多公司追求有机增长ɻ比如ɼ印度最大的两力ɼ他们就必须走出去ɻ除了增长以外ɼ许多BCG100的轮和三轮车出口企业巴贾吉汽车公司(Bajaj)ɻ这家公司公司还有其它走出国门的动力ɼ包括比如ɿ发展互补技2006年主营业务收入为22亿美元ɻ自2000年以来增长了能ɼ如研发专长ʀ获取无形资产ɼ如品牌ʀ以及尝试新131%ɻ他的成长全部归功于有机增长ɻ他在印度以外的9的商业模式ɻ个国家ʢ主要是发展中国家ʣɼ拥有主导性的市场地位ɻ对于10个主要不是因为增长需求而进行全球化的公另一个使自有品牌全球化的例子是巴西的化妆品公司来说ɼ其动力来自越来越紧迫的ɼ寻找长期自然资源司Naturaɻ在国内市场中他拥有强大的品牌地位ɼ该公2008年BCG100新全球挑战者11
司首先将其品牌扩展到其它的拉美国家ɼ现在他又在向模式六ɿ获取自然资源ɻBCG100中有10家采用这欧洲市场进军ɻ一模式的公司ɼ其中有五家来自中国ɻ这一现象反映出中国政府把保证资源ɼ特别是能源的获取作为重中之重模式二ɿ使RDE制造工程参与到全球创新中ɻ有20的战略ɻ典型的例子是中国五矿集团公司ɼ这是一家以家挑战者企业采用了这种模式ɻ例子包括巴西航空工业基础金属的生产及贸易为主营业务的中国公司ɻ该公司公司(Embraer)以及中国航空工业第一集团公司ɻ巴西是中国最大的金属生产商和海外贸易商ɼ同时也是最大航空工业公司2006年的主营业务收入为38亿美元ʢ其的钢铁和有色金属进口商ɻ虽然中国五矿集团公司得到中96%来自国际市场ʣʀ他是全球第三大商用飞机制造了政府大力的支持ɼ但他也通过全球贸易网络积累了深商ɼ仅次于波音和空中客车ɼ同时他在中国与中国航空厚的市场知识ɻ其2006年总收入为189亿美元ɻ另一个工业第二集团公司成立了合资公司ɻ巴西航空工业公司采用这一模式的中国公司是中国海洋石油总公司ɼ他是正在采用低成本劳动力和强大的研发能力相结合的发展中国最大的境外原油和天然气生产商ɼ其利润率高达模式ɻ中国航空工业第一集团公司2006年主营业务收入40%ɻ105亿美元ʢ较2000年增长420%ʣɼ是中国最大的防御机ɺ商用机ɺ导弹以及其它航空产品的生产商ɻ模式三ɿ寻求特定领域的全球领导地位ɻ有14家公司主要采用该模式ɼ其中的7家公司在中国ɻ比如ɼ比亚迪股份有限公司是中国最大的充电电池制造商ɼ在上市的挑战者公司中业绩突出ɼ2006年为投资者带来了148%的股东总回报率ɻ比亚迪采用劳动密集型战略与采用资本密集型模式的日本竞争者在电池市场上展开白刃战ɻ2003年比亚迪通过并购Tsinchuan 汽车公司进入汽车行业ɻ模式四ɿ将RDE自然资源储备货币化ɻ分布在不同行业的17家挑战者企业主要采用这一模式ɻ他们中的大多数通过并购进行全球扩张ɻ比如ɼ印度铝工业公司(Hindalco)是印度一家大型的金属公司ɼ他也是亚洲最大的综合成品铝生产商ɻ该公司2006年主营业务收入达到41亿美元ɼ其中约三分之一来自国外ɻ虽然印度铝工业公司曾经通过传统的有机增长方式获得增长ɼ但近来他采取了一系列并购措施ɼ包括2001年收购加拿大铝业集团旗下INDAL位于印度的设备ɼ2003年收购澳大利亚的两个铜矿以及2007年初以60亿美元收购加拿大的Novelisɼ这项并购预计将使该公司的主营业务收入劲升至100亿美元ɻ模式五ɿ把新业务模式推广到多个市场ɻ有10家挑战者企业主要采用这种模式ɼ其中9家正在推动并购战略ɻ例如墨西哥挑战者ɼ该国移动运营商America Movilɼ2006年主营业务收入213亿美元ɼ他在美洲拥有能呼风唤雨的地位ɼ包括美国28%的预付费无线市场份额ɻ该公司有效地在新市场进行推广其业务ɼ同时在各市场进行本地化运营ɼ比如ɼ他在不同地区采用不同的品牌和市场营销战略ɼ但一个共同的元素始终贯穿其中ɼ即ɿ大力强调成本控制ɻ有意思的是ɼ他的一个大股东ʢ拥有30%股权ʣCarlos Slim Heluɼ现在是全球最富有的人之一ɻ12波士顿咨询公司
BCG100的表现CG100挑战者不仅是100个是有意义的ɼ成长虽然总收入增加了ɼ但BCG100的总体利润率较快速的ɼ来自边远国家的公司ɻ做为一个群2004年下降了一个百分点ʢ2004年接近19%ʣɻ不过体ɼ这些公司形成了一股令人敬畏的经济力标普500ɼ日经以及DAX成分股同期内下降了两个百分B量ɻ近年来ɼ他们为投资者带来了丰厚的回点ɻ报ɼ同时还实现了巨额的收入和利润ɻ凭借这些利润ɼ他们购买了越来越多的商品和服务ɼ在研发方面投入更多ɼ并在全球范围内进行收购ɻ巨大的采购力BCG100的采购力非常巨大ɼ并且还在增长ɼ这突卓越的价值创造出显示了这些公司作为客户的重要潜力ɻ我们估计ʢ在2006年数据的基础上ʣɼ他们2007年的总采购量将达到BCG100股东价值创造的表现真正是极其出色的ɻ我5,000亿美元ɿ310亿至3,300亿美元的原材料和能源ɼ们榜单上的75家上市公司中有64家公司在从2002年1月到800亿至1,000亿美元的零组件ɼ以及650亿至800亿美元2007年6月的五年半时间里ɼ平均股东总回报为418%ɻ这的服务ɻ2002至2006年BCG100的采购总价值年均复合一表现远远优于同期MSCI 新兴市场指数221%的总回报ɼ增长率为29%ɻ以及标普500指数47%的回报ɻ截至2007年6月ɼ这64家公司的总市值为9,540亿美元ɼ接近万亿规模ʢ参阅图4ʣɻ上升的研发投入快速的收入增长BCG100的研发支出总体仍偏低ɻ然而ɼ单单是数字不能说明全部问题ɻ100万美元在RDE国家可以买到比发全球挑战者的主营业务收入增长速度在加快ɻ从2004达国家多得多的研发时间ɻ此外ɼ获得来自RDE国家的到2006年ɼ2008年BCG100总收入的年均复合增长率为公司准确的研发数据很困难ɻ我们榜单中提供了研发支29%ɼ接近标普500和财富500强公司所实现的增长率的三出数据的48家公司ɼ在2004至2006年期间的研发投资增倍ʢ参阅图5ʣɻ这样不同凡响的增长的结果使BCG100的加了近16%ɻ公司2006年的总收入达到了万亿美元ɻ令人印象更为深刻的ɼ同时可能也令捍卫本土市场的经理人担心的是这一众多挑战者企业表现出很强的研发能力ɻ石油化工群体的国际收入增长速度更快ɼ在2005年至2006年期间实企业Braskemʢ巴西ʣ宣称正在进行130多个创新项目ɼ现了37%的年均复合增长率ɻ最终ɼ2006年BCG100在境外潜在价值高达亿美元ɻ化妆品公司Naturaʢ巴西ʣ在实现了34%的主营业务收入ɼ高于2004年的32%ɻ拉美设有最先进的化妆品研发中心ɼ2003年该公司每三天就向市场投放一种新产品ɻ卡车制造商中国重汽集团有效的利润有限公司(CNHTC)一直在研发上重金投入ɼ持有463项专利ɻ电信设备公司中国华为技术有限公司把年收入的2006年BCG100实现了17%的运营利润率近10%用于研发ɼ高于标ɼ持有1400项专利ɻ土耳其的企业集团普500平均14%的水平公司科奇财团聘用450名研发人员ɼ更远高于日经指数的8%和德国ɼ其申请的专利占土耳DAX指数的7%其自1997以来全部专利申请的10%ʢ参阅图6ʣɻɻ2008年BCG100新全球挑战者13
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平ɻ然而ɼ这一比率在BCG100中不同来源国之间的差别积极的并购活动极大ɻ来自中国和印度的公司的并购更侧重于在发达市场上进行并购交易ɼ而其余RDE国家的公司更重视在其BCG100在2006年差不多完成了72项境外并购交它RDE国家的并购ʢ参阅图9ʣɻ易ɻ这一数字与他们在2005年完成的交易数量接近ɼ但远远高于2000年ɼ2000年这些公司只签订了21个境外并购协议ɻ2001至2006年ɼ并购数量的年均复合增长率为28%ʢ参阅图7ʣɻBCG100的平均交易规模也在增长ɼ从2001年的亿美元增长到2006年的亿美元ɻ这一变化部分表明超大规模交易的数量在增加ɿ2006年10亿美元以上的交易有7个ɼ而在2005年只有3个ʢ参阅图8ʣɻ进行更多和更大规模并购的趋势出现在各个地区ɻ比如ɼ巴西的采矿公司淡水河谷(CVRD)在2006年下半年以约178亿美元的价格收购加拿大Inco公司ɼ这是拉美公司完成的最大一起并购交易ɻ几个月后ɼ2007年2月ɼ印度塔塔钢铁公司以约120亿美元的价格收购了英荷哥鲁氏钢铁公司ɼ并因此创下了印度历史上最大境外并购交易纪录ɻ2006年印度公司海外并购总额达到224亿美元ɻ并非所有的目标公司都在发达国家市场ɻ实际上ɼ近7年来ɼ新兴市场上的并购交易量与在成熟市场一直持2008年BCG100新全球挑战者15
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衡量BCG100的全球竞争力CG100在许多方面的表现都是令人惊叹的ɻ制造商ɻ在资源开采行业ɼ巴西的淡水河谷公司(CVRD)但是ɼ再往前看的话ɼ就要考虑这些企业未是全球最大的铁矿石出口商ɻ在耐用消费品行业ɼ中国来将要面临哪些挑战的广东格兰仕集团有限公司生产了超过全世界销售量一ɼ以及他们将使用怎样的战略和战术应对这些挑战半的微波炉Bɻ他们面临着一ɼ中国的比亚迪股份有限公司(BYD)是全世些共性的问题界最大的镍镉电池制造商ɻ本章我们将从6个方面阐述这ɻ在食品行业ɼ印度尼西亚的个问题印多福公司(Indofood)是全球最大的方便面和面粉制造ɿ商ɻ◊ 成本竞争制造并不是企业追求低成本战略的唯一领域ɻ一批来自印度的挑战者◊ 超越基于成本的竞争ʢ如Infosysɼ萨蒂扬ɼ TCS和维布洛ʣ正利用IT和业务流程外包上的低成本和规模向全球财富500强客户提供可靠的服务◊ 赢得并购之战ɼ并与发达市场的老牌对手展开竞争ɻ虽然低成本仍然是竞争优势的有力来源◊ɼ一些因素 解决人才短缺却阻碍了其效果的发挥ɻ首先ɼRDE的低成本对于在这些RDE国家建立运营机构的外国企业也同样适用ɻ多年◊ 真正全球范围运作以来ɼ西方和日本的大型企业已经将其生产和采购转移到像中国这样的低成本国家ɻ结果在2006年ɼ中国58%◊ 管理风险的对外贸易都是由这些非中国本地的企业创造的ɻ为了保持明显的成本优势ɼ挑战者一定要建立并且保持劳动我们随后再看看BCG100在全球化整体进程中所处的成本以外的其它成本差异ɻ位置ɼ同时将对国家在BCG100目前的竞争地位和未来的发展前景中所扮演的角色ɼ提出我们的洞察ɻ除此之外ɼ现代产品和服务中知识产权的重要性已经大大降低了生产成本本身的相对重要性ɻ没有一系列成本竞争知识产权的企业除了要支付专利费之外ɼ还要支付随后的专利收益ɻ比如ɼ中国的电视制造商ɼ在液晶电视的许多来自RDE国家的企业将其业务建立在低成本的生产上正日益失去他们的成本优势ɼ因为专利技术仍牢基础之上ɼ而且这成为了他们取得成功的一项根本因牢握在日本和韩国的竞争对手手中ɻ中国的通信设备制素ɻ对于低成本方法的娴熟运用使得挑战者可以在数量造商在无法获得第三代移动通信技术(3G)的情况下ɼ仅上取胜ɼ并因此得益于规模效益ɼ进一步增强他们的成靠低生产成本是无法有竞争力的ɻ本优势ɻ这就是许多挑战者企业主导全球市场同质化的方法ɻ这样的例子存在于各个行业和地区ɻ在工业品行此外ɼ客户需求变得越来越复杂ɼ这也进一步提高业ɼ中国国际海洋集装箱集团(CIMC)自1996年以来ɼ在了新技术的重要性ɻ低成本本身已经不能提供可持续的生产规模上排名全球海运集装箱市场第一ɻ中国德昌电竞争优势ɼ因为在一些行业ɼ产品的设计ɺ性能和品牌机是全球最大也是盈利最多的微型电机制造商ɻ印度信已经成为购买力不断上升ɺ口味和需求不断变化的客户诚集团要考虑的关键因素(Reliance Group)是全球最大的聚脂纤维和纺纱ɻ2008年BCG100新全球挑战者17
最终ɼ随着来自RDE国家的企业在发达国家市场建和有机增长ɼ通过四项品牌战略进行品牌建设ʢ参阅图立起越来越多的运营机构ɼ他们将面对更高的运营成10ʣɻ本ɼ并将影响到其先前专注于成本的定位ɻ比如ɼ一些在欧洲设立了地区销售和客服中心的中国公司惊讶地发收购其它RDE国家已有本土品牌ɻ对于希望快速进现随之增加的人力成本是如此之高ɻ同样的ɼ来自RDE入已有成熟品牌控制的外国市场并且不愿意自己亲手国家的公司在发达国家市场从事生产或物流活动的时候去建立品牌的挑战者来说ɼ这种方式更容易得到他们会发现ɼ这些投资在带来预计收益的同时也伴随着未预的偏爱ɻ为了快速实现全球化ɼ他们收购其它RDE国计到的新成本ɻ家已有本土品牌ɻ比如ɼ墨西哥的领先的食品制造商宾堡集团(Bimbo)在其国内和国外收购了一系列的强大品牌ʢ包括巴西的Plus Vitaʣɻ该公司十分擅长通过超越基于成本的竞争市场营销ɺ销售和产品延伸来实现这些品牌的增长ɻBCG100正开始超越基于成本的竞争ɼ他们投资于研收购发达国家已有本土品牌ɻ其它一些挑战者着发和品牌ɼ同时试图保持其成本优势ɻ许多挑战者在低眼于收购发达国家已有的本土品牌ɻ比如ɼ巴西年端市场积累经验后ɼ现在正希望开发或者获得进入中端营收16亿美元的纺织公司Coteminas收购了美国品牌和高端市场的能力ɻ他们通过收购与合作ɼ以及投入更Springsɼ并创造了Springs Global品牌ɻCoteminas利多的资源来实现这个目标ɼ进入细分市场ɻ用了Springs在美国的高品牌认知度ɼ在美国销售家纺产品ɻ投资于研发ɻ持续投资于研发对于任何希望与其竞争对手实现差异化的企业来说都是很关键的ɻBCG100ɼ总收购已有的全球品牌ɻ印度的塔塔茶叶公司(Tata 体上来说ɼ刚刚开始走上持续开展研发的道路ɻ比如ɼ他Tea)在2000年收购了英国具有全球认知度的古老品牌们之中仅有少数几家披露了其研发费用的详细信息ɻ不确Tetleyɻ自1995年开始ɼ塔塔就开始寻找收购Tetley定的证据显示ɼ他们研发投资的总额虽然有所增长ɼ但仍的机会ɼ认为该品牌的高知名度将带来巨大的价值ɻ然处于较低的水平ɻ有证据表明ɼBCG100中的许多企业塔塔同时也明白ɼ即使塔塔在印度茶行业中排名第认为其传统的基于成本的战略仍然在创造增长的机会ɻ一ɼ要想将塔塔茶叶品牌发展到同样的国际认知度需要面对的挑战仍然很大ɻ公司现在的战略是在发达国但是ɼ一些BCG100企业清楚地表明他们对创新在家市场推广Tetley品牌ɼ在新兴市场推广塔塔茶叶品其增长中的作用持认可态度ɼ并且他们正在投资其中ɻ牌ɻ其中一个例子就是阿根廷管道制造商Tenarisɻ他在全球建立了研发网络ɼ 5个研发中心分别位于阿根廷ɺ意大将本土品牌国际化ɻ在来自RDE国家雄心勃勃的挑利ɺ日本ɺ墨西哥和美国ɻ每个中心专注于一种类型的战者的品牌开发战略中ɼ品牌营销被放在了增长战略的产品或技术ɻ所有中心加起来一共有超过200名研究员ɼ核心地位ɼ他们还试图将本土品牌打造成世界级的全球其中半数以上拥有博士或者硕士学位ɻ这些努力使得公品牌ɻ我们先前提到了巴西的化妆品牌Naturaɼ他就是司可以生产更多高端产品ɻ挑战者试图将其品牌全球化的例子ɻ另一个例子是中国港口吊机制造商上海振华港机另一个使用了品牌开发战略的企业是墨西哥饮料生ʢ集团ʣ公司(ZPMC)ɻ作为该行业的全球领导者ɼ该公产商莫德洛公司(Grupo Modelo)ɼ其2006年52亿美元销司占有全球市场54%的份额ɻ起初ɼ他以低成本进入市售总额中有29%是来自于海外市场ɻ在莫德洛公司销售场ɼ现在ɼ他能够为顾客带来额外的附加值ɻ振华港机的5个品牌中ɼ最著名的就是科罗娜(Corona)ɼ他已经成能够设计和生产一系列的起重机ɼ并用18艘自有船只为为北美领先的进口啤酒品牌ɻ巴西食品公司Sadia肉联公客户提供产品配送服务ɻ除了以合理的价格保证客户满司在中东成功得建立起了自己的品牌ɼSadia如今已经成意度之外ɼ公司正在抓紧开发新产品并在现有产品中加为了家喻户晓的全系列食品品牌ɻ大创新ɻ振华港机的研发部门有800名工程师ɼ公司还与中国多所大学和科研机构建立了合作最佳RDE挑战者的品牌营销能力不仅体现在消费品ɻ和服务行业ɻ比如ɼ墨西哥水泥集团(Cemex)是世界最发展品牌和品牌建设能力大的建材企业之一ɻ挑战者现在开始意识到ɼ他已经在其所处的建筑业领域建立品牌的重要性起了自己的领先品牌ɻ我们发现他们以两个基本方向ʵ收购ɻ18波士顿咨询公司
控制ɺ技术ɺ客户ɺ分销渠道和市场专家ɻ淡水河谷赢得并购之战(CVRD)在收购了Inco矿业公司之后ɼ不仅控制了世界上最大的镍储量ɼ而且获得了一个拥有好产品ɼ一系列面挑战者企业越来越多地参与到全球并购之中ɼ他们向未来的镍产品ɼ全球镍技术专家ɼ一批高质量员工和正在追寻以下几个目标ɻ一个强大品牌的企业ɻ寻找增长机会ɻ就像大多数寻求并购的企业一样ɼ挑拓展运营技能ɻ挑战者企业也希望通过对其它企业战者企业参与并购活动的目的是增长ɻ通常ɼ他们的目标的收购ɼ使其获益于自己专业技术ɻ比如ɼ在2007年不是简单地通过并购成为规模更大的企业ɼ而是成为全球初ɼ网络运营商中国移动完成了其第一个成功的国际并主要的竞争者ɻ比如墨西哥水泥集团(Cemex)ɼ在2005年购ɼ以亿美元收购了巴基斯坦运营商Paktel 89%的股以58亿美元收购了英国RMC公司ɼ并于2007年以142亿美份ɻ中国移动试图利用自己在中国的技术经验增强Paktel元收购了澳大利亚Rinker公司ɼ从而增强了他在全球竞争的竞争力ɻ埃及欧拉斯康电信公司(Orascom)在全球新兴中的地位ɼ并且巩固了其作为全球最大预拌混凝土生产商市场收购运营商以建立自己业务ɼ他收购的公司遍布阿的地位ɻ同样的ɼ印度铝工业公司(Hindalco)对铝制造商尔及利亚ɺ巴基斯坦和津巴布韦ɻ2005年ɼ他以140亿美Novelis的收购帮助他成为世界最大的铜铝制造商和世界5元的价格收购了意大利电信服务商Windɼ并随后立即派大铝业公司之一ɻ驻自己的管理团队帮助提升其业务增长ɻ收购缺失的部分ɻ挑战者在看待收购目标的时候与在更大生产规模的基础上充分发挥低成本生产的优发达市场企业的观点不一样ɻ西方或者日本的企业管理势ɻ充分发挥低成本生产的优势是挑战者企业开展的很者看到的也许是高成本的企业正在失去市场份额ɼ以及多并购交易的一大激励因素ɻ比如来自RDE国家的挑战如何继续在一个不断没落的本国产业中运营ɼ而挑战者在收购了发达国家的企业之后者企业的管理人员看到的是公司正需要或者要获得的ɼ会将并购企业的生产活动转移到自己国内更为便宜的生产基地去资产ɻ中国国际ɻ这些资产可能包括品牌ɺ声誉ɺ对自然资源的2008年BCG100新全球挑战者19
海洋集装箱集团(CIMC)就是该战略的大师ɼ他分拆并向另一方面ɼ虽然RDE国家有大量无技术或者略懂技中国运送发达国家的整条生产线术的劳动力ɻ除此之外ɼ收购公司ɼ但是具有本国和发达国家市场知识ɺ经验有时也会选择将自己的新资产保留在现有地点和语言能力的员工仍然存在大量短缺ɼ并通过ɻ所以ɼ虽然来自使用自己低成本的采购源来降低采购成本RDE国家的企业在初级职位上无需担忧ɻɼ但在更高层次的职位上就面临严重的人才匮乏问题ɻ根本就没有足够最成功的收购可以同时实现数个上述目标数量的受过训练的技术工人和经验丰富的经理人能帮助ɻ比如ɼ在收购了德国的REpower系统公司之后公司实现增长雄心ɼ印度苏司兰能ɻ源公司(Suzlon)获得了离岸涡轮电机的关键技术ɼ这使得他可以参与高附加值领域竞争并在欧洲市场获得强大的BCG100正在通过使自己成为应聘者的择业之选ɼ来一席之地解决人才问题ɻSuzlon同时也通过为REpower提供自产的全ɻ企业在市场上的成功提升了其在潜在应聘球最低成本的部件充分发挥其低成本生产的优势者心目中的地位ɻ在此ɼ而他们在全球范围内的扩张则为雄心勃之前勃的毕业生提供了迈向国际职业生涯的道路和在全球范围ɼ这些部件占到了REpower所组装的涡轮机80%的成本内学习的机会ɻ这次收购之后ɼSuzlon试图继续增加他的市场份ɻ在过去ɼ跨国公司的本地机构成为RDE国额家毕业生就业的首选是很寻常的事情ɺ地域覆盖和产品类型ɼ同时通过增加产量进一步降ɻ但在今天ɼ越来越低成本多的毕业生更愿意加入本土公司ɻɼ因为那里提供了更好的工作环境ɻBCG100中的4家印度挑战者也登上了翰威特面对并购障碍(Hewitt)评选的有25家企业入选的2007印度最佳雇主名ɻ完成跨境并购难度重重ɻ2004年ɼ中lz国国有企业五矿集团计划收购加拿大铜镍公司Noranda单ɼɻ值得注意的是ɼ排名第一的是金属公司印度铝工业公但因遭到加拿大媒体的广泛批评导致收购失败司(Hindalco)的母公司Aditya Birlaɻ2005年ɼɼ第二名是萨蒂扬电脑美国国会强烈反对中海油对优尼科的竞购服务公司(Satyam)ɻɻ并购后整合所面临的挑战也是巨大的从本土的人才观看ɻ中国消费电子ɼ加入一家国内企业ɼ一个明确制造商TCL集团股份有限公司已深深感受到了这一点的吸引力就是存在升到高层的潜在可能ɻ2004ɻ本地雇员不用年像在跨国公司本地机构工作的员工那样担心不能进入最ɼ为了将其运营范围扩大到全球ɼ他收购了法国电子公司汤姆逊(Thomson)的电视资产高管理层ɼ包括了汤姆逊和RCA品牌ɻ在跨国公司的本地机构ɼ最高管理层的职位的使用权往往是为外国人准备ɻ6个月之后ɼTCL和阿尔卡特(Alcatel)建立了另一ɼ又或者轮岗到海外总部的可能性家合资公司很小ɻ两项投资都遇到明显阻力ɻɻ来自RDE国家的挑战者也利用了潜在应聘者的爱国情结ɻ许多这样的公司已经开发出复杂的内部系统来但我们也看到一些来自RDE国家的挑战者已经掌握鼓励培训和继续教育ɻ比如阿根廷Tenaris集团建立了自了并购后整合的技巧己的公司大学ɻ墨西哥水泥集团(Cemex)在世界ɻ公司表示ɼ平均每个白领每年要花掉6550个国家运营个工作小时在课堂学习或者进行线上学习ɼ拥有67,000雇员ɼ通过一系列的收购ɼɻ已经成为该行业的领袖ɻCemex擅长运用Cemex方法lz整合其收购的业务ɻCemex方法是一个全球的能力平lz真正全球范围运作台ɼ覆盖了业务的各个方面ɻCemex的成功也有赖于其国际化的经理人团队ɼ他们擅长执行业务并保证公司和到底什么是真正的全球企业ʁ这个问题可以激起激烈目标公司顺利的进行并购后整合ɻ的讨论ɻ在我们看来ɼ合理评价一个组织全球化程度的方法就是评估其销售的地域分布ɺ其生产和供应基地的地理解决人才短缺跨度以及其最高管理层的国际化程度ɻ从这三个方面来看ɼ一些BCG100的企业已经比与其竞争的发达市场的企来自RDE国家的挑战者都得益于一个共同的优势业更加全球化ɿɼ虽然后者常常被认为是跨国公司lzɻ低成本的劳动力ɻ发达国家ʢ如德国ɺ美国ʣ和拥有大量无技术劳动力的国家ʢ如中国ʣ间的工资差距是巨大销售的地域分布ɻ亚洲ɺ欧洲和北美各自占到了全的球汽车零部件需求的三分之一ɻ一名德国汽车工人每小时的收入可以达到50美元ɻ印度汽车零部件制造商巴拉特铸造公司(Bharat)ʢ包含福利ʣɼ而中国同类工人每小时的工资只有2美元ɼ有45%的销量在亚洲ɼ剩下的左右55%分散于北美和欧洲ɻ一名德国汽车工人每小时的收入是一名受过大学ɼ这就比其领先的西方竞争对手教育的上海白领一天的收入的销售地域分布更加全球化ɻɻ20波士顿咨询公司
生产和供应基地的地理跨度ɻ一些BCG100的企业已是通过有机增长还是收购ɼ都会有更多的控制变量和更经真正建立起了全球的运营ɻ虽然阿根廷Tenaris集团拥多出错的可能ɻ最近中国出口产品的健康和质量危机就有的钢铁厂都集中在拉美国家ɼ但是公司的生产设备遍突出了这一日益上升的困境ɻ布全球ɻ他在4个拉美国家和加拿大ɺ意大利ɺ日本和罗马尼亚都有生产基地ɻ他也收购了几家美国锻造产品工我们已经走到那一步了吗ʁ厂ɻ这一全球触角并不仅限于生产领域ɼTenaris在本国BCG100的全球化之路以及意大利ɺ日本ɺ墨西哥和美国都有研发中心ɻ最高管理层的国际化程度ɻ在许多跨国公司ɼ最高管所有的BCG100企业都希望在全球舞台上成功运营ɻ理层基本上全部是来自于公司母国或本地区的人员ɻ来自为了说明BCG100全球化不同的阶段ɼ我们将这些企业分RDE国家的挑战者ɼ随着全球扩张和并购的步伐加快ɼ他为三类ɿ全球化的新进者ɼ高速全球化的企业和业已有们的组成正变得更加国际化ɻ苏司兰能源公司(Suzlon)是成的全球化企业ɻ世界上第五大的风力涡轮机制造商ɼ这是印度的企业ɻ伴随着一系列的收购ɼ他的董事会组成现在开始包括来自澳全球化的新进者ɻ这些企业ʢ一共33家ʣ还是全大利亚ɺ丹麦ɺ德国ɺ荷兰和北美的管理人员ɻ球化道路上的新人ɻ这并不是说这些企业比先前进行全球化的企业规模更小ɼ这些企业的平均营收(152亿美元)并不比全球化程度最高的挑战者的平均营收(182亿管理风险美元)少多少ɻ全球化的新进者包括了来自多个领域和国家的企业ɼ比如印度制药企业西普拉(Cipla)ɼ其产全球运作涉及一系列的重大风险ɼBCG100需要在扩品广销150多个国家ʀ拉美最大的饮料制造商Fesmaʀ张海外新市场的时候小心前行ɻ这些风险包括了货币波土耳其工业和金融巨头萨班哲控股公司(Sabanci)ɼ以动ɼ能源和原材料的价格上涨ɼ贸易关税和配额ɼ以及及来自俄罗斯的国际领先钢材制造商谢韦尔钢铁公司日益增加的复杂度ɻ(Severstal)ɻ货币波动ɻ这对于试图通过出口增加业务量的挑战高速全球化的企业ɻ大多数的BCG100(59家)都属者来说是极具破坏性的ɻ2005年和2006年巴西里拉相对于此类ɻ他们都在快速扩张其全球运营ɻ比如ɼ土耳于美元的升值打击了很多巴西挑战者ɼ包括Braskemɺ其消费电子公司范思泰尔集团(Vestel)的国际营收从Coteminasɺ巴西航空工业公司(Embraer)ɺPerdigão和巴2004年的占总收入的32%上升到2006年的75%ɻ印度西Sadia肉联公司ɻ尽管如此ɼ这些公司仍然表现强劲ɻ的挑战者印度铝工业公司(Hindalco)ɺSuzlon和塔塔钢铁公司(Tata Steel)代表了大多数挑战者正在成长的能源和原材料的价格上涨ɻ石油ɺ铁矿ɺ煤和其它速度ɻ这三家公司都十分突然出现在世界舞台上ɼ并原材料的价格上涨对于来自RDE国家的企业破坏尤其严成为其各自领域的强劲挑战者ɻ高市盈率使得他们可重ɼ因为其中许多企业的战略在一定程度上依赖于这些以轻易获得资本ɼ他们利用这些资本进行收购ɼ进一商品的低成本ɻ除此之外ɼ这些公司还不能将成本增加步增加其规模和价值ɻ转嫁到他们的客户身上ɼ因此他们的利润空间被进一步挤压ɻ比如ɼ亚洲整体出口价格的上涨幅度自2002年以业已有成的全球化企业ɻBCG100中的8家企业已经来一直低于能源和原材料的价格涨幅ɻ真正实现了全球化ɼ其中5家是通过兼并发展其业务的ɻ虽然位于不同的国家ɼ这些公司绝大多数的营收都是来自贸易关税和配额ɻ这可以消除RDE挑战者享受的任于海外市场ɻ这其中包括了我们已经提到的5家公司ʵ何成本优势ɼ或者更糟糕一点ɼ能够将企业完全拒之于墨西哥水泥集团(Cemex)ɼCIMCɼCoteminasɼ科奇财某个市场之外ɻ比如ɼ2006年欧盟和美国的出口配额制团(Koç)ɼ和TCLɼ以及其它的三家公司ʵGerdau钢铁度对中国的纺织品和服装出口企业以及巴西的食品出口ʢ巴西ʣɼ这家小型钢铁厂2006年营收达到了114亿美企业打击沉重ɻ挑战者将发现自己陷入了贸易战之中ɼ元ɼ其中63%来自海外ʀ俄罗斯石油巨头卢科尔石油公司并最终在随后的数年中持续面临此类压力ɻ(Lukoil)ɼ其2006年营收达到676亿美元ɼ其中84%来自海外ʀ以及泰国联合速冻食品公司(Thai Union)ɼ作为世界日益增加的复杂度ɻ运营一个不断增长并走向全球第二大的吞拿鱼罐头制造商和出口商ɼ该公司2006年的营的业务ɼ复杂性是与生俱来的ɻ随着企业的扩张ɼ不论收达到了17亿美元ɼ其中90%来自海外ɻ2008年BCG100新全球挑战者21
环境创造者和基础设施提供者ɻ国家能够对RDE挑国家扮演的角色战者建立其发展和工作的环境产生巨大影响ɼ从而对其成本因素和整体竞争力产生影响ɻ国家也提供挑战者企如果不考虑RDE挑战者国家政府角色的话ɼ对于业进入目标市场所需的基础设施以及教育和培训项目ɼRDE挑战者的讨论是不完整的ɻ在本土公司的发展和为公司提供成为公司员工所需的受教育人群ɻ通过紧密全球化过程中ɼ政府在不同程度上扮演着不同的角色ɻ控制ɺ分配决策和定价ɼ国家可以对能源和原材料成本常见的角色包括了积极投资者ɼ环境创造者和基础设施进行补贴ɼ并对业务成本产生直接影响ɻ保证企业能够提供者ɼ出口推动者ɼ低成本融资人和研发与技术提供得到足够的原材料供应ɼ就像中国政府现在所做的这者ɻ样ɻ积极投资者ɻRDE国家存在不同程度的企业国有现出口推动者ɻ国家可以通过多种方式推动出口ɿ内象ɻ在中国这是更为常见的ɼ中国政府机构之一ʵ中国部ɼ通过出口退税ʀ外部ɼ通过经济和政治政策ɻ比国有资产监督管理委员会ʢ简称国资委lzʣ管理着我们榜如ɼ中国在非洲的经济外交带来了2001年以来对非贸易单上41家中国公司中的16家ʢ参阅图11和附录国资委lɿ的四倍增长ɼ2006年中非贸易额达到了550亿美元ɻ这中国的超级股东zʣɻ国资委积极参与这些公司的管理反领域的快速增长在很大程度上有赖于中国政府采用的有映了中国政府对于他们成功和影响力的浓厚兴趣ɻ这些大条件贷款型国有企业的CEO与政府部门的副部长在行政级别上是平ɻ级的ɻ国资委积极培养行业内的几家冠军企业ɼ认为这对于国家具有战略意义在其它情况下ʢ比如石油ʣ或者具有其它方面的重ɼ出口推动可以看作是在牵线搭桥ɻ要性2007年5月ʢ比如汽车ʣɻ国资委也积极鼓励自己管辖范围的其ɼ印度联合工商会(Assocham)和中国贸易促它一些企业进行全球化扩张并且帮助他们获得资本ɺ管理进会ʢ简称贸促会lzʣ签署了一系列理解备忘录ɼ这其人才ɺ外交支持和其它资源上的支持ɻ中涉及中印企业之间价值50亿美元的投资ɻ最终ɼ中兴22波士顿咨询公司
国资委ɿ中国的超级股东中国国有资产监督管理委员会ʢ简称l国资委zʣ是国资委认为自己的主要目标是对国有资产进行保世界上最大的控股股东ɻ他管理着155家中国企业ɼ 这值增值ɻ为了实现这一目标ɼ他推动自己所管理的企些公司2006年的营收总额达到了万亿美元ɼ总资业进行一系列的改革ɻ在兼并重组发生活跃的行业ɼ产达到了万亿美元ɻ国资委管理的企业分布于多个国资委会亲自参与其中ɻ行业ʵ从能源到汽车ɼ但是不包括中国的银行或金融服务公司ɼ这些公司由其它政府机构管理ɻ在其控关注行业整合是有重要历史背景的ɻ之前中国许股范围内包括了许多中国最大的公司ɼ比如中国航空多由国家主导的行业都很分散ɻ多家附属于政府的公工业第一集团公司ɺ中国移动通信集团公司ɺ中国石司在30多个省市运作ɺ由十几家不同的政府部门管油化工集团公司ɺ中国石油天然气集团公司和上海宝理ɼ造成其运营不能形成规模ɼ投资也未经过严格的钢集团公司ɻ其中8家公司位列全球财富500强之中ɻ业务审查流程ɻ为了解决这个问题ɼ国资委接手了许国资委通过对其母公司的所有权ɼ也间接控制了许多多先前属于不同部委和省市的企业资产ɻ他认为大多上市子公司ɻ比如ɼ中国石油化工股份有限公司在深数行业在拥有更少更大公司的情况下ɼ会发展地更圳和香港证券交易拥有13家上市子公司ɻ好ɼ他使用重组的方式将这些企业的数量从2003年的196家减少到2007年中期的155家ɼ并计划是到2010年国资委成立于2003年ɼ接手先前归属其它部委的将这个数字减少到100家以下ɻ国有企业ɻ国资委直接向中华人民共和国最高行政机构国务院汇报ɻ国资委主席李荣融和其管理团队ɼ虽在日常运营中ɼ国资委通过多种方式给予一定的然在全球商业媒体中曝光甚少ɼ却对价值上万亿美元影响ɻ在人力资源事宜上ɼ他扮演重要角色ɼ包括对的国有企业拥有巨大的影响力ɻ最高管理层的任命和培训ɻ其管理学院每年培训超过通讯印度公司ʢBCG100之一中国中兴通讯股份有限公司物ɼ并授权私人企业使用ɻ该机构有超过2,000名研究人的全资子公司ʣ和Spice通信共同在中国的新兴城市深圳员ɼ自1973年成立之后ɼ已经开发出9,000多项技术ɻ建立了电信设备生产厂ɻ另一个BCG100挑战者ɼ印度的ITA是一家以航空工程专业为主的政府大学ɻ在巴西航Videocon Industries公司ɼ也同意在深圳投资15亿美元空部队的支持下ɼ他成为了巴西顶尖的工程院校之一ɼ建立一个LCD生产厂ɻ为巴西航空工业公司(Embraer)这样的企业提供高质量的毕业生ɻ低成本融资人ɻ国家能通过国有银行或开发机构为其认为重要的公司和项目提供资金ɻ比如ɼ巴西开发银行为一系列项目提供了支持ʵ从教育和卫生项目到大型基础建设项目和出口融资ɻ为了推动巴西的发展ɼ巴西开发银行与金融机构合作为大型和小型企业提供贷款ɻ大多数BCG100巴西挑战者都曾获得巴西开发银行的资金支持ɼ这些资金中的一些用于本地投资ɼ还有一部分就投入到了全球扩张的进程中ɻ这些援助资金的利息很低ɼ且承担着追求增长而带来的相关风险ɻ研发与技术提供者ɻ通过成立研究机构或为研究机构提供支持ɼ政府将开发出的新技术用于支持私人企业在全球竞争ɻ巴西再次提供了例子ɻ巴西的教育机构Embrapa和ITA为行业提供科技和人才ɻEmbrapa是一家农作物研究机构ɼ该机构培育出基因改良大豆等作2008年BCG100新全球挑战者23
国资委ɿ中国的超级股东ʢ续ʣ6,000名国资委监管下的公司的管理人员ɻ国资委官员虽然其角色仍在变化ɼ但是在中国不断努力实现国也监督并批准这些公司的预算ɼ严格控制支出ɻ有企业现代化和全球化的进程中ɼ国资委一直处于核心位置ɻ归功于国资委的努力ɼ国资委控制下的企业在销除此之外ɼ国资委试图影响其所管理的公司参与售收入和利润方面都实现了巨大的提升ʢ参阅下图ʣɻ竞争行业的整体格局ɻ总体来说ɼ他试图在国内行业许多中国最大企业的未来变化都将取决于国资委的政策中实现一定程度的整合ɼ而过去这些行业都是过度分决策ɻ敏锐的非中国本地公司意识到这一点并在努力理散的ɻ国资委起草法规和政策并且与那些就行业架构解ɼ同时就这些事宜向国资委提出建议ɻ更多关于国资持有不同观点的其它政府机构协调ɻ委的信息请访问ɿ波士顿咨询公司
展 望报告中提到的全球挑战者仅是成千上万动反应的战略ɼ如参与一系列一时兴起的并购活动ɼ是在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一极其不明智的ɼ应当坚持仔细规划的增长战略ɻ个缩影ɻ许多未上榜企业已经成为了其本自身领域的全球挑战者ɼ许多其它公司熟悉全球目标市场ɻ超越低成本战略也要求更深入也将很快成为全球挑战者ɻ他们快速的地洞察挑战者瞄准的外国客户ɼ以及在这些市场运作成成长对于挑战者公司本身ʢ包括BCG100ʣ和发达市场的功运营的经济原理ɻ这些洞察应当推动全球战略的重要老牌企业都具有深远的启示ɻ决策ɻ依赖于猜测ɺ本国市场偏好和中间人ʢ比如分销商和代理机构ʣ建议的公司将非常容易陷入重大的错误之中ɻ对挑战者的启示在全球的关注下管理形象和品牌ɻ随着挑战者在规虽然在财务方面表现优异ɼBCG100企业仍有许多工模和地位上的增长ɼ他将面对来自各种股东更挑剔的作要做ɻ虽然这些公司中的大多数增长极快并且拥有许眼光ɼ这些股东包括本国和其他国家的政府ɺ公众和媒多明显的优势ɼ但是到目前为止他们当中还没有几家在体ɻ在关注产品安全的时代ɼ挑战者的产品和品牌也将全球层面的竞争力方面拥有长期的记录ɻ他们新的任务面临更细致的检查ɻ除此之外ɼ政府对于潜在收购的批应该包括以下关键行动的内容ɻ准也会部分地影响收购企业形象ɻ加快差异化ɻ目前BCG100在研发和创新上的投资差挑战者的管理人员将需要准备好在这样的关注之下异巨大ɻ总体来说ɼ我们相信这些公司一定要更加努力管理他们的公司ɻ成功的公司将建立起值得信赖的品牌推动自身发展ɼ以超越基于成本的竞争ɻ这其中的许多和声誉ɼ其它的公司则可能会因为地缘政治和全球竞争公司仍然非常依赖成本ɼ因此当他们的西方竞争者降低格局失去在海外控制公司形象的能力ɻ成本并将其创新投资翻倍的时候ɼ这些公司非常容易受到伤害ɻ在最不利的情况下ɼ缺乏创新的RDE挑战者将成为全球人才之战的赢家ɻ挑战者需要巧妙的管理被强大的西方竞争对手扫地出门ɼ这已经在许多中国手他们快速增长的人才库ɻ当在发达市场进行兼并的时机制造商身上得到了验证ɻ坚持创新以获得持续的竞争候ɼ他们需要保留住那些对由外国人来管理而心存戒备优势已经成为BCG100企业的第一要务ɻ的优秀人才ɻ在本国市场ɼ他们一定要与认知度更高和品牌更显赫的外国公司竞争人才ɻ仔细选择竞争的地点和方式ɻ从基于成本的战略转移很快提出了新的根本性问题ɼ就是在哪里和以什么方最佳公司在这方面已经做得很好式参与竞争ɻ例如中国的联想ɻ坦白得说ɼ许多挑战者还没有得出针对这集团聘用美籍CEO个问题有力的答案ɼ并已经开始全球化管理团队ɻ但我ɼ特别是面向未来5年看的话ɻ为了获得成功们也看见一些挑战者在这方面止步不前ɼ公司必须知道其目标客户是谁ʢ以及他们为什ɻ一家公司在收么是目标客户购了一家美国子公司之后就面临着收购公司管理层的流ʣɼ还要知道采用什么样的业务模式才能在获得这部分客户的市场份额的同时失ɼ获得利润ɻ这些ɻ另一家公司因为不愿意接受欧洲市场高管薪酬较高公司也应当知道在哪些地区ɺ细分市场和原则下建立优的现实ɼ而造成了其欧洲扩张的耽搁和巨额的经济损势ɻ对于其中大多数公司来说ɼ仅仅追求机会主义和被失ɻ2008年BCG100新全球挑战者25
管理全球化的风险ɻ在全球范围内运营ɼ在管理原通过挑战者证明你的业务模式ɻ这是一个重大而综则上需要比在本国或本地区运营更为复杂的方法ɻ比合的工作ɻ它很可能要求重新选择创新的步调ɺ降低成如本并从根本上改变公司增加价值的方法ɼ在全球范围内管理财务风险就是非常复杂的ɻ最佳ɻ它可能意味着实践公司要培养财务和公司发展能力以使自己能够管理退出整条价值链的某个部分ɼ但在其它部分大幅度增加货币风险活动的深度ɼ优化全球税务影响并能成功完成重大的全球ɻ比如ɼ摩托罗拉ɺ诺基亚和索爱这样的手交易和合作机制造商ɻ另一方面ɼ我们看见RDE公司在不能预计ɼ在面对中国挑战者的时候ɼ增加了新产品开并对冲全球化的财务波动时发的速度ɼ会受到伤害ɻɺ将一些生产工作外包给其它公司ɼ如全球服务提供商Foxconnɺ再次加强在品牌上的努力并且在自成为运用全球优势的大师己的市场上强劲阻击竞争对手ɻ最终ɼ最成功的公司将ɻ许多主要的全球汽车制能够整合许多造商在面对实力不断增强的印度和中国汽车制造商时也RDE企业的传统优势来发展真正具有竞争采取了相似的手段力的组织ɻɻ比如ɼ这样的组织可能结合了中国的制造和采购优势以及尖端的印度设计能力ɼ并且在全球几个高在挑战者的主场阻击挑战者速增长的市场建立销售和营销网络ɻ就像我们上文建议ɼ从世界最好的商务的中心获得资本和技术ɼ老牌企业不能坐等挑战者的到来ɻ在等待进入发达ɼ将所有这些元素结合在一个全球市场的时间里管理团队之下ɼ挑战者正在不断增强自己在本国的地ɼ最终发展更迅速ɼ比其竞争对手更好管位理风险ɻ他们将利用强大的本国基础作为进入国际市场的发ɻ射台ɻ老牌企业需要与挑战者对抗ɼ减缓该进程的速度这一愿景能变成现实吗ɻ比如ɼRDE挑战者可能会在海外市场提升档次之ʁ所有的因素都已到位ɼ条前ɼ先在自己的本国市场内试验产品档次的提升ɻ阻碍件也有吸引力ɻ抓住对现在而言可行的全球优势的比赛这一进程尤其重要ɻ一些西方家电和工业品公司已经看已经开始ɼ既在BCG100之间ɼ也在其它雄心勃勃的公司到了在中国本土市场阻击中国竞争对手的重要性ɻ当之间ɻ然ɼ对于许多老牌企业来说ɼ快速进入RDE市场在经济效益上并不可行ɻ对于老牌企业的启示收购快速增长的RDE企业ɻ相对于自己建设来说ɼ老牌企业的管理人员应当感到担心并且开始行动ɻ该方法可以使公司更快获得与挑战者相似的能力ɻ到目他们最坏的反应可能是希望RDE挑战者带来的威胁不前为止ɼ还没有公司急切运用这一方法ɻ值得注意的例要影响自己的市场ɻ实际上ɼ情况刚好相反ɿ威胁将加外包括IBM和EDS收购了印度外包公司ɻ这类收购的数剧ɻ从BCG100在2004年到2006年间实际年均复合增长量之少部分地说明了领先的RDE挑战者是具有较高估值率29%的数字推算ɼ我们可以预测他们的总收入在2010的ɻ年将达到万亿美元ɼ到2015年将达到万亿美元ɻ同时成百上千的RDE公司将达到今天BCG100的企业规模另一个问题是没有几家老牌企业能够辨别ɺ筛选和和能力ɻ评估RDE国家的收购候选企业ɻ根据我们的经验ɼ只有很少的大型老牌企业有在RDE国家进行并购的强有力的当然ɼ趋势不是一成不变的ɻ可以确定的是ɼ新的能力ɻ他们的兼并团队更多位于其总部ɼ而不是在德里全球挑战者只会变得更强更多ɻ所以ɼ老牌企业需要制或上海ɻ我们建议老牌企业制定其RDE目标公司的采l定相应的战略ɻ可以肯定ɼ很多公司对此将采取观望的购清单zɼ并培养相关能力从而有效地执行这些兼并ɻ比态度ɻ但这不是挑战者会做的事ɻ他们不会等待ɼ而会如ɼ我们知道一家领先的老牌企业已经建立起了其在亚很快地行动起来ɻ老牌企业正确的回应应当是采取行洲的兼并团队ɼ他赋予地区管理团队责任去寻找并建议动ɼ并且从现在就开始行动ɻRDE国家的收购ɼ并将其作为公司全球增长战略的一部分ɻ为了对抗挑战者对老牌企业主导市场的渗透ɼ老牌企业应当更把自己当作一个挑战者而非一个老牌企业ɻ让挑战者成为伙伴和客户ɻ合作和伙伴关系可以有我们建议老牌企业遵循一句流行的中国谚语ʢ摘自ʬ孙许多形式并且是另一种阻击或者靠近挑战者的方法ɻ皇子兵法ʭʣ知己知彼家飞利浦电子集团和中国主要的IT公司东软集团成立了lɼ百战百胜zɻ除了完全理解对手之外ɼ老牌企业还应当在四个领域采取行动ɻ合资公司ɼ以加快进入市场的步伐并且获得技术和生产26波士顿咨询公司
能力ɻ其它的领先老牌企业ɼ包括GEɼ通过系统的工程最终ɼ无论你的公司是来自发达市场还是RDE国将RDE公司培养为客户和合作伙伴ɻ表现最好的老牌企家ɼ关键的问题是ɼ你是否在积极研究你新的RDE竞争业在建立与挑战者的关系上将早日行动且考虑长远ɻ最者ʁ如果你是全球公司或者正在进行快速全球化ʵ可终ɼ挑战者公司希望获得新技术的意愿和他们对增长的以确信的是ɼ这些新挑战者正在研究你ɻ迫切需求意味着他们将成为非常有吸引力的客户ɻ最后的思考当然ɼ现在正在进行并将不断加剧的竞争大战不仅仅发生在RDE全球挑战者和发达市场老牌企业之间ɻ实际情况更为复杂ɻ西方和日本的公司将继续互相争斗ɼ而RDE公司也将与其它RDE新星发生对抗ɻ我们认为ɼ发达市场老牌企业的CEO最好能够考虑以下问题ɿ◊ 我们现在面对的RDE挑战者有哪些ɼ未来将有哪些ʁ他们的优劣势如何ʁ他们将如何改变我们的行业ʁ我们的竞争态势是不是有可能出现重大变化ɼ比如由传统竞争者和新RDE挑战者兼并所带来的变化ʁ◊ 我们改变自己业务模式和战略的速度是否快到能够对抗RDE挑战者的崛起ʁ我们建立起了挑战者那样的能力吗ʁ我们是否充分将挑战者融入到合作关系或者客户群中了ʁ我们是否了解挑战者的业务模式是怎样的ʁ◊ 我们是否像我们自认为的那样全球化ɼ特别是和那些最佳RDE挑战者相比ʁ我们是否完全利用了来自于更积极参与到RDE国家之中所带来的潜在优势ʁ我们是否正在建立在RDE成功运营的能力ɼ或者我们已经落后ʁ我们是否理解RDE国家在我们的行业中将变得如何重要ʵ比如ɼ作为全球市场潜在的来源ɺ作为全球人才的来源ɺ或者作为新挑战者的基地ʁ对于RDE挑战者来说ɼ核心的问题包括ɿ◊ 我们是否清晰了解自己的优势和劣势ʁ◊ 我们发展自己业务模式和能力的速度是否快到足以实现可持续的优势ʁ◊ 我们能够从成千上万其它RDE挑战者中脱颖而出ɼ并且保证我们能够与越来越了解该如何操作的老牌公司竞争吗ʁ2008年BCG100新全球挑战者27
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