第7章战略与决策
（下）
战略变革
战略权变与战略柔性
战略就是在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡。
战略与具体情况有关，因此必须量体裁衣，进行个性化设计，有效的战略在某种程度上必然是随机应变的战略。
1.战略的权变观
战略的权变观认为，组织外部环境的不同决定了战略应当具有差异性，战略设计应当进行“量体裁衣”。
2.对战略权变观点的说明：
环境的机会——组织可能做些什么
能力与资源——组织实际能做什么
管理者的利益与愿望——组织想做些什么
对社会的责任——组织应该做些什么
一方面：把一个要求具体、可计量目标的过程强加给多变而不确定的环境，可能会导致过分简单化、虚假的安全感和过分的死板性。
另一方面，当有可能制定一个自觉的、具有具体可计量目标的战略时而不去制定，也同样是不适当的。
2.柔性战略
组织生态环境的现实境况要求组织战略必须具有更强的适应性与应变性，即具有更强的柔性。
（1）柔性战略关注的重点
增强组织战略与环境变化之间的协调与匹配，促进战略实施过程的动态变化。
（2）柔性战略的关键问题
并非是未来将会发生什么
而是在管理者目前的思想和行动中必须包含一些什么样的未来性，管理者必须考虑什么样的时间幅度以及如何运用这些情报在目前作一个合理的决策。
战略的变革与固守
根据明茨伯格和沃特斯的论述，组织表现出来的特征更多的是连续性而不是变革，是战略的基本稳定性。
主管们的任务更多的是保持管理的连续，而不是实行战略变革。
1.把握转变与持续稳定之间的平衡
在必要的时候和必要的地方才进行转变，同时又维持着秩序。
2.“战略转折点”理论
战略意图和行动不一致
战略矛盾
战略转折点
（1）五种动态力量作用于“战略转折点”
产业内竞争优势的基础（由波特的竞争力量确定）
公司的独特能力或核心竞争力
公司名义战略
战略行动
公司的内部选择环境（主要包括行政管理系统，如资源分配规则和文化系统）
（2）战略转折点的管理要经过
两个时期和三个过程
两个时期：
战略认知
战略转型
三个过程：
其一，认识到名义战略与企业实际行动间的差距正日益增大
其二，询问这是否意味着战略转折点的到来
其三，试图辨别出现的新的战略图景并提供可以弥合差距和形成新的战略意图的框架。
战略的扩展与收缩
一般来讲，组织的战略决定了企业的发展方向，而战略本身又是随着企业的发展而发展的。（扩展）
与此同时，按照战略的权变观点，随着企业组织内外环境的变化，战略也必须进行必要的缩减甚至退出。（收缩）
多元化经营
1. 何谓多元化
指公司开发新的产品、进入新的市场、设立新的分销渠道、采用新的技术、开拓新的地理空间和发展新的能力（或者是同时进入其中的几个领域）等行为。
2. 多元化存在问题
波特通过案例研究，证明美国公司的购并失败率非常高。
3. 回归核心业务
成功的公司并不过分多元化，它们喜欢在一个行业集中发展，高度集中在它们最了解的行业中提高知识水平和技能。
4. 多元化比例仍很大
长盛不衰的公司如通用电气、ABB、3M、佳能等公司，透露出多元化仍然是一条对公司成长具有诱惑力的道路。
需要辩证的看待多元化问题。
国际化战略
1.何谓国际化战略
是指企业针对国际业务活动制定的战略的统称。
2. 波特的四种国际战略类型
（1）以出口为基础的战略。
（2）以国家为中心的战略。
（3）高投资高协调战略。
（4）纯全球战略。
3. 波特的新意
（1）根据企业的竞争优势，而不是根据现有产品和新产品来制定战略方案。
（2）把市场区分为整个市场和局部市场，而不是现有市场和新市场。
4. 波特的缺陷
（1）波特的模型没有说明企业如何赢得全球竞争优势和如何保持竞争优势的问题。
（2）波特的模型没有涉及企业现有优势的变化问题。
战略的缩减与退出
缩减是组织为了提高效率和产量而有意进行的对劳动力的系统减少。
成长中的公司也可能缩减。
缩减有利于公司保持核心竞争力，尤其在与日俱增的全球竞争环境中。
1.缩减中的诸多问题
（1）在一些情况下，成本没有减少反而增加。
（2）以减少成本为目的的缩减公司比以提高生产力为目的的缩减公司更能遇到缩减后问题。
2.如何缩减
（1）全员参与
（2）相互信任
3. 战略退出应考虑的两种情况
（1）退出后不进入到新的业务领域。
（2）退出后又进入到新的业务领域。
4.战略退出的时机
业务退出时机的确定受到内外环境的双重影响，但企业内部各业务的资源是否衔接是确定退出时机的关键因素。
