九州通医药集团股份有限公司
人力资源规划培训
2010年10月20日
关键词
定位
管理层的咨询机构
知己
知彼
审时度势
人力资源规划概念
人力资源规划流程
人力资源规划预测
人力资源规划落实
目录
人力资源规划定义
根据企业的未来发展和环境变化，
对实现企业目标所需的人力资源进行预测，
对现有的人力资源进行分析和规划，
对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。
战略人力资源规划改进企业经营结果模型
经营结果
公司战略
国家、社会文化
公司文化
公司品牌
人员能力
人力资源战略
整合人力资源
系统
客户满意
员工满意
人力资源方案、
政策与计划
员工需求
我们如何实现目标？
为取得成功，员工需具备哪些能力？
应强化哪些行为/结果？
应如何设计人力资源系统，以便支持经营需求？
我们希望通过人力资源规划来实现哪些结果？
我们如何监督和评估成功？
有哪些成功评估标准？
完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环
竞争力
竞争力
人 力 资 源 规 划
建立结构匹配的员工队伍
塑造员工队伍必备的技能
确立激励员工的关键机制
培养一大批认同公司企业文化的人才
战略性的核心竞争力
企业经营和发展战略的顺利实施
人力资源规划以未来为导向
人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:
企业未来的成功需要什么样的人才？
为了实现企业的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？
进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算
战略规划
业绩目标
公司预算
人力资源规划
人力资源规划在企业管理中起着重要的作用
取得并保持本企业所需要的、具有一定数量和质量的人力资源
预测和分析本企业中存在着的人力资源过剩和潜在过剩问题
预测和分析本企业中存在着的人力资源不足问题
充分利用本企业现有的人力资源
在保证企业目标实现的前提下，满足员工个人的利益和需求
促进本企业人力资源素质的提高，以增强企业对未来环境变动的适应能力
减少本企业对外部人力资源供给的依赖性
配合业务与企业发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划
合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化
降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及企业效能
满足员工职业生涯发展的需求：结合企业与个人共同成长的生涯规划
人力资源规划的内容（按工作项目划分）
员工补充规划
岗位定员规划（促进员工在公司内部流动）
员工晋升规划
员工培训规划
员工薪资规划
员工职业生涯规划
人力资源规划
梯队建设
激励
资源整合
人力资源规划的内容（按工作性质划分）
第*页
确定各职能战略需求的核心人才
人力资源现状调查
确定各阶段各职能部门的人力资源供给状况
人力资源需求调查
公司各阶段人力资源配置规划
分析各阶段公司整体人力资源供给与需求匹配度
确定各阶段人力资源开发和管理工作重点
制定人力资源状况评价指标体系
确定各阶段公司人力资源状况目标值
人力资源配置计划
人力资源工作计划
人力资源规划概念
人力资源规划流程
人力资源规划预测
人力资源规划落实
目录
企业战略决策
产品组合
人才储备
市场区域
企业经营环境
人员、文化
法律、政治
劳动力市场、择业观
企业现有人力资源
各类人才数量
人员流动率
人才分布情况
供给分析
外部供给
人口政策及现状
劳动力市场、地方劳动认识政策
外部供给预测
内部供给
人力资源流动分析
晋升、离职、休假、调动等
内部供给预测
供给的数量、质量及层次
需求的数量、质量及层次
需求预测
需求分析
企业外部因素
企业内部因素
人力资源因素
比较
计划的制定与实施
计划的控制与评估
人力资源规划的流程
人力资源规划及配套行动方案设计、实施的具体步骤
步骤一：
进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。
步骤二：
搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。
步骤三：
制定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通）
1
2
4
步骤四：
拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、企业结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如：如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善企业的社会形象；透过何种方式以缩减企业的规模，如提早退休、离职金等。
步骤五：
控制与评估人力资源规划。
3
5
员工队伍现状分析的维度
员工招聘
人才流失
冗员淘汰
员工数量
员工结构
员工费用
员工技能
通过标杆对照以揭示员工队伍现在的状态
类别
指标项（部分）
总结
启示
A、员工数量与结构
各机构和部门员工比例
占全行的比例数呈幂函数曲线形式
为预测未来总部与子公司人数的比例提供了历史依据
管理人员数量与比例
管理人员的跨度是人，低于同行业75百分位
在未来的人力资源规划中应保留此比例
员工学历/年龄构成
员工学历构成低于同行业标杆
在未来招聘过程中应保持此比例
B、员工费用
薪酬福利占营业收入的比例
薪酬福利占收入/支出的比例均低于同行业25百分位
存在进一步改进员工收入的空间
薪酬福利占营业支出的比例
福利费用占薪酬费用的比例
福利占薪酬的比例低于同行业25百分位
需要加大薪酬在员工总收入中的比重
C、员工技能
人均营业收入
人均营业收入和人均税前利润与同行业的25分位数相比仍然有很大差距
生产率提升的空间很大，未来人均生产率应呈增加趋势
人均税前利润
人力资本投资回报率
人力资本回报率优于同行业75百分位
应进一步加大对人力资本的投入
D、员工流动性
员工退休率
0%
未来5年的退休率可以忽略为0
员工辞职率
3%
未来5年的辞职率预计将略有上升，预计在5％左右
员工淘汰率
5%
未来5年的淘汰率可以假设为5％
外部招聘人员比例
%
员工队伍规划是供给和需求的预测
数量（多少）
质量（素质）
需求
供给
员工需求预测一般可采用财务比率法，同时兼顾总部对下属机构的管理模式
需求预测
企业设计角度
财务比率
工作驱动
人驱动
业务流程分析
任务分析
员工队伍规划
企业文化建设
收入/薪酬
人均收入
总部管理模式设计
单元设计
集权
分权
利润中心
成本中心
人均费用
指导思想
预测方法
明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测
人员总量预测
招聘人员
数量
冗余人员
数量
对比
人员现状
离职人员
退休人员
人员内部流动
淘汰人员
在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定关键员工队伍规划
研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的-3倍
难度
重要性
高
低
高
低
Ⅰ.
最高领导层的助理
Ⅱ.
核心的工作，需要2－3年才能掌握
Ⅲ.
工作容易完成但是需要企业内部人员完成
Ⅴ.
兼职人员就可以完成
Ⅳ.
最好让外部的专业机构完成
关键员工分析矩阵
重要性：
该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用
这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大
或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用
难度：
对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富
培养周期较长
虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者
通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%
在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析
要求初级的技能和知识
只在有限的范围内解决问题
需要支持、指导和培训
要求或拥有基础的、全面的基本技能
员工能够在其负责的范围内独立地工作
要求或拥有广泛、专业的的技能
指导他人工作或为他人提供支持
在该技能领域是公认的专家，拥有特殊的技能
对整个工作和各部门的工作有战略性的认知
不断指导他人工作，并领导创新
技能水平高
基本上对该项技能没有要求
或者在此岗位上的员工尚不具备此项技能
0级
无需具备/尚不具备
1级
初级水平
2级
中级水平
3级
专业水平
4级
高级水平
对每个职位族及每个层级人员进行规划
工作步骤
1. 分析现有员工队伍
3. 员工队伍流动性分析
具体内容
人员分类。如：销售经理助理、销售经理、高级销售经理
根据现有数据分析各类人员比例关系
计算每类人员的离职率、晋升率、淘汰率、退休率和转岗率
分析离职率对现有员工队伍的影响
分析晋升率对现有员工队伍的影响
分析淘汰率对现有员工队伍的影响
分析退休率对现有员工队伍的影响
分析转岗率对现有员工队伍的影响
4. 制定招聘和/或裁减计划
计算每类员工的数量与现有人员的差距
制定每类人员的招聘和/或裁减计划
进行费用预算
2. 制定未来五年员工队伍需求预测
根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量
根据未来的技能组合要求确定各类人员的比例
确定每类人员的数量
人力资源规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题
通过重要性和难度区分工作
根据工作的特征来安排人
难度
重要性
高
低
高
低
Ⅰ.
最高领导层的助理
Ⅱ.
核心的工作，需要2－3年才能掌握
Ⅲ.
工作容易完成但是需要企业内部人员完成
Ⅴ.
兼职人员就可以完成
Ⅳ.
最好让外部的专业机构完成
利用外部的专家
加班
加班
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
业务变动
正常情况
高峰期
在高峰期互相帮助
培养未来的领导层
在高峰期提供支持
业务分类
关键的正式员工
正式员工或合同工
外包给外部专业机构
雇佣兼职人员
设计员工结构组合的框架
同时，对于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理策略，才能将员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率
高层管理人员继任计划
需要保持稳定性吗？
如果是，则签订中期的雇佣合同
如果不是，则签订短期的雇佣合同
一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等
设计工作手册，进行手册使用的培
多技能培训
发展提高员工认同的系统
承认和奖励
设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等
保持一定的流动率来保证企业活力
中期雇用
晋升的天花板
通过绩效评估来促进流动率
外部合同工
兼职
反聘
操作性培训
这些人需要具备基本的技能，不需要企业再针对这些技能进行培训
基于合同的管理
如果不能完成任务就解除雇佣关系
采取一定的激励方式来提高绩效
高峰期过后可以解除合同
识别从事该项关键职能的关键员工
扩大招聘渠道
适当进行储备
设计定制的培训计划，挖掘潜力
重点培养
最关键的人员采取长期激励
与业绩挂勾的短期激励
倾斜性的薪酬和福利组合
规定淘汰比率
避免流失
需要领导人投入重要精力
未来领导的候选人
从事该工作是临时性的，目的是进行培养
最高领导人专门培养
设计定制的培训计划，挖掘潜力
注重长期激励
与业绩挂勾的短期激励
倾斜性的薪酬和福利组合
对不能胜任的进行淘汰
避免流失
代谢
激励
培训
招聘
人力资源规划概念
人力资源规划流程
人力资源规划预测
人力资源规划落实
目录
人力资源需求预测可分成统计法、推断法两种方法
统计法
推断法
通过对过去某一时期的数据资料进行统计分析，寻找、确定与企业人力资源需求相关的因素，确定二者的关系，建立起数学公式或模型，对企业未来的人力资源需求进行规划预测方法。
通过专家和管理人员运用自身知识、经验直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法。
统计法包括四种方法（1/2）
根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。作为人力资源预测的工具，趋势分析法是很有价值的，一个企业的人力资源使用水平很少只由过去的状况决定，其他因素(例如销售额、生产率变化等)也会影响到企业未来的人力资源需求。该方法得出的结果，可以作为一种趋势来参考，而不能认为是完全准确而机械地加以应用
趋势分析法
通过计算某企业活动因素和该企业所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。如，教育部的师生比、销售数量和销售人员数量比、单位食堂炊事人员与就餐人员比等。 大企业有着严格的劳动定员管理标准，这些标准可以用于比率分析法.
有经验的领导者，会储存该方面判断标准信息。当企业的工作任务与条件有所改变、需要对人员数量进行增减或者对员工进行再配置时，这些标准就会在领导者的脑海里出现，他们把类似环境下类似企业的一些数据拿来作为参考，对本人力资源需求量做出修正。能够就此提出比较准确的估测值
比率分析法
统计法包括四种方法（2/2）
回归分析法是通过绘制散点图以寻找、确定某事物(自变量)与另一事物 (因变量)之间的相关系，来预测企业未来对人力资源需求数量的方法。如果两者是相关的，企业能预测出其业务活动量，就能预测出自身的人员需求量。自变量只有一个时，为一元回归；自变量有多个时，称多元回归
回归分析法
通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产服务量预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，其效果也较好。这种方法适用于短期预测
劳动生产率分析法
推断法有三种方法（1/2）
依赖企业的高层领导者做出判断，这就要求领导者应该对企业的发展方向、各方面的情况、发展目标和运行情况有明确和清醒的认识
自上而下法
它是依赖各部门和各层次的直线经，靠其经验和判断对未来人力资源需求做出预测。这种方法用于简单的 预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，不必反映未来的和整个企业全局的目标
自下而上法
“自上而下法”和“自下而上法”这两种方法往往被同时使用，以提高预测的精确度
推断法有三种方法（2/2）
是依靠管理者主观判断的预测方法。“德尔菲” 是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名。美国兰德公司在20世纪40年代以“德尔菲”为代号，研究如何更为可靠地搜集专家意见，德尔菲调查法因而得名
德尔菲法的具体做法：专家背靠背，分别提出各自的预测；调查企业者综合专家们的上述意见，再次提供给专家，如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他方法难于完成的情况下成功进行预测
德尔菲法
人力资源供给预测——内部供给预测
确定人员预测的范围
估算各岗位预测期的实际存留人数
评价和确定每一关键职位的接替人选
确定专业发展需要，并将员工个人目标与企业目标相结合
挖掘现有人力资源的潜力
内部人力资源的供给预测主要指对未来本企业管理人员和技术人员可接续部分计算
预测期企业人力资源内部供给是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，加上由本企业内部变更(下级晋升和平级调动)而来人员
对本企业的人力资源向外流动、尤其是人才流动，分析流动及损耗的原因，采取有针对性的政策措施给予一定的解决
人力资源流动的原因可以分为外界的吸力和内部的推力，主要有企业用人状况、工资竞争力、个人发展机会、企业文化、管理制度、人际关系、工作氛围等
人力资源供给预测——外部供给预测
社会新成长劳动力(毕业生)数量质量状况；
人力资源市场本企业所需专业和职业的人力资源状况；
本组工资竞争力、工作环境、公关形象；
社会上同类型企业的数量与综合竞争力；
国家有关法律和政府的劳动法规；
社会失业率与行业失业率；
政府和行业的培训计划
影响因素
进行外部人力资源供给预测，要考虑人力资源市场状况和变动，对员工的资料进行收集和分析，要经济、社会、文化因素对人力资源市场的影响，预测未来企业之间的竞争和合作的状况，决定企业未来的招聘方式和吸引人才的政策和方法
人力资源管理部门还必须对人力资源市场进行及时的观察和把握，以防在补充人力资源时陷于被动
人力资源规划概念
人力资源规划流程
人力资源规划预测
人力资源规划落实
目录
人力资源短缺的应对措施
挖掘现有岗位的有关潜力
对员工结构进行调整
培训员工，以提高其工作能力
招收员工
工作外包
加班加点延长工作时间
应对措施
人力资源过剩的应对措施
裁员指削减现行员工的数量规模
裁员的目的是企业要减少成本、维持效益，从实践的角度看，裁员往往很难达到企业所预期的减少成本、维持效益的目标，原因在于裁员不能从根本上解决企业面临的问题
如果企业没有制定出适当的发展战略，只是一味强调降低成本，这种裁员是不可能改变企业的现行经营状况的
裁员
变相裁员可以在一定程度上缓解裁员的矛盾，尤其是我国处于体制转轨时期，社会保障还不健全，采取变相裁员的办法，比通常的正规裁员能更顺利地解决问题
变相裁员的主要方法有：
鼓励员工辞职，鼓励停薪留职，可以买断工龄或给予其他的补偿
对富余人员实行下岗的政策，交再就业服务中心和人才交流中心等机构安排
变相裁员
降低现有员工的工资待遇，减少福利，可以解企业的一时之急
但这只能是临时性的措施
降低员工待遇
人力资源过剩的应对措施
用人单位实行了限制雇用的政策将通过不再补充已离开员工的做法减少劳动力，只有在企业的整体工作可能受到影响时才会录用新工人
限制雇佣
市场需求下降带来的反应也可能是减少工作时间。管理层可能决定将原来每位员工每周40小时的工作时间削减为每周30小时，实行部分工作时间制和临时轮休制
减少工作时间
让现有的部分员工提前退休是减少工人数量的一种途径。有些员工很愿意提前退休，有些员工则不然。如果退休条件有足够的吸引力，则后者可能愿意接受提前退休。对年纪较大者提前退休或实行内退的办法更合适
提前退休
企业除暂时解雇部分员工外别无选择。暂时解雇，意味未来企业产生人力资源需求的时候，还会再雇用这些员工。资历最浅的员工最先被暂时解雇。在解雇管理人员和其他专业技术人员时，主要考虑其工作能力、业绩等因素
暂时解雇
从人力资源管理到人才管理
+
人事管理
人事部门是一个“办手续”的部门
人力资源管理
强调以“工作”为中心，人力资源各功能模块割裂
战略人力资源管理
HR副总裁出现，人力资源部成为业务部门的“战略性合作伙伴”
人才管理
人力资源被看成一个整体，目标变成保证公司持续的人才供应
版权所有，不得翻印
自问自答
那些优秀人才当初为何愿意成为组织中的一员？
当你看到某个优秀人才时，是否能认识到他的优秀？
你是否善于将组织的运营方式和成功法则传授给大家？
你所在组织的运营方式是否与其竞争方式一样，是独一无二的？
版权所有，不得翻印
完，谢谢！
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人力资源规划
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