第二十一章 作业管理
■ 作业管理与转换过程
■ 管理生产率
■ 制造业和服务业中的作业管理
■ 战略性的作业管理
■ 作业计划
■ 作业控制
■ 当前作业管理中的问题
■ 本章提要
■ 复习与练习
学习目的
学完本章后，你应当能够：
01.描述作业管理在转换过程中的地位。
02.对决定组织生产率的因素作出解释。
03.描述将“制造重点”放到组织战略中后对组织有何影响。
04.描述形成作业计划长期战略方向的四项重要决策。
05.描述产生巧妙的作业计划的三项决策。
06.解释如何确定最佳经济订贷量。
07.区别三种维护控制的方法。
08.解释权变因素是如何影响TQM的实施。
09.解释准时制库存系统的优点和潜在的问题。
10.解释柔性制造系统是如何为组织带来一种竞争优势的。
本章将集中讨论效率、生产率和控制在组织的作业管理方面的重要性。正如摩托罗拉管理层所做的那样，管理人员仔细开发的设计良好的作业系统和严密的控制系统，将成为在不断增强的全球性的经济竞争环境中得以生存的重要因素。它将能够使组织提供更高质量的产品和服务，同时在价格上可以与对手抗衡或将其击败。
■作业管理与转换过程≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
作业管理(Operations management)是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。请注意，任何组织都产出一定的东西。然而不幸的是，除了生产像电话或汽车等显而易见的物品外，这个事实往往被人们忽视了：医院提供医疗服务；航空公司提供将人们从一个地方运送到另一个地方的运输服务；军队提供防御力量；这类例子不胜枚举。以大学为例，大学的管理者将教师、课本、学术期刊、视听器材等类似资源组合在一起，把“知识欠缺”的学生转换为受过教育的、有技能的人才。
图21—1 作业系统
通过图2l—1可以简要地说明，任何一个组织都是通过一个作业系统将输入转换成输出而创造价值。系统接受输入，即人、设备和材料，然后将其转换成能满足需要的商品或服务。因此提供服务的组织与提供制造产品的组织在转换过秤上是相同的。
正如每个组织都产出东西一样，组织中的每个部门也都产出一定的东西。营销、财务、研究与开发、人事和会计等部门都在把输入转换成输出，如销售额、市场份额的增长、高的投资回报率、新产品、积极生产的员工队伍和会计报表等。为了更有效地实现你的目标，作为一个管理者你需要熟悉作业管理的概念，无论你管理的领域是什么。
■管理生产率≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
实际上，提高生产率已成为每一个组织的首要目标。我们这里讲的生产率(Productivity)是指，产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入。对于一个国家而言，更高的生产率会实现“无成本增长”。雇员可以得到更高的工资，公司的利润得以增长而又不至于引起通货膨胀。对私人企业而言，增加了生产率则表明有了一个更具竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力。
提高生产率是全球竞争的关键。例如，80年代日本的繁荣，其绝大部分可能解释为生产率的提高。从1978～1986年，日本的生产率年增长达％，而同期美国的年增长率仅为％。但美国公司在最近的6年中，依靠大量的改善措施来提高生产率。例如施乐公司从80年代中期开始，已经将其每台复印机的成本降低为原来的一半。卡明斯发动机公司(Cummins Engine Co.)，全美最大的重型柴油机汽车发动机制造商，每位员工的产量与1985年相比翻了一番，在这样的效率下通过降价近1／3而获得了新的市场。
同许多美国政治家声称的相反，现在美国工人属于世界上生产率最高的工人。比如，他们的生产率比日本工人高23％；比英国工人高25％。尽管日本的汽车工业和消费类电子产品的生产率是最高的，但一般零售业的生产率只是美国同类工人的44％，按小时计算日本工厂工人的生产率只有美国工厂工人的80％。当然，这并不是一个静止的运动。所有国家的管理者都在尽力提高其员工和组织的生产率。在这样的竞争环境下，组织除了寻找更为有效的提高生产率的方法外，别无选择。
组织怎样才能提高生产率?生产率是人和作业变量的复合体。为了提高生产率，必须二者兼顾。
在人的方面，本书在前面几章讨论的方法都应该加以考虑。参与决策、目标管理、小组协作群体和合理工资系统等，都是面向人的提高生产率的方法。管理顾问和质量专家爱德华兹·戴明指出：不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要源泉。他概括出了提高生产率的14个要点，如表21—1所示。
表21—1 戴明关于提高管理生产率的14条原则
仔细观察表21—1，它揭示了戴明关于人和作业相互作用的关系。高生产率不可能单独产生于好的“人事管理”。一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。例如，这可以用来解释为什么在近几年的每一年中，美国公司在计算机设备和过程控制设备上投入了将近170亿美元!增加的资本投入将使设备更为现代化，效率更高。这也可以用来解释为什么近年来许多组织都解雇一些员工并缩小规模。这些组织都是在追求每人能得到更多的产出，也即增加他们的生产率。
在这一章中我们将论证诸如生产设施的规模和布局、生产能力的利用、库存管理和维护控制等，这些都是全面提高一个组织整体生产率绩效的重要决定因素。
■制造业和服务业中的作业管理≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
本世纪上半叶，制造业组织(Manufacturing organization)即生产有形物质产品的组织，如生产钢材、汽车、纺织品和农用机械的组织，在大部分发达工业化国家中占有统治地位。而今天，在美国、加拿大、澳大利亚和西欧，服务业组织(Service organization)占据了统治地位。这些组织提供非物质形态的输出，如教育、医疗和运输服务等，这种无形的产出不能在仓库中存储，它还将顾客或用户结合在其产出过程之中。
后工业化(Deindustrialization)正发生在经济发达的国家中。制造业中的蓝领工作正被服务领域的工作所代替。幸存下来的制造业公司变得更小更精干。大量的新工作机会是由服务业创造的：从门卫、快餐服务员、计算机维修人员和程序员，到会计人员和内科医生。
后工业化社会的一个主要挑战是不断提高服务业的生产率。许多大学、医院、航空公司、政府机关，以及类似的服务性组织的管理者对这种挑战作出的反应，都是把在制造业中有效的概念和方法移植到服务领域中来。
例如，各州和地方政府不断增加使用作业管理的方法。威斯康星州的麦迪逊市已经用统计过程控制和对工人授权的方法来提高垃圾收集工作的效率。在一个质量小组找出程序中出现的问题和原因后，阿肯色州人力服务部通过一个夜间运行的计算机将其出错率降低了68％。亚利桑那州的凤凰城，通过采用质量小组和作业管理方法，将救护车的服务成本降低了25％，同时对紧急情况的响应时间从原来的19分钟降至2分钟。
■战略性的作业管理≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
现代制造业是大约75年前在美国诞生的，首先是在底特律的汽车工厂。美国制造业者在第二次世界大战中的成功经验，使制造业公司的经理们相信生产中的难题已经被征服了。因此他们把精力集中在其他领域，如金融和营销方面。从40年代末期直至70年代中期，制造业的活动一直被人所轻视，仅有偶然的例外(如航天工业)。高层管理者对生产问题很少关注，管理者遇到这类问题也总是回避它。这样美国制造业在市场上的领导地位衰退了。
与此同时；当美国的管理者们忽略其经营中的生产方面的问题时，日本、德国及其他国家的管理者抓住机会大力发展现代的和计算机辅助的设备，即完全将制造业的作业管理与战略计划决策问题结合在了一起。竞争对手的成功使世界制造业领导地位重新进行了排列。例如，美国市场上外国制造商的产品不仅价廉而且质优。到70年代末期，美国制造商面临了一次真正的危机，不过他们中有相当一部分对此作出了反应：大笔的投资用以改进生产技术；提高生产经理的地位；开始把现有的和未来的生产需求问题与组织的整体战略计划结合在一起。现在，成功的制造商正采用一种自上而下的方法去经营和实施内容广泛的生产计划系统。
哈佛大学的维克汉姆·斯金纳(Wickham Skinner)教授，近几年来一直竭力主张将“生产重心”提到战略高度。他认为太多的重要生产决策权下放到了低层管理者手中。生产需要自上而下的管理，而不是自下而上。根据斯金纳的观点，组织的全面战略应该直接反映其生产能力和限制因素，应该包括作业目标和其他战略。比如，他指出每个组织的作业战略是独一无二的，是对任何生产过程内在权衡的反映。成本降低与质量提高经常是相互矛盾的，决策时对这两个因素的重要性必须予以权衡。与此相似，缩短交货时间与限制库存水平也是相互矛盾的。由于没有所谓单一的“最有效的方法”来产出东西，所以高层管理者应该识别并突出组织在作业中的竞争优势。有些组织在竞争中仍然采用传统的减少成本和降低价格的方式；而另一些组织的竞争方式则是以产品质量、可靠的交货、使用担保、缩短交货期、顾客服务、快速推出产品，以及柔性生产能力等为基础。
正如我们所注意的，斯金纳的呼吁已经引起了人们的关注。制造业组织如果希望在全球市场上成功的竞争，就应该将生产决策与战略计划有机地结合在一起，并使生产主管重新回到组织权力结构中的重要位置上去。
■作业计划≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
正如我们在本书中几次提到的那样，计划必须先于控制。因此在介绍作业管理控制方法之前，我们有必要回顾与作业计划有关的几个重要决策问题。
四项关键因素是：能力、位置、过程和布局，为作业计划确定了长期战略方向。它们决定了一个作业系统的合理规模，生产设施的选址，输入到输出的最佳转换方法，以及最有效的设备与工作地布局。一旦这些决策作出后，三项短期决策就可以随之作出。这三项短期决策实际上是一个整体，它们由综合计划、主进度计划和物料需求计划组成，它们为作业系统提供了一个战术作业计划。这一节我们将讨论这七种类型的计划决策(见图21—2)。
图21—2 作业计划体系
□能力计划
假如你决定从事造船业，基于你对市场和其他环境因素的分析，你确信28英尺的帆船很有市场，而且利润丰厚。知道想生产什么，下一步怎么办呢?你需要决定你希望造多少条船，反过来这又将决定你工厂的规模和其他设施计划的问题。当管理者对给定时间内希望生产的产品类型及数量的作业系统能力进行评价时，他们就是在进行能力计划(Capacity planning)。
能力计划从预测市场需求开始(见本书第8章)，然后将其转换成对能力的需求。假如你只生产一种型号的船，计划平均每条船售价50000美元，期望第一年的销售额为250万美元，你的生产能力需求就是生产50条船。如果生产多种不同型号的产品，计算过程显然会复杂得多。
如果你的组织已经建立起来了，你可以将预测出的所需能力与已有生产能力相比较，然后再决定是否需要增加或削减现有的生产能力。记住，并非只有制造行业中才有能力计划，服务行业中也有。如确定一家医院需要多少张病床，汉堡王(Burger King)餐厅三明治的最大制作能力等。
当你将预测转换成实际能力需求后，你就可以设计出多种可供选择的能力计划来满足这种需求。通常你还得对此做一些修改，即不得不扩大或缩小能力。如果是从长远的角度考虑，你可以通过买进新设备或处理掉现有设备来大幅度地或永久性地改变经营规模。然而如果是从短期的角度考虑，你将被迫作出更多的临时性修改来调整生产能力，如让工人增加一个班次、加班、减少工时、临时停产，或通过转包将合同交给其他组织。如果你生产的产品能够库存(如帆船)，你还可以在淡季库存部分产品，以便在旺季需求超过生产能力时使用。
□设施布局计划
当你决定需要额外的能力时，就必须设计和选择一种设施，这种过程称为设施选址计划(Facility location planning)。选择布局的地点将取决于那些对总的生产和运输成本影响最大的因素。这些因素包括劳动技术的可获得性、劳动力成本、能源成本、供应商和顾客的接近程度等。这些因素的重要性是不可能都相同的，你的行业将决定其中的关键因素，而且关键因素决定了你的最佳定位点。
对有技能的专家的需求导致波士顿地区高技术公司的数量不断增加。其原因在于该地区高校林立，公司在此很容易找到具有计算机、工程和研究能力方面的人才并雇用他们。同样道理，劳动密集型制造业的管理者将制造设施移向国外(如韩国等)也绝非偶然。当劳动力成本是一个关键因素时，组织就会把他们的设施放在工资水平低的地方。轮胎制造商选择俄亥俄州北部作为总部是为了更接近其主要用户——底特律的汽车工厂。当顾客的方便成为关键因素时，如许多零售商业企业，选址常常考虑是否靠近高速公路或人行道。
在你的帆船业中，什么是最关键的因素?你必须雇佣有造船技能的工人。他们中的许多很有可能都在沿海地区，如新英格兰、佛罗里达和加利福尼亚南部等。最终产品的运输成本很可能是主要的成本，因此为了保持你的价格的竞争优势，就应想办法建造在接近你的顾客的地方。这样就建议你选择东部、西部、海湾，也可能在大湖地区。
气候也是值得你进一步考虑的因素，也许冬季在室外温暖的气候条件下造船比在东北部室内造船更便宜。如果劳动力是可得到的，运输成本和气候条件就是你的关键因素。尽管如此，你仍然还有许多关于选址的因素要考虑，如在选择好一个地区后，还必须选择一个社区和特定的厂址。
□过程计划
在过程计划(Processing planning)中，管理者决定产品或服务如何产生。过程计划包括评价可利用的生产方法和选择一套能实现作业目标的最优化方法。
对于任何给定的生产过程，不论是在制造业还是在服务业中常常都存在可替代的方法。例如，对设计一家餐馆，可供选择的生产过程有多种多样，如存储快餐式(如麦当劳)、有限选择快餐式(如汉堡王)、自助餐厅式、外卖式、无选择固定菜单式、任意选择预定式等。最终决定一个组织如何提供产品或服务的关键因素包括：采用例行程序式还是非程序式?利用自动化的程度有多高?系统是开发成最高效率还是最大柔性?产品或服务如何在作业系统中运转?
在我们的帆船生产例子中，帆船可以用组装生产线生产。如果你决定使它保持高度的标准化，你将发现一个程序化的转换过程在成本上是最经济的。但如果你想把每条船都按订单要求制造，你就需要一种不同的技术和不同的生产方法。
过程计划是复杂的。要想根据成本、质量、劳动效率等类似因素作出一个最优的组合是十分困难的，因为这些因素是相互制约的。生产过程中某一种因素的改变，会引起其他许多因素的改变。结论是，详细的计划是在最高层管理者的原则指导下，由生产或专业的工程师来完成的。
□设备布置计划
作业计划中的最后一个战略决策是对各种设备和工作站布置可行方式的评价和选择。这也称为设备布置计划(Facility layout planning)，布置计划的目标是找到一种物理安排；来最好地促进生产率的提高，同时也对雇员有吸引力。
布置计划开始于评价空间的需求量。首先，必须为工作区、工具、设备、仓库、维护设施、休息室、办公室、食堂、候车室甚至停车场提供空间。其次，在前面提到的过程计划的基础上，对每种布置结构所产生的工作效率进行评价。为了便于进行这种决策，可以采用大量的布置计划方法，从简单的比例尺寸图剪纸片到尖端的计算机软件程序，后者能处理几百个变量的问题，然后将可行方案打印出来。
有三种基本的工作流程布置，即过程布置、产品布置和定位布置。过程布置(Process Layout)是将功能类似的部分(如工作中心、设备或部门)放在一起。图21—3表明了医院门诊部的过程布置。在产品布置(Product Layout)中各组成部分的是以产品生产的工序来进行安排的。图21—4表明了一家生产铝管工厂的产品布置。第三种布置方法是定位布置(Fixed-Position layout)，这种方法适用于产品尺寸或体积过大而不得不将其保留在原地的情况。这时产品保持不动；工具、设备和工人都围绕着产品转动。飞机的制造能说明这种固定位置布置。28英尺的帆船生产有可能采用产品布置，也有可能采用定位布置。
图21—3 门诊部的过程布置
图21—4 铝管工厂的产品布置
□综合计划
一但战略设计决策作出后，我们就可以进入战术作业决策了。首先要处理的是计划全部生产活动和与之相关的生产资源。这种计划称为综合计划(Aggregate planning)。计划的时间范围通常是一年。
综合计划提供了一张“大图”。在需求预测和能力计划的基础上，综合计划未来12个月中每一个月的库存水平和生产进度。考虑重点是正常性情况，而非特殊情况。产品类型应加以考虑，而某个单独产品则不考虑。如一个油漆公司的综合计划考虑的应该是生产房屋油漆的总量(总加仑数)，而避免对诸如油漆颜色、油漆桶的大小等的考虑。因此，综合计划对于有多种生产线的大型作业特别有用。从下一节你将看到，对于一个小型的或单一产品的企业，如造帆船的作业，其综合计划看起来就像是一个主进度表，只是时间跨度更长一些。
综合计划结束后常产生两个基本决策：在计划期内每一阶段可接受的最优总生产率和所需雇佣的全部工人数量。
□主进度计划
主进度计划(Master schedule)来源于综合计划。它详细地说明了生产产品的数量及类型；下一天、下一周或下一月应生产的方式、时间和地点；劳动力水平；库存状况。
主进度计划编制的第一个要求就是分解计划，即把综合计划中组织已提供的每一种产品或服务分解成具体、详细的作业计划。然后，这些计划应与主进度计划相互协调一致。
图2l—5描述了一个汽车变速器制造商的主进度计划。图的上半部告诉基层管理者(通过综合计划)，高层管理者已批准7月份生产100件重载变速器；8月份125件；依此类推。图的下半部分详细说明一个主进度计划。例如，它表明基层管理者是如何考虑7月份生产这100件重载变速器，并决定制造的类型。他们不仅决定每周生产什么类型，而且也说明生产多少产品。如7月份第一周内将生产1179型产品10件和l180型产品15件。
□物料需求计划
当具体的生产产品已决定之后，就应把每件产品进行分解以确定它需要的材料和零配件的数量，物料需求计划(Material requirements planning，MRP)是一种用这种数据来指导外购、存货和优先计划工作的系统。
图21—5 从综合计划到主进度计划
在计算机的辅助下，产品设计的详细说明可以用来计算生产产品所必需的材料和配件。通过将上述信息与计算机记录的有关存货的记录合并，管理者就知道各种物料的库存数量，每一种物料什么时候用尽。当提前期和安全库存量确定并输入计算机后，MRP就能确保物料满足所需。
■作业控制≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
一旦作业系统已经设计并付诸实施后，关键因素就是监控。下面的讨论将为成本控制、采购、维护和质量等问题提供指导原则。
□成本控制
一个汽车工业分析家把美国和日本的成本控制方法作了一个比较：“日本人把成本控制当作每天早晨起床必须做的事情，而美国人则一直把它视为一个项目。当你将成本削减20％以后就会惊喜地说：“唿(whew)!足够了!我们再也不能那样了。”
美国管理者经常把成本控制当作是由会计人员控制和发起的、偶尔的改革运动。会计师为每单位产品设计了成本标准，如果发生了偏差，管理者要追查原因：原材料涨价否?工人是否有效利用?雇员是否需要额外的培训?但是，正像前面的解释所暗示的那样，成本控制必须在作业系统设计中处于一个中心的地位，它需要管理者不断地加以注意。
许多组织已采用了成本中心法去控制成本。工作区、部门或工厂都可以被当作独立的成本中心(Cost centers)，而且其主管人员对其产品的成本负责。任何单位产品的总成本都由两部分构成：直接成本和间接成本。直接成本(Direct costs)是指那些与产出的产品或服务的数量成比例关系的成本，劳动成本和材料成本属此类中的典型。另一方面，间接成本(Indirect costs)是那些不受产出量变化影响的成本，保险费用和人事部职员的工资是典型的间接成本例子。直接成本与间接成本的区别是十分重要的。成本中心的经理对其单位所有直接成本负有责任，而间接成本则不必由他们控制。然而，由于组织中所有的成本在某种程度上都是可以控制的，高层管理者应确定在什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。
□采购控制
据说人类之所以称为人，是在于他们吃的东西。同样的道理也可应用于组织中。他们的处理与输出完全取决于他们的输入或“吃的”东西，用低劣的输入很难产出高质量的产品。技术高度娴熟的皮革工人要想生产高质量的皮夹子，必须用质量好的牛皮。加油站的工人为了满足顾客的需要，必须从供应商那里得到正常可靠而且具有一定辛烷值的汽油。如果没有汽油，他就不可能销售；如果汽油的辛烷值低于特定的要求，顾客就会不满意而到其他地方去。因此管理者必须监控供应商交付的输入品的性能、质量、数量和价格等。采购控制的目标是确保输入可以得到、质量可以接受、来源可靠，同时降低成本。
为了便利输入控制，管理者可以做些什么呢?他们应收集货物到达的日期及在什么条件下到达的信息，收集货物质量及货物与作业过程兼容的信息。最后还需核实供应商的交付价格是否与订单上的价格一致?
这些信息可用来评价供应商，确定有问题的供应商，并对将来选择供应商提供指导。任何事物总有其发展趋势，因此对供应商也可以根据其响应速度、服务可靠性和竞争能力等因素作出评价。
与供应商建立紧密的关系 制造业中一个迅速发展的趋势就是使供应商转变为合作伙伴。不是采用10家一12家供应商并使他们相互竞争来获得公司的生意，现在制造商而是只选择2家一3家供应商与他们密切配合工作来提高效率和质量。
例如，摩托罗拉公司就派自己的设计与制造工程师去供应商那里帮助处理难题。现在其他公司经常派视察组去评价供应商的作业。他们评价这些供应商的生产和交货方法，统计过程控制，用电子化方法处理数据的能力，以便找出造成缺陷的原因。现在美国和全世界的公司都正在发展与供应商的长期关系，这件事在日本早已成为习惯。作为合作者与伙伴，而不是竞争对手，公司发现他们能获得质量更优、次品更少和成本更低的输入。而且当供应商出现问题时，开放性的沟通渠道有助于加快问题的解决。
经济订货批量模型 一个有名的采用数学方式推导最优订货数量的方法就是经济订货批量模型(Economic order quantity model,EOQ)。经济订货批量模型是在涉及到订货与保管问题的四种费用中寻求一种平衡，这四种费用是：采购费用(采购价格加运输费用减折扣)；订货费用(文书工作、附加工作、货物检查及其他处理费用)；保管费用(与库存、存储、保险、税收等有关的费用)；缺货费用(因缺货失去订单引起的利润损失、信誉费用及其他催促迟到货物的费用)。
EOQ模型的目标，如图21一6所示，是使四种费用中的两种费用的总和达到最小，即订货费用和保管费用之和为最小。随着订货数量的增大，平均库存量增加、保管费用也随之升高。大量的订货意味着更少的订货次数，因而花费较少的订货费用。例如，如果对某一物品的年需求量为26000单位，我们每次订购500单位，每年需要订购52次(26000/500)，平均库存量为250单位(500/250)。然而，如果订货量增加到每次2000单位，订货次数将减少为13次(26000/2000)，同时平均库存量增加到1000单位(2000/2)。因此订货费用下降，但保管费用增加。反之亦然。正像图21—6中描述的那样，达到最优经济订货批量时，最低的总成本位于总成本曲线的最低点。在那一点上订货费用等于保管费用，与这一点对应的订货量称为经济订货批量EOQ。
图21—6 决定最经济的订货批量
为了计算经济订货批量。你需要如下数据：一定时期内物品的预期需求量(D)；每次订货的费用(OC)；物品的价值或购买价(V)；用百分比表示的占全部库存物品价值的保管费用率(CC)。我们现在可以推导出标准的EOQ计算公式并说明其用法如下：
EOQ=[（2×D×OC）/V×CC]
下面举一个例子。回放电器(Playback Electronics)公司是一家经营高品质声像设备的零售商，它准备确定其经济订货批量。考虑中的产品是一种雅马哈组合音响系统，公司预测每年的销售量为4000件，每件系统购买价为500美元。会计人员估计每次订货费用为75美元。每年的保险费、税费和其他保管费用为音响系统价值的20％。用EOQ公式和上述数据，我们可以得到：
这个库存模型建议回放电器公司的管理者最经济的订货批量约为78件。换句话说，他们一年约需订货52次(4000/78)。
如果回放电器公司每次订货的最小数量是120件，雅马哈公司将给予5％采购折扣，将又会有什么变化呢?回放电器公司的管理者的购买批量应为78件还是120件?如果在没有折扣的条件下，每次订货量为78件，则回放公司这种音响系统的年成本计算如下：
采购费用：6500×4000＝$2000000
保管费用：78/2×$500×＝3900(平均库存量×单件价值×保管费用率)
订货成本：52×75＝3900(订货次数×每次订货费用)
总成本： ＝$2007800
如果在享有5％折扣时，订货120件，单件成本将为475美元。这时的年库存成本计算如下：
采购费用：3475×4000＝Sl900000
保管费用：120/2×$475×＝5700
订货成本：4000/120×75＝2500
总成本：$1908200
上述计算结果表明，回放公司的管理者应选择要5％的折扣，即使不得不增加库存量，但每年节省近100000美元。
需要提醒的是，假设需求量和提前期都是已知的而且是不变的。如果这些条件不满足，这个模型就不能用。例如，它一般不能用于制造行业的零部件库存问题，因为这些零部件有时突然被取出使用，而且时多时少，并不是以不变的速率使用。这是否意味着需求量变化时EOQ模型就完全没有用了呢?不，这个模型在权衡各种费用和确定批量规模时仍然可以用到。然而有一些更复杂的模型能够处理这种需求不稳定情况下的批量确定问题。
库存订货系统 在许多支票簿上，当你用到大约95％时，会出现一张重订支票的表格，它提醒你是到了该重新订购的时候了。这是一种定点订货系统(Fixed-point reordering system)的例子。在操作过程中预先设定一个点，当库存到达这个点时会出现一个标志，这个标志表示需要重新补充库存。
定点订货系统的目标是使库存中的保管费用达到最小化，并使库存量保持在一个合理的水平以便满足顾客的服务需求(限制库存货物用尽的可能性)。因此再订货点应该是按使缺货前库存可使用的时间与订货提前期相等来确定的，提前期是指从订货到下批货物交货这段时间。在这样的情况下，新订的货物会在库存中最后一件用完的时候到达。更为实际的做法是，管理人员通常并不让低于某个安全存货水平(见图21—7)。采用一种统计方法可以设置一个再订货点，使组织有足够的存货度过提前期，并对防止缺货提供合理的保障。这种缓冲或安全存货量，是对提前期内超出预期的使用货物和意料之外的延迟交货的一种保护措施。
图21—7 带安全存货的库存循环
举一个简单的例子，为了确定支票簿的再订货点，假设提前期平均为3周，我们每周要写20张支票，我们需要60张支票度过一个“正常”的期间。根据过去的经验，一周的安全库存将可满足顺利度过最长的提前期，因此订货点应该设置为剩下80(60十20)张支票时再订货。这就是再订货点。同样需要注意的是，安全存货量越大，缺货风险越小。但是额外的存货会增加库存成本，因此我们又面临一个成本一利润决策。通常情况下用尽库存也许是精明的。
最原始而又有效的定点订货系统的方法是，将库存货物放在两个分开的容器里，如办公室中的笔和复印纸或鞋店的鞋盒都可这样。使用货物时，从其中的一个容器中取出直到用完为止。这时就进行再订货，这期间取用第二个容器中的货物。如果对一种库存物品需求的估计是合理的，那么在第二个容器的货物用完之前再订购的物品就应该到达以补充库存。
近来，定点订货系统更多的是依靠计算机来进行控制。中心计算机自动地记录销售情况，当存货下降到某一关键固定点时，预先编制的计算机程序就会发出某一物品的订货单。许多商店都有这样的系统。收款机实际上就是一个计算机。它根据销售量自动修改库存记录。当库存到达关键点时，计算机就告诉管理人员再订货。在某些系统中，还可直接打印出采购订单。
另一种常见的库存系统就是定期订货系统(Fixed-interval reordering system)。定期订货系统以时间作为决定库存控制的主要因素，通常以一个预先确定的时间间隔，如每周、每月或每90天，对库存量进行一次统计，每次订货的数量为将现有库存量补充到期望水平库存量所需订购的数量。如果需求和订货提前期是平均水平，则期望库存的存货刚好在下一次订货到达时用完(或加上一点安全库存量)。与定点订货系统相比，这个系统在运输和数量折扣上要经济一些。例如，如果定期检查所有库存物资，而且每隔一个固定的时间认同一家供应商处订货，可以统一我们的订单，这在其他方法中是不可能的。
19世纪，经济学家维尔弗雷德·帕累托(Vilfredo Pareto)发现，80％的财富仅控制在20％的人手中。大学老师发现造成大部分问题的学生总是极少数学生。与此类似，学生们可能也会发现少数老师对他们出了大多数的难题。关于重要的少数和轻微的大多数的概念也可用于库存控制。
一家公司有几千种库存物资并不少见。然而，事实表明，大多数组织的库存中的大约10％的物品占年度库存总价值的50％；另外20％的物资占了价值的30％；其余70％的物资只占20％的价值。对每类物资可以分别标以A、B、C来进行分类。因此我们就有了ABC系统(ABC systems)这样的名称(见图21—8)。
图21—8 ABC库存系统的例子
成本一利润分析将证明A类物品应受到最严格的控制；B类进行一般的控制；C类进行最少的控制。这是可以做到的，因为A类物资的数量非常少，却占用了大量的投资金额。类似地，C类物资很多，但却只占有少量的投资金额，对其严格控制并不是合理的。比如，A类也许每周监测一次；B类每月监测一次；而C类则可每季度监测一次，因为它们占用的资金很少。对C类或者也可以通过简单设置订货点的方式进行控制。
□维护控制
要想以有效和高效率的方式提供产品或服务，就需要有一个高设备利用率和最低限度的停工时间的作业系统。因此管理者需要关心维护控制。但是，维护控制的重要性取决于处理过程所采用的技术。例如，如果一条标准化的装配生产线停产，它将影响到几百位员工。在一个汽车或洗碗机装配线上，一台机器的严重故障而导致整个工厂停产的现象并不少见。相反，许多使用通用或有重复处理过程的系统，由于各种活动的相互关联性较小，因而一台设备的故障并没有很大的影响。无论如何，一台设备的故障，就像一种库存物资缺货一样，也许就意味着成本增加、交货延迟或损失销售。
维护控制也有三种方式：(01)预防维护(Preventive maintenance)是指在故障发生前进行维护。(02)补救维护(Remedial maintenance)是故障发生后对设备进行全部检修、替换或修复、(03)条件维护(Conditional maintenance)是指对设备状态进行检查后进行全部检修或部分修复。例如，美国航空公司当飞机每飞行1000小时就将发动机拆掉，这是一种预防维护。当条件允许时，每24小时就替换飞机轮胎，这就是条件维护。美国航空公司对机上洗手间设施的作业规定是：只有当设施出现故障时才登机修理，这就是补救维护的一个例子。
美国航空公司的例子说明了维护控制的类型取决于故障发生的成本。如果以资金、时间、可靠性、信誉等来衡量的成本越高，预防维护的效益也就越大。也就是说，效益可以用来衡量成本。
如果发生故障会造成极度的不便或极高的成本，那么应在设计时加进备用设备来提高可靠性。例如，在核动力发电站中，就有意建造了一套备用系统。与此类似，可以将设备设计成能够迅速地或以非常低的成本进行维护。部件越少的设备，出故障的机会就越少。高故障率的部件可以放置在那些容易接近的地方，或放在一个独立的模块中以便于快速移出替换。有线电视的经营者就遵循这个原则。故障容易使顾客恼怒，因而管理者希望故障发生后能够很快地修复。提高速度的办法是将设备集中在容易接近的地方，同时大量采用模块式零部件。如果一个部件失灵，就可以在几分钟内将装有失灵部件的模块拔出并换上一个新的，而拔下的模块可以带回车间修理，不用着急。
□质量控制
我们已经在本书中讨论了全面质量管理(TQM)。我们把它描述成是一种全面的，面向用户的，用来不断提高组织过程、产品、服务质量的计划。在这一节，我们重点讨论质量控制中的一些非常有限的和传统的方法。与TQM强调的采取行动防止错误发生不同，质量控制强调的是识别也许已经发生的严重失误。
那么质量控制的含义是什么呢?它指的是以监控质量来确保质量满足预先制定的标准，监控内容包括：重量、强度、密度、色泽、味道、可靠性、完整性或其他任何无数的特征。质量控制可能得从收到输入的加工单之日就开始，它将持续地贯穿整个加工过程直到最终产品出来。在转换过程的中间阶段进行评估是质量控制典型的工作部分。早期就察觉有缺陷的部件或过程可以节省继续在它上面加工的成本。
在实施质量控制的过程中，管理者就应明确是100％的检测产品还是采用抽样的方法。如果连续检测的成本很低或者统计结果表明出错率很高(如制造一种打开心脏手术用的药品)，逐个检查每一件是十分有意义的。统计抽样通常花费较少，有时甚至是唯一可供选择的方法。例如，如果质量检测会破坏产品，如炸弹或闪光灯就不得不利用抽样的方法检查。
统计质量控制分为两类：接收抽样和过程控制。接收抽样(Acceptance sampling)指的是对已经存在的或外购的材料或产品进行评估。通过抽取一定数量的样本，计算抽样风险，决定接受还是拒绝总体。过程控制(Process control)是指在转换过程中对物品进行抽样，观察转换过程是否被有效地控制。比如，可口可乐的一种过程控制将能察觉装瓶机是否需要调整，如果在26盎司的瓶中只装了23盎司的苏打水，管理人员就会停产调整机器。
关于质量控制最后需要考虑的问题是检测是依据属性还是变量进行。将检测的结果只分为可接受和不可接受两类的抽样，称为属性抽样(Attribute sampling)。对油漆的颜色和土豆片就可按这种方式抽样，检测员只要将样品的颜色与标准色板进行对比就可以确定是接受还是不接受。相反，变量抽样(Variable sampling)是采用一种度量方法去判断物品偏离标准的程度，它涉及到一个范围而不是简单的接受还是拒绝。管理当局通常要确定标准和可接受的偏差范围。任何样本在一定的范围之内是可以接受的，在一定范围之外则是不可接受的。内陆钢铁(Inland Steel)公司在检查其钢锭质量时，只要看它的平均断裂强度是否在120磅～140磅／平方英尺之间。如果不是在这个范围内，就要调查原因并采取纠正行动。
■当前作业管理中的问题≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
新技术资本化!成功地实施TQM!降低库存量!利用柔性和速度作为竞争优势!这些都是摆在高层管理者面前提高作业生产率的课题。由于管理者认为这些课题对于其产品或服务在世界范围内形成优势是至关重要的，因此我们这里分别讨论这些问题。
□技术与产品开发
今天的市场竞争给制造业者在生产质量高、成本低且进入市场时间又短的产品方面造成了巨大的压力。即使你拥有俗话说的“好鼠夹子”，顾客也不一定上你的门，如果你的对手开发的质量稍差的鼠夹子比你早一两年摆在商店的货架上。实现成功地加速产品开发周期的两个关键因素是：组织承诺加速开发周期和在技术上进行投资。
迎接进入市场时间挑战的一种有效工具就是计算机一体化制造系统(Computer-integrated manufacturing,CIM)。这将使得组织的战略经营计划和生产计划与当前的计算机应用水平结合起来。计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)是CIM的典型基础。
CAD实际上使手工画图成为历史。通过计算机的可视化作图，CAD使工程师用大约手工画图的一半的时间去开发一件新产品。比如，鹰发动机制造公司(Eagle Engine)使用CAD设计一种新的赛车发动机仅用9个月的时间，而传统的方法需要2年多。
CAM利用计算机来指导和控制生产过程。大量的控制程序可以指导机器完成切削、成形、装配零件和完成其他许多复杂的工作。
在不久的将来，CIM会使整个生产过程成为一个连续统一体。每一个阶段的工作，从接受用户订单到向用户发货，都将表示成数据由计算机来处理。这将使得管理层能对市场的变化立即作出反应。使公司具备能够在几个小时内而不是在几个月内改变数百种设计方案的能力，并提供进行多品种小批量(批量可以小到只有一两件)的柔性生产能力。再如，当实现计算机一体化制造时，如果要生产一种新的或非标准的产品，再也用不着停止生产线和花费大量宝贵的时间更换模具和设备。只要花几秒钟改变一下计算机的程序，马上就可以调整生产过程。
□成功地实施TQM
已经实施TQM的组织很多而且给人印象深刻，包括摩托罗拉、联邦捷运、施乐和IBM等公司。除此以外，许多公共部门的组织也开始使用TQM。洛杉矾联校区(Unified School District)的高中毕业生从94级开始，每人将获得一个证书使公司确信他或她具备工作所需的基本技能。如果雇主不满意，校区将用自己的钱去对学生进行补救性培训。俄亥俄州州长还创立了一个全州范围的质量委员会，将TQM推广到全州各机关中去使用。甚至在联邦政府中也开始实施TQM。一份美国国会会计总局的研究报告显示，2800个政府机构中的68％现在已开始使用TQM。
不幸的是，并非所有实施TQM的努力都会成功。一份关于美国、加拿大、德国和日本的584家公司的研究报告对可能阻碍TQM的有效性的因素提供了重要的见解。与管理中的权变因素相一致，这份调查发现，成功地应用TQM中的一些概念，如小组、设置基准、培训、员工授权等，取决于公司当前的表现。下面就是报告中对表现差、中、好的不同企业所建议的主要内容。
对表现差的企业 增加各种形式的培训。重点是部门和跨部门的小组。发现和解决小问题小组有助于表现差的公司开始改进质量的努力。但是当公司的绩效有所改进以后，这样的小组就失去了价值，这时可以解散并转向更大范围的战略问题。在这里，不要设置基准，因为它容易导致设置不合理的目标从而挫伤提高质量的努力。也不要对员工授权，因为他们通常还没有接受过如何使用授权的培训。
对表现中等的企业 简化公司作业过程，如设计。集中精力培训解决问题的能力。
对表现好的企业 设置基准去检验新的处理过程、产品、服务等。鼓励举办公司范围的质量会议。向授权雇员积极委让决策权。不要增加部门内的小组，因为这会阻碍跨职能部门的合作。
尽管上述关于不同场合的建议对TQM的实施有很大的局限性，但是这份调查发现有些措施具有普遍性的作用。这些包括：向所有员工、顾客和供应商解释组织的战略；改进和简化作业与开发过程；缩短从设计到交付产品的时间。
□降低库存
许多公司的大量资产都被套在库存上面。例如，通用电气公司最近的一份报告表明其存货资产为74亿美元；波音公司的存货超过130亿美元。那些能大量地削减其原材料、在制品和成品存货的公司能够降低成本，提高效率。
管理上并没有遗忘这个事实，近年来，美国的管理者一直在探讨更好地管理库存的方法。在输出方面，管理人员改善了内部生产计划与顾客需求预测之间的信息联络，更加依靠市场营销人员提供准确和及时的未来销售量的信息。为了使生产的产品与顾客的需要更加一致，应该将作业系统的数据与市场营销人员的信息相互协调好。生产原料汁划系统实际上很适合这种功能。在输入方面，他们一直在尝试另一种在日本广泛使用的技术：准时制(JIT)库存系统(Just-in-time(JIT)inventory systems)。这是一种在生产过程需要时存货才到达，而不是将货物存放在仓库中的系统。
在日本，JIT系统称为“看板”(Kanban)，从这个词本身的含义可以得到准时制概念的本质。看板在日本是“卡片”和“标牌”的意思。日本供应商用集装箱运输零部件给制造商，每个集装箱都有一个卡片或称为“看板”，装在一侧的袋内。当生产工人打开集装箱时，他或她取出卡片并将它送回到供应商手中，这样将导致第二个集装箱开始装运。理想的情况是，第二个集装箱到达时，工人正好将第一个集装箱内最后一个部件用完。JIT库存系统的最终目标是通过精确地协调生产和供应，消除原材料的库存。当系统按设计的方式运行时，可以对制造商产生大量积极的效益：降低库存量；减少设置时间；更好的作业流；较短的制造时间；较小的空间占用；甚至更高的质量。当然，这要求必须找到准时送货、质量可靠和可以信赖的供应商。因为没有存货，系统没有空间来承担有缺陷的材料或延迟送货。
通过观察沃格林化学公司(Walgreen Laboratories)可以看到JIT的优点，沃格林化学公司是一家为沃格林药品连锁店生产保健和美容产品的制造商。公司曾经计算出它的仓库保管费用约占总库存费用的25％。通过引入JIT，它降低了约800万美元的存货。当然，这些成绩的取得还需要沃格林管理当局的额外工作来配合。例如，为了使供应商制定自己的生产计划，沃格林不得不提前6个月规划其供应需求计划，并事先将交货时间固定在某一天或某一周。
JIT系统并不适用于所有的制造业企业。它要求供应商位于制造商的生产线很近的地方，并且供应商能够持续提供无缺陷的原材料。这种系统还要求供应商与制造商之间有可靠的运输工具连接；原材料的有效接收、处理、分发；精确的调控生产计划等。如果这些条件能够满足，JIT就能够帮助管理人员降低存货成本。
□柔性竞争优势
在当今多变的商界，不能迅速调整的企业就不能生存。这对制造业发展柔性生产有非常大的吸引力。因此，许多组织都在开发柔性制造系统。
以下内容看起来像是发生在科幻电影中的景象：一辆遥控小车将一个基础铸件送到一个计算机控制的加工中心。借助于机器人对铸件的定位和再定位，加工中心指派它的数百种工具来完成各种各样的操作，最终使铸件加工成一个完好的部件。加工完的部件以每90秒一件的速度生产出来，而且每一件都互不相同。这里既没有熟练的操作工人，也没有常规的机床工具。在这个工厂中也不存在着变换模具或工具等成本极高的时间耽搁。这里就只有一台机器按管理人员提出的任意要求加工着几十种甚至几百种不同的零部件。
柔性制造系统(Flexible manufacturing systems)的唯一特征就是将计算机辅助设计、工程和制造集成为一个整体，能生产小批量的定制产品，其成本可以与以往只有在大批量生产时的成本相比。柔性生产废除了规模经济的法则，管理不再需要通过生产成千上万件相同的产品来实现单位成本的下降，在柔性生产系统中，管理人员想生产一种新部件，不用改变机器，只用修改计算机程序就够了。
一些自动化工厂能生产品种繁多的无缺陷产品，通过中心计算机可从一种产品转换到另一种产品上。比如，约翰·迪尔(John Deere)拥有一个15亿美元的自动化工厂，能生产10种基本型号和3000种可供选择样式的卡车，而且不用停机安装新装配设备。这种新型的柔性工厂也可以使成本更有效。IBM设在德克萨斯州奥斯汀市的自动化工厂可以在没有一个工人帮助下，不足两分钟就能生产一个微型计算机。IBM管理者发现自动化工厂比传统的系统效率高出75％。国民自行车工业公司(National Bicycle lndustrial Corp.)销售“PANASONIC”商标的自行车，采用柔性制造系统可生产18种型号、
11231862种不同样式、199种颜色的各种赛车和公路车及山地车，而且几乎没有批量限制。
□速度竞争优势
多年前我们就听说在高速公路上“速度杀人”。管理者在经营中也逐渐洞悉同样的事实：“速度杀人”，只是这次它是竞争速度。通过快速开发、制造、分销产品和服务，组织能获得一种竞争优势。顾客选择那些其产品或劳务较廉价、设计独特或质量更优的组织，同样也选择那些使他们更快地得到其所需的产品或劳务的组织。从本质上看，多米诺公司是通过运用其速度竞争优势，才创造了一个10多亿美元的生意，因为它保证在30分钟内把比萨饼送到顾客家中。
许多公司在改进从设计到生产出产品的时间上取得惊人的进展。AT&T设计一种新电话，过去常常需要2年，而现在则只用1年。通用电气公司过去通常接到订单后3周才能向用户交付一种定制的工业用断路器箱，而现在已降至3天：成立于1987年的金斯顿技术公司(Kingston Technology Corp.)，得益于速度已使它成为美国成长最快的公司之一。该公司设计和制造计算机升级用存贮器，在一个顾客恨不得计算机昨天就已经升级的市场上，金斯顿已赢得了令人瞩目的45％的市场份额，他们能在收到订单的同一天就可完成，而其竞争对手则需4周～6周。这些公司和许多其他公司一样正在消除官僚作风；减少组织结构层次；增加跨越职能部门的小组；重新设计其销售环节；运用JIT、CIM、柔性制造系统来加速其作业速度，并给其竞争对手增加更大的压力。
■本章提要≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
01.转换过程是作业管理的实质。作业管理利用输入，包括人和材料，然后对它们进行转换使之成为商品或服务。这在服务型组织和制造型组织都是一样适用的。
02.美国管理者越来越关心提高生产率的问题。如何将人与整个作业系统有机地结合成一个整体决定了组织的生产效率高低。许多因素，如生产设施规模与布局、能力的利用程度、库存使用方法、维护控制等都是对整个组织生产率起关键作用的作业管理概念。
03.制造业对战略重点的考虑促使最高层管理对重要生产问题进行决策。它表明组织的全面战略应直接反映其生产能力与局限，应包括作业目标和战略。
04.四项重要决策是：能力、选址、过程和布置，为作业计划提供了长期战略性方向。它们决定组织系统的合理规模、生产设施的选址、输入到输出的最佳转换方法，以及设备和工作地的最有效布局。
05.三项决策组成了战术作业计划，这些决策是：综合计划、主进度计划和物料需求计划。综合计划决定全面生产计划；主进度计划决定每种产品应生产多少；物料需求计划决定满足主进度计划所需的材料。
06.经济订货批量模型使订货费用和保管费用达到了平衡。为了计算最优订货批量，你必须知道一特定阶段某一物品的预测需求量、每次订货成本、物品的单价或买价、保管这些货物的总保管费用。
07.三种维护控制是：预肪性的、补救性的和条件性的维护。预防维护是在故障发生前采用的维护行动。补救维护是在故障发生后采取的维护行动。条件维护是一种对检查的响应。
08.事实表明运用TQM的某些概念和方法时应考虑组织的表现是差、中等、还是好。例如，对表现差的企业，应强调分组创建，不要设置基准也不要授权。与此相反，对表现好的企业，应鼓励设置基准和授权，不再强调部门分组。
09.准时制库存系统是通过协调库存物资的到达与生产过程的需求，来达到降低库存量、减少设置时间、更好的作业流、较短的制造时间、较小的空间占用和提高质量的目标。然而这要求非常精确的协调，如果缺乏这。一点，就会威胁到生产系统的平稳和连续的作业。
10.柔性制造系统给组织带来一种竞争优势，使组织能以比竞争对手更低的价格、更短的时间生产出品种更广泛的产品。
■复习与练习≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
□复习题
01.什么是作业系统?
02.关于提高生产率，爱德华兹·戴明谈了些什么?
03.在设施布局计划中关键因素的作用是什么?
04.比较过程、产品和定位布置方式的差异。
05.成本控制是如何从会计师转移到管理者的?
06.比较接收抽样与过程控制的差异。
07.什么是ABC系统?为什么说它是库存控制中的一种与环境因素有关的方法?
与CAM是如何加速产品开发过程的?
09.解释为什么对绩效差的企业设置基准水平是不合适的?
10.尽管有偶然因素存在，为什么说TQM仍然具有普遍性的作用?
□讨论题
01.作业管理除在控制中应用外，在其他管理职能中应如何运用?试讨论。
02.说明能力、设施选址、过程和设备布置计划等概念是如何应用在服务型组织中的。
03.在一“个组织中同时实施CIM和TQM，你能发现其潜在的问题吗?试讨论。
04.我们已经看到服务型组织也关心提高生产率，对你个人又该如何呢?你能用什么方式来提高自己的生产率?
□自我评估练习
你了解日本商业和制造业的情况吗?
以下问题测试你对日本商业和制造业实际情况的了解状况。
01.在典型的日本大公司里，一年之内有多少旨在提高其运行状况的职工建议?
A 1000；B 10000；C 100000；D 1000000；E 10000000。
02.与美国相比，日本有——倍于美国的工业用机器人用于作业?
A一半；B同样数目；C2倍；D5倍；E10倍。
03.术语“kaizen”指的是：
A一种发明控制系统；B持续改善；C最高质量；D一个决策过程；E种族中心主义政策。
04.术语“kanban”’指的是：
A一种库存控制系统；B持续改善；C最高质量；D一个决策过程；E种族中心主义政策。
05.日本公司里，下面哪类人受到歧视?
A青年工人；B所有有孩子的工人；C年老的工人；D女性；E以上各项都不是。
06.鱼刺图最直接地说明：
A问题产生的原因；B成本控制；C废品减少计划；D过程计划；E设施布局计划。
07.日本制造业公司里强调的工作经验是：
A金融经验；B制造经验；C销售经验；D任何专业化经验；E常识。
08.日本公司里新雇员通常希望多长时间后得到第一次晋升?
A6个月；B1年；C2年；D5年；E10年。
09.以下哪一种能最好地描述日本人作决策的情况?
A经理作出决策，然后告知他的下属；
B经理作出决策，在该项决策实施之前征求所有受其影响的雇员的意见；
C经理在向受决策影响的雇员征求意见后，再作出决策；
D经理和雇员平等地共同决策；
E经理代表下属全体雇员进行决策。
10.关于日本政府在商业中的角色，以下哪一个描述是正确的?
A它奉行不干涉主义；
B它拥有大部分主要产业；
C它给某些公司提供补助和鼓励；
D大部分日本公司的要员是政府任命的；
E它经常调拨那些获利太多的公司的资产。
□快速反应练习
威斯特伍德旅行社
送至：罗恩·克劳福德，生产厂长
发自：安妮·蒙代尔，总裁
主题：在我们的旅游业务中应用TQM
我刚读完一本非常有趣的书《防卫部门的全面质量管理》。它使我意识到我们以往读到的关于TQM在制造产业，如汽车和计算机这样的企业中的应用，也应该在像我们这样的服务业中有用。
你知道，为了满足商业旅行者的需要，我们由一个小机构发展为有5个办公室、近40位职员的公司。可是过去的6个月里，我们失去了好几位有价值的客户，都转向了那些越来越有攻击性的竞争者。我们的竞争对手，尤其是查普曼和美国捷运旅行社，在满足顾客需要上做得比我们更好。
TQM可能能够帮助我们。我希望让你考虑一下如何在我们的旅行社里实施TQM。请准备一个分析报告，描述一下如何在我们的旅行社业务中运用下列概念：持续过程改进、顾客为中心、设置基准水平、分组工作和授权。以使我们更加具有竞争力。
□案例应用
优尼梅申和美国机器人产业的崩溃
这是关于一家美国公司如何失败，日本人又如何填补了它的空白的故事，这家美国公司曾经在有着巨大潜力的市场上扮演过决定性角色。
80年代早期，专家们预测到1990年，机器人在美国的销售额将达到20亿美元。实际上，他们只实现了目标的一小部分。为什么呢?一些日本公司，如法纳克(Fanuc)和川畸(Kawasaki)公司，能够生产出更好的机器人，并且使他们本国的公司确信机器人会为他们增加价值。相比之下，美国的各种机器人被大多数美国经理人员视为有着严重设计缺陷的新玩艺。
优尼梅申公司(Unimation)当时是美国机器人市场的主要厂家。它的创立者约瑟夫·恩格尔伯格，实际上在1967年就发明了工业用机器人。1983年，西屋电气公司买下了优尼梅申并试图扩大资本，因为它认为机器人的需求正日益增长。就在收购时，虽然美国已经有62家公司从事机器人产业，但是优尼梅申占有了40％的国内市场。
优尼梅申在80年代初期犯了一个重要的战略性错误。为了胜过日本竞争者，优尼梅申不得不在驱动齿轮和控制系统方面做得非常出色。但是优尼梅申的管理当局却在液压机器人上停步不前，液压机器人可以在液体压力下移动它的力臂。它们的售价低于电子机器人，平均每台48000美元，而电子机器人每台售价超过70000美元，因此管理当局认为这给了他们一个优势。但具有讽刺意义的是，优尼梅申利用其机器人上的一个缺陷——漏油，而挣了大笔的钱。优尼梅申不是试图修复他们的设计问题，相反他们卖掉了昂贵的滴水盆。例如，福特公司曾给优尼梅申一个500万美元的机器人订单，其中160万美元是购买滴水盆的。优尼梅申将原来的毛病变成了利润，如果他们不面临着那些拥有更加优越的产品竞争者的挑战的话，这一问题也许早已得到解决。
日本人的电子机器人性能优良，但在初期他们的成本较高也是事实，他们每年运行成本是液压机器人的一半。然而优尼梅申的积极进取的人们在同西屋电气公司的官僚作风融合上有着极大的困难。很多优尼梅申的高级软件设计者离开了公司。1985年，优尼梅申的销售额直线下降达40％。现在它每年亏损1500万～2000万美元，而在它被西屋电气公司收购以前，它每年盈利700万美元。
给优尼梅申最后一击的是它的日本竞争者，他们意识到机器人应该被简化，而且机器人不仅仅是人的替代物。当优尼梅申的工程师们继续使机器人作得更为复杂的时候，日本同行则正寻求方法减少机器人的部件，使机器人变得更简单和更少可能出故障。此外日本人还意识到机器人必须完全纳入到制造过程中去。当日本的机器人制造者帮助用户重新设计其产品并设法使它们成为“友好机器人”时，优尼梅申正把机器人作为商品运往国外。
西屋公司在1987年把优尼梅申的最后部分卖给了一家瑞士公司。美国最后的主要机器人制造商辛辛那提·米拉科龙(Cincinnati Milacron)于1990年离开了这一行业。在美国，工业机器人产业现在已经不存在了。通用汽车、克莱斯勒、IBM和其他美国制造厂商所使用的机器人都是瑞士和日本制造的。而且在美国，很多制造商对机器人所知无几，可是在日本却没有这种事情，这一点并不让人惊奇。
问题：
01.你从这个例子中能得出什么样的有关新技术商业化的启示?
02.如果优尼梅申自主经营，你认为它会取得成功吗?要是它同一家日本机器人制造厂建立起一家合资企业的话，那情况又会如何呢?
03.从TQM的角度来比较优尼梅申和它的日本竞争者。
04.你认为美国人不愿意接受机器人是否说明美国人过去不愿意采纳日本人的制造技术?
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范例
80年代中期，摩托罗拉公司陷入了困境。曰本的一些公司，如NEC、东芝和曰立等，都在吞食公司的寻呼机、蜂窝式电话和半导体芯片市场。是该采取点行动了，而且还要快。摩托罗拉公司的管理当局提出了一个大胆的计划，内容包括加快产品开发，大幅度提高产品质量，并集中精力通过仔细调整生产过程来降低成本。计划的关键是采用一种检查质量的统计方法，称之为“6ó”。
摩托罗拉1987年开始实施的6ó(合格品率％)计划的目标，是将不合格品率降至目万分之三点四。从历史的角度看，1986年摩托罗拉的每100万件产品中，有6000件不合格品。但到1990年时，不合格产品已降至每百万件中有40件，改进了150倍。当你认为这个成绩很完美时，今天的摩托罗拉却认为，目万分之四十的不合格率，仍然是不可接受的。
今天，摩托罗拉的半导体芯片销售量在美国名列第一；东南亚第三；全世界排名第四。它的袖珍型蜂窝式电话Micro Tac，已成为同类产品中全球销量最大的产品。公司在生产效率上也取得了令人惊叹的佳绩。利用对讲机，它把从订货到交货的时间从30天减到3天。蜂窝式电话的开发，从设计到投产，从原来的3年降至15个月。手提式蜂窝式电话的组装时间也由40小时减至2小时。
摩托罗拉的管理者是如何做到这一点的呢?这里不可能有简单的解释。公司重新评价和重构了大量的作业实践活动。例如，它实施了一项面向其全部105000名员工的培训计划。摩托罗拉现在每年支出6000多万美元用于向员工讲授关于全球竞争、风险对策、统计过程控制，以及缩短产品周期的方法。公司的首席执行官和所有的高级管理人员，则安排了一系列的重要客户定期寻访活动，以便了解客户对公司产品使用意见的第一手资料。在组织结构方面，摩托罗拉已经扩大了控制的范围，减少了管理的层次，合并部门以减少人为的障碍，重新设计工作组，使质量成为业绩考核、报酬和奖励的重要因素。
杰出的管理者
赫尔曼·摩尔与雷诺金属公司
与他的许多商学院的同班同学不同，赫尔曼·摩尔没有选择营销和理财，而是选择了制造作为自己的职业生涯。
从代顿大学毕业后，取得了工业工程师资格的摩尔加入了雷诺金属公司。在完成了例行的管理培训项目后，他在雷诺公司设在弗吉尼亚州里士满的总部里当了一名职员。摩尔利用晚上的时间参加里士满大学的夜校课程学习，于1982年取得了MBA学位。1985年，摩尔被任命为雷诺公司设在亚拉巴马州马斯尔肖尔斯的废金属回收利用工厂的厂长。他很快就显示出具有制造管理的天才。在摩尔的管理下，工厂的废品率和总成本得到显著改进，1年后，他被晋升为新开工的食品罐回收工厂的经理。
在这个新职务上，摩尔发现工厂的生产能力只利用了40％，而成本大大高于竞争对手。摩尔从其他公司招聘来一些高级工程师，他发展了一些团队来降低成本、改进质量和安全。他还更新了设备。在2年里，工厂的生产能力利用率达到了100％，生产效率提高了35％。工厂赢得了公司1989年度的奖金，以奖励其创造了生产率、交货率、能源节约和利润方面的新纪录。
1990年，摩尔被提升到如今的职务上，担任雷诺公司设在马斯尔肖尔斯的合金工厂的厂长，这是公司最大的一家工厂，有2100名员工，生产制作罐头和家用器具的铝板。仍像他以前担任过的职务一样，摩尔彻底改变了合金工厂的面貌，他监督实施了亿美元的改造项目，使工厂的生产能力提高了30％，同时，使成本降低了39％。在摩尔的领导下，工厂实现了过程控制的自动化，从而使不合格品率下降了2/3。
赫尔曼·摩尔代表了新型的作业管理者。“过去，制造经理只负责把产品造出来，”摩尔说道：“现在，你不但要造出产品来，还要造得安全，造得质量好，造得成本低，造得有利于保护环境。”看来摩尔完全沉浸在他所面临的挑战中了，正如他所说的：“我不能拯救美国的制造业，但我至少可以为改进它尽我的绵薄之力。”
全球视野的管理
全球作业战略
日本企业，如索尼公司和松下公司，决不会仅以在日本市场上出售的价格生产高质量的电子产品，因为日本市场太狭小。这些公司之所以能够在研究开发、技术和质量设计上投入巨资，是因为他们享受到在全球范围内销售他们的产品的好处。
在全球市场上，商品在哪里生产，生产多少，以及诸如此类的生产和作业决策，必须考虑到获取国际竞争优势。由于日本国内迅速上升的人工成本，索尼公司已经把它的低技能和劳动密集型制造作业转移到中国台湾省；对创新设计技能的需要使得马自达公司将它的设计中心设在了南加利福尼亚；日元升值促使本田公司在俄亥俄州设厂；爱尔兰政府提供的低息贷款，使原设在加利福尼亚的半导体设备制造商西部数字公司在爱尔兰开设了新厂。
全球组织不再是在一国进行生产，在各国进行销售。像福特公司、普罗克特—甘布尔公司和荷兰皇家壳牌公司都使他们的制造作业遍布世界各国。他们按世界市场要求设计产品，利用世界范围的生产和分销系统，并通过纵向一体化获取规模经济性。但是实行全球作业战略的利益还远不止于此。例如，开发发展中国家中的活跃的经济因素可以延长产品或技术生命周期。轮胎再生制造商可能面临日益下降的美国或加拿大市场，但在拉丁美洲国家，此项业务的市场却在快速成长。全球企业会经历汇率的波动。通货膨胀，以及类似的变动因素，但只要企业懂得如何利用波动，它们可以从这些变动中获益。那些能够准确预测经济波动并能相应地调整他们的制造决策的企业，要比那些非全球化的组织或只能运作在稳定的经济环境中的全球企业，获得更出色的绩效。
变化中的管理实践
小才是美
“越大越好”现在成了对70年代和80年代管理的嘲讽，进入90年代，取而代之的是“小才是美”。
长期以来，管理者一直假定扩大规模会带来低成本。这就是经济学家们所谓的“规模经济性”。按照这种理论，规模越大，使得一个组织越能够将它的固定成本分配在更多的产量单位上，因此，较大的规模具有较低的平均成本。这种信念导致建立大银行、大钢铁厂、“本店有你想买的所有东西”的大百货商店，甚至巨型大学。但是近年来，规模经济观点看来出了问题。大银行如花旗银行和美洲银行的绩效不敌较小的地区性银行；一些微型钢厂，如在努克公司(Nucor)和查帕拉尔公司(Chaparral)经营下，成为比伯利恒公司(Bethlehem)和美国钢铁公司()经营的大钢厂更有效的钢厂；针对细分市场的小型零售商正在夺取西尔斯和.彭尼斯()这样的大零售商的市场份额。纳税人也日益对小型州立学院的教育质量是否真的不如大型大学提出疑问。
为什么小型组织日益使它们的大型竞争对手相形见绌?因为它们结构扁平，没有那么多管理费支出。较小的组织通常能更快地响应市场的变化。由于它们集中于狭窄的市场区隔，从而使它们能获得专业化的经济性。但最重要的是，技术进步现在能使小型组织能做那些过去只有大型组织才能做的事。只要投资25000美元，小企业就可以从事计算机辅助设计工作。类似地，借助计算机网络，小公司可以立即与向其提供设计、制造和销售服务的外部供应商取得协调。
管理的道德困境
JIT：为谁节约成本
准时制(JIT)库存系统可以降低成本和提高组织的效率，但是这种系统带给供应商的利益是什么呢?如果火石公司(Fire stone)在底特律地区设立轮胎工厂，向克莱斯勒公司提供更好的服务，使之实现准时送货，这对火石公司有什么好处呢?如果火石公司需储存大量昂贵的轮胎库存以满足克莱斯勒公司的需要，那么它自己并不会得到好处。
过分地强调JIT的好处经常会给供应商增加负担。极而言之，有人会认为JIT系统不过是一种自我服务的手段，它把保存库存的成本和低效率推给了供应商。为了保持克莱斯勒公司这个大用户，只要克莱斯勒公司管理当局需要，火石公司就必须能够精确地按每日需要的品种和数量供货。那么火石公司有哪些选择呢?它也许能把JIT的需求再施加在它自己的供应商头上，或者只有面向库存进行生产，一旦克菜斯勒公司需要，就从库存中直接取出来送去。
一种解开这道难题的途径是所有处于供应链中的企业都实行JIT，但这是不现实的。实际是，实行JIT的公司只不过把它们的库存问题推到了它们的供应商头上。这是道德的吗?是否实行JIT的大公司是在滥用它们的权力剥削供应商，只是因为这些供应商离不开这些大公司?你是怎么看的?
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Ⅵ篇综合练习
纸飞机公司
目的
01.为了培养综合管理职能。
02.为了应用计划与控制概念改进组织的绩效。
知识要求
计划、组织和控制概念。
时间要求
大约1个小时
说明
本练习可允许6人一组的多个小组参加。首先向这些小组同时说明练习的方法。每人应发给一份制作说明图(见图Ⅵ—1)和一张汇总单，此外还有足够的一定规格的纸板。作练习用的房间应足够大，使每个小组之间互不干扰，且各自有足够的工作空间。
图Ⅵ—1 纸飞机制作说明图
●参加者用生产方法作练习。
●每组必须独立工作。
●每组将选一位管理者和一位检验员，其余的参加者是雇员。
●目标是以最能获利的方式制作纸飞机。
●主持者给一个开始的信号然后一起开始。每一轮10分钟，各组之间展开竞争。
●第一轮后，每个组应该向全体报告其产量和利润。每个组还要报告其计划、组织和控制纸飞机生产的方式。
●重复同样的程序直到总练习时间达到为止。
假定你所在的组就是纸飞机公司的全体工人。该公司成立于1943年，已经形成了一个纸飞机市场。近年来，在新的管理当局领导下，公司与美国空军签订了生产飞机的合同。你必须建立一个组织生产飞机，所生产的飞机必须达到与空军签订的以下合同要求，其成本汇总表如表Ⅵ—1所示。
01.空军将为每架飞机支付20000美元。
02.生产的飞机必须通过严格的检验。
03.不能达到合同要求的产量，每少一架飞机罚款25000美元。
04.每架飞机的材料成本为3000美元。如果你投标10架飞机，只生产了8架，则你必须为其余的2架支付材料成本。此外，凡未通过检验的飞机也需支付材料成本。
05.人工和其他管理费用假定为300000美元。
表Ⅵ—1 汇总表
Ⅵ篇综合案例
便服公司
便服公司是一家成立了20年的企业，生产中等价格的妇女服装，其中80％卖给全国各城市的大中型百货商店，其余的20％卖给小型妇女服装专卖店。所有的服装都以公司的知名商标出售。
赛·格尔德马克是一位企业家，也是公司的所有者和主要的股东。格尔德马克曾在纽约服装区作过多年的学徒，从自己微薄的工资中一点一点节省下钱来，终于开办了一家自己的企业，职员主要是亲戚和朋友。作为一个创新者，格尔德马克首倡了“混合与搭配”协调的时装总体效果思想。设计师们以领导潮流的款式和高于平均水平的质量(采用半大量生产方式)，促使便服公司取得了产业的突出地位。
但是，混合与搭配协调思想是不受专利保护的，从而招致了来自大企业和许多新创小企业的激烈竞争，特别是这些新的小企业，它们具有许多新鲜的时装思想。用格尔德马克的话来说，价格竞争是“致命的”。过去的5年里，公司迅速扩张，在南部的8个州里开了多家工厂，那里的工资率较低。
这些州里的所有设施都是租赁的。尽管采用了大型的裁剪机和高速缝纫机，生产仍然大量结合了工人个人的认真努力，在服装完工之前必须经过多道工序的质量检验。
为了协调生产和发货，公司投资数百万美元在总部所在地建立了一座中心配送工厂，那里履行着所有的行政管理和部分生产职能。所有的成批产品都要先送往这座新的配送中心，然后通过计算机程序化的发货库存日程计划进行分配。兴建这座设施的目的是为了有助于满足日益增长的商品退货的严重问题，顾客之所以拒收商品主要是因为不能按合同规定期限交货。
中档妇女服装工业以5个显著的时装销售季节为特征，从而服装必须在相对短的期间里订货、生产和交货。这5个季节周期产生了不寻常的生产和预测问题。在每个季节开始的两个星期里首先要进行试销，然后基于试销的结果对整个季节的流行款式和销售数量进行预测。一旦大批布料被剪裁成特定季节的款式，这些布料就再不能作别的用途。如果试销的结果不能表明季节的流行趋势或是销售预测出现较大误差，则公司将背上沉重的存货负担，结果积压的服装不得不通过降价渠道处理，这通常不能全部收回成本。
为了提高预测的准确性和精确地确定每个季节的交货量，格尔德马克专门设立了一台计算机，打印出每天的销售数据，这些数据都是各地的销售人员每天通过电话报告的。最初，打印出的销售数据被分送给总裁、分管销售的副总裁、销售预测经理、司库、生产经理和8个地区销售经理。所有这些人都在公司总部办公。打印出的销售数据非常详尽，通常有上百页纸。
格尔德马克作决策在很大程度上依靠他对“情况的感觉”。虽然所有重大经营决策和政策都是由他最后拍板的，但他总是说，所有部门首脑如果看到合适的机会应当敢于决策；不过那些没有征求过他的意见的决策很可能会被他驳回。几乎所有的副总裁和部门经理每天都要找他协商，通常是有关当前时装季节产品的进展问题。在每个时装季节中，许多款式都要修改，产量水平也要不断作出调整，格尔德马克几乎每天制定所有这类问题的重要决策，很少有例外。
这些每日的决策会议总少不了各种经理人员感情冲动的争吵。会议通常是非正式的和未经事先安排的，不同的小组会在不同的时间里会晤格尔德马克。这些小组不是正式的或由职能部门主管组成的。如果某几位经理感到某天的日报表明要改变“X”，不管这是否影响他们所在的部门，他们也许会找到总裁表示他们的看法。如果刚好另一位部门经理或甚至某位副总裁在场并表示不同意这些人的意见，则不可避免地会发生一场争吵。每逢遇到这种情况，格尔德马克总显出一副无动于衷的样子，等他们吵完了，才说出自己的决定。
有些经理人员认为格尔德马克“太宽宏大量”了，他应当管一管这种争吵不休的会议，因为它具有破坏性且常常导致错误的决策。类似的批评意见还触及到格尔德马克的声誉，说他太容易轻信供应商了。例如，如果某个供应商曾在过去与格尔德马克有过来往，或者是他家族的远亲什么的，这个供应商肯定会得到一些订单，尽管事实上他的价格高于同类竞争者。
许多年来，格尔德马克的销售和预测数据主要来自销售预测和预算经理安迪·约翰逊。约翰逊每天都要准备一份手写的摘要，以前是根据电话报告，近几年是根据计算机的打印结果。依靠直觉和对服装行业非常透彻的了解，约翰逊还编制季节销售预测和根据实际情况对之进行修订。
最近，约翰逊有了一位新助手史密斯，帮他制定销售预测和预算。史密斯取得过MBA学位，并主修过统计分析，而约翰逊只取得过商学学士学位。史密斯建议约翰逊采用几种新方法核对和分析每天的打印数据，他对格尔德马克的做法很不以为然，说：“老板不习惯于这种报告形式，一个变化就会把他搞
糊涂了。”
随着每天的计算机打印材料越来越详细和分发范围越来越广，约翰逊的地位变得越来越关键。他总是说，数据并没有真正显示出哪种款式领导着时装潮流，而且里面有很多错误。他还援引与销售人员的谈话来证明他的观点。每当史密斯指出摘要中一些不恰当的分类方法时，约翰逊答复说，他是在用通俗的方式报告数据，这样格尔德马克和其他人一看就明白。
当前，最严重的是退货问题，平均有40％的发货被退回。虽然所有的管理者都一致认为退货的原因是由于交货延迟，但对什么造成交货延迟，大家的看法不一致。有些管理者认为预测不准导致的生产作业计划误差是主要原因；另一些人认为在9个生产中心与发货部门之间缺乏协调是主要原因，因为生产中心分布于各州，而发货中心位于总部所在地，协调起来很困难；还有人认为发运或生产方法效率太低。生产经理认为，顾客给出的交货日期与销售订单上写着的交货日期不一致是主要原因，而生产作业计划是依据销售订单上的日期制定的。销售经理则坚持不良的质量是造成退货的真正原因：顾客不愿意与公司总部人员因产品质量问题而纠缠不清，因此他们干脆在不合格的商品上标明“交货延迟”，这样处理起来简单得多。
为了解决这个难题，格尔德马克雇用了一位有经验的市场分析人员施坦·莱文，他有很强的计算机应用背景。莱文被专门给予一间私人办公室，并且有权作出他认为必要的改变。于是马上就发生了几件新的事情。莱文开始每天发布一份计算机打印的补充摘要，格式与约翰逊的手写摘要不一样。不过内部会计主管极力反对这种新格式，说它不能提供会计工作所需要的分类数据。约翰逊称莱文“是个自高自大、乳臭末干的孩子”。
与此同时，公司又增雇了几位新的设计师，销售人员的提成计划也作了调整，几位分管地区销售的副总裁也临时下到了基层销售部门。还有，约翰逊在格尔德马克的支持下，将所有部门的预算削减了15％。
大约4个星期以后，所有的改变措施都已付诸实施，但是问题却接踵而至。退货率甚至超过了过去的水平；一些老客户中止了他们的订货，纷纷抱怨质量太差，交货太不及时，便服公司太不能让人信赖了；9个工厂中心的绩效也比预定目标下降了15％。此外，还有2位新招聘来的设计师辞职了。约翰逊与莱文之间也出现了矛盾，见了面都不说话；约翰逊开始向他选择的高层管理者分发双日销售摘要报告；计算机服务部门直接向格尔德马克抱怨，莱文给他们新增加的工作负担太重了，他让他们每天都要编制打印出周、月和季度的最新销售预测报告。
讨论题：
01.你认为赛·格尔德马克在便服公司遇到的最大的控制问题是什么?
02.在便服公司存在什么样的组织交流问题?
03.如果便服公司采用MIS会收到什么效益?
04.你认为便服公司会推行TQM吗?如果推行的话，它应当怎么推行?如果不会的话，为什么?
05.如果便服公司推行JIT会减少退货问题吗?公司还可能采用哪种其他的库存控制方法?
06.“控制的责任最终落在组织的领导者肩上。”你是否同意这种说法?它适用于赛·格尔德马克吗?
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