第四章 目标管理
[教学重点]
目标管理的实施过程
[教学要求]
1、知道目标管理的产生和发展。
2、了解目标的含义及性质，目标管理的含义及特点。
3、理解并掌握目标管理的实施过程。
目标管理（MBO）20世纪50年代产生于美国，它是以泰罗的科学管理和后来的行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管理”。
第一节 目标的确立
一、目标的含义
目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。
组织目标——是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向，是企业经营思想或宗旨的具体化。组织目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。
企业目标如何定位，有一个发展的过程：
传统的企业目标定位在“利润最大化”。
现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。
二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。
目前，企业目标已融入了社会责任的内容。组织作为以员工、经营者为主体，并包含顾客、供应商、竞争者、政府在内的开放系统，应该把这些系统要素的共同利益作为组织的目标。比如，环境保护、就业、公益事业，等等。
二、目标的性质
1、目标是组织经营思想的集中体现。
2、目标具有多重性。
3、目标具有层次性。
4、目标具有变动性。
1.目标具有多重性
戴维斯：
主要目标（由组织的性质决定）----顾客
并行目标（为组织的关系人服务）
次要目标（高效生产的前提）
个人目标
社会目标
德鲁克：有八个领域必须订出绩效和成果的目标
市场地位
创新
生产率
物资和财务资源
可营利性
经理人员的业绩和培养
员工的工作和态度
社会责任
史提芬.罗宾斯：对80家美国大公司的调查
创新理论
创新
再创—在原有基础上加以创新，包括在模仿的基础上加以改造（投入小、周期短、收效快）
原创—投入大，周期长，收效慢，但有自主知识产权
整合—对原有生产要素和生产条件进行新的组合，建立新的系统
创新是在你头脑根植创新理念，让经验主义走人。——这是观念创新。 创新是跳出问题看问题，学会高空作业，修炼思想的高度——这是思维创新。 创新是一个问题至少找出三个解决方案——这是方法创新。 创新是要学会抽丝剥茧，从机制层面、流程层面来解决营销执行中的面上的问题，而不是点上的问题。---制度创新 创新是当你碰到瓶颈时，先学习瓶颈之上的知识，修炼瓶颈之上的能力。
“德鲁克的1358”
德鲁克的1358涵盖了管理的定义、管理的任务、管理者的工作和企业的目标，从四个不同的纬度透视管理。
“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；
“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；
“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” ——彼得·德鲁克
使命就是组织存在的原因，组织的目的
“做大做强”是企业的为自己设定的“内部的”成长目标，客户没有义务为企业的“内部的”成长目标的实现做出任何贡献，正确的问题应当是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？
沃尔玛公司 •我们存在的目的是为顾客提供价值。
通用电气公司 •通过技术与革新改善生活质量。
默克公司 •我们的工作是保存和改善生命。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。
惠普公司
我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。
默克公司的案例：
第三世界有上百万人感染河盲症，这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。一百万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都是买不起产品的顾客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报（即使有的话），却仍然推动这个计划，希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发的工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
默克为什么决定推动美迪善计划？默克的CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确地认定是从事“保存和改善生命”的事业。魏吉罗也说过：“我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，我们并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，一点也不意外。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少它会有报偿的。
管理的三大任务
1.实现组织的特定目的和使命 2.使工作富有成效，员工具有成就感 3.处理对社会的影响与承担社会责任
1.实现组织的特定目的和使命
在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客通过对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。为了这句话，海尔发明了可以洗地瓜的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。……这个地瓜机的样机至今还摆放在海尔历史展厅里，还曾接受过国家领导人的赞赏。
沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的等等。
海尔这样做主要是向用户传达一种信息，用户可以把他更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉他们。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题”。没有非理性的顾客，满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社区或个人的特定需求。其本身不是目的，而是手段。
2.使工作富有成效，员工具有成就感
企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。
德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫做使工作具有生产力。 公司总裁沃森先生，有次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问。“当然能做，”那位女工说，“但是，那不是我该做的事。”沃森就此发现每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装他自己的机器。因此，工人的工作增加了安装机器一项。不久以后，成品的检验也纳入了工人的工作。人们再次发现，稍经培训工人就能做检验工作。
这种方法不仅导致IBM公司生产率的持续增长，而且对工人的态度具有相当大的影响。事实上，公司内外的许多观察到这一现象的人认为，工人对他所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。只有当员工也能像管理人员那样地去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。这也就是说，员工在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生存有一种责任感。只有通过亲自参与到企业的活动中去，员工才能获得这种责任感。
3.处理对社会的影响与承担社会责任
没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在目的的；每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在的，企业也不例外。自由企业不能因为它是企业，就证明它是好的，只有能对社会有益才能证明它是好的。
1997年8月美国制定了企业社会责任的国际标准,即:SA8000(Social Accountability 8000)。
管理者的5项工作
设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才 (包括自己)
2.目标具有层次性
3.目标具有变动性
三、确定目标的原则
1、现实性原则—科学性、可行性
2、关键性原则
3、定量化原则—自上而下逐级量化
4、协调性原则
5、权变原则
第二节 目标管理的产生和发展
一、目标管理的产生
1.含义
目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，根据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
目标管理是通过目标体系的建立与对职工的充分授权，来保证一个企业拥有自我管理的工作环境。它通过激励职工去发现工作的兴趣和价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率，或者说，是高效率地实现个人目标和企业目标。
2.目标管理的产生
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的理论基础
X理论
大多数人是懒惰的；
工作是令人讨厌的；
人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；
人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；
管理方式：胡罗卜加大棒
Y理论
人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；
工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；
人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；
管理方式：鼓励员工自我管理；
科学管理理论和行为科学理论的统一
效率 员工思想与行为
以工作为中心 以人为中心
任何企业都是一个协作体，要把个人的努力凝结成为集体共同的努力。企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级管理者必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到总目标。
目标管理的特点
1、明确目标
美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。
2、参与决策。
MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。
3、规定时限
MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。
4、评价绩效
MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。
三、目标管理的发展
1、企业目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性（个人目标并非工作本身而是工作的结果）
2、通过参与制定目标激发人的工作积极性
里克特从行为科学角度提出：
工作成果=决策的质量*激发人们履行决策的动机
激发动机的主要手段是：
（1）充分的情报交流
（2）参与制
3、业绩评价的自我参与
麦格雷戈在德鲁克目标管理基础上提出新的业绩评价方法：下属应承担对自己设置短期目标的责任，并同上司一起承担检查这些目标的责任
4、目标管理将短期目标与长期目标相结合
5、目标管理是全面、系统的管理方法
传统：把目标管理作为激励手段，或作为管理工具而加以应用
现在：目标管理是一个系统，要在组织中充分发挥目标管理的作用，就应该把它作为一个全面的系统加以运用
第三节 目标管理的实施过程与应用
一、目标管理的实施过程
目标管理实施过程一般可以分为：
目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。
（一）目标建立
目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
设定目标的原则----SMART原则。
所谓SMART原则，即是：
1. 目标必须是具体的（Specific）
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4. 目标必须切合实际（Realistic ）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
SMART原则详解
SMART原则一 S（Specific）——明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
SMART原则三 A（Attainable）——可接受性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R（Realistic ）——实际性
可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。 有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
目标设立过程中应注意的问题：
1、目标要略高于企业当前的生产经营能力
2、目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性
3、目标期限要适中
4、目标数量要适中（一般限制在五个以内）
（二）目标分解
目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
目标分解要注意以下几点：
1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点
2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标
3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。
4、目标分解完毕，要进行严格的审批
B部门目标
B组目标
A组目标
A B C
总目标
A B C
A部门目标
C部门目标
KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)
企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
（三）目标控制
强调自我控制，民主管理。为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
目标控制管理中应注意以下几点：
1、充分发挥职工自我控制能力，必须将领导的信任与完善的自检制度相结合，保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。
2、建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。
3、保证信息反馈渠道畅通，以便及时发现问题，进行目标的必要修正。
4、创造良好的工作环境，形成团结互助的工作氛围。
（四）目标评定
目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。
目标评定要注意以下几点：
1、首先进行自我评定
2、上级评定要全面、公正
3、目标评定与人事管理相结合
4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）
1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的战略为内核，依据组织结构，将公司的战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
BSC管理循环过程的框架
个人运用平衡计分卡的案例：
张总40 多岁，以前是大学教师，上世纪九十年代初经济过热时期下海，几经周折在海南做了一番事业，曾经因为商业活动的成功，成为海南企业家协会理事，但经济降温后，他所在的集团公司衰败下去，他为集团撑了几年，非常疲惫，就到深圳来生活了。
张总休养了两年，被以前的熟人何总请去做副总，打理公司行政后勤事务。张总只是事业上有点坎坷，实际上那几年挣的钱，只要不乱花，一辈子生活是不用愁的；妻子在小学当教师，一个女儿下一年就要高考了。
可是老呆着不做事也不行，既然何总是已经认识了一年的熟人，就算给何总帮忙，也让自己散心吧。
可是真去工作后，发现并不那么简单，反而多了一些烦心事。张总在海南是经过大风大浪的，有时招待客人吃喝玩，一个晚上就要花去好几万。可是在何总这边，绝对不会有这样的自由度。
何总也当了二年大学教师，一个人来深圳创业，从几万元到现在运作上亿的资产，但仍然象个体户一样做事。与何总一起出差，不管是几个人，都是何总亲自给大家订房点菜买单；公司的公章从来都是何总一个人掌握，他要是出差的话，公章就拿回家里藏着；搞一个展览会，怎么挂横幅，哪盆花怎么摆，何总都要管。在这样的环境下做事，张总觉得很苦恼，想离职吧，觉得还没有借口；当然离职了自己也没什么事可做，还是呆在家里闲着。
张总想既然已经在何总这里做了，这也是对自己的一个挑战，无论怎样都要有个好的结果。细数起来，该做好的事真是千头万绪，可用平衡计分卡一分配，就慢慢理出了头绪。
从修身方面看，自己要进步，要学一些企业管理的知识，最主要的是学习绩效提升方面的知识，不管做什么都要提升绩效啊。还有要保持平和的心态，理解与宽容，这主要是为了能与老板很好地相处和沟通。想想老板一个人创业也不容易，当然不会像用公款那样随便花了。
齐家这块还要帮助女儿顺利考上大学，这是家庭中最重要的一件事。再有就是结识对自己有用的人，偶然参加的沙龙，结识了一些智慧型人，使自己长劲不少。
从治国方面说，当然要做好本职工作了；张总想还有一点，要利用结识这么多顾问这个有利条件，要“有智慧地工作”。
从平天下方面说，就是让老板更加信任自己，能够更加重用。这样可以说自己在目前的工作中取得了成功。
2004 年8 月，再见到张总时，他兴高采列地拿出了他们公司十年庆宣传画册，赫然然见到，在介绍公司领导的栏目中，老板后的第二位就是张总，排在公司工程副总的前面。
张总说，平衡计分卡真帮了他不少忙，现在老板非常信任他，内部的事全权由他做主，老板一门心思做市场。
问到他的体会时，张总说：“平衡计分卡告诉我，要几件相关联的事都不能放松，这就是平衡；要有目标检查，这就是‘卡’；它们共同的作用，就使我现在心情舒畅，事事顺利。”
二、目标管理理论的应用与作用
（一）目标管理理论的应用
从适用范围看，目标管理的应用有如下的特点：
1、应用范围广泛
2、在许多大型企业，目标管理以企业系统管理的形式加以应用，对企业各个管理层实施全面管理
3、目标管理在财务领域的应用最为广泛
GE的2002年度MBO营运制度
一月份，全球高层领导人年会（年度经营计划决策，500位高级经理参加）。启动新一轮MBO循环。相当于“全国人民代表大会”。本次会议重点强调“主动性价值”，包括新的主动性的事例、GE外部公司的主动性事例、年度目标、任务角色陈述
二月份，各事业集团、员工全力实施新的MBO计划，月度小结。
三月份，经理执行委员会（CEC会议）诚信会议（总部高层、各事业集团CEO参加，35人）。CEC会议属于每个季度的例行会议，主要是为了打破各事业集团间的界限，实现GE的一体化的多样化。Corporate execute council，用council而不是meeting，相当于“政治局常委会”，在管理学院举行，主要是一季度MBO计划执行情况的追踪、检查年初所订MBO计划的进度、交换意见，确定当年C会议的日程与首要任务，然后以董事会名义下发当年“C会议日程表”。会议议题：对主动性理念，已经学了吗？；顾客对主动性有反映吗？；主动性资源足够吗？；商务管理课程（BMC）；建议。
4-5月份，MBO评估阶段。 C会议，GE年度人力资源评估与组织会议，对上一财务年度MBO执行结果（绩效合约履行情况）与价值观认同实际表现进行评估
6月份，MBO半年评估。CEC季度例行会议，MBO半年执行情况的评估、“主动性”价值观的最好实践；
7月份，GE战略规划会议（GE各事业主管参加），相当于又一次“政治局常委会”，主要是商讨未来3年战略规划与目标。会议讨论议题：宏观经济环境/行为竞争环境分析；主动性进展/策略；财务收益评估；主动性资源需要。
8月份，到各公司/事业集团非正式沟通思想
9月份，第三季度CEC例行会议。MBO检查、价值观检查。评估事业集团主管前9个月个人MBO绩效合约计划的执行情况。
10月份，GE前150名主管会议，在管理学院举行，主要讨论：下一年度的经营计划及重点；主动性计划的成就；高级管理发展课程（EDC）
11月份，最高层预算与人力资源评估会议，提出下一年度运营计划；所有事业集团主管的主动性计划；所有员工个人的年度业务计划；财务与人力资源预算。
12月份，第四季度CEC会议，布置1月份高层领导年会；确定个人业务主动性计划；签订个人绩效合约。
（二）目标管理的评价
目标管理的优点：
1、能有效地提高管理的效率
2、能有助于企业组织机构的改革
3、能有效地激励职工完成企业目标
4、能实行有效的监督和控制，减少无效劳动
目标管理的应用中也有一定的局限性，主要表现在：
1、目标制定较为困难
2、目标制定与分解中的职工参与费时、费力
3、目标成果的考核与奖惩难以完全一致
4、企业职工素质差异影响目标管理方法的实施
