管理沟通系列讲座-11组织沟通管理南开大学商学院申光龍教授
组织的概念
组织是一种有意识的协调二人以上活动或力量的合作体系。因此可以得知组织是由两个或以上的人所组成，他们之间的关系是合作与协调，目的是要达成共同的目标。(C. I. Barnard)组织被定义为两个或以上的一群人，借助协调合作系统在一定事务领域中来完成共同的目标。(Billy J. Hodge)组织可以看成：明确所需要的活动并加以分类；对实现目标必要的活动进行分组；把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导；为组织结构中的横向协调和纵向协调制定有关的规定。(Harold Konnz)
组织的核心要素共同的目标：是组织存在的理由及凝聚成员向心力的主要力量，目标是组织及所有成员所共同追求的，多重目标与各自为政便失去了组织的意义。组织成员：少则2 人多则数以万计的人员组成一个组织，没有人组织将不能成立，因此成员是构成组织的最基本要素。注重协调合作：为了达成组织共同目标，成员之间意见出现分歧时，组织能发挥集思广益的功能，通过协调合作的方式，使意见趋于符合组织最大利益。合理的权责分配：组织必须授予成员权力使其能充分发挥，并使其在相应的权限内承担责任，合理的权责分配，使组织内成员有所依循才能达成共同目标。
组织职能组织职能的目的，在于达成工作任务结构的设计与职权关系的协调，组织结构被认为是组织的解剖，是组织职能的基础。Donnelly 认为组织职能是将整个工作分为许多职位，并授予这些职位的职权，然后根据一致性原则将这些职位集合成规模适度的单位或部门，也可以解释为将工作分为职位，授予职权以部门化职位之适当的基础，决定部门内适当的职位数目。
组织职能、组织结构与组织层面的差异组织职能组织结构组织层面指管理人进行下指管理人决策的结果以下列指不同的组织列决策：来反应：特性：工作的专业化指定职位条件，活动结果复杂化职权的下授与职权之职位设计定形化部门基础某种特定职位类型与职位集权化部门规模数目之组织部门
组织结构组织结构(Organization Structure)是企业组织纵向阶层与横向职能的扩展形态，表示组织的阶层数目及权责关系。Hodge B. J.等把组织结构定义为组织分派它的员工到不同单位工作，然后从中达成协调一致。因此组织结构主要说明组织中部门的数量，它的控制幅度及组织集权化的程度。组织结构的设计主要处理三个层次的问题：组织管理幅度和层次的关系；组织部门的划分、职权的分配；系统的设计保证组织内部的协调即组织整合。
管理幅度(Span of Management)指一个管理者直接管理部属的人数，管理幅度的大小因管理者本身能力，授权的大小以及工作性质的不同而有所差异。部门(Departments)对整个组织的工作进行充分细致的分析，并进行明确的分类，在此基础上进行科学的综合，就形成了部门(Department)。部门的划分可以按照人数、地区、职能、产品等标准。组织的整合(Organizational Integration)所谓整合就是指将组织中的各个人、各个部门的活动综合并协调一致的过程，这是由组织中工作的相互依赖性和组织内部的分化程度决定的。
影响组织结构设计的因素环境(Environment)战略技术决定组织(Strategy)(Technology)结构的设计组织规模(Size)
战略因素组织的战略就是它的总目标，组织结构是帮助管理者当局实现其目标的手段。结构应该服从战略。战略目标环境组织结构特征稳定的追求稳定和机械式结构，部门化程度高；防守型效益规范化程度高，集权程度高；战略组织整合程度低。追求快速，动荡的有机式结构，部门化程度低；进攻型灵活反应复杂的规范化程度低，分权程度高；战略组织整合程度较低。追求稳定效变动的松散型结构，部门化程度高；分析型益灵活结合动荡的规范化程度低，适度集权控制；战略组织整合程度较高。
技术因素技术因素不仅是指机器设备和自动装配线，一个单位的技术还包括着其情报信息系统和教育培训人才等等。技术—结构关系分析的主题是，组织将投入转化为产出所使用的过程和方法，在常规程度上是不同的。一般而言，技术越规范，结构就越标准化。管理者当局一方面应当以一种机械式结构与常规技术相配合；另一方面，越是非常常规的技术，结构就越应该是有机式的。
环境因素不同的环境就形成了两中不动的组织结构：机械式组织结构(Mechanistic Organization)：机械式的组织结构与行政型的组织结构很相似。实行这种形式的组织单位，往往采用规章制度、工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一切活动；有机式的组织结构(Organic Organization) ：有机式组织结构适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。组织形式比较灵活。从本质上说机械式的组织结构在稳定的组织环境中最为有效，而有机式组织则与动态的、不确定的环境最为匹配。
组织规模因素60年代初期，管理学家(J. Woodward)等对英国南部的100多家公司的进行调查研究后发现：组织结构和自身规模的大致关系如下：(1) 组织规模越大，工作就越专业化(2) 组织规模越大，标准化程度和制度就越健全(3) 组织规模越大，分权程度就越高。而组织规模对组织结构的影响力随着组织规模的扩大，规模的影响力相对显得不重要。
组织结构与工作
组织结构设计的基本原则保证政令统一、畅通，企业的各个部门、各个成员只统一指挥的原则能服从一个上级的指挥和命令由于管理人员的精力、能力、知识、经验、时间方面的局限，决定了其直接领导下级人员的数量是的跨度层次原则在组织设计时，就必须坚持权力集中与分散的结合，集权和分权实施统一领导、分级管理，相结合原则同一机构、人员之间的职责、职权、工作量等应大致均衡原则均衡，在奖惩方面亦应制定统一标准尽可能简化组织结构，尽可能减少组织层次精干高效原则要检查部门真正发挥作用，就必须让其相对独立，绝检查部门相不可隶属于被检查的业务部门。对独立原则组织中的机构部门、工作职责和人员职责要能够随组弹性原则织内外部环境的变化作适应性的动态调整。
组织工作设计(Job Design)将多项差事(tasks)组合成一特定工作( job)。利用分工(division of labor)带来高效率。–工作简单化(Job simplification)–工作扩大化(Job enlargement)–工作丰富化(Job enrichment)可增进员工对工作的参与。
工作模式特性技能变化工作的意义认识任务确定目标高的对成果的责任自治激励绩效满意对工作结果反馈的知识
权力、职权及责任权力（power）是指影响、命令或运用力量的能力；权力源自于对资源的控制。职权（authority）系指源自伴随职位之权利的权力，它是合法的权力之运用。责任（responsibility）则系对达成目标、资源的运用及遵守组织政策所应有的担当。一旦接受了责任，执行指派的工作就成为义务。
职权递减观念董事长总裁职权范围副总裁总经理经理员工
职权的集权化与分权化董事长总裁职权范围职权范围副总裁总经理经理员工集权化（像圆锥体）分权化（不像圆锥体）
与职权有关的组织原则对等原则指挥统一原则阶梯原则管理幅度原则
授权的步骤1.分析自己如何支配时间。2.决定何项工作可以指派给部属。3.决定部属中何人可以处理何种性质的工作。4.将职权授予部属。5.赋予部属义务或责任。6.控制授权。
管理者不愿授权的理由担心部属会失败。认为自己去完成工作比教导部属怎么做来得容易。害怕部属表现杰出。人们有追求权力的欲望。管理者通常认为自己做那些本来应该授权他人的事会比较舒服。
高效能组织的特征1.外部导向受市场驱策。2.顾客至上。3.致力于建构策略网络和策略联盟。4.迈向愿景。5.创造产品和服务的价值。6.愿意学习和改变。7.负起对所有关系人的责任，包括顾客、员工、供货商和社会大众。8.依造世界级的卓越标准衡量自己公司的进展。
管理沟通的组织管理
管理沟通的人事管理一、适用的人才(一)人才的类别技术人才、管理人才、工程设计人才、法律人才、商务人才、金融人才、仓储运输人才、语言人才。(二)选择的条件•适用于国际经营的人才标准有三条：思想水平、工作作风、业务水平。
二、人员的分工管理沟通中的分工有着本职责任与各岗之间的配合两层含义。(一)本职的分工指参加谈判的人员的自然、专业分工。与人才的分工类别相对应。(二)岗位的配合分六种典型情况下的必需配合。1、多个主持人的情况2、技术附件的谈判3、合同条款的谈判4、交易价格的谈判5、主谈力薄的情况6、处于僵局的情况
三、班子的构成决定班子构成的原则主要有：实力与进度原则。(一)实力原则：体现在业务实力、社会地位、工作效率。(二)进度原则：保证人力与决策能力。
一般谈判的主持规范主持人思维与工作方法。一、主持人的职责(一)纽带作用–是谈判任务所属部门与企业领导与交易谈判一线人员联系的纽带。(二)指挥作用–即组织、领导谈判一班人与对手磋商的责任。概括为：调动同事、控制自我、迎战对手。(三)接口作用–具体表现在：官方发言人责任与信誉代表责任(四)寻找妥协点–指在各种条件的谈判中，主持人应找到双方都能接受的条件。因此对主持人要求：追求最大利益、追求妥协的满足。
二、主持的依据主要是指能够影响谈判组织的各种因素，包括：谈判目标、谈判对手、谈判时间、谈判环境及投入谈判的人员。具体来看：(一)目标–谈判目标可以分为不求结果的谈判、意向书与协议书、准合同与合同、索赔等谈判，不同目标的谈判对主持有很大影响。(二)对象–不同谈判对象对主持规则会有不同的影响在谈判中，主持应针对对象在决定权、年纪、性别、关系等因素上的差异。(三)时间–时间因素直接影响到主持谈判时投入的人力、主持谈判的方式、用语及策略。(四)谈判的环境–环境依据包括地理环境、经济环境与政治环境，调节点反映在人员、时间、用语、策略的技术性安排上。(五)人员–在己方人员的管理上应注意：使用、调度、防范。
三、主持的准备从主持谈判的角度看，准备的要点有：联络与方案。(一)对外联络–根据谈判的要求，主持人要抓交易主人或交易有关方的联系，以确保有关谈判的信息交流通畅、准确。(二)制定谈判方案–要求将有关交易的信息诸如报价及依据资料等整理成文，形成正式谈判方案，呈交交易主人或交易的负责人审阅。
四、谈判的开场开场包括第一场谈判与续会的开启。(一)第一场–谈判的主持应注意四个环节：介绍、入座、开场白和掌握气氛。1、介绍：做好介绍应掌握介绍时机、次序与介绍口气。2、入座：主持时安排谈判双方入座的原则有：次序原则、距离原则、面向原则。3、开场白：判定好的开场白的标准有：发挥功效、时间适度。4、气氛：创造良好的气氛。(二)续会–第一场谈判后再开始时应注意正常状态与紧张状态的区别。1、正常状态•应明确状态、确定任务。2、紧张状态•应注意谈话的艺术与主持的语气。
五、谈判的引导谈判的引导是主持的关键，也是主持人工作的核心。主持人的引导体现在：对内、对外以及谈判的节奏的掌握。(一)对内–对内的引导指引导己方谈判班子参与谈判。引导的立足点有：让全体参加谈判的人员了解“该做什么”和“怎么做”。1、该做什么(1)在谈判开始前：主持人根据谈判任务及面临的情况，引导参与者明白该做哪些准备。引导可以命令，也可以建议。(2)谈判过程中：引导的方式有：按事先分工引导、按既定的目标引导、按既定的策略引导。(3)谈判结束(中止)后：引导参与人员判断成败、研究对策。引导的方式有会议式、指示式、命令式。2、怎么做除专业性工作按专业要求做外，主要是指怎么说与怎么写。(1)怎么说：说什么与说的方式(2)怎么写：写的内容、格式、谁执笔。
(二)对外–指上了谈判桌后与对手交锋的全过程中主持人所做的全部引导性工作。1、对外引导中的已方引导(1)突破防线：个体突破、群体突破、高层突破。(2)走出僵局：辨清僵局性质、单方让步、双方让步、中间斡旋、转移阵地。2、对外引导中的对方引导(1)引导对方承认错误：分清错误的概念、采取“软纠”与”硬打“的方法。(2)引导对方认识利益。(三)掌握谈判节奏–关键是时机与条件的掌握。1、掌握谈判时机•分时间和机会的把握。时间根据客观和主观需要；机会把握正负两个方面。2、掌握条件的松紧•遵循阶段节奏原则与利益平衡原则。(1)阶段节奏原则，亦即主动原则，把握“三段效应”。(2)利益平衡原则，亦即从动节奏原则，掌握对等与对价原则。
六、主持人的总结(一)目的–主持人总结的目的有：备忘、调整、汇报、终结。(二)方法–主持人总结方法分两类：会内总结和会外总结。(1)会内总结：方法有计点法、菜单法、概括法。(2)会外总结：分与对手在会外总结和与已方助手在会外总结。对手在会外总结方法有拣重总结和假设总结。与已方助手在会外总结可以分组也可以集中。(三)总结的时机–没有固定的规定，以谈判需要为核心，随机总结。
七、谈判的收尾分为每场谈判的收尾及全部谈判收尾。(一)每场谈判的收尾–对于每场谈判的收尾，主持的依据是时间、内容、气氛。(二)全部谈判–谈判结束的结局不同，主持的原则不同。1、以成交结束谈判：清理、部署、可能的保留。2、以破裂结束谈判：关键在于控制谈判的气氛和探寻可能的转机。
特殊谈判的主持规范典型的代表种类有秘密交易的谈判和统一对外的联合谈判。一、主持规范(一)秘密交易的谈判：在谈判的主持中应遵循严谨和可靠的原则。1、组织严谨：集中体现在“保密”上，具体要控制：时间、地点、人员。2、措施可靠：强调保护措施。主持原则：通用条件应符合国际惯例，特殊条件应突出安全可靠。
(二)统一对外的联合谈判：统一对外联合谈判的主持要求掌握联合背景、掌握联合谈判的运作、掌握联合谈判的利弊转化、掌握关键细节的处理技术。1、联合背景：准确了解联合各方有关交易的各种一致性和相异性信息。交易所属部门不同一致性标的相项目规模不同异性资金预算规模不同联合意愿建设进度要求不同行政管理对外窗口不同交易对象的选择不同对联合谈判的态度不不同
2、掌握联合谈判的运作：统一对外的含义包括：内部统一和外部统一。内部统一具体部署是“六统一”；对外统一应做到统一要求、统一策略。统一领导外部统一对外窗统一要求内部统一口统一谈判班子统一产品大纲统一设备供货方案统一策略统一日程
3、掌握联合谈判的利弊转化：首先应界定利弊，然后采取相应措施除弊扬利。平行谈判与集1、实效原则利弊的界定转化的手法中分散相结合2、目标原则3、时间效率原则摆好位置4、协调原则相互尊重5、选好主谈人谨防离间6、充分发挥专业人员的作用
4、细节的处理技术依法处理原则(2)与决策部门的分歧(1)已存的协议实效原则地位责任原则(3)外贸公司之间的分歧分歧性质区分处理原则抓好利益分配(4)更换代理窗口(交接技术)掌握交接时机高层及时干预评分法综合评分法(5)信息的评价根本需求判定法(6)统一方案的灵活
组织的信息控制
组织控制管理者必须监测与控制四大问题：•输入(inputs)转换成(输出)是否有效率?–须精确衡量输入与输出的单位.•品质是否改进中?–与竞争者比较?•员工是否能响应顾客的需求?–因顾客服务愈来愈重要.•是否有创新的表现?–目前的控制系统是否鼓励冒风险( risk-taking)?
组织控制的程序计划目标计划目标信息渠道标准标准管理者信息渠道信息渠道调节者感应器调节者感应器信息渠道信息渠道产出投入作业作业
需要控制的情况¾有瑕疵的规划¾组织内部缺乏沟通¾需要训练¾缺乏激励¾未能预见诸如政府法规或外部竞争等环境影响
圖表 控制金字塔组织控制的层次信息控制主管控制操作员控制自动控制简易控制
简化组织控制模型高层管理者对控制的要求高层管理者对控制的要求运用一般及事务性规定运用一般及事务性规定了解可被接受行为底线管理者权力的能见度人际紧张的程度了解可被接受行为底线管理者权力的能见度人际紧张的程度图列组织目标及组织目标及监督的紧密程度预期的成果监督的紧密程度成就间的差异成就间的差异非预期的成果
控制系统一个正式的目标设定系统，能监测、衡量、回馈信息，使管理者可确定当前的策略与组织结构是否有效地运作。好的控制系统:•具有弹性(flexible), 必要时管理者能迅速响应•提供精确(accurate) 的信息.•提出及时的(in a timely manner)信息.
三种类型的控制(Inputs)(Outputs)输入(Inputs)转换输出(Outputs)同步型控制反馈型控制前馈型控制
控制类型(Control Types)•前馈型(Feedforward):用于输入阶段.–管理者能预见问题所在，防范于未然。–能对供货商提出严格的规格要求。•同步型(Concurrent):用于转换阶段。–问题发生之际能实时纠正。•反馈型(Feedback):能提供事实数据(fact information) ，可应用于将来。–如顾客的反应。
控制程序建立业绩标准1.衡量实际业绩2.比較3.检讨、纠正行为4.
目标设定程序高层管理者着眼于目标的达成，设定部门目标部门经理着眼于部门目标的达成设定功能目标功能经理着眼于功能目标的达成，为每一个员工设定个人目标
组织控制系统产出控制财务指标、绩效目标、预算执行(Output Control)行为控制密切监督、MBO、规章、标准作业程序(BehaviorControl)文化或派系控制价值观、行为规范、社会化过程(Culture or Clan Control)
采取产出过程必须注意的问题•产出标准对各阶层人员均有激励效果。•强调短期目标有时会使管理者牺牲长期目标，须加注意。–例如R&D可能被忽视。•若标准过高, 员工可能为达目标而不择手段。–例如忽略工安程序。
行为控制-直接监督管理者为了达成组织目标，企图鼓励并塑造员工的行为。•直接的、密切的监督: 可立即教导、奖励、纠正其部属。–由于管理幅度的限制，此法付出成本甚高。–会打击自主性高的员工的工作意愿。–工作性质复杂时，难以实施。
行为控制-目标管理目标管理(Management by Objectives，MBO): 以特定目标的达成度来衡量员工的表现。•企业每一阶层都设有目标。•管理者与员工共同参与目标设定。•定期检讨工作进度。–加薪、晋级要与目标达成度挂钩。
行为控制-规章制度•此法又称官僚式控制(Bureaucratic Control) ，透过规章、标准作业程序(SOP)，以塑造员工的行为。–告诉员工应有与不应有的行为。–行为标准化后，结果也就可预期。–仍须辅以产出控制，以采取纠正措施。•官僚控制的难题:–规则制度订定后便以废除，导致繁文缛节(red tape)–标准化后就缺乏弹性。–只适用于应付例行性的问题。
组织文化与派系控制•组织文化: 指组织成员所认同的一套价值观与行为规范，对员工互动方式产生控制的作用。•派系控制(Clan Control): 组织某些内部系发展出特别的价值观与行为规范，产生了控制的作用。–员工接受规范，作为工作的准则.»例如服饰、工作时数、工作荣誉感…..–通常在产出控制与行为控制无效时才采用.
强化组织文化的途径创建个人的价值观组织社会化过程组织文化仪式、典礼流传故事、术语
反馈回路：控制机制反馈回路的顺序如下：１﹒慎选控制标的２﹒定义关键测量单位３﹒建立绩效标准４﹒建立知觉装置５﹒执行测量６﹒将实质绩效与标准相比较７﹒实质与标准绩效出现差异时８﹒采取行动
