提升流程管理,实现战略绩效----从战略到实现.ppt

下载

下载

32积分

40积分

下载

40积分

VIP价：32积分

提升流程管理,实现战略绩效 杜豪 CEO NIMBUS CHINA ----从战略到实现 目 录 公司简介 流程管理的理念 价值与方法 流程与战略等几个关系 丰田\海尔\福田等案例 Nimbus 公司 流程管理、绩效管理、内控管理软件和解决方案提供商 管理团队 拥有众多经验丰富的企业流程管理领域的专家 总裁 Ian Gotts 埃森哲全球独立合伙人 成立时间 1997年，10年多的成长历史 全球机构 公司总部: 英国 分公司: 中国、欧洲、美国、东京、印度、俄罗斯 渠道分支机构: 荷兰、比利时、卢森堡、中东、马来西亚、土耳其等上百个国家 风险投资 欧洲历史最悠久、规模最大的风险投资机构 3i 公司 我们关注…. 通过流程管理实现业务变革与管理: 充分理解整个组织的流程并将与战略相关联,同时应用在运营中. 我们的客户称它为… … PACE Hitch Hikers Guide MyToyota HowTo Managers Toolkit Navigator ProChart Business Management System 全球７００多家大型企业用户 Gartner如何说？ “…Nimbus goes beyond these capabilities…”（Nimbus 已经超越了这些能力） Gartner “honourable mention” – June 8th 2007 Also see “Cool Vendors in BPM”（并成为“业务流程管理最酷的公司”） – Gartner 2007 我们的主要优势 国际企业 国际团队 国际咨询经验和案例 国际知名流程管理软件平台 良好的交付记录 我们主要交付给客户什么 软件平台 方法论 参考样本及经验 基层架构及内部标杆(T字型) 咨询及建议 流程管理项目规划与方案 推动实施与执行 培训及教材 理念与方法 从一个案例开始 集团流程管理项目讨论会 2009年4月11日，某集团公司总部会议室 常务副总、COO、各BU负责人、各职能部门负责人 常务副总：流程管理项目进行了半年，收获很大。如果我们早点理解流程及流程管理，我们投资3600多万的项目就不会一下损失2000多万。我们对这个新行业的操作流程没有事先的认识；后来为了结束这个项目光律师费就花了200多万，请法务部注意，这其中，我们对法律流程不清楚耽误了我们最佳决策时机。现在我们需要在原来工作基础上，通过战略视图和主价值链定下我们的顶层架构。多研究一下PCF架构吧。我们的管理，距世界的距离太远了。连个基本标准都没有。 运营管理部：管控和战略绩效，在流程体系上落地了，又能监控和改进，觉得挺管用。行业政策的变化对企业流程的影响容易搞清楚,相应的变革速度提高了。 财务部：一个内控项目一般要花1000多万，但75%是做流程。这个流程管理项目，一举多得，使我们省了不少钱。 客户服务部：原来我们不理解流程与工作流，做了三年流程都是在做工作流程。老觉得都是做图，没有用。这一次彻底理解了！随着多种服务流程在线协同和改进，现在我们不再做过去两眼一摸黑与经销商斗争的傻事了。 HR部：通过流程管理，及其中每一个活动的角色和岗位定义，我们的岗位分析和组织机构设计有了依据。说话硬了。过去领导老是批评我们。 Return 回报 Effort 努力 Consistent ways of working are defined, deployed and maintained Defined 实现定义 Measured 进行衡量 Improved 不断改进 Heroics 个人经验 Managed 实施管理 Process is at the heart of the organisation Processes are measured – Process becomes a management tool Step change in return Information is collected and managed 企业管理的历程:从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现企业的持续发展 流程是组织的核心 流程做为管理手段并得到衡量 一致的工作方法得到定义、执行和维护 信息得到收集和管理 © SAP 2008 / Page * What is Business Process Management (BPM) about 什么是业务流程管理？ Business Process Management (BPM) is a management discipline that requires organizations to shift to process-centric thinking, and to reduce their reliance on traditional territorial and functional structures.业务流程管理（ BPM ）是一个管理科学，要求组织转移到以流程为中心的思想，以减轻对传统条块及职能组织的依赖。 BPM requires and enables organizations to manage the complete revision cycles of their processes, from process design to monitoring and optimization, and to change them more frequently to adjust to changing circumstances. BPM要求并使组织能够全面地管理从流程设计、监测、优化到改进的完整生命周期，并依据变化的环境对流程不断调整。 The development of BPM technologies is enabling business managers to abstract process flows and rules from the underlying applications and infrastructure, and to change them directly. BPM技术的发展使得业务经理能根据底层的应用和基础设施提炼流程和标准，并直接的改变它们。 BPM is neither a technology nor an updated version of BPR. It is an IT-enabled management discipline. It represents a fundamental change in how business manage and run their processes BPM既不是技术，也不是一个更新版本的业务流程再造。这是IT驱动的管理科学。是在业务变革和流程运行上出现的根本改变。 Source: Gartner Business Process Management Summit 2007 BPM是一次思想革命 以目的为中心(目标/使命/结果,而不只是完成工作) 以客户为重心(为客户创造更优的价值) 有序协作(形成上下前后左右联通的协作网) 高绩效工作方式(经组织精心设计的工作方式更可靠.不过分依靠个人.在失败的组织中没有成功者.) 实现流程型企业是战略绩效管理的核心,但是,如何实现是一个重要问题 领导力 认知的统一 组织与流程(职业化而非管理层级化) 举措与流程 流程责任人(公司绩效\部门绩效\流程绩效) 文化与态度 标准化与多样化 靠自己 一个组织一个流程 流程项目的建设 项目规划 顶层架构 设定目标 样板建设 培训推广 持续改进 实现流程管理三个阶段 建立基础 统一语言 统一工具 中央流程库 企业标准 持续优化(变革管理) 在线协同 持续改进 文化形成 综合应用 简单通用的语言 √ 做什么? 负责人/及资源 产出及 达到的目的 动因 如何进行？ 层层的细节 信息资源和系统：EDW／ERP／ OA／业务报告 指标 合规和要求 © SAP 2007 / Page * The PML… (process owner perspective)（流程所有者视角） 1. Analyze（分析） 2. Design（设计） 3. Implement（执行） 4. Run/Monitor（运行/监督） In order to get from an idea to the necessary supporting process, the PML method is the right tool. Process Performance Indicators measure and manage the process. Cost, Time and Quality of processes can be measured. Here for example the cycle time from step 4 to 5 or the quality of the result. They are basis to verify the success of each process or to decide on necessary improvement potentials. Quality PPI Each necessary process step has to be defined and all required performers and their roles described. In order to be able measure the process, performance indicators have to be defined as well. Team B Team A Performers The result of the design phase is a detailed description of the process, which can be used to decide about the future implementation and to brief the IT department. During the phase of analyzing the future process, the business goal and necessary requirements have to be described as well as the process goals and the to be performed scope. The deliverables of the analyze phase are a formal go / no-go decision for the next phase and a handover to IT to be able to prepare and present a decision paper (not for manual processes). During the phase of the implementation of the process, the process performance measurement has to be realized, the necessary inhouse development, data migration, interfaces, testing, cut over planning, etc. as well. After the planning of all necessary activities and the timeline, a detailed blueprint of all necessary process implementation details has to be developed. 理解流程 有多少举措正在孤立地进行? ...都在定义流程? 如果这样不更好吗… 你可以将企业围绕流程进行构建 给员工一个个性化、一致性的地方去得到并理解与他们角色相关的流程 一种统一且简易的语言 通过流程进行协同 增加企业知识并不断更新 全流程 All the activities in your organisation Automated Activities Manual Activities Lack of data ownership and maintenance Lack of systems functionality % of each = ? Lack of process definition Lack of cross-functional process definition Lack of clearly defined roles and responsibilities 速度与距离：服务与需求__用流程解决 市场部 设计部 生产部 销售部 需求 满足 我、企业 他、客户 如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户融为一体，服务自然好，效益肯定佳。 control2007 设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．． 端到端的全流程体系 端到端的全流程体系 流程是管理的核心手段之一 主价值链 流程 组织(岗位/角色) / 流程文化 / IT / 绩效 / KPI / 质量 / 风险 内外:客户与价值 上下:执行和反馈 左右:沟通和协作 企业和客户的活动对应分析 信息获知 需求契合 购买欲望 购买能力 购买行为 二次购买 信息搜集 需求分析 产品设计 产品开发 产品销售 二次销售 企业行为 客户行为 结论： 1、企业的价值链与客户的价值链的统一才能真正做到以客户为导向 2、企业的行为链条与客户的行为链条是环节一一对应的，通过分析分析和改善企业行为链条上的每一个环节，会对应改善客户行为链上的对应环节 3、我们的产品和服务与市场的契合点在哪里? 4、能不能进行精确服务,是我们在未来的国际和国内竞争中立足的重要因素 ? ? 流程支持价值链的实现 组织（核心职能） Activity A1 Activity A2 Activity A3 Activity B1 Activity B2 Activity B3 Activity C1 Activity C2 Activity C3 BU A BU B FU C 领导 流程（价值链） 流程＋组织＋使能因素（技术……） 流程使能因素 输出 及输出的规格要求 流程控制 流程负责人 流程目标 质量参数和KPI 组织 角色 技术等 说明 负责 咨询 通知 √ 输入 及输入的规格要求 关注端到端的流程及流程绩效 市场部 设计部 生产部 销售部 开始 结束 　　　流程管理团队 开始 结束 市场部 研发部 生产部 销售部 致力于端到端的流程管理，能创造更多的价值 通过Control-ES进行流程管理 端到端的流程及其管理团队 基于战略的高绩效模型 流程体系 指标体系/ 合规性要求 战略 举措 战略 描述 沟通 协同 衡量 流程和指标相连 战 略 落 地 流 战 略 反 馈 流 IT系统 通过流程体系落实战略,通过指标体系监控战略执行的效果。 战略与运营 战略方向 “有略无术, 胜日无期; 有术无略, 败不远矣”。 挑战 高层价值链 缺少端到端可视化的运营价值链 Customer services Operations Scheduling Customer services 需求 解决方案 Fog of process accountability control and oversight 构建完整性 Enquiry Resolution 立体无距离:战略层层落实 IT Quote Workflow Workflow SAP Oracle SAP SAP JDE SAP SAP EAI EAI EAI EAI 同级 前流程 上级 后流程 同级 下级 Business IT Enquiry Resolution Workflow Workflow SAP Email CRM MUREX MUREX EAI EAI EAI EAI BIA Plan Risk BIA Control point Control point Control point Risk Plan Risk BIA Plan GRC - Corporate Governance, Risk and Compliance BCM – Business Continuity Management 将GRC & BCM集成 条款 2. 3. ….etc 合规与条例集 将合规条款与所需活动相关联 集团顶层流程图（方案6） - 级 草图复件 集团顶层流程图（方案6） - 级 草图复件 集团顶层流程图（方案6） - 级 草图复件 集团顶层流程图（方案6） - 级 草图复件 简单而通用的语言 √ 做什么? 负责人/及资源 产出及 达到的目的 动因 如何进行？ 层层的细节 信息资源和系统：EDW／ERP／ OA／业务报告 指标 合规和要求 几个重要关系 战略/流程/组织 流程与价值链(战略地图) 流程与管理举措(ISO/风险/成本) 流程与组织能力 流程与工作流 流程与制度 流程与IT系统 流程与绩效(成本) 业务流程和工作流 这是不是流程？ 来源于：《核准公办培训机构开展职业技能培训.doc》 来源于：《技工学校毕业证审核办理.doc 》 来源于：《劳动保障行政审批业 务网上办理系统.doc》 来源于：《民办职业培训机构项目变更网上审批.doc》 来源于：《市场中心.doc》 流程标准定义是：一组将输入转化为输出的过程。流程是基于业务出发，明晰业务过程。 工作流标准化工作的国际组织的定义是：“业务过程的部分或全部在计算机应用环境下的自动化”，它所要解决的主要问题是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者是促使此目标的实现”。 工作流和流程概念 工作流和流程对比 面（立体管理） 点（线性管理） 关注点 流程效率的广泛分析， 灵活共享信息 基本 报表 必须 有限/无 全流程管理 流程和流程改进的全生命周期管理 任务流转 中心 组织和管理 技术 侧重点 业务的系统化 散离性实现软件化 方式 组织平台，全流程 单一应用（ERP、OA等） 范围 业务流程 工作流 对比内容 制度和流程 流程的标准定义是：一组将输入转化为输出的过程。流程是基于业务出发，明晰业务过程。 制度的定义是：制度是一系列被制定出来的规则、秩序和行为道德、伦理规范，它旨在约束主体福利或效用最大化利益的个人行为。 工作流和流程概念 流程就像是河流，制度就是堤坝，那么流程管理就像治理河道，制度管理就是加固堤坝。 流程和制度对比 对结果的处理 确保产出的一致性 目标 行为、规则 输入、输出、责任人 关注点 流程实施的保障，互为补充 制度管理的基础，互为补充 关系 确保执行，但是限制了人 规范业务过程、积累组织财富，能激发人（改进流程提高效率） 价值 制度管理导向，消极的管理模式，管理精力花在奖罚力度上 流程管理导向，积极管理模式，管理精力花在流程优化上 管理模式 滞后；局部；例外处理 前导；全局；不太灵活 特征 关注结果的评价和奖惩 业务活动 出发点 广：业务、规则、奖罚措施等。 窄：针对业务本身 范围 制度 流程 对比内容 流程只针对业务操作人员，使用有权限限制。 制度需要统一发布，全员使用。 制度很多是原则性的，带奖惩性的信息。 关于流程和制度的说明 在iFoton中的使用： 制度挂接在流程上，或发布在iFoton文档库中。 * 战略性成本管理 作业成本法的产生 20世纪80年代 传统 成本法 早期ABC 二维ABC ABC：20世纪会计领域唯一的革命 * 战略性成本管理 实施步骤 分 析 改 进 行动和结果 与最终使用者沟通 1.____ 2.____ 3.____ JIT DFM TQC 报表 持续改进 分析原因 对问题和 机会排序 进行集中 取得共识 建立 ABC/ABM 设定方向 和目标 描绘过程 收集数据 计划影响 选择方案 确定和计量 确定实施ABC的原因 目标是什么 目前的问题点在哪里 最终使用者是谁 目前的组织有何影响 合理描绘业务流程 建立ABC/ABM 集中数据进行对比，统一看法 分析ABC各因素，合理配置成本要素和活动 对问题和机会进行排序 分析影响成本变化的因素 选择行动方案 规划方案对计划的影响 继续改进产品和服务的设计 改变人的态度、重新构建活动和组织工作 消除障碍、改变行为 通过报表确定效果 成本管理优化 产品服务 与日本管理大师及丰田精益管理专家河田信的对话 无为而治，不做多余的事 改善＼改善＼改善 造就人而非只是造产品 老子＼孙子＼孔子都说了 从零开始,中国流有机会 完整实施方法论的流程管理 流程定义 描绘 流程 运行 展开 流程衡量 定义 指标 监控 绩效 流程分析 衡量 差距 分析 原因 流程改进 解决 方案 优化 流程 流程控制 沟通 协同 持续 控制 相关方法论 流程工作 室方法 顶层框架 设计 方法 流程管理 方法论 流程项目 方法论 精益西格玛 方法论 绩效管理 方法论 GRC方 法论 7套方法 流程是管理手段不是目的 流程以人为本; 流程是实现战略和提高绩效的手段; 流程是众多管理举措的基础; 流程是以客户为导向,以提高企业竞争力为目的; “我的流程我做主”_流程的主人/责任人 流程改进是长期性工作 一切回到原点: 理解客户、理解自己 √ 做什么? 负责人/及资源 产出及 达到的目的 动因 如何进行？ 层层的细节 信息资源和系统：EDW／ERP／ OA／业务报告 指标 合规和要求 海尔案例 三个项目 OFP(战略绩效) 流程框架 iOEC 海尔OFP方法—— Business Excellence Innovation & Learning Enables Results Leadership People Policy & Strategy Partnership & Resources Processes Society results Customer results People results Key Performance results 欧洲质量协会资料 海尔OFP关注的三个核心问题 战略管理的三个核心问题： 战略描述：战略地图 战略衡量：平衡计分卡 战略协同：One-Face平台 更生动/更具体/更直观: 表现支持关系; 实现层级管理; 流程及测量; 知识管理; 与系统/IT关联 BSC 关键流程 本部长BSC 市场部长BSC 产品经理BSC 产品代表BSC 直销员BSC 直销直发流程 大客户管理流程 成套服务流程 客户解决方案流程 指标系 指标库 战略地图与KBP、BSC 战略地图 行动计划 BSC、指标系、指标库 《＝＝》 《＝＝》 综合战略地图 实用平台样板 共61个岗位的One Face界面，其中产品本部17个，推进本部40个，支持部门2个，职能中心2个 One Face之5K 流程库 明细数据集市层 聚合数据集市层 中央数据中心 ODS层 数据仓库层 操作报告 EDW ETL Hub 商业联网 三情 MES ND-SAP BI SAP 知识库 绩效库 报警表 预警表 SAP-BI SBU日清 其他业务报告 DB 包括QPR/Hyperion/股票图 战略管理 合规性管理 风险管理 CMMI 绩效管理 流程管理 业务转换 业务外包 业务管理 SOX 全流程体系 （动态、柔性） ONE FACE WEB Mobile 业务报告 系统架构 流程架构项目:Haier C 20070523 - 级 1 草图复件 任务单 日程表 改进计划 评价报告 指标问题 流程问题 任务问题 本人本月关键工作任务 平衡计分卡 流程活动 平衡计分卡 流程活动 子战略 目标 子流程 子战略 目标 子流程 。。。 KPI实时监控目标和流程实现 预期 行动计划 实际 GAP 原因分析 改进计划 Task1 Task2 战略目标1 战略目标n 战略地图 日清的逻辑结构示意图 丰田案例 丰田案例背景 全球最受尊重的汽车厂商 精益管理办公室使用Control 2007进行业务流程管理，在欧洲有36000员工使用。 利用精益西格玛方法，识别痛点，进行原因分析，实现流程改进 解决问题（持续改进与学习） 员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长 挑战 流程（杜绝浪费） 理念（着眼于长期的思维） 通过改进使企业能持续不断的学习。 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 培养能拥护并实现公司理念的领导者。 尊重、发展及激励公司员工与团队。 尊重、激励与帮助供应商。 建立无间断的操作流程以使问题浮现。 实施拉式生产制度，以避免生产过剩。 使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。 一出现品质问题，就停止生产（自动化） 使工作标准化，以达到持续改进。 运用视觉管理使问题远处隐藏。 只使用可靠的、经过充分测试的技术。 现地现物 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 团队合作 尊重与 持续改进 丰田本身使用的名词 丰田模式的4P 生产 设计 销售 客户 战略和长期规划 丰田精益生产模式 企业战略 集团战略 部门战略 员工本身 依据战略的年度计划 IT系统 理念 服务 丰田的精益战略框架 以客户拉动的 流程为核心 Sales Volume Headcount (*) 2000 2000 2004 2004 + 39 % 2008 2008 + 40 % + 31 % = 2004 + X (minimum) (*) Excl. TLS Headcount Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs, requires improvement in process efficiency 在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高 TME挑战 他们是如何做的? Process initiatives are closely managed using the PMM (Project Management) 运用了PMM的方法论来管理他们的方案 Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案 Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology 使用Nimbus精益运营方法论 Full time Nimbus consultants assist in execution 聘请了全职的Nimbus顾问 Strong Executive and IT endorsement and support 强有力的高层和IT部门支持 精益运营是什么? Their objectives are to… Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes在流程中排除无价值的浪费 Improve on-time performance改善准时绩效 Revenue Cost Profit Lean Operations 精益运营办公室的职责 Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies提供分析和执行的方法论 Ensure participation of all relevant departments, people保证相关人的充分参与 Help establish link between project work and running operations把项目设计到运营衔接起来 Coordinate the work of the project teams (scheduling, project planning, etc.)调整项目团队的工作 Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean processes管理流程去推动精益运营 使用我的丰田(MyToyota) 去沟通丰田的业务流程并使其精益 MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程 DO - operational manual for business users CHECK - measure efficiency - capture improvement suggestions from business users PLAN - design then communicate lean processes ACT - continuous improvement - version control - change assessment - communicate changes to people who need to know 使用 MyToyota 来沟通Toyota 的业务流程 (保持精益运营) 规划 - 设计然后沟通精益流程 执行 - 业务使用者操作手册 优化 - 持续改进 - 版本控制 - 变革评估 - 与需要知道的人沟通变革 审查 - 衡量效率 - 从业务使用者中获取改进建议 精益运营的战略视图 精益运营的实施 Nimbus: 精益西格玛的DMAIC方法 精益流程分析 Phase I Analysis Product Lifecycle Mgmt. 产品生命周期管理 Customer Lifecycle Mgmt. 客户生命周期管理 Product Offer To Cash NMSC Interface IT . Business Planning & Controlling企业规划和控制 397 Painpoints identified确定397个痛点 84 Efficiency Measures Identified (43 Business Transformation & 41 Kaizen) 鉴别84个效率指标(43个业务改革&41个质量管理) Results 原因分析 Further analysis identified the 5 most frequently cited root causes of the 397 business pain-points 分析出现397个痛点的最主要的5个原因: 1. Lack of process definition缺乏流程的定义 Lack of cross-functional process definition 缺乏对跨部门流程的定义 Lack of clearly defined roles and responsibilities 缺乏明确定义的角色和责任人 Lack of data ownership and maintenance 缺乏数据所有者和维护人 5. Lack of systems functionality缺乏对系统能力的全部了解 Manual不可自动化 Automated 自动化 %? Lack of process definition Lack of cross-functional process definition Lack of clearly defined roles and responsibilities Lack of data ownership and maintenance Lack of systems functionality 不是所有流程都能自动化 丰田如何驱动可持续的精益流程? Communicate in a simple, clear, understandable format… 沟通变得：简单、清晰、易于理解……… Clear activities明确的活动 – WHAT, WHEN, WHY Clear roles明确的角色 – WHO Clear responsibilities明确的责任 – RSI (responsible, supporting or for informing责任、支持或者信息传达) What ? When ? Why ? Who ? 丰田如何驱动可持续的精益流程? Assign ownership and agree performance measures 分配权限和绩效指标 Measurable processes . speed and quality卓越运营 Clear owner for every process 明确每个流程责任人 WHY? Identify under-performing processes识别不合格流程 Owner tasked with improvement 提高绩效 Continuous improvement (PDCA) 持续优化（PDCA） 我的丰田( MyToyota) 我的页面(My Page)__丰田的知识资源中央平台 点击看到流程 监控流程运营情况 协同: 审核 批准 通知 变革 点击可以看到支持文档 One-click to see the processes you are involved in 你的职责和角色 我的角色 谢 谢 ! Control平台简介 　　Control平台作为世界最先进的运营绩效控制和流程实时优化管理软件, 将组织目标、员工职责和绩效考核指标，经过实时优化的业务流程， 清晰、准确地从战略层传递到每个执行层，其提供的简单用户界面， 使组织中任何员工均可访问相关信息，更重要的是据此履行他们各自的角色职责， 公司信息能以图形化和层级方式进行展示。从而保障战略措施从上到下 （即从总裁到最基层员工）在组织内得到实施。 　　Control平台是一款帮助组织控制运营风险、优化运营流程、 提高执行力从而提升整体运营绩效的智能型可视化软件。 使您能在整个企业范围内实施、管理和改善业务流程, 大大减少了交付高效流程管理的时间，精力和成本。 通过业务流程门户的建立，用户能够快速访问、理解、遵循和改善他们的流程。 它鼓励主人翁意识，并为反馈提供一种机制，从而促进变革管理和不断改进绩效。 Control平台由两部分组成:一部分为业务设计端(client), 主要负责后台流程设计相关的任务;另一部分为业务应用及呈 现端(Web),后台设计的所有功能都可在Web端得以应用; 平台所有功能的基础均建立在流程的最小单位-活动单元的 基础之上,活动是描述组织业务和管理的最小单元,有着其自身 的特性语言描述。从中我们可以概况为control平台流程语言 1966法则：一个活动单元,九种单元要素,六类管理理念,六个 流程管理基准库。 Control平台简介 Control平台流程语言1966法则 基于流程单元的应用实现 Control界面及平台的基本功能（client端） ⑴流程绘制 ⑵用户角色 ⑶流程协同 ⑷情景设置 ⑸流程发布 ⑹指标预警 ⑺计分卡 ⑻数据表 ⑼条例集 ⑽业务控制 ⑾成本控制 ⑿文档管理 ⒀任务管理 ⒁资源库管理 ⒂版本管理 ⒃故事板应用 ⒄报告和分析 业务应用与呈现（Web端） 流程管理基准库 知识库 指标库 流程库 条例库 报告库 资源库 资源库 流程库 条例库 知识库 指标库 报告库 管理理念 知识管理 绩效管理 流程管理 GRC管理 战略管理 资源管理 流程管理 control平台以统一的流程管理语言，规范化的构造端到端的组织业务流程，去持续的提高组织业务绩效，它通过平台中自身的协同机制，促使组织持续的改进和不断完善组织的流程。 control平台通过整合和链接每个员工的目标、行为、角色、责任、相关成本和变革的KPI；实时性报告能够显示流程所对应的绩效目标及实时的流程绩效考核情况；在新流程的使用过程中添加了培训功能，强化了新规定的执行力度；从流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评直到流程优化等实现组织真正的流程管理，这种通过平台建立的流程会随着内外环境的变化而需要被优化，真正的实现流程管理，为组织向流程型组织过程打下基础。 战略管理 control平台可根据企业当前现状确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落地和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，将企业的战略分解和落实到每个流程活动中，确保在实施过程中进行控制，将战略转化成一个动态管理过程，有效的实现和衔接了战略管理的三个阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。通过control平台可以确保取得整体效益和最佳结果，使基于control平台的战略管理三阶段，相辅相成，融为一体， GRC管理 Control平台可以用在内控、合规、风险或质量管理举措中，包括萨班斯法案，美国证券交易委员会和新巴塞尔资本协定，业务持续性，运营风险，继承协同管理和IT治理。 　　Control平台提供了一个贯穿组织的全流程视角框架，以及实时，前后关联的流程，控制，绩效，资源，系统，文件和活动主，为企业提供一个管理架构来达成组织业务持续，不仅减少业务持续方面的风险，而且意味着即使在危急时刻组织依旧能维持关键的服务功能。通过Control平台提供的业务流程使得组织里的每一个人可以持续并自动的关注到他们的职责，并且可以得以查询到所有活动相关的文件。这意味着业务持续管理镶嵌到了每一个人的日常工作中，而不是一个个要以简短的备忘便签形式实施的独立计划。 知识管理 在知识管理中, Control平台主要包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理,建立一个包含了将资料、资讯技术与整个组织流程、企业精神等加以整合之过程及成果，其中包含了全体员工的创新力和创造力。通过利用产品进行企业的知识管理,为企业实现显性知识和隐性知识共享提供了新的途径，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理 Control平台构建企业知识库，对纷杂的知识内容(方案、策划、制度等)和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等）分门别类管理。充分发动每个部门、员工，贡献自己所掌握的企业知识，积少成多。重视企业原有知识数据，进行批量导入，纳入管理范畴。构建知识权限体系，对不同角色的员工开放不同级别的知识库，保证企业知识安全。注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提供工作效率，减少重复劳动。依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电 ，成为“学习型团队”。提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。 绩效管理 Control平台可使每个层级的员工与最高层战略相吻合。软件的层级式结构能保证业务各层级流程之间的紧密联系，使战略变成运营现实； 将绩效考评与适宜的流程相结合。平台所定义的流程，将涉及到的前导和后续运营指标分派给了每项任务，确保使用最适宜的规则来有效考核运营的绩效； 使用平台个人所需要的全部支持性信息――业务流程、文档、应用软件、工作职责和规范等――都预先按照角色进行了定义。因此，通过对组织运作方式进行的再定义，能够持续提升企业的运营绩效。能够被简便地管理、重复定义并持续优化流程，并保障流程的贯彻和推广。 绩效管理 Control平台包括制度的设计和流程的设计。两者相互制约，相互影响，相互作用两者缺一不可。 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的，意义，性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序，步骤，方法，原则和要求所作的统一规定。 流程是绩效管理活动的基础， Control平台可解决四个基本问题：明确绩效管理的对象，以及各个层级的关系，明确“谁来考评，考评谁”。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“用什么方法”。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。明确的回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。对绩效管理的运行流程，实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么 事情”。 资源管理 Control平台对与流程相结合的资源进行合理的培训、组织和调配，使资源、流程经常保持最佳比例（对资源外在要素--量的管理），同时对资源的思想和行为进行恰当的控制和协调（对资源内在要素--质的管理），充分发挥资源的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 　　 Control平台可以实现资源的战略规划、决策系统；资源的成本核算与管理系统；资源的教育培训；资源的工作绩效考评；资源的薪酬福利管理与激励；资源管理的政策、法规系统；岗位分析和工作设计。通过这些实现对组织全面的资源管理 * * * Again – focussing on adoption - internal marketing can help foster user acceptance. So rather than call it an “intelligent operations manual”, or Nimbus, or Control, our customers tend to promote their operations manual in a variety of innovative ways, according to the corporate brand and the initiatives which they are undertaking. So taking just one of these as an example – Avaya’s “How to” contains everything sales and customers service staff need to know when dealing with complex, mixed product telephony sales and service. This is used world wide, and the content is invaluable in training and supporting a dynamic sales force dealing with powerful CRM systems and rigorous business processes and procedures. * So we’ve established that there are lots of initiatives underway, year in year out Any initiative which is aimed at improving enterprise performance must surely be concerned about Business Processes – Here’s a few examples to consider - Re-organisations, Mergers or Acquisitions, new or upgraded IT systems, Corporate governance, risk and compliance, etc… All of these initiatives require at their core a thorough understanding of business processes involved … Business process management, including – analysis and control mechanisms to design improved processes … And the communication and training initiatives to ensure that such changes are understood by employees (or suppliers) and adopted and sustained. What chance is there of getting this right … … learning and improving the art of business process management …and sustaining the results … if all these initiative work in isolation with their own silo’ed approach to business process management ? * ? * * * * * * * * 以往的“流程管理”更多的停留在定义阶段，而这仅仅是流程管理的一个起点而已。 在取数部分可以实现批处理的功能，比如我们目前是每天取数，如果有临时性的需求进行取数，我们也可以实现。 * * The Lean Operation methodology is based on the existing Process Management methodology from Nimbuspartners Ltd. The Lean Operation methodology is based on the existing Process Management methodology from Nimbuspartners Ltd. The Lean Operation methodology is based on the existing Process Management methodology from Nimbuspartners Ltd. The Lean Operation methodology is based on the existing Process Management methodology from Nimbuspartners Ltd. A common process and performance framework is being built using My Toyota, which is a complete description of an organisation or a subset of the organisation presented in common language and presented in a visual way through a single view Defines each individuals role and responsibilities Measures and gains visibility of end to end processes throughout the organisation Promotes collaboration between departments, functions and individuals Promotes change and disseminates information throughout an organisation Top 5 Recurrent Pain points across all 8 streams: Unclear Roles & Responsibilities; Lack of Process Definition; Lack of Integration of Process across groups/divisions; Lack of (integrated) system functionality; Lack of Data Availability, Ownership and Maintenance;