医院风险管理和危机处理
911：不該發生的意外
這件事多年來早己有脈絡可循。
回教武裝份子不在乎以身殉道，1990 年代，他們對美國的仇視與激進態度與日俱增。
1993年，恐佈份子在世貿中心地下室引爆一枚汽車炸彈，企圖摧毀大樓。
1995年，其他的恐佈份子劫持一架法航班機，企圖衝撞艾菲爾鐵塔未能成功。
911：不該發生的意外
同樣在1995年，美國掌握情報，顯示回教恐怖份子企圖在太平洋上空劫持11架美國客機，並駕駛一架裝滿炸藥的輕型飛機衝入華府的中情局總部。
在此同時，共有11份聯邦報告提供廣泛的証據，指出美國飛安漏洞百出，其中一份還是由當時副總統高爾主持的飛安專門委員會所提出的。
許多經常搭機的人都知道，攜帶一把可當作武器的小刀登機，根本是件輕而易舉的事。
911：不該發生的意外
尽管警讯不断，却未见采取任何防范措施。之所以会如此，就是因为在察觉、列为要务、动员的作为上发生疏失。
能够拼凑整合以预见具体威胁的信息，始终散见于中情局、联邦调查局与其它联邦机构中。
没有人把防堵飞安系统的漏洞列为要务，因为人们心理上认为，处理飞安问题的短期巨大成本，远高于长期地睁一只眼、闭一只眼。再谈应负飞安之责的航空公司，他们设置不当的诱因，只希望安检过程愈快，成本愈低愈好。无可避免的在航空业的集体政治游说下，飞安改革就被搁置了。
因此从中我们应该感悟到危机、风险和安全管理，以及应对制度和措施。
前言
「风险(Risk)」系指因不确定或变异性之存在﹐而对于未来的结果可能会造成某种损害﹐或者带来某种变异性的利益而言。
「危机(Crisis)」则是指风险即将或正在发生当中﹐而且将会造成相当程度的灾难。
危机管理是透过技术的整合及组织的运作去处理灾变有关影响身体、心理及社会安宁之问题，它是一门高度科际整合的学问。
探讨研究「危机管理」在系统性了解与掌握危机的结构与转化机制，内容定位在跨学门且偏重实务应用的领域，所须知识有来自科学工程，也有来自人文社会，理论基础涵盖系统分析、系统工程、信息经济学、制度经济学、赛局理论、决策科学等。危机管理之范畴则始自危机前之侦测防止，启动于危机中之应变救难，而止于危机后之清理建设。
当前，我国各级普遍都缺乏一个有效的危机管理体制。因此，增强风险意识和风险防范的应对建设，正成为我国现代化建设面临的重要课题。
然而，在现实中，危机管理是被忽略的关键的管理领域之一。我国学术界对危机管理的研究还处于探索阶段,如何借鉴社会学和管理学理论来预防控制突发事件是今后管理体系建设的重要内容。
1、危机的含义
危机一词来源于希腊语。目前，不同学科由于角度不同，对危机的含义有不同定义。
危机管理理论认为，危机是事物的一种不稳定状态，在危机到来时，当务之急是要实行一种决定性的变革；
企业管理学认为，危机是一种决策形势，在此形势下，企业的利益受到威胁，任何拖延均可能会失控而导致巨大损失；
组织行为学认为，危机是组织明显难以维持现状的一种状态。
一、危机管理的内涵
一般认为，危机通常是在决策者的核心价值观受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅速决策等不利情景的会聚。
危机是对组织系统的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧张状态。
危机根据影响时空的范围分为国际危机、国内危机和局部组织危机。一般突发事件引发的危机往往是局部的，如食物中毒、医疗事故等往往仅影响局部地区和人群，但一些局部的突发事件如处理不好，可引发全国性甚至国际危机，“非典”的爆发流行就是一个典型案例。
一般而言，危机有几个比较明显的特征：
(1)威胁性。
(2)不确定性。
(3)时间的有限性。
(4)危机的双重效果性。
危机的特点
2、危机管理的含义
所谓危机管理，就是指组织为应付各种危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制订、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的全过程。危机管理的目的就是变危险为机遇，使之越过陷阱进入新的发展阶段。
从最广泛的意义上说，危机管理包含对危机前、危机过程中、危机后所有方面的管理。通过寻找危机根源、本质及表现形式，并分析它们所造成的冲击，就能够通过降低风险和缓冲管理来更好地进行危机管理。
简而言之，有效的危机管理需要做到如下方面：减少危机的来源、范围和影响；提高危机初始管理的地位；改进危机冲击的反应；完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的损害。
二、加强危机管理的意义
首先，危机管理是提高组织管理绩效的决定因素。众所周知，危机的发生必然会导致管理系统内部的无序和系统失衡，从而影响管理绩效。实施危机管理可以保证组织系统在相对稳定的环境下运行．也可以使组织实现渐进式的管理变革，促进组织兴旺发达。
其次，危机管理是提高组织管理水平的必需。历史和现实已经证明，缺乏危机意识，必然会导致管理水平低下。我国的组织和机构目前缺乏一种能够预防、察觉和化解危机的内在机制。危机管理包容了组织在顺境、逆境之中以及发展过程各阶段的管理内容，是一种具有较强操作性的管理思想，因而它是目前较合适的管理模式。
最后，也是最重要的一点，危机管理是防止组织老化，使组织之树常青的关键所在。在经济学中，有个“帕金森”定律，即组织从成立之日起就日渐倾颓，这也就是说，组织存在的最重要职能便是防止老化。随着社会和经济的发展，组织的生存威胁越来越大，遇到的危机越来越多，因此，要防止组织老化，就必需实施和加强组织危机管理。
三、灾难应变计划应该包括……
減災措施
災難準備
緊急應變
恢復
减灾期 ( Mitigation Phase )
预防危险发生
准备期 ( Preparedness Phase)
拟妥应变计划：管理者必须拟妥计划，是为了在危机发生时除了有「自信」面对外， 「真正」有能力处理。
嗅到危机的存在
当你身边的人都惊慌失措时，你却仍保持冷静，或许仅仅是因为你摸不清状况。
当你闻到无臭的气体时，那可能是一氧化碳。
反应期 ( Response Phase )
避免危机扩大
当你碰上岔路时，只能选一条走。
处理危机最重要的一件事，就是不要选择沉默。
迅速解决危机：即使你待在正确的跑道上，若你只是坐在那儿，你将会被辍过。
回复期 ( Recovery Phase )
化危机为转机：经验是人们用来称呼自己所犯的错误。
任何医疗机构都不可能免于各种各样的危机，但是医疗机构危机管理能力有强有弱；危机固然具有突发性，但是危机也是可以预防的；危机固然有不确定性，但是危机的不确定性是可以降低的；有些危机是无法避免的，但是人们可以减缓危机的强度，缩小和控制危机的范围；危机固然会造成危害和损失，但是危机管理可以把危机造成的损失尽可能的减少到最低限度；危机固然会产生风险，但是，危机也是机会，是改善和发展的机会。
当今的医疗行业一旦出现问题，就会迅速影响到整个组织、行业甚至是整个国家和世界的有序发展。医院管理中隐藏的风险渗透于医院的发展策略、医院经营管理以及医疗管理的各个环节中。医院面临的风险是现实的，也是潜在的。医院管理者要承担起风险管理的责任，学会预测风险，防患于未然。
风险管理是弱项。专家认为，风险管理是系统工程。管理者要学会规避风险，就要在决策中了解整个医疗市场的动态和政策环境的变化，随之调整经营管理策略。目前我国医院管理者的风险管理能力普遍不强，让管理者承担风险管理的责任的要求短时间内很难实现。
目前国内医院管理者风险管理能力不强主要缘于两个方面的原因：
一是长期受计划经济体制下的管理模式影响，应对风险时依赖思想严重。许多医院管理者缺乏基本的风险管理意识和能力，没有在每一个管理环节上形成相应的反风险计划和措施，在风险发生时反应缓慢，不能迅速有效地处理危机。
二是医院管理者普遍任职时间有限，在任期内片面强调发展，盲目追求规模和效益，一般不考虑医院效益快速增长时潜在的风险。同样，员工也缺乏风险意识。
四、医院常见的危机
政府投入逐渐减少，医院如何规避资本运营中借贷、投资的风险？
疾病流行、突发事件到来后，医院如何规避风险……
发生重大医疗事故和医疗纠纷后，巨额赔偿往往使医院遭受重大打击，资金周转困难，无法开展正常工作；
发生医疗纠纷后，病人流向其他医院；
医院花大力气培养的人才流失……
竞争对手的异军突起
医院风险的特征：
1、风险领域的广泛性，医患之间存在的风险包括：医患之间缺乏沟通，对有关疾病的信息交流不够，导致出现意外后患方不理解，认定医务人员失误。
2、风险因素的多样性，从医院的内部管理来看，医院方面存在的风险包括诊疗风险、服务风险、技术风险、环境风险、设备风险、经营风险、财务风险、信用风险、人员风险、品牌风险等等。
3、风险征兆的隐含性，医疗服务行意外是一种高技术行业、同时又是高风险、高难度行业。其服务对象的特殊性决定了医院将面临更大的市场责任和运营风险。
冲进医院 中年妇女砍杀医生
2月11日上午8时10分，四川大学华西医院普外一科全体医护人员正在医师办公室召开例行晨会，一中年妇女头裹围巾，冲进办公室，掏出早已准备好的菜刀砍向了毫无防备的该科主任李宁教授，致使李教授前额、左前臂刀伤、前额粉碎性开放性骨折、脑震荡和失血性休克等。凶手在行凶的过程中被现场的其他医护人员制止并立即报警，小天竺派出所的干警们在接到报案后，迅速赶到现场，将凶手挡获。
该事件给医院带来的危机
引起全国性的轰动,社会广泛关注,处理不好影响巨大.
全院职工群情激愤,要求取消已经安排的手术,且已停止手术1天30台.
医患关系紧张,病人威胁医生情况增多
部分医生联名上书,要求上街游行集会
媒体报道部分失实,华西形象受损
危机的处理
成立临时危机应对小组
由医教部、宣传部、党办、法律顾问等构成
统一对外宣传的发言人和口径
稳定压倒一切
及时安抚全院医护人员,通报情况
把材料及时上报四川省政府、卫生部、卫生厅等各有关部门
全力治疗受害者，安抚本人及亲属
向法院提请刑事诉讼，追究凶手的法律责任
危机的处理
寻求上级部门的配合和支持
省卫生厅也立即会同四川大学和华西医院党政负责人，一方面全力组织对李宁的抢救和治疗，另一方面在医院召开现场会，传达了吴仪副总理、张学忠书记、张中伟省长的批示和各级领导、有关部门和社会的关心，并希望大家充分相信党和政府，一定会妥善处理好此事。
医院各级领导深入门诊、各临床科室、手术室等做细致的思想工作，要求医护人员以病人的利益为重，维护医院的正常医疗秩序。
李宁教授的病人和手术也由其他医生加班完成。
很快，医院的医疗秩序稳定，原定的各种手术也在如期进行。普外一科也恢复了正常的工作。
危机的处理
最重要的人物
最紧要的时间
最主要的媒体
最简要的发言
最需要的信息
危机后的处理
及时通报事件处理的全过程，以正视听
为有危机先兆的医生配备保镖
及时在门急诊、病房加强保安工作力度
安排李宁教授休息，规避进一步的危险和舒缓心理压力
安排精神科的心理专家对紧张情绪的医生进行心理疏导
危机后的总结
对与媒体应该及时、准确、有效地沟通
在医疗纠纷未处理前不宜报道，以免引起不良导向
重申个人和部门未经批准不能接受单独采访
最好低调处理医患纠纷，以免媒体炒作
对医生进行教育
暴露出医生自我保护能力的低下
医生未履行职业医师法所规定的医生的义务和职责
医患沟通不畅通
1、提高医务人员素质，强化职业道德意识；防范医疗风险，较重要的一个环节是医疗分风险的判断，也就是说，临床医务人员在进行某项诊疗时，须根据自己的临床经验、专业技能、患者自身状况等事项，对预期的或潜在的医疗风险作出评估；在完成这样一个分析后，将有关风险告知患者，令其有所了解或作出选择，这对化解医疗风险、缓解医患双方之间的矛盾就有积极作用。
2、努力加强制度建设，强化职业风险意识 ；管理者要再结合法律和实践的基础上制定相关的规章制度，对这些规定，医务人员均应认真执行。如：医院已制定了关于医务人员履行有关医疗风险告知义务方面的具体制度，出具了书面告知的内容要件及格式，则医务人员就应予以严格执行，不应采取口头方式告知。
3、重点抓好制度落实，强化职业管理意识 ； 4、提高业务技术水平，强化职业训练意识 ； 5、加强医学知识宣传，耐心做好解释工作；有很多医疗纠纷是由于医务人员在提供医疗服务过程中服务态度不佳，而导致患者产生强烈不满所引发的；所以，医务人员在具体工作中，应注意职业素质的培养，认真、耐心地对待患者的要求与疑问，理解他们在患病期间所特有的烦躁情绪，加强医患沟通。 6、认真处理医疗纠纷，及时总结经验教训。
五、风险与危机应变程序
风险与危机应变程序主要包括任务编组、事故处理、资源管理以及相关的准备工作。
（一）、任务编组
在危机发生之时，应迅速成立各种任务编组，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续执行督导小组。
（一）、任务编组
1、紧急应变小组
首先建立紧急应变小组，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。组织内部成立紧急应变小组的目的，避免因意外的突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望通过此一任务编组型的应变人员，提供应变措施方案，并控制灾情不至于扩大
2、危机处理小组
然后建立危机处理小组，依据危机管理手册的步骤，接管事件的后续发展与灾后复原任务
3、营运持续执行督导小组
最后组织要尽快确保日常营运持续下去，在组织面临重大危机后，医疗机构对客户的重要营运机构能够持续而不中断，所以需要成立督导小组来控管营运品质
（二）、事故处理
1、突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等等
突发事件的现状和发展趋势，包括目前状况如何、是否还在发展、采取何种措施、控制措施的实施情况等。如果事态仍在发展，需调查恶化的原因、有效控制事态发展的对策、继续发展会造成什么后果和影响等
2、事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事件涉及的范围、产生的政治影响等。应通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质、种类，进而判断事件的现状、后果及影响
3、查明事件涉及的公众对象，包括直接和间接的受害者、与事件有直接关系和间接关系的组织和个人、与医院有利害关系的部门和个人、与事件的处理有关的部门机构、新闻界和舆论界的人士等。此外，还要与事件的见证人保持密切的联系
对策实施
1、对危机事件进行调查并提交调查报告后，单位应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，迅速制定消除危机影响的具体的处理方案
2、组织机构会同有关部门制定出对策后，要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节
处理网络
1、应与处理危机的有关单位（包括新闻媒介、消防、公安部门、邻近驻军、科研机构、保险公司、兄弟单位）建立联系，形成网络
2、并向这些单位告知可能出现的危机及需要寻求的帮助，以便危机出现后能及时有效地进行沟通与合作
3、资源数据库为了能有效解决资源运用的问题，组织平时便应要设立危机资源管理系统，包括资源的种类、数量、配置地点等，从而建立资源管理系统的数据库，以供危机处理运用
（三）、资源分配
管理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源，危机管理的所需资源主要有下列三项：预算、人员、反应能力和设施
（四）、相关准备工作
1、应急管理计划应根据生产经营活动中具有潜在影响的风险而制定，成文存档，方便查阅，上下明确的沟通
2、确定、检验应急所需设备、设施和人员，并做到常备不懈
3、对应急人员进行培训，使其了解应急计划、自己的角色和职责，并知道如何使用危机管理工具和资源
4、进行演习，以便评估并改进应急反应/应急管理能力，其中包括与外部机构的联络和外部机构的参与
5、定期更新应急计划，开展培训，以吸取以往事故和演习中所取得的经验教训
应变程序中主要的影响者
领导
任务小组
顾问专家
（一）领导者
1、马上派遣一名高级专员到危机现场担任一把手可传达两条重要信息：我关注和我负责
2、领导及决策层能最先获得危机进展资讯
3、单位应当指定一名新闻发言人，所有面向媒体的发言都由其主讲
4、讲求实效的领导者要不被混淆视听，懂得区分轻重缓急，以免因小失大
5、危机中的高效领导有利于实施危机“准备”阶段制定的应变计划
（二）任务小组
1、小组的作用在于作为中央集权机制，能在危机发生途中制定计划并迅速付诸实施
2、该小组的目标是尽快让组织恢复到正常的状态
3、在那些涉及多方权限的危机中，小组的首要任务之一就是通知其他相关单位，调整适当的应对方案
4、该小组要能拨开云雾见晴天，沉着应对各执一词的局面
5、该小组要能迅速解释局面，信息真空只会迫使媒体捕风捉影，大肆炒作
6、该小组应当马上分析问题，对应对方案进行分门别类并迅速采取必要的保护
7、如有必要，该小组可咨询内外部专家顾问
8、今后新的危机时，该小组的危机管理经验会有很大提升
六、风险与危机沟通
在风险与危机管理中，沟通是最重要的工具。
四川一医生索要“红包”被吊销执业证
今年3月下旬，四川省西充县人民医院五官科主治医师席禄泉被选派到四川大学华西医院耳鼻喉科进修。他刚进医院不久，就多次暗示39床患者送“红包”。经过几轮“讨价还价”，席禄泉收了患者500元现金，并为患者安排了手术。席禄泉在进修期间，还借其指导老师的名义向患者索要“红包”。席暗示患者，要想动手术，就得送两瓶五粮液。事实上，这位指导老师从不喝酒、不抽烟。据调查，席禄泉分管的另外4位患者也接到过席索要“红包”的要求。
这则报道给华西医院可能带来的危机
品牌信任危机
医生形象破坏
竞争对手恶意炒作
媒体的错误导向
民众的误解
医生对进修生互相诋毁
华西医院所做的危机处理和应对
“红包事件”发生后，华西医院开展了紧急调查，并于当日作出处理决定：取消席禄泉进修资格，并及时将调查结果向省卫生厅进行了汇报。
有关领导亲自上病房安慰受害人,并表明医院的态度和立场,退还所送金额.
组织宣传部门马上向媒体进行详细阐述,纠正视听.
省卫生厅要求当事人的主管单位按照《四川省医疗机构工作人员收受“红包”、回扣责任追究办法（试行）》，对“红包医生”席禄泉从严处罚。
医院的危机应对
规范进修生管理
对进修生进行岗前培训
签订进修生学习担保书
进修生着装的统一规范
对进修生来源的严格考评
和进修生选派单位沟通共同管理
规范本院职工的医疗行为
强调行风建设和自律行为
发挥舆论监督功能
（一）、对不同受众的沟通
无疑受害者是危机沟通的第一公众对象，由于媒体的敏感性，媒体沟通也必须相当重视。
1、受害者
（1）迅速确定专人与受害者进行接触（2）迅速确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式（3）迅速制定损失赔偿方案，具体内容包括补偿方法与补偿标准（4）迅速制定善后工作方案，如果是不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止使用或者销售，追查原因，改进工作（5）迅速确定向公众致歉、安慰的方式、方法
2、新闻界
（1）确定配合新闻媒介工作的具体方式
（2）向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，应在第一时间提供公众所关心的消息（如善后处理、补偿办法等）
（3）确定与新闻媒介保持联系、沟通的具体方式，并告知将于何时何地召开新闻发布会
（4）确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度
2、新闻界
（5）除新闻报导外，组织还可在有关报刊发表谢罪公告，向公众说明事实真相，向有关公众表示道歉及承担责任，使社会充分感受到企业的诚意。谢罪公告的内容包括：说明谢罪所针对的公众；介绍公众希望了解的事项；表明企业知错必改的态度和决心
（6）当记者发表不符合事实的报导时，要尽快指出其中的不实之处，及时提出更正要求，但要尽量避免产生对立情绪
3、内部员工
（1）在稳定情绪、稳定秩序的基础上，向员工告知事故真相和组织采取的具体措施，使员工同心协力，共渡难关
（2）搜集和了解员工的建议和意见，做好耐心细致的解释工作
（3）如有伤亡损失，应做好抢救治疗和抚恤工作，并通知家属或亲属，进行慰问及善后处理；
（4）制定挽回不良影响和完善组织形象的工作方案与具体措施
4、上级有关部门
（1）危机发生后，组织要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助
（2）组织要及时地实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况
（3）事件处理后，要向上级有关部门详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施
5、其它公众
医疗机构应根据具体情况，及时向合作伙伴、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并迅速制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响
（二）、沟通的原则
实际上，组织需要的是全程沟通，而不仅仅是过程中沟通
1、危机来临之前
注重平时，为战时做好相应准备，切忌仅仅与个别人联系
2、危机处理过程中
控制事态，开诚布公，勇于承担责任，表示同情与关系，积极行动
3、危机后期
迅速通过适当的方式和渠道传递采取行动后的效果；通过具体行动，继续保持对受害人及家属的关心、同情、安慰、帮助
在危机中，传播失误所造成的真空会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”之类的答复尤其容易产生此类问题。过时的消息会引起公众的猜疑，并导致不正确的报道
（三）、过程中沟通的原则
（1）在危机发生时，将公众利益置于首位
（2）掌握对外报道的主动权，使组织成为第一消息发布源
（3）确定信息传播所需要的媒介
（4）确定信息传播应当针对的其他重要的外部公众范围
（5）准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实
（6）建立相应的新闻办公室，作为新闻发布会的场所，也方便媒介索取各种最新材料
（三）、过程中沟通的原则
（7）为新闻记者准备好通讯所需设备
（8）确保危机期间组织的电话总机人员能知道来电应转接何部门
（9）确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的各种性质的电话
（10）准备一份应急新闻稿，留出足够的空白，以便危机发生时可直接进行充实并及时发出
（四）、沟通的重要战术
最重要的战术就是收集资料和新闻发布会。
1、收集资料
1、完整记录危机事故发生发展的过程，阶段及细节
2、抢拍危机事故的图片资料
3、拍摄危机事故的音像资料
4、与危机事故有关的个人在危机事故过程中的行为表现及相关言论
5、事故处理过程中，相关团体的反应
2、新闻发布会
1、记者可能已经聚集在事故现场或公司总部的外面，要求获得更多的信息
2、举办新闻发布会为公司提供了很好的机会
3、可以使组织有一个舞台来面对面地为其事故的发生表示关注及遗憾
4、可以使电视台进行现场拍摄，以便于新闻报道
5、举行新闻发布会最主要的一点是它可以帮助组织把握主动权并直接控制有关事故的信息
七、风险与危机善后工作
善后工作主要分遗留问题处理和滞后效应处理。
A、遗留问题处理
1、就组织外部的利害关系者而言，组织除应勇于向社会大众说明危机发生的原因与处理情形外，并应声明愿意负起道义上的责任，而不是一味地推卸责任
2、就组织内部而言，管理者应透过沟通的方式来治愈组织成员心理上的创伤，或是使组织成员们了解危机对于组织所造成的严重影响，来获取成员们的认同进而加入组织复原的工作
B、滞后效应处理
1、医院也必须重新建立起医院的利益悠关者对医院的信心，医院可能有必要重新展开一次宣传攻势，告诉世人医院又恢复了元气
2、医院的管理者应该密切注意社会公众和利益悠关者对医院形象的看法，采取积极的实质性的措施来维护医院在公众面前的形象
八、风险与危机管理评估
在危机结束后，组织需要成立一个调查及评估小组，对整个危机管理活动作调查及评估的工作，以供总结经验教训。这里面包含两个层次的总结，第一个层次是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的步骤，以防再次发生。第二层次的总结则是针对单位的危机管理的总结，即反思检查单位应对处理整个危机的全过程，检查单位组织在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。
1、调查
对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查
2、评估
(1)计算机、沟通技术等功能是否已发挥既有的功能
(2)感应系统与决策群体间的合作是否良好
(3)以组织现有的知识与能力是否能对危机作有效的处理
(4)组织危机沟通网络系统是否能如预期地传达所需信息
(5)组织所学到的知识是否可转化成有利于组织本身的工具
(6)组织成员或是决策群体在危机情境下所作的决策效果如何？
3、整改
(1)对危机旁及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实
(2)将知识按照流程作业标准完整的保存整理下来，将头端的问题确认到尾端单项事件的执行方法，以及事后检讨详细记录下来，
当然这种事后评估应与定期审查结合起来，以保证其可靠性和有效性。
定期审查
1、风险管理系统是否达到预期效果
2、风险管理程序是否合理
3、风险信息及其采集方法是否有效
4、是否有新的风险管理知识、技术、方法产生
1、风险与危机研究的检核表
问题
已完成
将完成
我们认同防患于未然
我们根据自身情况对“危机”进行了定义
我们对每个预见到的危机进行了业绩影响分析
我们发现了危险前兆
在降低危机影响的行动中，我们调动了多方力量
问题
已完成
将完成
我们提高一些重要利害关系者/员工的安全意识
我们让利害关系者/员工了解预防危机的标准行为
我们教育利害关系者/员工降低危机的预防技能
为避免可能的危险和危机，我们主动制定了标准操作程序
我们向紧急服务部门征询意见，以降低危险和危机的可能性
问题
已完成
将完成
我们主动寻求与相关咨询公司等机构合作
我们提高了相关领导者的群体参与意识
我们建立了紧急服务联络小组
我们组织主要危机中的利害关系者召开会议，以加强非正式联系
我们让所有利害关系者意识到制定危机管理计划的必要性
问题
已完成
将完成
我们组建了督导委员会，调集所有利害关系者一齐制定危机管理计划
我们印制了面向公众或企业的教育资料
我国加强了与相关社会团体组织的密切合作
在开展预防活动时，我们调动了社团、消费者、商家的积极性
2、风险与危机事前管理的检核表
问题
已完成
将完成
我们有危机管理计划
我们指定了危机管理协调人，并交替轮换
我们对每个利害关系者和后备人员明确了职责范围
我们建立了联系所有利害关系者的多网络通报系统
我们拥有一个训练有素的危机应对小组
问题
已完成
将完成
我们加强了与媒体的联络，并制定了信息沟通计划
我们掌握了一揽子内外应对技能
我们将一些必需要素提前汇集成危机管理工具箱，并把工具箱分布在方便取用的场所
我们设立了一个紧急备用网站，可在短时间内投入使用
我们设计了辅助危机管理所必要的各种图表
问题
已完成
将完成
我们提请买卖方和合作伙伴关注危机管理计划
我们划定一处安全区域建立危机中心（并指定另一处作为备用）
我们对一些关键信息进行了场外备份
我们指定一名发言人代表组织收集、审校并发布信息
我们确保在危机情况下，人们仍能保持正常状态
问题
已完成
将完成
我们相信所有参与设计危机管理计划的人都能接受并更新这一计划
我们确信我们所在的紧急服务部门采用了标准的危机管理术语和程序
我们和所有利害关系者事先对任务的职责达成了一致
我们每年对危机预警系统进行定期的模拟训练
问题
已完成
将完成
依照程序，我们每年将新的员工/利害关系者吸纳到危机管理计划中
依照程序，我们每年更新/审评所有利害关系者
我们请专家点评危机应对程序
我们请法律顾问点评危机应对程序
3、风险与危机事中管理的检核表
问题
已完成
将完成
我们计划着力于降低危机影响
我们给予紧急处理部门最基本的职权
我们可在半小时内迅速启动紧急行动中心
我们可在半小时内通报所有利害关系者
我们派专人（和/或后备人选）负责该紧急行动中心
我们可在一小时内迅速调动整个危机应对小组
问题
已完成
将完成
我们有独立的危机交流系统
我们让所有相关团体都加入到紧急行动中心
我们有抵御措施应付重叠管理和围观群众拥堵
我们指定了疏散通道并派专人负责
我们可迅速通知有关家庭
我们可在两小时内启动场外新闻中心
问题
已完成
将完成
我们可在三小时内召开第一次媒体吹风会，介绍危机基本情况以及计划实施/正在实施的应对方案
我们派有专人（和/或后备人选）负责该新闻中心，并指定了专门的新闻发言人
我们将新闻中心提供的新闻实时更新到应急网站上
为处理应对措施，我们争取到了（紧急）专项预算
4、风险与危机事后管理的检核表
问题
已完成
将完成
我们计划与危机受害人讨论善后事宜
我们指派一名重要官员担任“善后亲善大使”
我们制定了战略性恢复计划草案，涉及所有利害关系者
我们将把合作定位在品牌战略基础上
我们制定了恢复工作和生产服务行动计划草案
我们将征询主要客户，与他们一道降低危机造成的影响
问题
已完成
将完成
我们将借此机会拓展新市场
我们可随时启用公关计划
我们将准备一个新的媒体和社团公关计划
我们将主要市场的终端客户定为媒体公关的受众
我们将尽可能多地邀请（并招待）友好的媒体记者
我们会有系统地收集媒体报道，并评判报道的观点是否有失偏颇
我们将通过正式或非正式途径对受牵连的公众进行调查，评估对组织形象带来的影响
问题
已完成
将完成
我们将组织员工参加恢复行动的内外部研讨会
我们将利用恢复期抓紧员工技能培训
我们会劝告激励员工摆脱危机带来的精神压力
我们计划推出详尽的情况报告
我们会分析恢复措施，取长补短，改进危机管理计划
我们会答谢在危机管理过程中对组织有所帮助的人
危机管理是一项系统工程，不仅是那一个行政部门的责任，而且是整个部门的责任，特别是当一个局部危机演变为整个医院危机时，由于一个行政部门权力的局限，需要各个部门包括整个社会资源都要参与应对，需要从法律、政策和专业技术多个层次进行管理，只有这样才能有效地预防和控制由科室或者部门局部小危机事件引发的危机，减少危机造成的损失。
专科经营助理班可能遇到的危机
科室财务和业绩出现红灯
医疗纠纷和事故的发生
信任危机和人际矛盾
科室人才流失
医疗成本递增
病人满意度降低
病员逐步减少
领导的信任危机
每一次危机既包含着导致失败的根源﹐却又孕育着成功的种子：发现、蜕变、培育﹐从而收获这个潜在的成功机会。
成功者并非因为因应危机而被造就出来的，而是将平常酝酿培育的成功特质，在危机之中漂亮地展现。
谢 谢 ！
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1.危机的出现会威胁到一个社会或者组织的基本价值或者目标，当然其威胁程度视决策者的认知程度而定。
2.由于环境的不确定性、人类的有限理性以及信息的不对称，危机往往产生不确定性，这种不确定性主要表现为状态的不确定性、影响的不确定性和危机回应的不确定性。
3.决策者对于危机情形的处理，在决策上只有有限的反应时间，决策者面临巨大的压力和不确定性。
4.危机会带来各种损失，但危机也是机会和转机，如果决策者直面危机，危机可以促进制度的革新和环境的变革。
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戴维·奥斯本(Osborne)和特德·盖布勒(Gabler)也认为，管理的目的是“使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗”。与危机过程中别的阶段相比较而言，危机避免是一种既经济又简便的方法，只是我们在日常的危机管理活动未能对它给予足够的重视。
避免危机作为控制潜在危机花费最少、最简便的方法，显然是最好的危机管理。但是，由于许多管理者将危机看作是日常工作中不可避免的现象，因此，避免危机经常被管理者长期疏忽，甚至完全忽略，成为危机管理过程中最不受重视的一环。
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危机会带来各种各样的危机后遗症，严重影响人类的健康、社会行为和心理活动。因此，危机发生后，组织必须采取各种策略和措施，矫正治疗各种危机后遗症，抚平受害民众的心理创伤，尽快让他们恢复生理和心理健康，恢复生活的信心。
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石院长做全面阐述
华西医院院长石应康教授就医患关系产生矛盾的原因接受了本报记者的采访。“医患之间的目标本是统一的，都是希望把病治好，但医患关系却非常紧张。”石院长说，“这主要是社会各种矛盾冲突，爆发在医院形成的一个缺口而已。”
原因一：浮躁心理作怪
“目前，我国正处于一个社会变革时期，人们难免受到各种冲击，使人产生一种浮躁心理，遇到事情时很容易走极端来发泄心中不满，把矛头指向他人。”石院长表示，我国现有的医保制度还不完善，体系还不健全，让人越病越穷，“国家用了最少的资金来支撑这个世界上人口最多国家的医保体系，使人们在医保方面得不到满足。”同时，医学一直就是一个未知性高、风险性大、结果性不同的产业，也使患者对医生在抢救治疗的期望产生差距而导致矛盾的发生。
原因二：受虚假广告误导
石院长认为，医患关系紧张还有一个原因是“信息的误导”。有些患者相信个别不良医院“包治百病”的虚假广告，一旦医生的治疗结果和广告有差距时，患者也会将怨气发泄在医生身上。
原因三：医疗行业管理混乱
我国现在的医疗行业和医药行业混乱也是医生被作为发泄对象的诱因之一。石院长说，药价的不合理，收费的不确定和医疗分工等不合理让矛盾进一步激化，但患者会把矛盾发泄到最后的医院和医生身上，医院和医生成了“替罪羊”。
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其实着就是危机后的学习机制
对我院来说，发生的每一次突发事件，都是一次新的体验，它可以从中获益，发现原有危机管理体制中存在的种种问题，进而加以修正和改进。
“发现、培育，进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。”
因此，对于发生的危机事件，应当设立第三方性质的独立调查制度，公正甄别事件诱因，举一反三，吸取教训，最大限度地杜绝和减少新的灾难、事故的发生。而实际观察中，我国一些部门在危机事件的处理中却往往敷衍应付、草草了事，未能从事故中吸取经验教训，导致同类危机事件重复发生。
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首先让主要人物亲赴危机事发现场，发挥领导者的人格魅力，不仅表明组织对危机事件的责任和重视，具有凝聚和威慑的作用，提高工作人员的自信心，而且组织的主要领导人在危机现场也便于调动组织内外的各种资源和各方积极沟通，并实施有效决策。国外的反危机策略专家将领导亲临第一线指挥的任务归纳为三项，人称3C策略，即命令(Command)、控制(Control)和沟通(Communication)。在处理十分复杂的危机事件时，组织的决策者和危机管理人员(国家的最高决策机构和领导机关)必须谨慎从事，认真对待。
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公共关系学理论强调，信息沟通是危机管理的核心。英国危机公关专家里杰斯特曾提出著名的危机沟通“三T”原则：第一，以我为主提供情况(tell your own tale)；第二，提供全部情况(tell it a11)；第三，尽快提供情况(Tell it fast)。为什么要实行“三T”?新闻传播学揭示过一个规律：没有你的声音，就会有别人的声音。以你为主提供情况，你成为了信息主渠道，公众就会把你作为主要的信息来源，别人的声音就无足轻重了；你提供了全部情况，即使有人想造谣也会找不到素材；你在第一时间很快提供了情况，你就能先声夺人，而不会在不利信息满天飞的时候再被动地“辟谣”。
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