如何初步建立岗位胜任力模型1
职位胜任力模型的定义和目的什么是职位胜任力模型？n“胜任力”也称胜任能力、胜任素质、胜任特征、素质能力等等，而“胜任力模型”指的是为每个职位选择所需要的胜任力及确定期望的“精通级别”的过程。从而建立每个职位的胜任力要求的描述。为什么要建立职位胜任力模型？n用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和能力方面评估任职者。职位胜任力模型的基础和来源是什么？n岗位说明书、KPI、及KCI。2
建立胜任力模型需要把握的关键点n保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映企业战略对人员能力的要求；n关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；n更加关注“具体行为表现”而非“概念”；n关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异；n多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度；n能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；立足现在，关注未来。3
建立胜任力模型需要把握的关键点4
建立胜任力模型需要把握的关键点企业远景、使命、战略目标、策略、价值观产品与服务组织的能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使核心竞争力命及企业目标结合起来。部门的能力核心能力素质个人的协作团能力素质能力素质结能力素的要求质模型专业能力素质能力素质管理能力素质库5
建立胜任力模型需要把握的关键点6
职位胜任力模型的组织和参与者的角色1、组织“胜任力模型委员会”进行胜任力模型的编制。委员会成员由4－6名与职位相关的管理者/专家组成。每个委员会应选举一名主任进行主持。人力资源部代表承担保持一致性，引领整个过程。2、分以下几种情况：n一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内的其他主管，人力资源部的代表，以及部门的负责人。n高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的公司内其他部门负责人、本公司负责人、人力资源部代表。n专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、公司负责人、人力资源负责人。n高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源负责人。7
职位胜任力模型的组织参与者的角色（续）3、为了保证组织内部的一致和有效性，胜任力模型的审核机制原则是：n公司内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的胜任力描述结果应由该岗位直接上级和人力资源部审核、批准。n公司内的高级经理、事业部负责人等岗位的胜任力描述结果应由总裁或相当级别进行审核合批准。4、资料准备n企业愿景、战略目标n职位描述（即岗位说明书）n职位的KPI及绩效目标n其他职位的胜任力模型描述的结果（用于参考）8
职位胜任力模型的组织参与者的角色（续）5、委员会应有详细的工作日程推进表。文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公董事会及总裁董事会及人力资源部9月1号前的最每年一次司年度运作计办公会总裁办公后一个工作日划会核心能力素质人力资源部人力资源人力资源部总经9月12号前的最每年一次模型数据库部专门人理后一个工作日员专业能力素质人力资源部人力资源各个部门提交到9月5号前的最每年一次模型数据库部专门人人力资源部总经后一个工作日员理9月12号前的最后一个工作日综合能力素质人力资源部人力资源人力资源部总经提交当日每年一次模型数据库部专门人理提交到总裁办9月15号前的最员公会后一个工作日9
职位胜任力模型的组织参与者的角色（续）6、人力资源部门的角色要清晰。步骤填制依据制表及修改人填制内容填制范围•公司战略及行动计划•相应的部门职责/岗位职责调整•公司组织架构调整方向1人力资源部相应增减行“能力素质行为指•往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力为指标标”素质模型的反馈•新出台法律法规的要求•公司战略及行动计划•相应的部门职责/岗位职责调整•公司组织架构调整方向更新相应的2人力资源部行为表现描“行为表现”•往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈述•新出台法律法规的要求•公司战略及行动计划•相应的部门职责适当调整层/岗位职责调整•公司组织架构调整方向级的设置，3人力资源部或者“通用”“行为层级”•往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈和“差别”能力的互换•新出台法律法规的要求10
职位胜任力模型的流程1.职位描述的分析2.职位胜任力模型的工作表准备3.胜任力的排序4.设置期望的“精通层级”5.审核、批准职位胜任力模型11
职位胜任力模型的流程1.职位描述的分析——委员会成员对〈岗位说明书〉进行分析，并对应该岗位的主要职责，标注胜任该职位所需的胜任力。——例如，作为某工厂的厂长，需要大量的内部沟通和对外联系，需要充分调动和激励下属管理人员的积极性和建设好一个具有战斗力的管理团队，才能领导全体成员取得业务和管理的成绩，因此，该岗位的胜任力就必须具有交流能力、团队合作能力、组织能力、协调能力、领导力、统帅力等等（详见附表，摘自严正〈管理者胜任素质〉一书）。——从所有的胜任力中，选择出哪些是最核心的、最关键的、最重要的、最典型的胜任力，构成该岗位的“核心胜任能力”。——可以设计相关列表让委员根据岗位说明书的具体内容进行挑选汇总。12
职位胜任力模型的流程n胜任力选择n标注职位所需的胜任力职位素质名称1素质1素质2素质3素质4成员AYYNN成员BNYYN成员CYNYN……13
严正〈管理者胜任素质〉中的部分胜任力举例基层管理人员的一般胜任能力中高层管理人员的胜任能力--计划能力中高层管理人员的胜任能力—组织能力n2．1 解析力n3．1 全局意识n1. 团队精神n2．2 决断力n3．2 组织能力n2.道德与诚信n2．3 战略思维能力n3. 适应能力n3．3 专业精神n2．4 判断力n3．4 团队工作能力n4. 学习能力n5. 策略规划能力n2．5 规划力n3．5 顾客导向能力n6. 沟通技巧n2．6 解难力n3．6 执行力n7. 团队领导能力n2．7 制度构建能力n3．7 行动力n8. 风险管理能力n2．8 情报分析能力n3．8 业务支持能力n9. 资讯管理能力n10. 判断能力n2．9 系统思考能力n3．9 团队整合能力n2．10 制定计划能力n3．10 协调能力n11. 计划与条理性n12. 控制能力n2．11 计划实行能力n3．11 创造性n13. 说服能力n2．12 时间管理能力n3．12 配置资源能力n14. 主动性n2．13 战略制定能力n3．13 解疑能力n15. 创新能力n2．14 市场解析能力n3．14 技术能力n16. 服务客户精神n2．15 前沿创新能力n3．15 抗压能力n17. 坚持度n2．16 市场重心能力n3．16 创新能力n18.工作标准化能力n19. 产品/行业知识n2．17 远见卓识能力n3．17 主持会议能力n20.决策能力n2．18 概念性思考能力n3．18 积极主动n21.销售能力n2．19 演绎力n3．19 组织思维能力14n22.委派能力。n2．20 归纳力n3．20 影响力
部分胜任力的定义说明和列表举例胜任特征定义、标准□1. 客户服务导向关注秩序、在根据材料的主要内容对材料进行分类（CUSTOMER SERVICE ORIENTATION）时间管理和根据材料的重要性和紧迫性，确□2. 成就感与企图心能力、计定处理材料或事件的优先级方面是（ACHIEVEMENT MOTIVATION）划性否表现出较强的能力。□3. 领导统御人际沟通能在协调能力方面是否需要提高，尽量（TEAM LEADERSHIP）力、协调提高利用书面形式有效表达自己思□4. 人力发展能力想和意见的能力。（DEVELOPING OTHERS）□5. 解决冲突指挥他人、在提供工作指导、分配任务以使他人（CONFLICT RESOLUTION）授权能力完成工作方面是否需要提高授权能力，以使自己有精力去做更多其他□6. 分析性思考（ANALYTIC THINKING）的工作。分析性思维在问题分析方面是否表现出一定的能力□7. 解决问题及思考问题的复杂度（COMPLEX THINKING AND PROBLEM SOLVING），能将复杂的任务分解为易处理的几部分。□8. 主动性（INITIATIVE）综合性思维是否能够利用经验来确定一些问题□9. 谨慎性、问题解的原因，并对解决问题的途径做出（CONCERN FOR ORDER）决能力评估。□10. 专业技术决策能力在加强决策背后的理性成分，如考虑（TECHNICAL EXPERTISE）决策后果、各种备选方案的优缺点□11. 团队导向、采取某种决策的理由等方面是否（TEAM ORIENTATION）需要进一步提高。□12. 说服（DIRECT PERSUASION）15
部分胜任力的定义说明和列表举例你认为若更好的胜任该职务，需要哪些胜任能力（如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等）及该胜任能力对该岗位的重要程度：领导能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要指导能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要激励能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要授权能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要创新能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要计划能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要资源分配能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要管理技能极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要时间管理极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要人际关系极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要16
部分胜任力的定义说明和列表举例协调能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要谈判能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要说服能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要公共关系极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要口头表达能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要书面写作能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要信息管理能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要分析能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要决策能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要实施能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要一般重要极为重要请从以上各种能力中挑选出来你认为对该岗位最重要的五种胜任能力：1、2、3、4、5、17
职位胜任力模型的流程职位说明书责任范围＝核心胜任力“团队合作”18
职位胜任力模型的流程2、职位胜任力模型的工作表准备n一个企业的胜任能力体系可以分为三个层次：n（1）全员核心胜任能力：是在公司核心价值观、企业文化基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个员工都应具备的能力，可以纳入公司的绩效考核体系。例如本公司的企业文化是：客户至上、以人为本，诚信团结、追求卓越，相对应的胜任力可以是——客户至上：顾客导向、服务观念、市场重心、客户重心、重视细节等。——以人为本：人本精神、以己度人、包容能力、尊重他人等。——诚信团结：诚信度、信赖度、质量意识、团结合作、集体认同、协调能力、团队整合——追求卓越：坚持不懈、持续改善、敬业、责任感、强调结果等。——更多胜任力请参照严正的《管理者胜任素质》一书中的相关条目介绍、定义。n（2）序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力。n（3）序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。一般我们将专业胜任能力分为3－5个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段相对应。19
职位胜任力模型的流程职位胜任力模型工作表类型:核心胜任力专业胜任力事业部:日期:胜任能力名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因Project Mgr Gr7Project Mgr Gr8Project Mgr Gr10Technical Svc Mgr (11)SnrExec IT Mgr (12)20
职位胜任力模型的流程2、职位胜任力模型的工作表准备委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。确定分析的胜任能力的顺序。委员会成员在其手中的〈胜任力模型工作表〉中填写需要完成的能力和职位名称。每人填写完后汇总，以排列的顺序的数量多少确定胜任力的顺序。成员自行为职位选择所需要的胜任力（可以记录在白板）；选择的依据为：绩效目标、主要职责等。委员会讨论并达成一致。一组职位间的选择需要上下、左右保持一致性。21
职位胜任力模型的流程职务胜任力能力定义能力分层行为补充协调能力时间管理创新能力授权能力厂长沟通能力领导能力计划能力人际关系能力公共关系能力22
职位胜任力模型的流程3、胜任力的排序职位胜任力模型工作表类型:核心胜任力专业胜任力事业部:日期:胜任能力名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因Project Mgr Gr71Project Mgr Gr82Project Mgr Gr103Technical Svc Mgr (11)1SnrExec IT Mgr (12)223
职位胜任力模型的流程3、胜任力的排序对第一个胜任能力，自行对应职位进行要求程度排序。对第一个胜任能力，讨论第一个职位的具体要求，并以此为标杆。讨论、确定各职位在第一个胜任能力上的要求程度排序。以下则是某企业对不同岗位人员的胜任力排序结果：24
职位胜任力模型的流程以下则是某企业对一般管理人员的胜任力排序结果：通信业管理干部（处级）素质要求调查结果表评价指标重要性排序评价指标重要性排序分析性思维1自控11成就欲2组织承诺12自信3灵活性13概念性思维4关注质量与秩序13主动性5指挥15团队协作6团队领导16影响力7人际洞察力17发展他人8客户服务意识17技术专长9公关17信息寻求10权限意识2025
职位胜任力模型的流程通信业优秀管理干部（处级）胜任特征以下是某企业对优秀管理重要性胜任特征人员的胜任力排序情况：1影响力、社会责任感、调研能力2成就欲、领导驾驭能力、人际洞察力3主动性、市场意识、自信、识人用人能力26
职位胜任力模型的流程4、设置期望的“精通层级”职位胜任力模型工作表类型:核心胜任力专业胜任力事业部:日期:胜任能力名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因Project Mgr Gr711XXProject Mgr Gr821XXProject Mgr Gr1032XXXXTechnical Svc Mgr (11)11XXSnrExec IT Mgr (12)22XXXX27
职位胜任力模型的流程4、设置期望的“精通层级”匹配排序最低和最高的职位的精通层级。目标是选择那些最合适的KCI作为期望值；即可以满足该职位典型面对的任务和挑战要求，产生稳定的目标绩效所要求的行为特征。委员会讨论他们在步骤1时的观点，并形成一致意见记录在案。精通层级的要求默认已包含更低层级的要求。精通层级的定义和应用，请参照我培训的教材。可以是3-5级。本岗位所需1、分析判断能力素突出能力2、项目管理能力质3、责任心、敬业精神要求素质能力类型领导能力沟通能力协调能力团队合作能力素质能力级别28
职位胜任力模型的流程职位胜任力模型工作表类型:核心胜任力专业胜任力事业部:日期:胜任能力名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因Project Mgr Gr7111111XXProject Mgr Gr8212121XXProject Mgr Gr10323232XXTechnical Svc Mgr (11)111112XXSnrExec IT Mgr (12)222222XX29
职位胜任力模型的流程－联想的胜任能力精通层级体系举例胜任能力1级2级3级产品技术熟悉公司所销售产品的销售熟悉公司所有业务产品架构了解IT行业的各种技术和应用知识话术，并能向渠道代理和终端和产品线全貌，并能够探询客知识，不断关注新的技术应用发用户进行呈现和演示户需求，采用客户易于接受的展趋势，并能将其很好地应用到熟悉掌握公司相关产品的状方式进行推介渠道销售业务中况，包括配置，功能、价格，了解竞争对手同类产品的特除了本公司的产品外，了解重目标客户以及服务政策等；点以及和联想产品的比较，从要配件供应商的质量，价格，技了解PC硬件技术，如二级缓而有针对性地向客户进行比较术性能方面的状况，能够参与应存技术、P4较P3的改进等性的介绍标中的技术应答熟悉基于硬件产品的应用，了解产品标准配置和特殊配能够通过典型案例在技术和效如：家庭数码的影音制作、手置在价格，功能等方面的差距能方面宣介解决方案，参与应标写输入、多媒体应用、一键上了解公司高端产品/应用方案能够与公司内部产品/研发/维网等产品/信息化建设的知识修人员、渠道代理/终端客户的熟悉基于PC硬件捆绑的预装了解无线接入、网络协议等技术人员进行技术沟通应用软件，如：WINDOWS 方面的基本知识能够在渠道销售过程中发现公XP，幸福之家等了解数据库/操作系统等基本司产品在功能上和客户需求定位能清楚、如实地回答所负责概念等方面的问题，并及时向相关部的产品及应用方面的基本问题能够帮助终端用户解决简单门反映技术故障能够对渠道代理提出多线产品能够就所负责销售的产品，的代理组合建议针对代理商的销售人员组织开能够对公司产品规划和定位等展产品技术培训决策提出有效建议30
精通层级体系举例－华为公司优秀研发员工的素质模型研发素质模型--------团队合作定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。评价等级：0、在工作中单独作业，不与他人沟通。1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。31
精通层级体系举例32
审核、批准职位胜任力模型在初步建立“岗位胜任力模型”并完成了初本后，就需要进行胜任力模型的细化工作。1、在企业人力资源部的主导下，由委员会成员根据已做出的胜任力模型框架进行管理层面的访谈工作，推动管理层研讨的进行，有针对性的对“框架”进行调整和修正，进一步细化胜任特质的典型行为。2、在对胜任力模型进行修正的基础上，形成岗位评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法。3、建立完整的岗位胜任力模型，并完成具体明确的文字资料及说明。33
审核、批准职位胜任力模型能力素质模型维护的总负责者——人力资源部：修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者——各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关者——高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门34
