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第一节 企业经营方针目标管理制度
一、总则
企业为了实现本企业的经营目标和提高工作效率，每年必须明确做出企业的经营决策、
制定发展纲领和业务开展计划。在方针目标实现的全过程中要自上而下地建立目标，制定制
度和措施，组织实施和考核，这有利于调动企业所有部门及全体员工的积极性，使大家同心
协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
二、制订方针目标的依据
第一条 国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种数量、
质量要求、产量指标、利润水平等技术经济指标和其他要求。
第二条 本企业中长期发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量以及全
面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其他规划等。
第三条 国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术
水平、管理水平等）。
第四条 企业的实际能力和现有水平，上年度企业方针目标实施的遗留问题等。
三、方针目标的编制程序
第一条 每年初，由公司各分管副总、经理提出下年度公司目标设想，经汇总讨论，形
成企业方针目标的指导思想，并由总经理下达指令。
第二条 由专人根据总经理指令，组织生产行政部、技术部等各职能科室提出下年度方
针目标设想，并收集依据资料。
第三条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部门方针目标计划。
第四条 将初步形成的企业方针目标发至各部门征求意见，根据反馈意见讨论修订。
第五条 修改后的企业方针目标经总经理办公会、企业管理委员会、职代会讨论审议通
过后，由专人负责按系统图法，在一月份编制出企业方针目标执行图。
四、方针目标的制定开展
第一条 方针目标展开一定要坚持凭数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容一
般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产
交流、员工福利等。
第二条 企业方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保。
第三条 分管副总、经理在方针目标展开时，要根据企业方针目标展开的内容和各自分
管工作的重点，列出目标值和措施。
第四条 各部门、科室方针目标执行一般要明确分管责任人、部门方针、目标项目、现
状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。
第五条 各部门要紧紧围绕企业方针目标以及分管领导的方针目标，结合本部门的实际，
发动员工认真制订本部门的方针目标，保证企业每个目标值都能落实到部门和人。各部门要
在一月底前完成方针目标展开图。
第六条 班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作
的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等方面的目标值、
采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。
第七条 各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，负责分管人审核，分管领
导批准。
五、方针目标的具体实施
第一条 为确保企业方针目标的实现，企业每年将组织两次“分阶段ＰＤＣＡ循环”。“分
阶段ＰＤＣＡ循环”计划由总经理办公室会同有关部门根据企业年度方针目标安排的进度制
订。
第二条 各部门要围绕企业方针目标和本部门方针目标，认真组织月度ＰＤＣＡ循环，
每月×号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管领导检查批示。
第三条 在方针目标的实施过程中，要充分发动职工，调动其积极性，广泛开展大的质
量管理活动、劳动竞赛活动，确保各级目标值的实现和完成。
第四条 要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实
施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。
六、方针目标的评估诊断与考核
第一条 方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。归口部门必须
认真做好企业方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。
第二条 总经理组织方针目标的诊断是保证企业方针目标实施的主要手段，在总经理的
主持下，相关部门应当组织有关人员对企业方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时
解决实施中存在的问题。
第三条 总经理组织方针目标诊断，应在诊断前一周向各分管领导及各部门发出书面通
知（由计划科制定，总经理批准），由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调
查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。
第四条 总经理方针目标诊断会由总经理、副总经理、相关部门负责人、有关职能科室
的负责人或总经理指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项逐条进行。先由分管领导
汇报，后由负责部门补充，并解答总经理及其他人员提出的问题。对于存在的薄弱环节，集
体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由总经理责成有关部门组织整改。
第五条 根据目标值的实现情况，对每条目标值给予考核评价，并明确落实责任部门或
责任人。评价分为甲、乙、丙三级：
甲级：按目标进度要求实施，且效果较好，成绩显著。
乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。
丙级：没有达到目标进度要求，效果较差，且主要由主观努力不够所致。
第六条 对方针目标进行诊断评价，对达到甲级目标者，视其难易程度给予表彰奖励，
并作为年终评奖的重要依据；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，加以纠正，并
根据实际情况给予经济处罚。
第七条 各部门的方针目标应按计划要求定期进行检查诊断，对存在的问题按职能分解
并及时进行协调、整改。
第二节 经营计划管理工作制度
一、总则
第一条 计划管理工作的任务：
1．在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企
业的长远规划，并通过近期计划组织实施。
2．根据市场需求和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企
业各项生产经营活动和各项工作在企业统一计划下协调进行。
3．充分挖掘并合理利用企业的一切人力、物力、财力资源，不断改善企业的各项技术
指标，以取得最佳的经营效果。
第二条 企业各级部门的主要精力应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
第三条 根据“统一领导，对应管理”的原则，全公司经营计划分总部、各部门车间、小
组三级进行管理。企业计划管理部是全公司计划工作的综合管理部门，各个职能科室分别是
各种专业计划的相关管理部门。
第四条 为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中的
地位和作用。各级计划部门和相关部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）计划
人员。
第五条 企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺
口，不打“埋伏”。
第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据，
计划一经下达，各级各部门都必须发动职工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准
确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。
二、长远规划
第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安
排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：
1．企业产品的发展方向。
2．企业生产的发展规模。
3．企业技术发展水平，技术改造方向。
4．企业技术经济指标将要达到的水平。
5．企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造。
6．员工教育培训及文化设施建设。
7．员工生活福利设施的改造和提高。
8．能源及原材料的节约。
第二条 编制企业长远规划的主要依据：
1．经济发展的需要。
2．市场需要。
3．企业的生产技术条件。
4．国内外科学技术最新成就和发展趋势。
5．技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。
第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的总经理主持。计划管理部负责汇总、综
合平衡，提出总体方案并上报。各相关部门按规划要求负责搜集、整理资料，提出专业规划
（草案）。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年度组织实施。
三、年度综合计划
第一条 年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度
计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划
执行。
第二条 年度综合计划采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法编制，由分管计划工
作的总经理负责领导，各业务相关科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据规定的计
划表式，负责编制各专业计划，计划管理部门负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，
并于当年 11 月底前完成上报及下达工作。
第三条 年度综合计划编制的主要依据：
1．上级主管部门下达的指令及指导性计划。
2．总经理提出的年度方针目标。
3．产品订货合同和市场预测资料。
4．长远发展规划。
5．前期预计完成数字及本企业历史统计资料。
6．经审定的各种技术经济定额。
第四条 编制计划所需资料由各部门科室相互提供，任何科室都不得拒绝其他科室合理
的资料借阅要求。
第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和
有关部门科室的意见，并按规定的时间报送计划管理部。报送的计划必须附文字说明，经经
理和编制人签章后方才有效。
四、指标管理
第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指
标是企业在计划期内生产经营活动应该达到的目标和水平。为全面反映企业的生产经营活动，
必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善计划管理工作。
第二条 计划指标应按平均发展水平来确定，一般应是高于上期实际达到的水平并且经
过努力能够实现的。
第三条 计划指标实行分级管理。总指标由总部计划管理部门负责汇总、平衡、上报和
下达，各业务部门负责对应管理。部门指标（分指标）由部门经理组织有关人员负责管理，
班组级指标由班组长组织有关人员管理。
第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解。分解指标必须和总指标
保持平衡和衔接，分解指标执行情况要按规定路线进行反馈。
第五条 总指标的设置由计划管理部门根据上级要求和企业内部管理工作的需要同相
关部门商定。
第六条 次年企业年度经营综合计划须在当年 11 月底正式下达。
五、计划指标的调整
为维护计划的严肃性，企业计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执
行，各相关部门和执行人均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计
划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，可以考虑调整计划指标。调整计划
指标必须办理审批手续。
第一条 总计划指标调整时，由执行单位提出书面申请，送相关部门签署意见，经计划
管理部审核后报公司领导审批，属上级部门下达的计划指标还要报上级主管机关审批，在未
批准前仍按原计划执行。
第二条 调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，
调整月度计划指标应提前 10 天申请。
第三条 调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，
呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
第四条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
六、计划的检查和考核
第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，并
采取有效措施予以解决问题，以保证计划的顺利完成。
第二条 检查计划执行情况时应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查
计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门
批准或下达的计划数为依据。
第三节 经营计划制定制度
一、经营计划的内容
第一条 年度经营方针和年度经营目标的明确化。收集了内部及外部的资料情报后还需
正确而公正地分析，然后列出年度经营方针及年度经营目标等项目。倘若此目标模糊不清，
就会造成执行计划成员认知上的差距，致使目标计划无法达成。因此，方针和目标必须明确
地表示出来。
第二条 年度计划的主要内容依据各个公司实际情况的不同而有别。基本而言，一般项
目应列于表中。这些项目的每一项计划均很重要，其中年度利润计划是最基本的计划。
二、经营计划的制定方法
第一条 经营计划的制定程序
1．首先，公司要了解企业存在的价值是什么，要从最原始简单的获利，进而提高到对
地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等思想层面。
2．“恭自省”，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如技术人员研究开发能力强，
销售能力欠佳等。
3．“观外情”，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习惯的改变，政府法
令变迁，人力及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。
4．在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的
目标及方针，同时尽可能地量化。
5．明确目标之后寻找可能的执行计划方案。
6．从备选方案中确定实施方案。
第二条 经营计划的构架
制定计划时的关键是把握目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目
标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样
地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度（短期）目标、短期计划的基础，也可和更
具体的、短期的目标计划相联系。
第四节 企业经营方针管理制度
一、经营方针与企业活动
第一条 经营方针是建立企业形象的基础。在企业制定计划时，应将经营者要建立的企
业形象适当地溶入经营方针中，并在公司内明示，使全体员工知晓，以推动整个企业活动。
否则，企业活动即呈漫无目的、自由随意的状态。
第二条 经营方针是企业活动的全部。而总结企业活动与经营方针之间关系的是经营分
析，它可以说是实施计划和控制结果的实际业绩分析。经营方针明确地手册化后，这类分析
的结果即出自于对事实的评断，这对一个希望经营成功的企业来说是非常重要的。经营方针
是经营方针，经营计划是经营计划，实施活动是实施活动，经营分析是经营分析，每个部分
分别独立，清清楚楚，同时又要把这几个项目巧妙地结合在一起加以运用。如此一来，企业
的各项活动即可紧密地结合起来，成就一个成功的企业。
二、基本经营方针和年度经营方针
第一条 基本经营方针
经营方针是企业最基本的思考、方向、文化，它涵盖了企业文化、行业政策、人事政策
等基本政策。
第二条 年度经营方针
年度经营方针必须是非常具体而且容易了解的。举例如下：
1．下年度经营环境的应对原则（应对方针）。
2．下年度需达成的利益原则（利益方针）。
3．下年度需达成的损益原则（损益政策）。
4．下年度需达成的销售原则（销售方针）。
5．下年度需达成的生产原则（生产方针）。
6．下年度需达成的工作原则（工作方针）。
7．下年度需达成的资金运用（资金方针）。
8．下年度需达成的人事原则（人事方针）。
第五节 企划管理部门工作责任制度
一、综合信息中心负责人工作职责
第一条 职务
1．在上级的领导下，贯彻政府关于“开发信息资源，服务社会建设”的精神，有目的地
组织收集、整理、分析、传递、研究、处理、贮存企业内外有关改革和经营管理、科技进步、
员工生活、思想工作等方面的综合信息，为领导决策和各部门应用服务。
2．根据企业档案管理相关规定要求，负责管理全厂计划统计、经营销售、生产调度、
物资供应、财务管理、劳动人事等各方面工作所形成的档案，并积极组织档案编研，主动提
供给全厂利用。
3．负责组织开展经济技术情报工作，为企业制定经营决策和产品开发方案提供依据。
4．组织搞好科技资料图书的选购、收藏、介绍工作，为提高企业员工的科学技术素质
服务。
5．管理全厂照相器材。
6．负责组织协调企业信息（通讯）网络工作。
7．负责组织制（修）订综合信息管理制度。
8．积极组织开展重大信息调研活动，努力办好信息刊物，不定期召开信息发布会，及
时向企业内外传递、发布有关信息。
9．积极参加行业、地区及国家经济技术信息交流活动，搞好信息的协作和交流，不断
提高企业信息管理水平。
10．逐步开展对外有偿信息咨询服务活动。
11．逐步发展与国际上的信息联系。
12．完成领导交办的其他工作。
第二条 职权
1．有权组织信息员收集各方面的信息。
2．对所辖信息工作岗位有检查督促权。
3．有权代表企业参加行业和地区经济技术信息交流活动。
4．有权组织开展综合信息调研活动，组织召开信息发布会，主持编撰《××信息》刊物。
5．有权向各部门索取有关信息资料，并督促其按期整理交缴档案。
第三条 职责
1．对收集、整理、传递、贮存发布的信息的准确性、及时性负责。
2．对所辖信息岗位工作的质量和安全负责。
3．对照相器材管理不善，造成丢失、损坏、影响工作负责。
4．对档案信息资料保管不善，造成丢失、损坏和失、泄密现象负责。
二、计划管理部门负责人职责
第一条 职务
1．贯彻执行上级的各项方针政策，在分管副总领导下，坚持以搞活生产经营、提高经
济效益为中心，在科学预测的基础上组织制订企业中、长期规划。
2．根据国家计划、市场需要和企业内部条件，按照尽可能满足用户需要和注重经济效
益的原则，组织编制企业年度生产经营综合计划。
3．负责对总经理任期目标的管理。组织制订企业方针目标，并负责层层展开、控制和
评价工作。
4．负责主编年度、季度、月度生产计划，并按时下达，组织落实。
5．根据企业年度生产经营综合计划，组织有关部门制定各项经济技术计划指标，综合
平衡后下达任务，统一管理。
6．在分管副总领导下，组织召开全公司经营活动分析会。
7．负责综合统计。管理公司的统计工作，统一管理公司的统计报表、原始记录，按上
级规定编报统计报表。
8．检查和考核各项技术经济计划指标的完成情况，参与重大技术改造和技术组织措施
项目的技术经济可行性研究。
9．负责企业对外横向经济合作的统一管理工作。
10．完成上级临时布置的各项任务。
第二条 职权
1．有权监督、检查各部门对生产经营综合计划及各项经济技术指标的执行完成情况。
2．有权要求各部门按时提供编制计划所需要的各种资料。
3．根据总经理方针目标展开的要求，有权对各部门的工作进行督促、检查、诊断和评
价，以保证总经理任期目标的实现。
4．对各部门提供的计划方案有审核、调整、综合平衡权。根据生产经营的实际情况，
对企业年度计划有权提出修改、调整建议。
5．有权要求各部门及时编制各种统计报表，建立、健全原始记录，有权监督“统计法”
的贯彻执行。
6．有权参加上级召开的有关会议，参加企业内部有关经营业务会议。
7．有权代表公司进行横向联营事务洽谈。
8．有权要求各部门提供有关计划，并审核其对外报送的各种专业计划。
第三条 职责
1．对企业生产经营计划和各项经济技术指标的科学性、预见性及下达的及时性负责。
2．按总经理任期目标要求及时编制企业年度方针目标并负责进行平衡、检查、诊断和
落实。
3．对报送的各种统计报表的准确性、及时性和完整性负责。
4．对签署的有关计划、文件出现差错负责。
5．对所编制下达的计划，因综合平衡不周而影响生产任务完成或造成重大经济损失负
责。
6．对横向联营协议因事前调查分析不够、参谋不当或条文考虑不周而造成的失误负责。
