第五章 项目成本管理
（cost management of project）
本章主要介绍项目成本管理中几个主要环节的主要内容。
重点：项目成本估算、预算和成本控制
难点：成本估算、预算
一、项目成本管理的主要内容
项目成本管理：是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
项目成本管理
项目
资源
计划
项目
成本
估算
项目
成本
预算
项目
成本
控制
与
预测
1、项目资源计划：是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）、资源多少和何时投入这些资源，从而能够生产项目产出物的一种项目管理活动。在项目资源计划工作中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排。
2、项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。项目成本估算最主要的是确定出用于完成项目的资源成本概算。
3、项目成本预算：是一项制订项目成本控制标准或项目总成本的项目成本管理工作。它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体活动和工作分配与确定预算，以及确定整个项目总预算的工作。
项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目的成本控制基准（项目总预算）。
估算与预算在性质上的主要区别是：估算是估计的过程，而预算则是能够接受的估算。例如，某个活动估计需要万元，但是预算只能分配5万元，那么5万元就成为该项活动成本的控制基准。
4、项目成本控制与预测：是指在项目实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实施发生情况，不断预测项目成本的发展变化趋势，不断修订原先的项目成本估算，并对项目总成本进行合理预期的项目成本管理工作和过程。
当然，以上这些项目成本管理工作相互之间并没有严格的、独立的、清晰的界限。在实际工作中，它们常常相互重叠、相互影响，而且它们还时常会与其他项目管理工作相互影响。在每个项目阶段，上述项目成本管理的工作都必须积极开展，项目团队要努力从上述4个方面作好项目成本的管理工作。
二、项目的成本构成
项目成本构成
项目定义
与决策成本
项目
设计成本
项目
获取成本
项目
实施成本
人工
成本
物料
成本
顾问
费用
设备
费用
其他
费用
不可
预见
费用
1、项目定义与决策成本：是每个项目都必须要经历的，也是项目形成的第一个阶段。项目定义与决策的好坏，对项目建设和建成后的经济效益与社会效益产生重要影响。为了对项目进行科学的定义和决策，在这一阶段要进行各种翔实的调查研究，收集和掌握第一手信息资料、进行项目的可行性研究，最终作出抉择。而要完成这些工作，需要耗用许多人力、物力资源和财力，这些费用就构成了项目成本中的项目定义与决策成本。
2、项目设计成本：任何一个项目都要开展项目设计工作，不管是工程建设项目（其设计包括：初步设计、技术设计和施工图设计），还是新产品开发项目（其设计就是对于新产品的设计），还是科学研究项目（其设计是对整个项目的技术路线和实验方案等方面的设计）。这些设计工作同样要发生费用，同样是项目成本的一个重要组成部分，这一部分通常被称为项目的设计成本。
3、项目获取成本：是指为获得项目所需的各种资源（包括物料、设备和劳务等），项目组织就必须开展一系列的询价、供应商选择、广告、承发包、招投标等一系列的工作。对于项目所需商品购买的询价、供应商选择、合同谈判与合同履约的管理都需要发生费用；对于项目所需劳务的承发包，从发标、广告、开标、定标、谈判到签约和履约同样也需要发生费用。这些即为项目为获取各种外部资源所需要花费的成本，即项目的获取成本。
4、项目实施成本：在项目实施过程中，为完成“项目可交付物”所耗用的各项资源所构成的费用统称为项目实施成本，既包括物料成本，也包括活劳动成本，而具体包括如下内容：
1）人工成本：指给项目实施工作各类人员的报酬，包括工资、各种津贴和奖金等全部发生在活劳动上的成本。
2）物料成本：是项目组织或项目团队为项目实施需要所购买的各种原料、材料的成本（如：购买油漆、木料、墙纸、纸、艺术品、食品、计算机或者软件等）
3）顾问费用：当项目组织或团队因缺少某项专门技术，或者缺少完成某个项目的资源时，可以雇佣分包商或专业顾问完成这些任务。为此，要付出相应的成本。
4）设备费用：有时项目组织为实施项目会使用到某种专用仪器、工具或设备，则需要购买这种仪器或设备，在有些情况下也可以租用这些仪器或设备，但都要付出相应的代价，即为设备费用。
5）其他费用：例如，在项目期间需要有关人员出差，就需要差旅费、住宿费、必要的伙食费和出差补贴等，以及各种为项目实施所需要的临时设施费等。
6）不可预见费用：项目组织还必须准备一定数量的不可预见费用（意外开支的准备金或储备），以便在项目发生意外事件或风险事件发生时使用。例如，在项目成本估算中遗漏了一些费用，由于通货膨胀等因素造成项目所需物料价格的上升；由于出现质量问题需要返工的费用；发生意外事故的赔偿金；或者因需要赶工、加班等因素而增加的成本。
项目实施成本是项目总成本的主要组成部分，一般占90%左右。因此，项目成本管理在很大程度上讲，是项目实施成本的管理与控制
三、影响项目成本的因素
影响项目成本的因素有很多，而且不同应用领域中的项目，其影响项目成本的因素也会不同。但共同的也是最为重要的影响因素主要包括以下4个方面。
1、项目工期：项目成本与工期直接相关，而且随着工期的变化而变化。项目的工期和成本预算是否合理，将直接影响项目的顺利实施和经济效益的高低。而成本—工期抉择模型就是要解决项目工期和成本预算的问题。该模型如下图所示：
项目总成本
最低成本
直接成本
间接成本
利润损失
A 最佳工期
成本
工期
项目直接成本（物料成本、人工成本等）与工期间往往存在反向变动关系：周期越短，因突击施工而增加的直接成本越多；相反，周期延长，突击施工的程度会降低，项目直接成本也越低（见上图）。
间接成本（包括管理费、贷款利息及其他随项目工期成正比的支付款项）随工期的延长而增加（见上图）
利润损失：往往容易被忽视，建设项目的目标是盈利，提前建成就提前受益，工期推迟则造成利润损失。因此，利润损失并不是实际发生的支付款项，是工期超过最短期限后造成的收入减少（见上图）
将直接成本、间接成本和利润损失相加在一起就得到项目总成本随时间变化的曲线（见上图）。总成本曲线的最低点对应的是最低项目成本，而对应的项目工期即为经济意义上的最佳工期。
2、耗用资源的数量和价格：数量是第一位的，是一个内部要素，且相对可控；而价格是第二位的，是一个外部要素，是一个相对不可控因素。
3、项目质量：是指项目能够满足客户需求的特性与指标。项目所要求的质量越高，所需要的成本也越高。另一方面，一个项目的实现过程就是项目质量的形成过程，在这过程中为达到质量要求，还需开展两方面的工作：一是质量的检验与保障工作，二是质量失败的补救工作。这两项工作都要消耗资源，从而都会产生质量成本。如果放松对项目质量的要求，不但可以减少项目的直接成本，还可以减少项目的质量成本，但前提必须是以不影响客户对项目质量的要求为标准。
4、项目范围：任何一个项目的成本最根本的是取决于项目的范围，即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。
从广度上说，项目范围越大显然项目的成本就会越高，范围越小，成本就越低；
从深度上说，如果项目所需完成的任务越复杂，成本就越高，而任务越简单，成本就越低。
因此，要实现对项目成本的科学管理，必须开展对项目的工期、资源耗用数量和价格、质量和范围等要素的集成管理。
四、项目成本估算的方法
项目成本
估算的
方法
1、类比估算法
（自上而下法）
3、工料清单法
（自下而上法,WBS）
4、软件工具法
2、参数估计法
（参数模型法）
成本估算就是编制一个为完成项目活动所必须资源成本的近似估算。其方法有：
1、类比估算法：这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算新项目成本的一种方法，因此，也称为自上而下法。类比估算法比其他方法简单容易，成本低，但精度不高。
2、参数估计法：也称参数模型法，它是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平方米单价等特性参数，用这些作为参数去估算项目成本的方法就属于参数估计法的范畴。参数估计法是一组项目费用估算关系式，通过这组关系式可以对整个项目或其中的大部分项目的费用进行一定精确程度的评估。
参数估计法重点集中在成本动因（即影响成本最重要的因素）的确定上，这种方法并不考虑众多的项目成本细节，因为项目的成本动因对项目成本有举足轻重的影响。参数估计法能针对不同项目成本元素分别进行计算。例如，软件研制的人年数、软件的代码行数或功能点数等都是软件开发项目的成本动因。
优点：快速并易于使用，它只需要一小部分信息即可据此得出整个项目的成本费用。
缺点：参数如果不经过校准和验证，该方法估计结果可能不准确，因此估算出的项目成本精度不高，而如果用于校准和验证的历史数据不适用或有问题，则估算出的成本差距会更大。
3、工料清单法：它是根据项目分解结构（WBS）得出项目的人工和物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的一种方法。这种技术对成本估算而言通常十分详细而且耗时，它可用于对每个工作包进行详细分析来评定其费用，每个项目活动的成本总和构成了一个项目工作包的成本，然后统计得出整个项目的成本。
优点：因有基本详细的信息，比较准确。能得出项目的实际成本。
缺点：要求有详细的信息，因此需要大量的时间和经费支持。
4、软件工具法：它是运用现有的计算机项目成本估算软件确定项目成本的一种方法。大部分的项目成本管理软件都可以使用各种方法进行项目成本估算。人员的工资可以按小时、加班和一次性来计算，也可以具体明确到到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对于各种材料，可以设立相应的财务会计科目和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来实施成本函数。
成本估算与报价的区别
成本估算：是一种项目评估，即为了提供产品或服务，项目执行组织要付出多少成本。
报价：是一种项目产品或服务的经营决策，即项目执行组织对于这种产品或服务要收取多少费用，这笔费用除了估算出的成本外，还包括项目团队的合理利润。
关于成本估算中的几个重要问题
（一）关于项目活动时间的估计
对一个项目所需的时间，既与项目的工期和完工时间有关，也与项目成本直接相连。项目活动时间估计就是要分别估算出项目包含的每一种活动所需的时间，然后再根据活动的先后顺序估计整个项目所需的时间。
1、影响项目活动时间的因素：参与人员的熟练程度、突发事件、工作效率、误解和错误等
2、项目活动时间的估算方法
1）经验类比法：根据以往进行过的相似活动的经验来推算现有的项目活动时间。
2）历史数据法：根据有关文献资料中的相关信息和企业以往完成的类似项目的历史资料记载作为估算基础来估算活动时间。
3）专家意见法：对于新项目而言，由于缺少以往的经验和历史数据作参考，这时就需要听取有关专家的意见来确定活动时间。
4）德尔菲（Delphi）法：它实际上也是一种专家意见法，只不过是根据一群专家，采取匿名选择、反馈、确定的方式来估计活动时间。
5）三点法：它需要估计完成活动的三种可能时间：乐观时间（optimistic time，记为O)、悲观时间（pessimistic time，记为P）和最可能的时间（most likely time，记为M），则活动所需的期望时间（E）可通过下列公式计算：
E=（O+4M+P）/6
（二）关于成本估算过程的改善
成本估算过程是一个复杂的过程，也是非常难的一个过程。在进行成本估算的时候，往往需要多人的通力合作才能完成。即便这样，也不能保证估算工作的精确。特别是在出现一些偶发事件引起的风险的时候，改善成本估算的方法一般两种：一是为紧急情况留出资金储备（这种储备通常占预计成本的5%-10%）；二是采用上述所讲的“三点法”。
特别对直接成本估算问题上，项目经理们发现如果使用“收集资源需要量表” 非常有效，也能较好地改善直接成本的估算过程。
另外，在进行人工成本估算时，要尽量改善人工成本估算的结果，必须注意“学习曲线”（ Learning curves）对人工成本的影响。
例如，假设某公司需要制造大量的某种类型的产品，在大量生产条件下，每单位产品需要耗费70小时的直接人工。如果人工工资为12/小时，相关的福利费为工资额的28%，则生产25件这种产品的劳动力成本为：
×12×25×70=26880（元）
学习曲线理论是基于这样一种现象，即：在同一工作不断重复的条件下，人员的工作绩效通常会得到改善。总体来讲，生产过程每重复一次，绩效水平就会按照一定的百分比增加。更为具体讲，产出每增加一倍，每单位产品所花的工时数就会减少到上次数值的一定百分比。这一百分比称为学习率（learning rate）。
如果按以上公式计算出的劳动力成本与真实成本相比，究竟谁更大？
如果一个工人在第一次完成某项工作时需要花费10分钟时间，而第二次则需花8分钟，我们称该名工人的学习率为80%。如果产出数量从2增加到了4，则第4件产品的生产时间就为：
8×=（分钟）
类似地，第8件产品的生产时间为：
×=（分钟）
其余依次类推。那么生产一单位产品所需要的时间服从下列著名的公式：
其中： 为第n单位的产品所需要耗费的时间，
为第一个单位的产品所需要耗费的时间
N=产品的数量
r = ㏒小数形式的学习率／ ㏒2
则生产全部N件产品所需的总时间为：
基于上例，我们假设在制造完20件产品后，
就不再有任何的改进了（即生产1件产品
的时间稳定维持在70小时的状态上）。
进一步假设，以往的研究表明，这家工厂的装配
工通常的学习率大约是85%。
我们据此可以估算出第一台设备所需的时间，
其中，令 =70小时，n=20。则
r = ㏒／㏒2= ／=
同时 70=
则： =（小时）。
现在，我们知道了第一台设备所需耗费的时间，就可以利用时间乘数表（见下页）找出学习率为85%，数量为20的时间乘数为，则20台设备所需花费的总时间为：
×(小时)=（小时）
现在的生产数量为25台，由于生产20台后，效率方面就不再有任何改进了，因此20台后的最后5台意味着按每台70小时的稳定生产状态计算。因此，25台设备的总生产时间为：
+5×70=（小时）
[如果不考虑学习曲线的影响，其25台设备的总生产时间只有：25×70=1750（小时），显然，少计了-1750=小时，结果会将成本低估×12×=(元)]
数量 时间乘数
13
14
15
16
17
18
19
20
合计 ≒
数量 时间乘数
1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
当学习率为85%时，则：r = ㏒／㏒2= ／=
时间乘数
因此，如果忽略学习曲线效应的影响，将会使成本低估17%（／).
下图就显示了忽视学习曲线所造成的结果
用于学习的
额外时间
未考虑学习
因素的时间
五、项目成本预算计划
项目成本预算：就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去的过程。
项目成本预算计划是按照时间阶段给出的项目成本的预算计划，它也是项目成本控制的基线。一般这种分阶段的成本预算基线是呈“S”曲线分布的，见下图：
1、项目成本预算计划的编制
项目预算计划
（基线）
不期望
的情况
期望的
情况
TC1
TC2
TC3
累计成本
任务（时间）
项目成本预算及其不同情况示意图
由上图可见，项目成本预算包括两个因素：
1）项目成本总预算的高低。如上图所示中的TC1、TC2、TC3，就代表了3种不同的项目成本预算方案。通常,项目的成本预算计划并不是预算越低越好,因为这样会造成由于成本预算过低而出现项目实施资源供给不足,从而使项目的质量或效率下降。当然，项目的成本预算也不是越高越好，这样虽然项目实施的资源供给会比较充裕，但却会造成各种各样的浪费，使项目的实际成本高于实际需要。
2）从项目起点到项目终点的项目成本分配，即上图中的项目成本预算的“S”形曲线的形状。这通常是根据具体项目的特点和要求决定的。
因此，项目成本预算的编制实际上主要是3件事：确定项目总的预算；确定项目各项活动的预算；确定项目各项活动预算的投入时间。
2、项目成本预算计划编制的步骤
项目成本预算的编制一般包括3个步骤：
1）分摊总成本预算：是根据项目成本估算，确定出项目的总预算后，将这一种预算分摊到项目工作分解结构中的各个工作包上，并为每一个工作包建立总预算成本的工作。这是一种自上而下法，即将项目总预算成本按照项目工作分解结构，和每一个工作包的工作范围，以一定比例分摊到各个工作包上的办法。
2）将每个工作包分摊到的预算成本分配到工作包的各项活动上（即工作包总预算成本的分摊）：是指根据项目工作包的总预算成本，确定出一个项目工作包中各项活动的具体预算的工作。它是一种将工作包总预算成本按照构成这一工作包的各项活动的内容和所消耗的资源数量进行成本预算分摊的工作。这也是一种自上而下法，但是这项工作也可采取自下而上法。自下而上法，是先分析和确定一个项目工作包中包含的各项具体活动，然后详细分析和说明这些具体活动， 并根据活动的资源需要制订出各项活动的成本预算，最后对每一活动的成本预算进行加总，从而得出一个工作包的总预算成本。
3）制订项目的累计预算成本：一旦为每一个工作包都建立了总预算成本，那么现在就是从时间上分配和安排每个工作包的预算，即在工作实施工期中如何分布这一工作包的成本预算，最终构成项目总成本预算的累计和时间分布。通常项目各个工作包的成本预算分配到项目工期的各个阶段以后，就能确定项目在何时需要多少成本预算了。项目从起点开始累计的预算成本，被称作项目的累计预算成本。这种项目累计预算成本计划是项目资金投入和资金筹措的重要依据,也是考核项目成本管理的重要依据。
3、最低预算法
1）WBS与成本估算
工作结构分解技术为精确估算项目成本提供了可靠的手段。这是因为成本估算的基础是人们对项目内容的准确认识，只有在估算成本时不忽略或遗漏任何工作，才能谈及估算精确性的高低。工作分解结构正是这样一种将项目层层细分，不疏漏任何工作内容的技术。
工作结构分解把项目的工作内容分解为最基本的单元，这样，按每个工作单元分别估算成本，然后将之汇总就可得到整个项目的精确估算。
2）WBS与成本变更：最低预算法
在项目变更中，可以采用最低预算方法来进行项目变更控制。当项目预算发生变化时，运用这种方法，可以帮助项目经理更有效地作出变更决策。
最低预算法的主要内容：首先把原WBS中的工作活动按重要性进行排序，在基本不影响项目目标的前提下去掉排序单中最后的几项工作活动，当所剩工作活动的总预算接近当前可能的预算时，工作即告成功。
把必须要做的工作活动从WBS中分离出来是最低预算法的精髓，它使项目团队在预算缩减的情况下也能基本实现项目的目标。在项目变更中，运用最低预算法，能给项目的调整工作带来较大的空间。
下面举例说明。
例如，某一药厂拟定一份新产品促销项目计划。下面的流程即是最低预算方法的工作原理。
假定该公司原计划拨款60万元进行新产品促销，由于资金的紧张把预算缩减到40万元。在促销预算为60万元时，该公司市场部拟定了一份总预算为558000元的项目计划（见下图的左部分）；当促销预算削减为40万元时，经过工作活动排序，最后得出一份总预算为378000元的项目计划（见下图的右部分）
活动名称 费用
1 销售商座谈会 20000
2 新闻发布会 40000
3 专家义诊 10000
4 免费样品 50000
5 福利院捐赠 25000
6 报刊广告 85000
7 宣传手册 28000
8 电视广告 150000
9 电台广告 20000
10 销售人员培训 45000
11 消费者专访活动 35000
12 希望工程捐款 50000
活动名称 费用
8 电视广告 150000
1 销售商座谈会 20000
7 宣传手册 28000
2 新闻发布会 40000
6 报刊广告 85000
3 专家义诊 10000
10 销售人员培训 45000
9 电台广告 20000
11 消费者专访活动 35000
4 免费样品 50000
5 福利院捐赠 25000
12 希望工程捐款 50000
排序
筛选
基线上
的活动
基线
下的
活动
值得注意的是：上例图中所列的活动，应该是WBS中的同一层次活动，因为只有这样，才有可比性。另外，除了象上面砍掉一些活动外，还可以先按一定比例分别压缩WBS中第一层次的预算，然后再按最低预算法对第一层次上的活动进行调整，一直到项目总预算在预定范围内为止。
六、项目成本控制与香蕉曲线
1、项目成本控制
项目成本控制就是对项目的资金支出进行核算和监控。成本控制工作是在成本预算计划的基础上开展的，它是根据各项工作需要的实际费用与计划费用进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内的一项工作。
成本控制是项目经理的重要职责。在项目管理中，所有责任者都要把成本控制摆在突出的位置，一旦发现成本上的差异，要立即对这一差异进行分析研究，并有针对性地采取纠正措施。
2、成本控制方法
工作结构分解是成本控制常用的技术，另外，成本累计曲线、香蕉曲线和各种成本报告也是成本控制的重要方法。
1）成本累计曲线
成本累计曲线又叫做时间-累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图件。它可以从成本预算计划中直接导出，也可以利用网络图、条线图等图件单独建立。通常可以采用下面的3个步骤做出项目的成本累计曲线。
第一步：建立直角坐标系，横轴表示项目工期，纵轴表示项目成本。
第二步：按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该时间段内的支出。如果利用成本预算计划，就是各时间段的成本。
第三步：将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出点，然后，用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线。
成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点偏差,都是一种警告信号,但并不是说工作中一定发生了问题。图上的偏差只反映了现实与理想情况的差别，发现偏差时要查明原因，判定是正常偏差还是不正常偏差，然后采取措施处理。
在成本累计曲线图上，根据实际支出情况的趋势可以对未来的支出进行预测，将预测曲线与理想曲线进行比较，可以获得很有价值的成本控制信息。这对项目管理是很有帮助的。其图示如下
工期
项目成本
实际累计成本线
理想累计成本线
0
2）香蕉曲线
虽然成本累计曲线可以为项目控制提供重要的信息，但是我们是假定所有工序时间都是固定的。在网络分析中我们知道，大量的非关键工序开始和结束时间是需要调整的，利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线就称为香蕉曲线。如下图所示：
时间
典型的香蕉曲线
成本
按最早开始时间
制作的成本累计
曲线
按最迟开始
时间制作的
成本累计曲线
0
香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间，实际发生成本的变化如不超出两条曲线限定的范围,都属于正常变化,可以通过调整开始和结束时间使成本控制在计划的范围内。如果实际成本超出这一范围，就要引起重视，查清情况，分析出现的原因。如果有必要，应迅速采取纠正措施。
香蕉曲线不仅可以用于成本控制，也是进度控制的有效工具。
七、挣值管理指标
1、挣值管理（earned value management)
挣值管理，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法，它对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度完成量是否按计划进行。
2、挣值管理指标
对于挣值分析方法，需要掌握“3222”原则，即3个关键中间变量、2个差异分析变量、2个指数变量和2个预测变量。
1）3个关键中间变量
①计划值（PV，planned value）：又叫预算成本，等于实际的计划工作加上完成计划工作所需要的被批准的预算，有的又称它为计划工作预算成本。
②真实成本（AC ，actual cost ): 是指在给定的一定时间范围内，完成工作引起的全部实际成本。
③挣值（EV, earned value）：是指一项活动或一组活动的已经完成工作的预算成本。通俗来说，就是所做工作值多少钱。其计算公式为：
EV=实际完成工作的百分比×该项工作的预算成本
以上3个关键中间变量之间的关系参见下图所示：
工期
价值
0
挣值（EV）
实际成本（AC）
预算成本（PV）
进
度
差
（SV）
成
本
差
（CV）
2）2个差异分析变量
①项目成本差异（CV，cost variance）：等于挣值与实际成本的差异，计算公式为：
CV=EV-AC
②项目进度差异（SV，schedule variance）：等于挣值与预算成本的差异，计算公式为：
SV=EV-PV
3）2个指数变量
①成本绩效指数（CPI，cost performance index）：等于挣值与实际成本之比，它衡量的是正在进行的项目的成本效率。计算公式为：
CPI=EV／AC
②计划完工指数（SCI，schedule completion index）：等于挣值与预算成本之比，它衡量的是正在进行的项目的完工程度。计算公式为：
SCI=EV／PV
4）2个预测变量
①完工尚需估算（ETC，estimate to complete
）：指完成项目预计还需要的成本。预测ETC的大多数技术是根据迄今为止的实际绩效对原始估算进行一些调整。
②完工估算（EAC，estimate at completion）：是指规定的工作范围完成时项目的预计总成本。预测EAC通常使用的技术是按照项目迄今的实际绩效调整原始的成本估算，通常表示为：EAC=迄今实际成本+ETC
八、成本预测及偏差控制
1、项目成本预测的方法
在分析整个项目的实际成本绩效的基础上，就可以利用挣值去预测项目或工作包的未来完工成本。预测项目未来完工成本（EAC，estimate at completion）的方法有3种：
1）假定项目未完工部分按照目前的效率去进行的预测方法，其计算公式为：
项目未完工成本=总预算成本／成本绩效指数
即：EAC=TPV／CPI
这里，TPV为总预算成本
2）假定项目未完工部分将按计划规定的效率进行的预测方法，其计算公式为：
项目未来完工成本=已完成作业的实际成本+（总预算成本-挣值）
即：EAC=AC+（TPV-EV）
3）重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法。这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成作业的实际成本相加得到预测结果，其公式为：
项目未来完工成本=已完成作业的实际成本+重估剩余工作量的成本
即：EAC=AC+ERPV
这里，ERPV为重估剩余工作量的成本
当然，这种方法是要花时间的，但如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化，这种方法就很有必要。
一般情况下，预测项目的完工成本应该使用以上介绍的第一和第二种方法。因为利用这些方法可以确定预测成本超支或节约的具体数额大小，并以此为依据，采取相应的成本控制和纠偏措施，使项目在尽可能节约成本的前提下顺利完成。如当预测项目的未来完工成本时，发现在指定报告期的一个小差异将会扩大成一个更大的成本超支，就表明需要立即采取项目成本管理的纠偏措施了。
2、成本偏差控制
成本偏差控制常采用成本偏差因素控制法，它是指在制定出计划成本的基础上，通过采用成本分析法找出计划成本与实际成本间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，从而实现目标成本的一种科学管理方法。
运用偏差控制法的程序如下：
首先，找出偏差，然后分析偏差产生的原因，将成本偏差的原因归纳为几个相互联系的因素，并用一定的计算方法从数值上测定各种因素对成本产生偏差程度的影响，据此找出偏差的产生是由哪种成本费用增加引起的。
成本偏差因素分析法的图示如下：
项目
成本
偏差
原因
直接
费用
偏差
间接
费用
偏差
材料成本偏差
人工成本偏差
设备成本偏差
其他直接费用成本偏差
施工管理费偏差
实际用量×实际单价
－标准用量×标准单价
实际工作时数×实际工作效率
－标准工作时数×标准工作效率
实际台时数
－计划台时数×单价
九、挣值管理举例
假设现有一个小型信息系统项目——个人理财信息系统需要开发，合同总价款为10万元人民币，拟在12周内开发成功。
首先将该项目每周预算的累计填入下表（见下页），然后将该项目在每周发生的实际成本记录下来，假设现在项目进行到第8周，将前8周的实际成本累计信息填入表中，最后将每个活动在每周的完成情况用百分比表示出来，据此计算出每周累计盈余量（挣值）
盈余量累计
（ＣＥＶ）
实际成本累计
（ＣＡＣ）
分摊预算累计
（CPV）
１２
１１
１０
９
８
７
６
５
４
３
２
１
周
个人理财信息系统3个累计量的比较表
由上表可知：在第８周时，预算累计量（ＣＰＶ）为６.4万元，实际成本累计量（ＣＡＣ）为 ６.8万元，而盈余累计量（ＣＥＶ）为 万元。显然，该项目执行到第８周时，既超出了成本，又落后了进度。下面计算挣值管理的各项指标：
１、２个差异分析变量的计算
１）项目成本差异（ＣＶ）的计算
到第８周时：ＣＶ＝ＣＥＶ－ＣＡＣ
＝－=（万元）
２）项目进度差异（ＳＶ）的计算
到第８周时：ＳＶ＝ＣＥＶ－ＣＰＶ
＝－=（万元）
２、２个指数变量的计算(保留小数后三位）
１）成本绩效指数（ＣＰＩ）的计算
到第８周时：ＣＰＩ＝ＣＥＶ／ＣＡＣ
＝５.4／=
2)计划完工指数（ＳＣＩ）的计算
到第８周时：ＳＣＩ＝ＣＥＶ／ＣＰＶ
＝ ／=
３、预测项目未来完工成本（ＥＡＣ）
１）假定项目未完工部分按照目前的效率去进行的预测方法。按这种方法计算可知：
ＥＡＣ＝ＴＰＶ／ＣＰＩ
＝10/=（万元）
２）假定项目未完工部分将按计划规定的效率进行的预算方。按这种方法计算可知：
ＥＡＣ＝ＣＡＣ＋（ＴＰＶ－ＣＥＶ）
＝ +()=（万元）
３）重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法。假设经过重估后剩余工作量的成本为５万元，那么：
ＥＡＣ＝ＣＡＣ＋ＥＲＰＶ
＝+5=（万元）
