第六章 人力资源的薪酬与激励
第一节 薪酬管理概述
薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。
酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。
第一节 薪酬管理概述
一、报酬系统与薪酬体系
（一）报酬系统与薪酬体系的构成
报酬（rewards）：物质回报（薪酬）+非物质回报
薪酬（compensation）：直接薪酬 + 间接薪酬
直接薪酬：企业以基本工资、奖金、津贴补贴、股权等形式制服给员工的全部薪酬。
直接薪酬= 工资+奖金 +津贴补贴 +股权
间接薪酬：以各种间接货币形式支付的福利、保险计划、员工休假计划等。
间接薪酬 = 福利
福利=保健计划+非工作时间付酬+服务及额外津贴+教育培训+医疗保障等。
直接薪酬：
基本工资:是指用来维持员工基本生活的那部分工资。
津贴:也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。
特点： 是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。
根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：|37 |37
▲生活性津贴:是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。
由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。
▲地域性津贴:是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 37
▲劳动性津贴:是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。
一、报酬rewards系统和薪酬compensation体系
报酬系统
硬报酬/
薪酬体系
软报酬/
非物质报酬
薪酬主系统/
直接货币收入.
薪酬辅系统/
间接货币收入
工作本身
工作环境
企业形象
工资
奖金
津贴
股权、期权等
福利
培训
社会医疗保险等
带薪休假
挑战性、成就感
自我价值的实现
社会地位、荣誉
愉快、有趣味
案例： 摩托罗拉（中国）有限公司
员工的薪酬构成
（1）工资。具体包括基本工资、年终双薪、出差补助、绩效奖金、特殊津贴。
（2）保险。其员工的保险分为两部分：社会保险、和商业保险。社会保险项目有：养老保险、大病统筹、失业保险、工伤保险、生育保险。商业保险有两项：雇主责任险、医疗保险。
（3）福利：包括带薪假期、交通补助、免费午餐等。
（二）工资、奖金及福利
工资：
根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标
准给付劳动者的劳动报酬，也就是劳动的价格。
典型工资类型及特征
设计和实施都比较麻烦
综合考虑员工对企业的贡献
由基本工资、年薪工资、职务工资、绩效工资及各种补贴构成
综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定
结构工资
激励设计面受职务高低限制
鼓励员工争挑重担，承担责任
一岗一薪、薪随职变
根据与职务相关的因素确定
职务工资
论资排辈，不利于调动员工积极性
稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度
工资与工龄同步增长
根据年龄、工龄、学历和经历确定
年功工资
工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣
鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设
因人而异，技高薪提
根据工作能力确定
技能工资
易助长员工短期行为
激励效果明显
工资与绩效直接挂钩
根据员工近期绩效
绩效工资
缺点
优点
特点
分配原则
工资类型
（二）工资、奖金及福利
1、典型的工资类型及特征：
绩效工资（pay-Related Performance）：
是指依据个人或组织工作绩效，对个人或组织工作绩效评估的基础上发放工资的一种工资制度。它建立在对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估后，确立员工绩效工资增长幅度的一种薪酬制度。
关注重点是工作的“产出”，如销售量、产量、质量、利润额及实际工作效果等。
在绩效工资制下，整个组织注意力主要放在对员工实绩的奖励上，并以此达到使绩效高的员工继续保持高水平的绩效，激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司的目的。
如：
销售人员绩效薪酬：
底薪+奖金制、底薪+业务提成制、底薪+业务提成+奖金制
管理人员绩效薪酬：绩效工资基数*绩效评价系数
技能工资（Pay-for knowledge）
根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。
技能等级工资表
某一等级工资标准=最低等级工资标准 等级系数
2313
2011
1749
1521
1323
1150
1000
工资标准
--
级差%
等级系数
7
6
5
4
3
2
1
工资等级
技能分类：
深度技能：通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
广度技能：员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般技能。
某生产企业深度技能薪资方案
D1
C1
B1
A1
初级
D2
C2
B2
A2
中级
D3
C3
B3
A3
高级
包装
灌装
配制
原料处理
技
能
水
平
技能种类
某汽车配件企业广度技能薪资方案
领导、监督以及工时安排责任
打铆工
装配工
测量工
超声监测工
清洗工
包装工
技
能
A
技
能
B
技
能
C
码链工
以技能为基础
以职位为基础
工作制度
技能工资制的不足
员工的平均工资水平会比采用职位工资制时的员工平均工资水平要高，在一个成功的技能工资系统中，生产率的提高会补偿所增加的劳动力成本。但是如果不能补偿，企业会面临劳动力成本过高的问题。
技能工资系统是很复杂的，而且使用它需要企业投入更多的精力、员工的积极参与以及良好的沟通。
技能工资系统需要对培训加大投资。这些投资不仅表现在直接成本还表现在间接成本上，如员工和培训人员花费在培训上的时间的机会成本。
（二）工资、奖金及福利
年功工资：
按照员工的年龄和在单位的工龄来决定工资等级和工资标准的一种工资制度。
计算方法：
以日历年为单位，工龄每增加一年，工资增加一个单位。如：一年工龄为10元，则10年的工龄工资为100元。
将工龄分为若干时期段，同一工龄段的年功工资相同。如：1~5年的年功工资为100元，6~10年的年功工资为200元， 11~15年的300元，等等。
缺陷：起点工资低，工资差别大，缺乏激励，容易造成员工工资与劳动质量脱节和数量脱节现象。
职务工资：
依据各职务对员工在文化、技能、体质等方面的要求以及该职位本身的责任大小及劳动强度、环境等因素，按照职务高低规定统一的工资标准。
优点：
担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。
结构工资：
又称分解工资或组合工资，依据工资的各种职能，将工资分解为几个组成部分，分别确定工资额；它的各个组成部分，均有其质的规定性和量的规定性，各有其职能特点和作用方式；同时，各个组成部分又具有内在的联系，互相依存，互相制约，形成一个有机的统一体。
思路：员工的劳动差别主要是由劳动条件的差别、劳动者素质（能力、经验、业务技术水平）的差别、实际劳动消耗量的差别和劳动成果的差别诸要素构成的。这几个要素可以单独或是一起变动。为此，工资也应与上述劳动差别的诸要素相配套，随其变动而变动。
基本工资
职务（岗位、技术）工资
年功（资）工资
浮动工资（奖励工资）
知识工资
是指按照职工掌握的与工作有关的知识和技术来确定其工资的一种工资制度，又称“知识报酬”。
广义上的知识工资包括技能工资，是指当员工成功获得与工作相关的能力、知识和技能并出现有利于工作效率提高的行为时，企业予以其奖励的薪酬类型。
具体做法是：
对刚参加工作的职工，先支付一定的基础工资，作为起点工资。随着职工所掌握的知识和技术的增多其工资也会逐渐增多。职工学习和掌握知识、新技术的顺序不受限制，所学习和掌握的知识和技术也不一定是目前岗位所需要的。
本质：
奖励员工做出工作贡献的潜能，而业绩工资是对员工实际贡献的奖励。——是用来奖励员工可以应用到工作中提高生产力的技术和知识的范围、深度和种类
知识工资优点
（1）有利于提高员工的工作热情和满意度。
（2）在企业内部对人员的调度有较大的灵活性。能够较灵活地分派职工从事不同岗位的工作，因而可以减少临时性职工或节约部分职工加班，从而减少对职工的需求总量。
（3）有利于降低企业长期成本。
（4）有利于激发员工学习的积极性，有利于企业在不断变化的内外环境中始终保持活力和竞争力。
局限性
只关注员工对新知识新技能的学习、创造，忽视员工对已有知识的保持和再利用，从而导致当员工更加重视短期收入最大化时，知识工资激励性不强。
无法保证员工所学到的新知识或新技能被有效地运用到工作中去，带来企业绩效水平的提高，而企业为实行知识工资计划所投入的大量培训费用得不到补偿，可能带来企业短期成本的上升。
以知识工资为核心的薪酬体系的结构
1、基本工资
2、知识工资
3、福利报酬
4、长期报酬
（二）工资、奖金及福利
2、奖金及其特点：
奖金:
也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。
奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根
据部门和企业的效益来评定。
奖金设计
考评奖金
项目奖金
年终奖金
全勤奖金
对公司贡献奖
（二）工资、奖金及福利
福利:
是一种补充性报酬，为员工提供金钱以外的一切物质待遇，多以实物和服务的形式支付。
一般包括：
福利设施
补贴
教育培训
离退休保障
医疗保险
带薪休假等
美国高级经理人员的特殊福利
45
47
53
57
62
63
70
85
提供该待遇的公司所占百分比
15
14
13
12
11
10
9
公司贷款
家庭计算机
经理餐厅
家庭预报系统
专用停车位
空中旅行贵宾待遇
司机服务
福利类型
移动电话
8
6
个人责任保险
7
9
使用公司飞机
6
20
头等舱旅行
5
26
俱乐部费
4
29
使用公车
3
30
财务咨询
2
35
定期检查
1
提供该待遇的公司所占百分比
福利类型
资料来源：华尔街日报，1994年4月13日，R4
美国福利开支占劳动成本比例情况
退休金与各类保险费
带薪事病假与其他休假
社会保险失业补助
午间休息、上洗手间等付薪的停工损失
其他金钱与服务性福利
小计
占劳动总成本比例(%)
福利类型
法定福利：
社会保险
法定带薪假日。
特殊情况下的工资支付。
婚丧假工资。
探亲假工资。
工资性津贴。
工资总额外补贴项目。
计划生育独生子女补贴。
冬季取暖补贴。
补充福利：
交通补贴；房租补助；免费住房；工作午餐；女工卫生费；通信补助；职工生活困难补助；财产保险；人寿保险；法律顾问；心理咨询；贷款担保；内部优惠商品；搬家补助；子女医疗费补助等。
案例讨论
某公司在给员工发放福利时，每次都是洗衣粉、散
装食用油、大米之类的，而且这些物品市场价也很低，
买起来也方便，单位发的多了，有时也用不完，以致
坏掉。王某是该公司的一名员工，离单位非常远，每
次发福利是必须乘出租车回家，费用也花费挺高的，
因此与人力资源部门也发生过争执，要求改为交通费
补助，没有得到同意。于是这次发放时，便干脆不要，
因此与人力资源部门人员的关系一直不融洽。
请分析福利是否合理？为什么？
弹性福利计划
又称自助餐福利计划、菜单式福利模式 ,由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工在一定的金额限制内依照自己的需求从中选择其需要的项目，组合成属于自己的一套福利“套餐”。
当然员工的选择不是完全自由的，有些项目例如法定福利是每位员工的必选项。此外企业通常都会根据员工的薪水、年资或家庭背景等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额，同时福利清单的每项福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。
弹性福利计划：
(1)附加福利计划.
(2)混合匹配福利计划.
(3)核心福利项目计划.
优点：
弹性福利计划充分考虑了员工个人需求，可以根据自己的需求来选择福利项目，满足了员工不同的需求，提高了福利计划的适应性 。
由员工自行选择所需要的福利项目，企业就可以不再提供那些员工不需要的福利，有助于节约福利成本。
这种模式的实施通常会给出每个员工的福利限额和每项福利的金额，会促使员工更加注意自己的选择，从而有助于进行福利成本控制，同时还会使员工真实地感觉到企业给自己提供了福利。
存在问题：
造成了管理的复杂。由于员工的需求是不同的，因此自由选择大大增加了企业具体实施福利的种类，从而增加了统计、核算和管理的工作量，这会增加福利的管理成本。
由员工自己选择可能会出现非理性的情况，员工可能只照顾眼前利益或者考虑不周，从而过早地用完了自己的限额，这样当他再需要其他的福利项目时，就可能无法购买或者需要透支。
允许员工自由进行选择，可能会造成福利项目实施的不统一，这样就会减少统一性模式所具有的规模效应。
宽带薪酬（broadbanding）
宽带薪酬：
对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。
特点：
每个薪酬等级的最高峰值与最低峰值之间的区间变动比率达到100%或200%以上。
每个薪酬等级是一条薪酬带而非一个薪点。
同一薪酬带中含有多个薪点。——薪酬档次。
宽带薪酬的特点和作用
支持扁平型组织结构；
能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；
有利于职位的轮换；
能密切配合劳动力市场上的供求变化；
有利于管理人员及人力资源专业人员角色转变；
有利于推动良好工作绩效。
二、薪酬体系的功能
保障功能
激励功能
调节功能
凝聚力功能
三、影响薪酬体系的因素
（一）、企业外部因素
劳动力市场的供需关系
地区及行业的特点与惯例
当地生活费用
国家的相关法令和法规
工会的集体谈判
颁布最低工资标准
劳动和社会保障部2006年10月 26日发布消息称，截至9月底，全国31个省份都颁布了月最低工资标准；除广东、西藏外，29个省份还颁布了小时最低工资标准。
据劳动和社会保障部介绍，当前各地月最低工资标准最高为810元（深圳市），最低为270元（江西省的边远县区）；小时最低工资标准最高为元（北京市），最低为元（江西省的边远县区）。
全球71城薪酬指数 北京列第65位
瑞士银行报告中的薪酬指数是依据14个行业的工资和工作时间计算得出的。哥本哈根在全球薪酬指数排名中位居第一，之后依次是奥斯陆、苏黎世、日内瓦及纽约。 上海位居第59位，北京排名第65位。东京位居第18位，是亚洲地区排名最高的城市。
调查发现，在14种最具代表性的行业中，西欧及北美城市的时薪平均为15欧元(约合153元人民币)，而东欧及亚洲城市的平均时薪为3至4欧元(约合30至40元人民币)。
本单位的业务性质与内容
企业的经营状况与实际支付能力
企业的管理哲学和企业文化工作的价值，岗位评价来确定。
员工的相对价值
（二）、企业内部因素
四、构建薪酬体系的原则
企业制度
法律法规
劳动价值平衡
利润合理积累
薪酬总额控制
企业业绩激励
团队责任激励
个人能力激励
薪酬价值取向
薪资水平领先
薪资结构多元化
小组公平
员工公平
内部公平
外部公平
合法原则
经济原则
激励原则
竞争原则
公平原则
外部公平（External Equity）：本企业的薪酬水平和其他企业比较
内部公平（Internal Equity） ：根据组织内部工作的相对重要性制定薪酬，真正的对事不对人
员工公平（Employee Equity） ：统一组织内从事相同工作的员工比较
小组公平（Team Equity） ：企业中各小组的薪酬正比于其绩效水平
公平性原则
如何实现“三个公平”？
绩效评价
资格标准
工资政策
员工公平
岗位评价
工资等级结构
内部公平
薪酬调查
工资水平
外部公平
实现工具
工资决策领域
公平比较的焦点
例如:
2004年3月1日起施行的《最低工资规定》以及《最低工资标准测算法》，确定最低工资标准的通用方法。
1988年9月1日起施行的《女职工劳动保护规定》，第四条“不得在女职工怀孕期、产期、哺乳期降低其基本工资，或者解除劳动合同”。
1991年7月25日国务院发布的《全民制企业招用农民合同制工人的规定》中第18条：农民工享受城镇合同制工人的工资待遇、奖金、津贴、副食品价格补贴以及节假日等待遇除另有规定的以外与城镇合同制工人相同。
合法性原则
第二节 薪酬体系的规划和管理
一、薪酬体系的规划
1、薪酬体系规划的内容
包括总体规划（总预算）和分类规划，包括工资计划、奖金计划、福利计划等。
2、意义
适应外部环境变化，增强企业凝聚力
保证内部公平与分配的计划性
加强企业人力资源成本控制
3、步骤——属于计划范畴
P177图
二、薪酬体系管理的过程
制定付酬原则与策略
岗位分析与设计
岗位评价
薪酬结构设计
薪资调查
薪酬分级与定薪
薪酬体系的运行控制与调整
付酬原则与策略
岗位分析与设计
岗位评价
薪酬结构设计
薪酬分级与定薪
薪资调查
确定企业价值判断准则和反映企业
战略需求薪酬分配策略
绘制企业的岗位结构图，形成企业岗位说明书体系
评估企业内部各项工作对企业的相对价值
参照其他企业的薪酬水平适时制定
和调整本企业薪酬
描绘各项工作的相对价值及其对应
的实付工资之间的关系，形成“工资
结构线“
将企业内相对价值相近的各项工作
合并组合成若干工资等级
修正工资方案实施中出现的我问题；根据环境变化和企业战略适时调整工资方案
制定付酬原则与策略
岗位设计与分析
岗位评价
薪酬结构设计
薪酬状况调查与分析
薪酬分级与定酬
薪酬体系的运行控制
与调整
案例1： 美国惠普公司的薪酬政策目标
（1）帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的、富有创造力的、热情的员工。
（2）按照行业领导者的水平来支付。
（3）反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。
（4）公开容易了解。
（5）保证公平对待。
（6）不断创新、提高竞争力和公平感。
麦卓尼公司薪酬政策目标
*支持目标：支持日益复杂的商业活动
*最大限度减少固定成本增加
*以可变的薪酬和股票来强调业绩
*竞争力与财务业绩挂钩：
50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬
75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬
案例2：
工资结构设计（典型工资结构线）
工资结构线：
是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。
职务评价分数
实付工资
1.单线
a
b
职务评价分数
2.折线
c
d
根据市场状况调整企业工资结构
代表的是企业通过职务评价所获的工资结构特征线，只体现了企业内在公平性。
是假设的调整后的企业工资结构线，兼顾了内外在公平性等因素全面考虑后确定的。
地区/行业平均工资线
地区/行业最高工资线
企业经职务评价的线
企业调整后的结构线
地区/行业最低工资线
实付工资
职务评价分数
基于市场的薪酬模式
根据市场价格确定企业薪酬水平。对关键岗位，为了确保能够吸引到，采取高于市场水平的策略，对其它人员则采取了跟随市场水平的策略。如果按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全可以和市场总监的工资相等甚至高一些都是可以的。
工资等级分级方法
把众多类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。
经职务评价而获的相对价值相近的一组职务，编入同一等级。
职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定取决于结构线的斜率、职务总数多少及企业工资管理政策和晋升政策等因素。
150
250
350
160
240
320
400
实付工资
450
1 2 3 4 5 6 7 8
工资等级
职务评价分数
企业工资结构特征线
薪酬变动范围（薪酬区间）的设计
同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、最低值、中间值）；
相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系；
实付工资
职务评分
顶薪点
起薪点
薪酬重叠
薪酬幅度
薪酬等级线
薪酬趋势线
目前薪酬体系存在的主要问题
1、对薪酬功能的错误定位。
惟薪酬论：相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的惟一手段或至少是最重要的手段。
薪酬无效论：一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化、发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没有关系。
目前薪酬体系存在的主要问题
2、薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节
3、薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
4、薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
5、薪酬管理过程不透明，沟通不足
二、薪酬体系的调整 FINE TUNE
奖励性调整
生活指数调整
效益调整
工龄调整
特殊调整
第三节 薪酬体系的设计
一、普通管理人员薪酬设计
1、结构工资制的基本构架
工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资
2、岗位等级的设计
将工作岗位分为四到五个层级（薪层），每一级层实行一层多薪，以中值为计算点。
3、绩效工资的设计
绩效工资总额=年度净收益 x 提成比例
绩效工资的设计
个人绩效工资=人均绩效工资标准 x 绩效工资系数
绩效工资总额 管理人员加权数量
年度净收益 x 提成比例
每一层的每一级对应一个系数
二、业务人员的薪酬设计
1、固定工资制：销售人员报酬的主要形式是薪资，无论销售水平如何均能获得固定薪资。
优点：
收入稳定而有保障，对公司有较强的归属感；
计算工资方面，企业有固定的工资成本预算；
便于改变销售人员的工作区域或工作定额和重新分派工作，员工不会因分派的工作区域而影响收入，而且可以分配时间兼顾其他非销售活动；
可以鼓励销售人员培养长期顾客。
缺点：销售人员的个人业绩与收入无关，缺乏激励性；
有可能造成较高的直接销售成本。
只根据业绩来确定报酬，如果没有销售业绩，销售人员没有任何收入。报酬的计算依据是销售量的某个百分比。
优点：
激励作用，也可以吸引高绩效的销售人员；
佣金的数量清楚而且容易计算，减少销售费用。
缺点：
收入不稳定，旺季和淡季的收入波动很大。
导致销售人员过分强调销售量，只推销价高产品或容易推销的产品，忽视其他非销售活动（例如售后服务）和长期顾客的培养。
分派工作时员工不愿意到经济落后区域
降低销售人员对公司的归属感
2、纯佣金制
百科全书推销员
世界图书公司的工资计划：
纯佣金制，每销售一套百科全书得100元
时代图书公司的工资计划：
固定工资制，不管销售额多少，每周得到固定500元的工资
时代图书公司将留不住那些每周销售数量在5套以上的员工。
世界图书公司得到的是高生产率的员工
大多数公司采用不同形式的底薪加佣金制，最常见的搭配比例是：80%薪资+20%奖金。
具备固定工资制和纯佣金制的优点，同时也兼备二者的缺点。总的说来，销售人员有固定的收入，生活有保障，同时也可以获得佣金，有激励作用。
3、混合制
二、研发人员的薪酬设计
出发点：
收入水平要高；
重在激励，鼓励科技创新；
激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在将实效。
研发人员的薪酬设计模式：
单一的高工资模式：应用基础性研究人员
一般不给予奖金，而是给予高工资。
案例：深圳华为公司的薪酬结构
2、较高的工资加奖金：
以研发职位等级和能力资格为基础。
3、高工资加高福利：
根据职位和能力资格要求，确定员工较高的工资水平；
再根据职位确定享受公司提供的福利标准。
4、较高的工资加科技成果转化提成：新产品开发研发人员
案例1：
河南许继集团：比例提奖+比例股权配奖及年薪职能工资
实行销售收入”三、二、一“提成奖励制
实行利润比例提奖法
职能工资制
案例2：
海南椰树集团：产品销售利润提成奖励制度
投产：年利润提取3%-5%作为奖金
研制：5000-10000元一次性奖励
5、科研项目薪酬制：薪酬列入科研项目费，按项目实现费用包干制（基础工资+项目工资+其他奖励）
案例：
上海宝钢的科研项目工资制
（1）基础工资+科研业绩奖
（2）科研项目工资水平的确定：在公司其他职工平均工资的基础上提高30%确定。个体基础工资按其所参与科研项目中的重要程度和其在科研项目中的身份确定。
项目参与人
-
-
子项目负责人
项目负责人
一般项目
重点项目
重大项目
上海宝钢科研人员个体基础项目工资表
（注：为一般项目参与人的基础工资系数）
案例2 一拖集团有限公司
对承担一年以上课题的科技骨干人员实行项目年薪制，年薪标准为9000~20000元，共分为九级三档。
对承担短期课题或重大临时性任务的科技骨干人员推行“项目承包工资制”。按照课题负责制办法进行承包运作，制订综合评价办法，确定工资待遇水平，月薪标准为2000~2500元。
6、股权激励：
形式：
科研人员股份优先购买权，并鼓励科研人员持有公司较多的股份；
向科研人员赠送干股；
科研成果折股；
重长期激励机制的股票期权；
兼有长期激励与约束机制的期股等。
案例：联想集团的员工认股权计划
深圳华为公司的员工持股制
四、职务消费货币化
职务消费：是因职务活动而发生的消费行为。主要是指公务员或国有企业经营管理者在公务或商务活动中因工作需要而发生的费用。
1、职务消费的范围：
改善办公条件及购置办公用品、通信工具费用
交通工具费用
接待费用
培训
获取市场信息费用
差旅费用
从1978年到2005年，我国公务员的职务消费增长了140倍以上，占全国财政收入的比例从4%上升到24%。而在国外一般是财政收入的3%到6%。
据报载，全国一年公款吃喝在2000亿元以上，相当于吃掉一个三峡工程。
每年公车消费3000亿人民币，占财政收入的13%，全国13亿人年均负担230多元。
公费出国考察一年2000亿。相当于每位公民为出国干部负担160元费用(按13亿人口计算)。
2、职务消费货币化：
把经营管理者的电话费、公车使用费、出差出境费和请客送礼费等，根据预期中销售或利税额预定一个基本比例，将现金打入其个人帐户，同时取消这些费用的公款列支。
职务用车、应酬费用、手机费用、培训费用
第四节 高级雇员的薪酬激励
一、高级雇员及其特点
个人行为对企业管理也具有较大影响的首席执行官、高级管理人员及不可替代的核心技术专家。
特点：
身居企业高位
责任重大
职业风险高
有独特的人力资本
流动意愿强
具有强烈的自我认知度和成就动机
二、高级雇员薪酬确定的理论基础
人力资本价值论
认为只有人力资本对产出的价值产生决定性的作用，其他生产要素自身是无法创造价值的，因此人力资本的所有者理应获得其所创造的价值。
亚当·斯密、大卫·李嘉图
忽视了其他生产要素的稀缺性，资本、生产资料等
人力资本产权论
新古典经济学认为，资本和劳动都是生产要素，二者是对称的，他们各自的报酬取决于各自对生产的贡献。
资本雇佣劳动并不是逻辑的必然，而是特定历史时期下二者相对稀缺性和力量对比的产物。
知识经济的到来是人力资本的地位上升，产于索取权的分配也是历史的必然。运用新古典经济学的框架，从长远看，劳动雇用资本体制与资本雇佣劳动体制具有同等效率。
委托——代理理论
指企业的经营管理者是所有人的代理人，所有权和经营权的分离可能导致二者的利益不一致，经营者追求自身利益而财物的利己行为可能危害到所有者的权益，要受到约束。
信息不对称,代理人的行为不可能无成本的被委托人观察到，代理人有动机损害委托人的利益，增加个人福利。
当雇员行为容易观察的时候（或者monitoring cost 较低的时候），可以通过契约化解决。例如著名的分粥制度。
当雇员的行为难以观察的时候，解决激励问题的一个简单方法就是给雇员所有权。
薪酬与业绩挂钩
长远利益与当前利益结合
兼顾效率与公平
风险收益匹配
企业的所有权人是风险回避的(risk-averse)，而经理们
则是风险中立(risk-neutral)的甚至是敢于冒险的(risky)。
三、高级雇员薪酬确定的原则
四、我国企业高级雇员薪酬激励中存在的问题
1、没有形成完善的经理人市场
2、货币收入较低，收入隐性化
3、薪酬结构不合理，激励作用较弱
4、内部监督不足，相关市场有效性低
1999—2002年上市公司分年度薪酬与在职消费均值比较（单位：万元）
公司分行业薪酬与在职消费均值比较（单位：万元）
企业的规模和组织形式
规模越大、任务越复杂、责任越重，薪酬越高
企业所处的发展阶段以及战略
增长战略强调创新、风险承担以及新市场开发，应当共同分享风险，分享企业未来成功，在将来获得较高的收入。低工资、高奖金、期权。
稳定战略或处于成熟期的企业，要求薪酬连续化和标准化，工资水平的长期潜力会低于市场水平，但福利和（短期）工资高于市场水平。
企业内部的监督机制
薪酬委员会审核、上市公司公布、公众监督
五、高级雇员薪酬的影响因素
相关市场的有效性
产品市场、经理人市场、资本市场
企业的相对业绩 (Balanced Scorecard)
柯达公司CEO的年度奖金水平建立在股东满意度、顾客满意度、雇员满意度三个组成部分之上的。
西尔士(SEARS)将财务指标称为一种滞后 (Lagging)的指标,因此选择将高层管理人员的报酬与每一种类型的目标都挂钩。
2004经理人薪酬调查
六、高级雇员薪酬：年薪制
一般由5种模式可选择：
准公务员型模式：基薪+津贴+养老金计划
一揽子型模式：单一固定数量年薪
非持股多元化型模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划
持股多元化型模式：基薪+津贴+含股权、股票等形式的风险收入+养老金计划
分配权型模式：基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划
1、准公务员型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划
报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2－4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。
适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济网站具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
2、一揽子型模式
报酬结构：单一固定数量年薪。
报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。
适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
3、非持股多元化型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。
适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。
4、持股多元化型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2－4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。
适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。
5、分配权型模式：
报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的2－4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。
适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。
年薪制中的绩效薪酬的确定依据比较
1、会计收益是短期指标，反映公司过去而不是未来绩效。
2、“长期会计绩效测量”计划无法克服基于会计的绩效测量缺点，因为这种计划在CEO退休时成为既得利益。
1、此类测量是基于会计收益指标，包括每股收益、资产回报、股票汇报等，可以免除“市场波动”风险。
2、在一些具体条件下，基于会计的绩效测量优于基于公司股价的绩效测量。
3、分支机构或单位无法获得基于公司股价的绩效测量，要求使用基于会计的绩效测量。
基于公司内部数据的绩效测量
1、股票市场不是完全有效的。当前股价反映所有可公开获得的信息。但关于公司前景的信息经常只被董事会与高层经理占有。
2、由于经理掌握产权信息知识，他们能够在短期内“操纵”股价。
3、股价还受到管理者无法控制的因素影响。
1、在一个有效市场股价体现公司预期未来现金流量的贴现值。当前股价反映了市场队股东长期价值的当前预期。股东汇报包括股价增值与红利，可测量股东长期价值的变化。
2、股东回报最简单、最容易测量，促进股东长期价值变化。
3、高级雇员如CEO的薪酬与股价挂钩能够奖励（或惩罚）CEO增加（减少）公司长期股价行为。
基于公司股价的绩效测量
缺点
优点
绩效测量
