第6章项目时间管理2010-7-9ＰＭＰ培训1
什么是时间管理?•保证在规定的时间内完成项目。•在工作分解结构的基础上，针对提交工作包的需要，列出为完成项目而必须进行的所有活动，•然后再分析这些活动之间的逻辑关系，估算各活动所需要的资源，估算各活动所需要的持续时间，制定项目进度计划，并在实施过程中开展进度控制。2010-7-9ＰＭＰ培训2
编制进度计划•弄清楚项目要进行的全部活动；•弄清楚各活动之间的逻辑（依赖）关系；•弄清楚每个活动所需的资源和持续时间；•在资源许可的情况下，把可以同时进行的活动尽量同时进行；•找出关键路径上的活动，即那些不允许有任何延误的活动；•从而找出完成项目的可行的最短时间。2010-7-9ＰＭＰ培训3
计算机软件•PMI没有推出或推荐任何软件；•不会考到有关具体项目管理软件的任何问题，考生不需要了解或掌握任何项目管理软件。•考生要掌握手工绘制网络图的方法，掌握手工计算工期、活动开始与结束时间、浮动时间等的方法2010-7-9ＰＭＰ培训4
网络图•对活动排序，表明项目从开始到结束的活动流，是各活动间逻辑关系的图示。•最初得到的网络图通常是没有工期和日历信息的。•加上工期估算的信息，再放到日历上去，才能形成进度计划。•注意：单纯的网络图不等于进度计划。2010-7-9ＰＭＰ培训5
网络图绘制方法•两种常用的：–前导图法（PDM, Precedence Diagramming Method），又叫单代号法、节点法–时标网络图，又叫逻辑横道图•两种不常用的：–箭线图法（ADM, Arrow Diagramming Method），又叫双代号法–条件图法（CDM, Conditional Diagramming Method），以GERT为代表2010-7-9ＰＭＰ培训6
逻辑关系的三种分类方法•先后顺序关系、并行关系•结束开始关系、开始开始关系、结束结束关系、开始结束关系•硬逻辑关系、软逻辑关系、外部依赖关系2010-7-9ＰＭＰ培训7
先后顺序关系有些活动是一项接一项依次进行的，如在房屋建设项目中，“修基础”、“砌墙壁”和“搭屋顶”这三个活动。300 搭屋顶100 修基础200 砌墙壁2010-7-9ＰＭＰ培训8
并行关系有些活动可以同时进行，如墙壁施工完成后的门和窗的安装200 安装门100 砌墙400 油漆300 安装窗2010-7-9ＰＭＰ培训9
结束开始关系(FS)•紧后活动在紧前活动结束之后才能开始。如只有在地基完成后，才能开始砌墙。100 修基础200 砌墙壁FS+3天2010-7-9ＰＭＰ培训10
开始开始关系(SS)•紧前活动开始后，紧后活动可以开始。例如，管道铺设项目，在开挖管槽的工作开始后3天，可以开始埋管工作，而不必等第一项工作全部结束。100 开挖200 埋管SS+3天2010-7-9ＰＭＰ培训11
结束结束关系(FF)•紧前活动结束后，紧后活动可以结束。例如，在最后一段管槽开挖完之后，才能完成全部的埋管工作；又假定最后一段埋管需要3天时间。100 最后管200 埋管槽开挖FF+3天2010-7-9ＰＭＰ培训12
开始结束关系(SF)•紧前活动开始后，紧后活动必须结束。例如，有一台施工机械在5天以后必须调往另一个项目，而现在有两项活动需要使用这台机械。100 活动1200 活动2SF+5天2010-7-9ＰＭＰ培训13
还必须掌握：•强制依赖关系或硬逻辑关系：活动的内在性质决定的，或者合同规定的。•任意依赖关系或软逻辑关系：由团队自由选择的。•外部依赖关系：取决于项目外部的任何第三方的逻辑关系，如政府部门的批准，供货商的供货等。项目内部的某个活动与项目外部的某个活动之间的关系。2010-7-9ＰＭＰ培训14
箭线法节点法活动1221活动1活动2活动ABBA四种逻辑关系都可只能用结束开始关以用系不需要借助虚活需要借助虚活动动2010-7-9ＰＭＰ培训15
145610472813582450812010-7-9ＰＭＰ培训16
虚活动2CA14BD32010-7-9ＰＭＰ培训17•工期为零；•不消耗任何资源；•只为显示逻辑关系；•可出现在关键线路上。
时间提前量与滞后量•提前量(Lead)：以紧前活动结束或开始时间为基点，紧后活动的开始或结束可以提前的时间。FS –3天•滞后量(Lag)：以紧前活动结束或开始时间为基点，紧后活动的开始或结束必须推迟的时间。FS +3天2010-7-9ＰＭＰ培训18
常见错误•前导图法和箭线图法：不允许在网络图中出现“回路”和“有条件的路线（如果什么则什么）”；•GERT法允许出现回路和有条件路线。•另一个常见错误是“悬挂/Hanger”，即非起始活动没有紧前活动或非结束活动没有紧后活动。2010-7-9ＰＭＰ培训19
里程碑进度计划•只列出里程碑的计划实现时间。•里程碑是一个重要事件或时点。•里程碑：项目开始的标志，或一系列活动完成、一定阶段结束的标志，它本身没有持续时间。•主进度计划（Master Schedule）、控制性进度计划。2010-7-9ＰＭＰ培训20
里程碑进度计划出处：PMBOK指南图6-142010-7-9ＰＭＰ培训21
概括性进度计划•列出概括性活动（汇总活动）的计划进度安排。•概括性活动是由至少两个进度活动（Schedule Activity）所组成的、更高层次的活动。•常以传统的横道图表示，用来向管理层或客户汇报项目进度情况。•通常不显示活动之间的逻辑关系。2010-7-9ＰＭＰ培训22
概括性进度计划出处：PMBOK指南图6-142010-7-9ＰＭＰ培训23
详细进度计划•列出具体的进度活动、活动之间的逻辑关系和各进度活动的进度安排。•进度活动是详细进度计划中所列出的最低层的活动。•可用逻辑横道图法或节点图法来绘制。2010-7-9ＰＭＰ培训24
出处：PMBOK指南图6-14详细进度计划2010-7-9ＰＭＰ培训25
用横道图追当前日期计划进度踪活动进度日历时间日历时间日历时间日历活动1活动2实际进度活动3活动4活动5活动62010-7-9ＰＭＰ培训26
关键路径•网络图中总工期最长的那条路径；•决定着完成项目的最短工期。•项目的关键路径至少有一条。•项目的关键路径随时可能发生变化。•正常情况下，浮动时间（时差）为零。2010-7-9ＰＭＰ培训27
浮动时间•不延误整个项目的情况下，一项活动允许延误的最大时间。•浮动时间意味着分配资源和进行项目计划时的灵活性。•关键路径上的浮动时间为负数，意味着工期延误。2010-7-9ＰＭＰ培训28
浮动时间计算•最晚开始时间（LS）减去最早开始时间（ES）；•最晚结束时间（LF）减去最早结束时间（EF）。•顺推法（Forward Pass）；•逆推法（Backward Pass）。2010-7-9ＰＭＰ培训29
“扳手指”计算•活动持续时间指从开工到完工的全部时间，不扣除中间“休息”时间(除非特别指出)•活动的开始是指在开工日的上班时间。•活动的结束是指在完工日的下班时间。•计算工期时，是“包头包尾”的。2010-7-9ＰＭＰ培训30
“扳手指”计算•某项活动在前项活动结束后立即开始，是指在前项活动结束日的次日的上班时间开始，如果有滞后或提前时间，则相应加上或减去该时间。•计算活动持续时间，不考虑活动之间的提前量或滞后量；但计算整条路径的持续时间时，要考虑提前量或滞后量。2010-7-9ＰＭＰ培训31
•自由浮动（Free Slack）：一项活动可以延误而不至于影响后置活动的最早开始时间的时间。•总浮动（Total Slack）：一项活动可以延误而不会影响项目完工日期的时间。•项目浮动（Project Slack）：项目可以延误但不会影响外界（比如客户或管理层）要求的项目完工时间的时间。2010-7-9ＰＭＰ培训32
2CA4414BD333•活动B的总浮动：2天；•活动B的自由浮动：1天；•活动D的总浮动：1天；•活动D的自由浮动：1天；2010-7-9ＰＭＰ培训33
关键路径问题答案在网络图的各条路径中，总工期最长的那一条或那关键路径是什么？几条关键路径可以超过一条吗？可以。可以有两条甚至以上不是。在进度计划的优化或项目实施过程中，关键关键路径是一成不变的吗？路径可能发生变化关键路径越多，对项目意味着什么关键路径越多，项目的风险就越大，就越难管理？关键路径上可以有虚活动吗？可以（在箭线法中）会，如果关键路径上的活动被延误了，或者，管理会出现负浮动时间吗？层要求比原定日期提前完工负浮动时间必须尽快加以解决，可以进行赶工、快出现负浮动时间时，怎么办？速跟进等2010-7-9ＰＭＰ培训34
网络计划优化•进度计划初稿的优化。•客户或管理层认为项目的工期太长了。•情况变化使项目完工日期需要提前。2010-7-9ＰＭＰ培训35
网络计划的优化•在保证范围和质量的前提下，实现进度和成本的综合最优。•压缩关键路径上的活动，以缩短工期，节约间接成本；•直接成本的增加必须小于间接成本的减少。•找出总成本最低时的工期。2010-7-9ＰＭＰ培训36
案例：•某项目共有7项活动，其活动顺序、时间、直接成本等见下表。该项目的间接成本为每周1000元。现需要用节点法画出项目的网络图，找出关键路径，并按项目总成本最低的要求优化项目工期2010-7-9ＰＭＰ培训37
活动时间（周）活动直接成本（千元）活动前置活代号动正常时赶工后时正常直接赶工后直接间间费费A6557BA3145CA8469DB4335EB53811FC, D741012GE, F2146
第一步：画出网络图（图4-14）：10,147,917,218,10E，5B，322,231,610,1322,231,611,1415,217,14A，6G，2D，415,217,14F，7C，8图4-14：某项目的网络计划图2010-7-9ＰＭＰ培训39
第二步：找出关键路径。本项目共有三条路径：A–B–E–G,16周；A–B–D–F–G,22周；A–C–F–G,23周。所以第三条路径（A–C–F–G）为关键路径，如图4-35中粗线所示。第三步：计算各活动的赶工单位成本（直接成本）：A:(7-5)÷(6-5)=2；B:；C:；D:2；E:；F:；G:2。2010-7-9ＰＭＰ培训40
第四步：压缩关键路径上的活动F(赶工费率小于1的最小者)，时间由7周压缩至4周，第三条路径的总时间由23周缩短至20周。此时，需重新确定关键路径。第二条路径的时间由22周缩短至19周，第一条路径的时间不变。所以关键路径不变。压缩后的总成本节约为：3000（间接成本减少）–2000（直接成本增加）=1000元。2010-7-9ＰＭＰ培训41
第五步：继续压缩关键路径上的活动C。由于第二条路径只比第三条路径少一周，所以只能压缩一周。重新计算关键路径。第二、三条路径都是关键路径。本次压缩导致的总成本节约为：1000–×1000=250元。第六步：还能压缩吗？现在有可能被压缩的活动是B和C（在关键路径上且时间成本敏感度小于1）。由于它们分别在两条关键路径上，只有同时压缩才有意义。但两项活动的赶工费率之和为，大于1。所以，从项目总成本最小的角度来说，项目工期已经不能再压缩了。第七步：所以，项目总成本最优时的总工期为19周。此时的项目总成本为63000–1000–250=61750元。
压缩进度计划的主要方法增加直接成本•赶工（Crashing）。在保持活动的工作范围不变的情况下，在单位时间内投入更多的资源，以加快工作进度。增加风险（返工）•快速跟进（Fast Tracking）。把关键线路上原来先后顺序进行的工作调整为平行进行。•重新估算（Re-estimating）：通过分析各活动的工期估算，找出那些包含不确定（风险）因素最多的活动，并通过设法减少其中的风险来缩短活动的工期。最复杂、准确的方法2010-7-9ＰＭＰ培训43
压缩工期不可以•不加分析而硬性要求压缩百分之几，•简单地要求人员加班工作，或者•降低质量标准。如果出现了负浮动时间，千万不要立即跑去告诉客户或管理层没法按规定的时间完工或者要求延长工期。2010-7-9ＰＭＰ培训44
资源平衡•根据资源限制，重新调整项目进度计划；•解决资源短缺；或者•平衡各时期的资源需求量。•资源平衡往往导致关键路径的改变，往往导致工期延长。2010-7-9ＰＭＰ培训45
2010-7-9ＰＭＰ培训46
资源均衡前后的资源需求665544系列13系列13221100日日日日日日日日日日78901789011112211122月月月月月月月月月月6666666666时间时间2010-7-9ＰＭＰ培训47资源（人工）资源（人工）
五大过程组时间管理的实现过程收尾启动规划执行监控2010-7-9ＰＭＰ培训48时间管理的过程控制进度制定进度计划估算活动持续时间排列活估算活动顺序动资源定义活动
定义活动排列活动范围基准备注：本图未包括事业里程碑清单顺序环境因素、组织过程资产和各种文件更新。工作绩效变更请求资源日历测量结果项目进度估算活动估算活动制定进度控制进度计划资源持续时间计划进度数据项目范围说明书活动持续时间估算资源分解结构工作绩效信息制定项项目管理计划目管理计划项目进度网络图进度基准活动清单活动属性活动资源需求
工具技术估算活动资源定义活动 排列活动顺序1．分解1．紧前关系绘图法1．专家判断2．滚动式规划2．确定依赖关系2．备选方案分析3．模板3．利用时间提前量与3．出版的估算数据4．专家判断滞后量4．自下而上估算4．进度网络模板5．项目管理软件 制定进度计划 控制进度 估算活动持续时间1．进度网络分析1．专家判断1．绩效审查2．关键路径法2．类比估算2．偏差分析3．关键链法3．参数估算3．项目管理软件4．资源平衡4．三点估算4．资源平衡5．假设情景分析5．储备分析5．调整时间提前量与6．利用时间提前量与滞后量滞后量7．进度压缩6．进度压缩8．进度计划编制工具7．进度计划编制工具2010-7-9ＰＭＰ培训50
常见的估算方法•类比估算（Analogous Estimating）：专家判断法，自上而下的方法。•参数估算（Parametric Estimating）：数学模型方法。回归分析和学习曲线。•三点估算（Three-Point Estimate）。P+4M O62010-7-9ＰＭＰ培训51
标准差公式：P O6方差公式：2P O 6 2010-7-9ＰＭＰ培训52
不同标准差下的工期范围及其概率（某活动的平均工期是10天，标准差是天）工期范围/在该范围内完工的概天率1δ~%2δ~%3δ~%2010-7-9ＰＭＰ培训53
-3-2-10+1+2+%%%2010-7-9ＰＭＰ培训54
三点式工期估算计算法任务乐观一般悲观方差平均工标准偏期差A132545B152030C374155D233450E355587整个项目
CPM法与模拟法•CPM法：单点估算，只考虑最可能情况。•蒙特卡罗模拟法（Monte Carlo）。100905020130145170190天2010-7-9ＰＭＰ培训56
关键链法•最新的网络计划技术。•关键链是基于资源约束的关键路线。•每项活动的工期都使用“非保守”的估计。•为了克服帕金森（Parkinson）定律的影响。•增加“缓冲”，即：“非工作”进度活动。•注重缓冲管理，而不是浮动时间管理。2010-7-9ＰＭＰ培训57
关键链法项目缓冲2010-7-9ＰＭＰ培训58
其他重要概念•规划组成部分(Planning Component)•进度模型(Schedule Mode)•进度数据(Schedule Data)•次关键路径•总浮动时间偏差•帕金森定律、彼得定律、墨菲定律•KISS原则、Q分类法2010-7-9ＰＭＰ培训59
第7章项目成本管理2010-7-9ＰＭＰ培训60
什么是成本管理?•确保在批准的预算内完成项目。•涉及的知识面比较宽，有计算题。•成本和时间要放在一起考虑。•项目是一个成本中心。•项目成本与生命周期成本。2010-7-9ＰＭＰ培训61
五大过程组成本管理的实现过程收尾启动规划执行监控2010-7-9ＰＭＰ培训62成本管理的过程控制成本制定预算估算成本
成本管理计划•未单独列一个过程；•事实上有；（进度管理计划也没有单独列一个过程）•包括的内容：准确等级、测量单位、组织程序连接、控制临界值、绩效测量（挣值）规则、报告格式、过程说明。2010-7-9ＰＭＰ培训63
估算成本与制定预算•估算成本是对具体项目活动或工作包的成本进行估算，•制定预算是指把各活动或工作包的成本估算汇总起来，形成项目的成本基准。2010-7-9ＰＭＰ培训64
项目预算项目成本基准管理储备项目成本不可预见费/应急储备各控制帐户的成本各工作包的成本各活动的成本
一些要点•工作分解结构是成本估算的重要基础。•估算应该由具体做该工作的人来进行。•历史资料很重要。•成本预算作为基准线，除非经批准变更，不能改变。•对实施过程中的不可接受的成本偏差，纠偏•不能简单接受管理层的意见。•Reserve允许，Padding不允许。2010-7-9ＰＭＰ培训66
注意•既需要按工作内容做成本管理；•又需要按工作时间段做成本管理；•成本管理与时间管理的许多做法密切相关，是相通的。2010-7-9ＰＭＰ培训67
成本估算方法•类比估算（自上而下估算、专家判断法）：过去经验，主观判断，实质性类似。•自下而上估算：沿工作分解结构底层，逐层向上。•参数估算：数学建模。2010-7-9ＰＭＰ培训68
自上而下的成本估算•根据经验、历史资料和主观判断，先对整个项目（工作分解结构的最高层）的成本作出估计，然后再按编制工作分解结构的方法逐层向下分解，直至相当于工作分解结构的最低一层。2010-7-9ＰＭＰ培训69
自上而下的成本估算项目100%%15%20%50%-7-9ＰＭＰ培训705%4%6%5%3%7%8%7%5%20%15%15%
自下而上的估算•从工作分解结构的最底层的工作包开始，一层一层向上汇总。先计算出最底层工作包所需的人工、材料、设备等费用，逐层汇总到最高层，然后再附加上适当的管理费。2010-7-9ＰＭＰ培训71
自下而上的估算项目10000元元1500元2000元5000元-7-9ＰＭＰ培训72500元400元600元500元300元700元800元700元500元2000元1500元1500元
两种方法相结合•自上而下，主要用在项目启动阶段和规划阶段的初期•自下而上，主要用在规划阶段的中后期•成本基准，通常应该是用自下而上的方法得出的2010-7-9ＰＭＰ培训73
两种方法比较优点缺点不需要详细的信息，可在项目早期准确性较差进行自上而下估耗时少，比较快，花费少需要相当程度的经验算体现管理层的意图容易导致过分紧张的估算容易决定整个项目的成本项目各部分之间形成不合理的竞争需要有详细的信息，只有在项目工准确性较高作分解结构完成后才能进行团队成员亲自估算，有利于估算的工作量大、耗时多自下而上估执行算为项目成本监控提供基础容易夸大估算基于项目的实际情况2010-7-9ＰＭＰ培训74
回归分析y= a + bx+ cx+ eiiji2010-7-9ＰＭＰ培训75
学习曲线4030201060120180240累计产量2010-7-9ＰＭＰ培训76平均单位产量耗时（小时）
成本估算的准确度•粗略量级估算。在项目概念阶段或启动阶段，在没有详细数据的情况下进行的初步估算，准确性应该在实际成本的±50%。•确定性估算。在项目计划编制阶段的中后期得到的估算，必须基于详细、完整的工作分解结构，是自下而上的估算，准确性应该在±10%。•确定性估算是项目成本的基准线。2010-7-9ＰＭＰ培训77
项目选择的财务评价•投资回收期(Payback Period)；•投资回报率(Return on Investment, ROI)；•净现值法(Net Present Value, NPV)；•内部报酬率(Internal Rate of Return, IRR)；•保本点分析(Break-Even Analysis)；•效益成本分析(Benefit-Cost Analysis)。2010-7-9ＰＭＰ培训78
投资回收期项目A项目B年度现金流累计现金流年度现金流累计现金流第一年40,00040,00055,00055,000第二年35,00075,00050,000105,000第三年30,000105,00020,000125,000第四年30,000135,00015,000145,000第五年30,000165,00015,000160,000
投资回报率•项目A：–年均利润=（165,000 –100,000）/（5年）= 13,000元；–投资回报率= 13,000/100,000 = •项目B：–年均利润=（160,000 –100,000）/（5年）= 12,000元；–投资回报率= 12,000/100,000 = -7-9ＰＭＰ培训80
净现值(NPV)法•因为通货膨胀等因素，今天的1元钱不等于明年今天的1元钱。•以公式计算：–净现值= 贴现因子×净现金流n–贴现因子= 1/（1﹢k），其中k 是贴现率（利率）；n 是从现在算起的年份数。2010-7-9ＰＭＰ培训81
净现值法（贴现率10%）项目A项目B现金流原值现金流现值现金流原值现金流现值0第年-100,-100,-100,-100,第年40,,,,第年35,,,,第年30,,,,第年30,,,,第年30,,,,累计26,,-7-9ＰＭＰ培训82
内部报酬率法•净现值法的特殊应用。•内部报酬率是净现值等于零时的贴现率。内部报酬率可以通过多次的替换计算获得。•赢利能力、抵抗风险能力。2010-7-9ＰＭＰ培训83
内部报酬率法（20%）项目A项目B现金流原值现金流现值现金流原值现金流现值0第年-100,-100,-100,-100,第年40,,,,第年35,,,,第年30,,,,第年30,,,,第年30,,,,-7-9ＰＭＰ培训84累计1,,
内部报酬率法（25%）项目A项目B现金流原值现金流现值现金流原值现金流现值0第年-100,-100,-100,-100,第年40,,,,第年35,,,,第年30,,,,第年30,,,,第年30,,,,-7-9ＰＭＰ培训85累计-8,-2,
保本点分析销售收入总成本固定成本销售量保本点金额
效益成本分析•效益成本分析是基于这样的考虑之上的：我们实施一个项目所获得的效益应该大于所付出的成本。•我们把可以量化的各种收益和成本都给予量化，然后计算总效益和总成本之间的比例或差额。•注意：效益不仅仅是利润。2010-7-9ＰＭＰ培训87
其他财务概念•固定成本、可变成本•直接成本、间接成本•机会成本、沉没成本•收益递减规律、边际分析•折旧：直线折旧法、加速折旧法•价值分析、价值工程2010-7-9ＰＭＰ培训88
挣值管理：整合范围、时间和成本•挣值：通过项目实施，把纸面上的计划价值一点一点“挣”回来。•计划价值（PV）：计划要完成的工作量×预算单价。•挣值（EV）：实际已经完成工作量×预算单价。•实际成本（AC）：实际已完工作量×实际单价。•完工预算（BAC）：整个项目的总预算，除非已经批准进行变更，完工预算一般不会变化。2010-7-9ＰＭＰ培训89
中文名称英文名称缩写含义计算公式截至某时点已经发生多少成本偏差，Cost CVEV AC成本偏差正值表示对预算的节约，负值表示对Variance预算的超支。Cost 截至某时点，实际花费的每1元钱做了成本绩效指Performance CPIEV/AC价值多少钱的事（按预算价值），大数Index于1是好的，小于1是不好的Percentage 成本偏差百与预算成本比较，成本偏差所占的比of Cost PCVCV/EV分比重Variance2010-7-9ＰＭＰ培训90
中文名称英文名称缩写含义计算公式截至某时点已经发生多少进度偏差，Schedule SVEV PV进度偏差正值表示对进度计划的提前，负值表Variance示对进度计划的落后Schedule 截至某时点，实际进度是计划进度的进度绩效指Performance SPI多少倍（或百分之多少），大于1是EV/PV数Index好的，小于1是不好的Percentage of 进度偏差百与计划进度比较，进度偏差所占的比Schedule PSVSV/PV分比重Variance2010-7-9ＰＭＰ培训91
中文名称英文名称缩写含义计算公式（BAC EV）/CPI在项目执行的不同时点（BAC EV）/（CPI*SPI）Estimate To 重新估算的完成剩余工ETC完工尚需估算Completion作还需要的成本；可用BAC EV不同的计算公式或方法重新进行自下而上估算BAC/CPI在项目执行的不同时点Estimate At 重新估算的完成整个项EAC完工估算Completion目所需的成本；可用不AC+ETC同的计算公式或方法在项目执行的不同时点To-Complete 完工尚需绩效重新估算的，为了在既Performance TCPI（BAC–EV）/（BAC –AC）指数定的预算内完工，而必Index须达到的未来绩效水平在项目执行的不同时点重新估算的在项目完工Variance At 时将出现的项目的总成VACBAC EAC完工时偏差Completion本偏差，正值表示成本节约，负值表示成本超支
完工尚需估算•如果项目已发生的成本偏差（绩效指数）是典型的（具有代表性），则用（BAC EV）/CPI计算•如果截至目前的成本绩效和进度绩效都不理想，而又必须按期完工，则用（BAC EV）/（CPI*SPI）计算，其中的“CPI*SPI“的结果又称”关键比率（Critical Ratio, CR）。•如果项目已发生的成本偏差（绩效指数）是非典型的，而且原来所预算的成本仍有效，则用“BAC EV”计算；•如果不属于上述三种情况，则可以自下而上全新地估算一个数字。全新估算通常更加准确，但进行估算需花费额外的时间和成本。2010-7-9ＰＭＰ培训93
注意点:•在计算偏差的公式中，EV总出现在公式的第一位•在计算指数的公式中，EV总是作为分子出现。•在计算偏差时，正的结果是有利的，负的结果是不利的，零是正好符合计划。•在计算指数时，大于1的结果是有利的，小于1的结果是不利的，1正好符合计划。•除了BAC以外，其他计算都要考虑“截至或在某个时点”的问题。•除非成本基准线发生了变化，BAC在整个项目执行期间保持不变。2010-7-9ＰＭＰ培训94
挣值计算示例：土石方开挖•计划价值（PV）：截至2009年6月30日，计划完成1000立方米，每立方米预算单价100元，则计划价值=1000*100=100000元•挣值（EV）：截至6月30日，实际完成900立方，挣值=900*100=90000元•实际成本（AC）：截至6月30日，实际花费了95000元2010-7-9ＰＭＰ培训95
挣值计算示例•进度偏差（SV）：EV-PV=90000-100000=-10000元•成本偏差（CV）：EV-AC=90000-95000=-5000元•进度绩效指数（SPI）：EV/PV=90000/100000=•成本绩效指数（CPI）：EV/AC=90000/95000=-7-9ＰＭＰ培训96
挣值计算示例•假设项目总预算为200000元•可以根据截至目前的项目进度和成本绩效，来预测项目完工时的情况•仅以成本为例：–完工估算（EAC）=200000/=210526元–完工时偏差（VAC）=200000-210526=-10526元2010-7-9ＰＭＰ培训97
挣值计算示例•为了在规定的预算内完工，完工尚需绩效指数（TCPI）（BAC–EV）/（BAC –AC）=（20万-9万）/（20万万）=•为了在规定的时间内完工EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI*SPI）=万+（20万-9万）/（* ）=22 .37万元2010-7-9ＰＭＰ培训98
注意:•PV、EV和AC这三个词以前有它们的旧名称。•PV被称为BCWS，即Budgeted Cost Work Scheduled（计划工作的预算成本）；•EV被称为BCWP，即Budgeted Cost Work Performed（已完工作的预算成本）；•AC被称为ACWP，即Actual Cost Work Performed（已完工作的实际成本）。2010-7-9ＰＭＰ培训99
+15%危险区+10%警戒区+5%正常区时间偏差（周）10459381267警戒区-5%危险区-10%
衡量进度的50/50规则•工作开始时计算50%的完成工作量；•工作进行过程中不再计算任何完成的工作量；•工作结束时，再计算另外50%的完成工作量。2010-7-9ＰＭＰ培训101
挣值估算的粗略方法工作开始时工作实施中工作完成时计算的完计算的完计算的完成工作量成工作量成工作量50%050%50/50规则20%080%20/80规则00100%0/100规则2010-7-9ＰＭＰ培训102
案例2010-7-9ＰＭＰ培训103
成本曲线时间2010-7-9ＰＭＰ培训104累计成本
成本PV计划价值基准线成本偏差AC实际成本以货币表示的进度偏差工期延误以时间表示的进度偏差EV挣值2010-7-9ＰＭＰ培训105时间今天成本超支
香蕉图最早开始曲线最晚开始曲线时间2010-7-9ＰＭＰ培训106累计成本
注意•不要用已经消耗的材料、人工等的数量占计划的全部数量的百分比来报告项目的进度。•不能简单地以时间的自然流失比例来报告项目进度。2010-7-9ＰＭＰ培训107
项目进度计划范围基准人力资源计划估算成本风险登记册资源日历制定预算合同工作绩效信息控制成本制定项目管项目管理计划理计划备注：本图未包括事业环境因素、组织过程资产和各种文件工作绩效测量成本预测变更请求更新。结果活动成本估算估算依据项目资金需求成本绩效基准
估算成本制定预算控制成本1．专家判断1．成本汇总1．挣值管理2．类比估算2．储备分析2．预测3．参数估算3．专家判断3．完工尚需绩效指数4．自下而上估算4．历史关系4．绩效审查5．三点估算5．资金限制平衡5．偏差分析6．储备分析6．项目管理软件7．质量成本8．项目管理估算软件9．卖方投标分析2010-7-9ＰＭＰ培训109
第8章项目质量管理2010-7-9ＰＭＰ培训110
什么是质量管理?•保证项目达到既定的质量标准，以发挥既定的功能要求。•包括决定和实施有关的质量方针、质量目标、质量责任等。•质量管理更重要的是价值观（理念）问题，而不是技术问题。2010-7-9ＰＭＰ培训111
项目质量管理•与进度和成本这两个概念不同的是，质量的定义更为困难。•大多数人对进度和成本的衡量比较容易取得一致意见，但对质量的衡量则会因人而异。比如，两个不同的客户可能会对同一件产品的质量有完全不同的评价。一个认为合格，另一个认为不合格。•按照国际标准组织ISO9000的定义：质量是产品或服务用于满足人们潜在或明示的需求的所有特征和性能的总和。2010-7-9ＰＭＰ培训112
重要的质量管理理念•质量是指达到要求和适合使用。•反对“镀金（Gold Plating）”。•第一次就把事情做对。•质量是免费的。•预防胜于检查。•持续改进或“凯思恩（Kaizen）”。•准时制（零库存）管理（JIT）。•全面质量管理（TQM）。2010-7-9ＰＭＰ培训113
五大过程组质量管理的实现过程收尾启动规划执行监控2010-7-9ＰＭＰ培训114质量管理的过程实施质量控制实施质量保证规划质量
进度基准风险登记册成本绩效基干系人登记范围基准准册规划质量质量核对表工作绩效信息制定项目实施质量保证项目管理计划管理计划变更请求工作绩效测量结果实施质量控制批准的变更请求备注：本图未包括事业环境因素、组织过程资产和各种文件更新。可交付成果确认的可交确认的变更付成果质量测量指标质量控制测量结果质量管理计划过程改进计划
核对表(Checklist)序号内容检查1身份证2准考信32B铅笔三支4橡皮檫一块5签字笔一支6闹钟调到7点2010-7-9ＰＭＰ培训116
规划质量实施质量保证实施质量控制1．成本效益分析1．规划质量和实施质量1．因果图2．质量成本控制的工具与技术2．控制图3．控制图2．质量审计3．流程图4．标杆对照3．过程分析4．直方图5．实验设计5．帕雷托图6．趋势图6．统计抽样7．散点图7．流程图8．统计抽样8．专有的质量管理方法9．检查9．其他质量规划工具10．审查已批准的变更请求2010-7-9ＰＭＰ培训117
其他质量规划工具•头脑风暴。•亲和图。•力场分析。•名义小组技术。•矩阵图。•优先矩阵。2010-7-9ＰＭＰ培训118
亲和图大类别1类别1类别2类别3主意1主意3主意6主意4主意11主意10主意9主意2主意13主意14主意12主意5主意16主意17主意15主意8主意72010-7-9ＰＭＰ培训119
力场分析2010-7-9ＰＭＰ培训120反对力量待决事宜支持力量
矩阵图XXXX1234Y+301Y+2-1-22Y+13Y-342010-7-9ＰＭＰ培训121
案例•西游记团队为节约成本裁员。•多重标准，多个对象，多个专家……技能1技能2技能3技能30排序106技能1011技能21030技能3……技能30202010-7-9ＰＭＰ培训122
鱼刺图（因果图）生病考试失误没有学好考不及格………2010-7-9ＰＭＰ培训123
流程图用户注册数据用户必须提供如下信息：否•姓名•出生日期•身份证号码批准？是加入数据库2010-7-9ＰＭＰ培训124
直方图问题2010-7-9ＰＭＰ培训125频率
帕累托图累计%其他原因缺陷原因2010-7-9ＰＭＰ培训126频率%频率
散点图YX2010-7-9ＰＭＰ培训127
超出控制线、规格上限失去控制、非随机原因控制上限七点规则、失去控制、+3δ非随机原因正常，未失去控制、随机原因0控制下限-3δ规格下限2010-7-9ＰＭＰ培训128
控制图•规格上下限：质量合格或不合格的临界线•控制上下限：需要或不需要采取纠偏措施的临界线•随机原因（普通原因）与非随机原因（特殊原因）•过程失控长期得不到解决，必然结果失控（质量缺陷）•过程失控：从统计意义上讲失控2010-7-9ＰＭＰ培训129
质量保证与质量控制质量保证质量控制涉及整体项目、提高信心涉及项目具体工作成果涉及经验教训总结/质量审涉及检查已批准变更请计求的执行情况重新评价质量标准是否合检查具体工作成果是否适符合相关质量标准执行阶段监控阶段从输入输出、工具技术等进行判断2010-7-9ＰＭＰ培训130
质量保证与质量控制•质量保证是“做”质量，质量控制是“检查”质量。•质量保证是过程改进，质量控制是纠正偏差和补救缺陷。•质量控制的输出“质量控制测量结果”，是质量保证的输入之一；质量保证不直接为质量控制提供输入。•质量保证由项目团队做，质量保证部门进行监督和提供支持；质量控制主要由质量控制部门做2010-7-9ＰＭＰ培训131
案例•找对象的质量规划、质量保证和质量控制。2010-7-9ＰＭＰ培训132
质量成本•为达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，也就是根据质量标准生产产品或提供服务所发生的所有成本。•既包括为保证质量符合要求所做工作的成本，即“一致性成本（Cost of Conformance）”；•也包括万一因质量不符合要求而产生的成本，即“不一致性成本（Cost of Non-Conformance）”。2010-7-9ＰＭＰ培训133
一致性成本不一致性成本设计确认计划编制、质量培训废料、返工额外库存（材料或产品）质量保证（过程控制、过程确认）保修、投诉处理现场测试（质量控制）责任认定、产品召回、现场服务、信誉损失质量审计、维护和校准、检查2010-7-9ＰＭＰ培训134
质量成本一致性成本不一致性成本预防成本评估成本失败成本内部失败成本外部失败成本2010-7-9ＰＭＰ培训135
预防成本评估成本内部失败外部失败2010-7-9ＰＭＰ培训136
质量责任•整个项目团队都对项目质量负责任。•项目经理对项目产品的质量负有最终责任。•85%的质量责任是管理者的责任，工人通常只有15%的责任。2010-7-9ＰＭＰ培训137
一些统计概念•概率、随机抽样、统计独立性、相互排斥、6西格玛管理。•均值、中位数、众数。•边际分析：对单位质量改进能够产生的效益增加和需要支付的成本增加的分析。最佳的质量应该是效益增加和成本增加相等时的质量。2010-7-9ＰＭＰ培训138
质量管理大师•戴明（Deming）。戴明环、全面质量管理的14步方法、持续改进、预防胜于检查等。•朱兰（Juran）。质量是“适合使用”，质量与等级之间的区别，质量管理三步曲（质量规划、控制和改进）。•克劳斯比（Crosby）。质量是“符合要求”，零缺陷，第一次就把事情做对，质量用“不一致性成本”来衡量（当不一致性成本为零时，质量就是好的，所以又可以说：质量是免费的）。2010-7-9ＰＭＰ培训139
质量管理大师•石川（Ishikawa）。质量圈，鱼骨图，传统的质量管理七大工具。•田口（Taguchi）。质量损失函数（描述产品质量波动给社会带来的损失），稳健设计方法（质量首先是设计出来的，其次才能制造出来的），实验设计方法。2010-7-9ＰＭＰ培训140
其他•提高质量可以提高生产效率、减少成本。如果质量不好，成本就会增加，员工士气就会低落，项目风险就会提高，客户就会不满意。•劣质（Poor Quality）和低等级（Low Grade）不是一回事。前者是指质量不符合要求，有缺陷；后者是指质量没有问题，只是功能少一些，•劣质总不可接受的，而低等级可能可接受。•如果没有足够的成本来满足既定的项目要求时，可以降低项目的等级（减少项目的范围，减少项目的功能），但是不能以低劣的质量作为代价。2010-7-9ＰＭＰ培训141
其他•属性抽样(Attribute Sampling)与变量抽样(Variables Sampling)；•过程分析、过程改进、流程再造、价值链分析；•质量审计：质量保证的工具与技术，结构化、独立的审查。2010-7-9ＰＭＰ培训142
