营运知识
导言
投资于知识可以得到最好的回报。
――本杰明．富兰克林
为什么突然之间人们对知识产生了浓厚的兴趣？人们召开一次又一次会议，在学术和商业期刊上发表了成百上千篇文章，试图把握这一难以捉摸的主题。企业内知识咨询的增长及广泛的讨论表明，人们日益相信，掌握知识对企业的成功――甚至可能对企业的生存――至关重要。
本书的目的之一就是要着力说明这一新近出现的重新关注"知识"现象。所谓重新关注是因为知识是一个古老的主题，柏拉图、亚里士多德及他们之后许多哲学家都曾对其投入过极大的热忱。如同莫里哀笔下的伪君子突然之间惊喜地发现他一生都在高谈阔论一样，企业家们新近发现，他们所从事的事业无不依赖知识。即便在"核心能力"、"知识结构"、"专家系统"、"战略重点"等现代管理科学概念出现之前，好的企业主管也同样看重其雇员的经验和技能，即他们的知识。现在，许多企业已经认识到，它们需要较为深入地掌握（尽管可能是不自觉地）关于公司的知识，以助其在今天和明天的经济中获得成功。
企业家们的认识与战略家和经济学家的新理论不谋而合，新的企业理论重新关注能力或资源。１传统经济学把企业看作是"黑匣子"，研究资源进入"黑匣子"，产品走出"黑匣子"，以及企业参与的市场环境。今天，许多学科的理论家们把他们的注意力放在"黑匣子"内部的基本动力之上，即：蕴藏于企业内部生产有价值的产品和服务的日常运作中的知识。２
多方面的因素导致了如今的"知识繁荣"。清醒地认识到知识的重要性是其原因之一，而感受到新的全球性竞争压力和严峻的现实是其动力之一。瞬息万变的市场与日益激烈的竞争促使企业寻求在各自的领域中如何获得持久的优势地位。
当然，这种"寻求"也有其负面效应。理论、时尚、秘诀及"银弹"已经成为美国商界处理在竞争性经营中经常遇到的错综复杂的难题的"万应灵方"。其中一些建议证明物有所值。例如，质量控制已经产生不可否认的利益，并已成为工商管理的基本规范之一。但也有许多受到高度吹捧的管理概念却名不符实，未能兑现其承诺。３对高深理论的失望促使企业去寻找某种更为基本的东西，某种对运营、生产及创新更为重要和不可或缺的东西。结果是，工商管理界已经认识到，一个组织及其雇员掌握的知识是组织运作的核心。尽管知识在其"运动"过程中无疑会产生流行时尚或不实之词，但知识本身是值得关注的，因为知识告诉企业如何运作，如何运作得更好。
精简机构的趋势也促进了对知识的兴趣，因为精简的原则是你必须真正懂得可能被精简的事物的价值。经验丰富的航空和宇航工程师在裁员时期离开了岗位，离开的同时他们也把珍贵的知识带出了大门，因而在某些情况下，公司又不得不重新雇请他们回来，以使一些重要的工作得以继续。一些"可以精简的"中层管理人员去职后证明，他们曾经是重要的知识协调人和知识综合人；失去他们对企业造成的损失远大于他们的职务所表明的职责。福特公司出现过这么一个公司健忘症案例：福特公司新车开发人员希望重新复制"金牛"（Taurus）原车型设计组的成功之处，但没有人能够记起或曾经记录下当年设计时有什么独到之处。国际收割机公司也有过同样的经历：俄罗斯官员商请国际收割机公司为他们建设一家新的卡车厂，因为该公司２０年前曾经在俄罗斯建过一家卡车厂；但令人遗憾的是，国际收割机公司内部竟没有一个人知道这项２０年前的工程。忽视知识使他们付出了代价，因而，许多企业正在努力争取更好地理解所掌握的知识、所需要掌握的知识以及如何管理好这些知识。
它们中的一些组织机构错误地认为，技术可以替代有经验的工作人员的技艺和判断。本书一个重要的内容是讨论知识和技术的关系。关于技术可以替代人的知识或可以创造出其等价物的设想，已经一再被证明是错误的。相反，技术的进步增进了人们对知识和知识管理的兴趣。例如，计算机网络的发展为个人在组织内外交流信息和知识方面提供了新的方式。LotusNotes和万维网(TheWorldWideWeb)等技术的开发利用，使得某些形式的结构性知识更易于收集、存贮和分送至桌面。近来互联网和局域网的迅速推广证明，电子技术在通讯和寻求知识方面正在发挥着日益重要的作用。企业开始意识到技术对提高知识工作的潜力，而这种潜力只有当他们更多地理解知识的开发和分享后才能成为现实。
本书的主要目的是要初步探讨什么样的知识存在于组织内部。知识在日常生活和工作中，看起来是怎样的，听起来又是怎样的？知识在哪些方面有别于数据和信息？谁拥有知识？哪里有知识？谁在运用知识？我们谈论知识时究竟谈论的是什么？其次，我们关注如何对待知识。我们在运用知识时必须面对的主要文化和行为是什么？在知识工作中使用技术的最佳方式是什么？知识的特殊功能和技艺是什么？一项成功的知识工程看起来是怎样的？你怎样知道它是成功的？我们能够采用什么方法和标准来予以评价？我们对于这些问题的解答，至少初步回答了组织内有关知识的基本问题，即：星期一早上我应做些什么以帮助我们的组织更有效率、有成效和创造性地运用知识？最后，本书将提供一个关于企业如何运作的总体框架，企业家们可以借此有效地改进工作。
呈献在本书中的研究成果，是我们与公司经理们就知识如何在组织中发生作用而展开的广泛讨论后逐步形成的。数年前，在开始一项关于信息管理的新方法的研究项目时，我们请来大约２５家委托公司的经理们，其中包括惠普公司、IBM、AT&T和美国航空公司等。我们问他们，他们目前不知道而又最需要知道的东西是什么？怎样才能最有效地帮助他们知道所需要知道的东西？出乎意料的是，几乎所有这些来自成功企业的精明的经理们都认为："我们真不知道如何去管理公司里那些具有附加价值的信息和知识。"这些公司都是一些极其复杂的组织。其中有一些还是曾经帮助发动信息革命的高技术公司；它们是"信息时代"的庞然大物。但是，他们承认，他们没有有效的方法和手段来管理信息，也不知道如何更好地使用这些信息。所以，我们用了两三年时间集中研究信息：探讨为什么信息未能很好地管理，信息管理究竟意味着什么，以及我们的委托公司应该做哪些具体的改进以获得信息和使用信息。４
在与这些公司一起工作期间，我们逐步了解到信息在他们中间是如何发挥良好作用（或不起作用）的。我们发现，我们的委托公司真正需要的是真知灼见。他们在寻找最好的方式、新的想法、有创意的协作以及突破性的工艺流程，而这些是信息无论怎样管理也无法提供的。因此，我们逐渐认识到，这些只能来自于有效地利用知识。此外，他们所需要的知识相当一部分显然早已存在于其组织内部，只是在需要时无法得到或无从得到。惠普公司总经理L．普拉特曾经说过（惠普公司实验室前任主管也曾说过类似的话），"如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润。"这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念。当然，在这些公司中，甚或所有的企业中，知识是得到了利用和交流的。最后，我们想到了"知识市场"，在每一个组织中都有这样的知识市场在运行，这些知识市场中有知识的买家、卖家和经纪商。不过，这些知识市场未能有效运行。这些知识市场未被确认，未能得到很好组织，且通常发生于局部，甚至受到企业文化的歧视而不是扶持。因此，知识市场是极不完善的机制，很难产生和交流"真知灼见"。这使我们逐步地得到这么一个清晰的认识，即研究机构中知识的管理及其失误已成为当务之急。
最后，知识成为我们研究和讨论的新焦点（其实是重新回到知识问题上来；在大学研究生院时，我们就曾研究过知识问题，研究过"智力发展史"和"知识社会学"）。我们直觉中知道，知识在很多组织中处于十分重要的核心地位。经济学家西德尼．温特尔曾把工商企业描述为"知道如何做事的组织"。５一家公司确实是一群人组织起来或者生产产品，或者提供服务，或者两者兼而有之。他们的生产能力有赖于他们目前的所知和蕴涵在生产设备和生产流程的知识。一家企业的物质资产只具有有限的价值，除非企业的员工知道如何运用这些资产。如果用"知道如何做事"来定义企业，那么，知识对于企业就具有十分重要的意义。了解知识在组织中的作用，有助于回答这样一个基本问题，即：为什么有些企业常盛不衰？员工、技术、产品以及商业环境随着时间的推移不断变化，那么，还留下什么？或者象经济学家时常问道的，剩余价值是什么？是什么使得某些企业常盛不衰？我们坚定地相信企业产生知识并继承知识的方式是企业常盛不衰的根本原因之一。我们相信，将来关于组织知识的研究将有助于揭开企业常盛不衰的奥秘。
在我们把注意力转向知识时，汤姆．斯图尔特在1994年发表于《财富》杂志的一篇文章中告诫企业，应少关注他们所拥有，多关注他们所知道的，这是他们的智力资本。此后，彼得．德鲁克尔证实，知识是后资本主义社会新的竞争基础；斯坦福大学经济学家保罗．罗墨认为，知识是唯一具有无限价值的资源，其资产价值将随着使用而增长。1995年，两位日本学者野中育二郎和竹内弘武发表了《创造知识的公司》(TheKnowledge-CreatingCompany)，这是一项关于日本企业产生并使用知识的具有开创性意义的研究。同年，多萝西．伦纳德－巴顿发表了一份翔实的关于制造企业中知识的作用的研究成果：《知识的源泉》（Well-springsofKnowledge）。还有其它几本书规劝企业经理们对知识进行管理――重点不在讨论如何去做――已经出现在书市上。６道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等，都任命了"知识主管"和"智力资本总监"，监督他们各自公司的知识资源。他们通过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。这样的事例已屡见不鲜：
·在瑞士霍夫曼．罗氏制药公司，1993-1994年的一项知识管理创议改革了开发新药的申报程序。任何新药在获准上市前必须向瑞士联邦药品管理署和欧洲有关当局提交卷帙浩繁的文件。由于这一创议，采取了重大改进措施，几种新药的申报和获准比以往缩短了几个月，每天可以节省100万美元。
·1996年，新英格兰五家医疗中心的领衔心脏外科医师互相观摩心脏手术，并在相互学习的基础上广泛交换了意见。其结果是，他们心脏搭桥手术的死亡率降低了24%,即比预期减少了74例死亡。
·在惠普公司和其它许多高技术公司中，需要有效运用和支持复杂计算机产品的产品知识数量在过去数年里急剧膨胀。必须帮助客户寻找到解决产品问题的办法，而这可能涉及到硬件、软件和通讯产品等，这些产品又在不断变化中。惠普公司发现很难找到足够的好的技术人员为客户提供良好的技术支持。所以，1995年惠普公司启用一个称作"案例诊断"的知识管理工具，以捕捉技术支持知识，供在世界各地的惠普公司员工使用。其结果十分显著，令人振奋：平均电话提问次数减少三分之二，每次电话提问的费用下降50%，惠普公司由于从这个系统获得有效帮助因此可以少聘用一些技术支持代理人员。
以上只是我们在本书中将要具体描述的诸多知识管理案例中的少数几例。我们在本书中描述的知识管理案例所涉及的公司列表如下。此外，我们还选用了一些匿名案例，这是因为有些公司不愿意透露企业名称。
越来越多的工商界领导人和咨询界人士认为知识是组织的首要资产，是获得持久竞争优势的关健。"知识工作者"、"创造知识的公司"、"知识资产"以及"知识杠杆"等都已成为耳熟能详的词汇。知识会议和研讨会如雨后春笋，遍地开放。在工商界，人们热烈讨论着关于知识创议的潜在利益。
我们相信，这份热烈是合乎情理的。本书要传递的核心意见是，一家企业唯一持久的竞争优势，只能来自于其集体所拥有的知识和如何有效地运用这些知识，以及它如何主动地获取和运用新的知识。
本书将要描述的具体案例所涉及的组织机构名录：
安达信咨询公司
波音公司
英国石油公司
布克曼实验室
查佩拉尔钢铁公司
大通曼哈顿银行
克莱斯勒汽车公司
可口可乐公司
联邦科学与工业研究组织
大伊智制药公司
道氏化学公司
安永咨询公司
福特汽车公司
通用汽车公司
惠普公司
霍舍斯特药业公司
霍夫曼．罗氏制药公司
休斯航天与通信公司
IBM公司
IDEO
麦克唐纳．道格拉斯公司
麦肯锡咨询公司
微软公司
莫比尔石油公司
孟山都公司
全国半导体公司
纽约证券交易所
欧文斯－科宁公司
桑丁国家实验室
半导体技术公司
森科产品公司
西昆特电脑公司
斯坎迪亚公司
电讯技术公司
得克萨斯仪器公司
３Ｍ公司
时代生活杂志社
美国陆军
杨－鲁别根公司
AndersenConsulting
Boeing
BritishPetroleum
BuckmanLaboratories
ChaparralSteel
ChaseManhattan
Chrysler
Coca-Cola
SIRO
Dai-IchiPharmaceuticals
DowChemical
Ernst&Young
ord
GeneralMotors
Hewlett-Packard
Hoeschst-Celanese
Hoffman-LaRoche
HughesSpaceandCommunications
IBM公司
McDonnellDouglas（已经被波音公司收购）
Mckinsey&Company
Microsoft
MobileOil
Monsanto
NationalSemiconductor
NYNEX
Owens-Corning
SandiaNationalLaboratories
Sematech
SencoProducts
SequentComputer
Skandia
Teltech
TexasInstruments
3M
TimeLife
Young&Rubican
注释
１．见理查德．拉梅尔特编：FundamentalIssuesinStrategy(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1993);乔维艾尼．多西、弗朗哥．梅特巴编：OrganizationandStrategyintheEvolutionoftheEnterprise(London:Macmillan,1996);辛西娅．蒙哥马利编：Resource-basedandEvolutionaryTheoriesoftheFirm(Boston:Kluwer,1995)。
２．第一位分析这些及其相关知识问题的现代经济学家是弗里茨．麦基卢普。见其三卷本著作：Knowledge:ItsCreation,DistributionandEconomicSignificance(Princeton,.:PrincetonUniversityPress,1980-1984);由麦基卢普编辑的TheStudyofInformation:InterdisciplinaryMessage(NewYork:Wiley,1983)是一本关于信息和知识的好的至今仍有用的专家论文选集。
３．关于流行时尚的最好总结见罗伯特．埃克尔斯、尼丁．诺里亚及詹姆斯．伯克利所著BeyondtheHype:RediscoveringtheEssenceofManagement(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1992)；另见艾琳．夏皮罗著FadSurfingintheBoardroom(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1995)。
４．关于那项工作的结果可在詹姆斯．麦克吉、劳伦斯．普鲁萨克所著ManagingInformationStrategically(NewYork:Wiley,1992),托马斯．Ｈ．达文波特著ProcessInnovation(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1993)，及托马斯．Ｈ．达文波特与拉里．普鲁萨克合著InformationEcology(NewYork,OxfordUniversityPress,1997)。
５．西德尼．Ｇ．温特："OnCoase,Competence,andtheCorporation"，见奥利弗．威廉森、西德尼．温特编：TheNatureoftheFirm(OxfordUniversityPress,1994),第189页。
６．见1997年出版分别由汤姆．斯图尔特（DoubledayCurrency）和利夫．埃德文森、迈克尔．马龙编著同冠名以《智力资本》(IntellectualCapital)的两部著作。关于这一主题，另可参见乔治．冯．克罗、约翰．鲁斯编辑的更具有学术性的论文集ManagingKnowledge(London:Sage,1996)；关于知识管理工具，见鲁迪．Ｌ．拉格尔斯Ⅲ编KnowledgeManagementTools(Boston:Butterworth-Heinemann,1996)；关于知识管理和组织设计，见保罗．迈尔斯编KnowledgeManagementandOrganizationalDesign(Boston:Butterworth-Heinemann,1996)及拉里．普鲁萨克著KnowledgeinOrganizations(Boston:Butterworth-Heinemann,1997)。
第一章谈论知识时，我们在谈论什么？
说到底，新经济并不存在于技术之中，无论这技术代表的是微芯片，还是全球电讯网络。新经济存在于人的头脑里。
―――艾伦．韦伯
知识既不是数据，也不是信息，虽然知识与这二者都有联系，且他们之间的差异也往往只是程度问题。我们之所以从这些人们比较熟悉的名词术语开始，一是因为对于它们人们耳熟能详，二是因为参考这两个人们比较熟悉的名词术语便于我们更好地理解知识。对于数据、信息和知识的混淆――它们之间的差异及其各自的内涵，已经导致极大浪费，一些企业耗费巨资投资于技术创意却没有得到它们所需要的或想要得到的东西。企业往往在并不确切了解其所需的情况下，投下巨资开发某一系统，其结果是，该系统自然无法为其提供其所需。
尽管听起来这都是一些基本的名词术语，但仍有必要强调数据、信息和知识是不可相互替换这一概念。组织机构的成功与失败，往往取决于你是否确切地知道，在它们三者中间你需要什么，你拥有什么，你用它们能做或不能做什么。理解这三者的各自内涵，并加以融会贯通，是知识工作成功的关健。所以，我们认为，最好先对这三个名词术语做一个简要的比较，并说明将数据转换为信息、将信息转换为知识的要素。
知识的定义
在定义之前，我们先对这些名词做出限定。我们知道，一些研究者在确认数据、信息和知识之外，还进一步描述了智慧、远见、决心、行动等等。但我们注意到，企业很难区分三个相关联的概念，所以，我们不想涉及更多的概念。实际上，我们将把智慧、远见这些更高层面的概念归于知识的范畴。２而"决心"和"行动"，是在说明用知识做事的需要，所以，我们将其放在"用知识做事"分项下，而没有另立门户。做出以上限定之后，让我们进入定义。
数据
数据是有关事件的一些离散的、互不关联的客观事实。3在有关组织机构中，数据通常是有关交易的分门别类的结构性记录。如顾客驾车到加油站加油，这笔交易可用数据加以描述：何时加油、加多少加仑、付多少钱等。但数据无法说明顾客为什么到这家加油站而没有去另一家，也不能预测这位顾客是否会再次光顾这家加油站。这些数据更没有说明这家加油站是经营有方还是经营不善，没有说明这家加油站是在走向衰落，还是走向兴旺。彼得．德鲁克曾经说过，信息是"具有关联性和目的性的数据"。这就是说，数据本身缺乏关联性和目的性。
现代组织机构通常在某种技术系统中储备数据。这些数据由财务、会计、市场营销等部门登录入系统。过去，这些数据库一直由公司的中央信息系统部门集中管理，并对公司的管理层和其它部门的需求负责。近来，数据管理有非集中化趋向，可以应个人的需求出现在电脑屏幕上。不过，数据的基本结构、登录和使用方式依然如故。
从数量来讲，公司用成本、速度和容量来评价数据管理，即：获得或提取一条数据的成本是多少？我们进入系统提取数据的速度有多快？系统能容纳多少数据？数据管理的质量评估尺度是，数据的及时性、相关性及清晰度，即：在我们需要时能否得到？是否正是我们之所需？我们能否从中获得启示？
所有的组织机构都需要数据。一些行业严重依赖于数据，如银行、保险公司、公用事业部门以及国税署、社会保障署等政府部门。保存记录是这些"数据文化"的核心，有效的数据管理是它们成功的关健。有效跟踪数以百万计的交易是它们的业务范围。不过，对于许多公司（包括一些数据大户）来说，数据多并不总是比数据少好。企业有时堆积数据，因为数据是真实的，从而制造了科学准确的错觉。有些企业认为，只要收集足够的数据，客观正确的决策就会自然产生。这个观点在以下两个方面是错误的：第一，数据太多会使真正有价值的数据淹没在数据的汪洋大海之中难以识别而发挥作用；第二，也是更为根本的是，数据本身没有特写特定意义。数据仅描述了所发生事件的部分事实，数据无法提供对事件的判断或解释，也就无法为行动提供持久可靠的基础。尽管决策的原始依据包括数据，但数据无法告诉你去做什么。数据本身无法说明其自身是否重要或毫不相关。当然，总体说来，数据对于组织机构是十分重要的，因为数据是产生信息的基本原始素材。
信息
信息是产生变化的数据。
象许多信息的研究者一样，我们把信息描述为message，通常采用文件的形式，或诉诸听觉或视觉的交流。如同任何message，信息也有发件人和收件人。信息意味着要改变收件人感知某事的方式，影响他的判断和行为。信息是产生变化的数据。Inform一词的原意是"赋以形式",而信息则意味着要塑造收件人，使其对事物的认识和看法发生某些改变。因此，严格地讲，是收件人，而不是发件人，才能确定他所得到的message是否真的是信息，即他是否真的因此而有所感悟。一篇杂乱无章的备忘录，在作者看来是信息，而收件人却认为是噪音。唯一可以成功交流的message是无意间流露发件人卓越智慧或判断力的信息。
信息通过软硬件网络在组织机构中流动。硬件网络有着可见的、确定无疑的基础结构：电缆、投递车、卫星盘片、邮局、地址、电子邮箱等。这些网络传送的信息包括电子邮件，传统邮件或称慢件，邮包和互联网信息。软件网络不是那么具有具体形态可以具体看到。它很特别。有时某人递给你一份记录或一篇文章的复件，上面注明"供参考"，这就是通过软件网络传递信息的一个实例。
信息管理的数量概念倾向包括联系与交换。我们拥有多少份电子邮件帐户或有多少LotusNotes用户？在规定的时间段里发送了多少信件？信息管理的质量概念则考量信息的效用。信息是否给予我某些新的见解？是否可以帮助我了解情况，有助于决策或解决问题？
与数据不同，信息具有意义，如前面提到的德鲁克的定义，信息具有"相关性和目的性"。信息不仅仅可能影响接收者，其本身也具有某种形态：它是为某种目的而组成的。数据在其制造者添加了意义之后就成为了信息。我们以多种不同的方式对数据附加价值，便可以把数据转换为信息。让我们考虑几种重要的方法，这些方法的英文首字母都是"Ｃ"。
＊关联：我们知道为什么目的收集数据
＊分类：我们知道分析的单元或数据的关健成份
＊计算：数据已经经过数学或统计学的分析
＊修正：数据中的错误已经被删除
＊压缩：数据以更为简明的形式得到归纳
计算机可以对数据增加这些价值，将数据转换为信息。但计算机不能使数据上下相关联，分类、计算、压缩通常也必须借助人的帮助。贯穿本书始终，我们将要讨论的一个问题是信息（或知识）与传递信息（或知识）的技术的混淆。在《媒体即是信息》（TheMediumIstheMessage）一书中，马歇尔．麦克卢汉曾经预言，电视将把人类带进地球村，从而结束世界冲突。近来，又有人断言，互联网拥有改变世界的力量。这些论断都是在说，信息技术不仅仅是我们的工作方式，而且要改变我们人类本身。我们在本书中将要提出的一个重要观点是，媒体并不是信息，尽管媒体可能强烈地影响信息。传送的事物比传送的工具更为重要。拥有电话并不能保证或促成妙语连珠的谈话；拥有一台最新潮的激光唱机，如果只是用来听用卡祖笛合奏的波尔卡舞曲，也同样毫无意义。在电视问世之初，许多评论家说，这一新的媒体将提高国家的文化和政治水平。显然，这一预言并未成为事实。就此推论，对今天的企业管理者说来，拥有更多的信息技术，未必会改善信息的状态。
知识
知识产生于工作的大脑
大多数人直觉地感到，知识比数据或信息更为广泛，更为深入，更加丰富。人们说到"有知识的人"，是指某人对某一领域具有透彻、广博而可信的把握，他既受过良好的教育又富于智慧。人们不会说一份备忘录、一本手册或者一个数据库是"有知识的"甚或"富于知识的"，即便它出自有知识的人士或集体之手。
既然认识论学者倾注毕生精力来理解认识事物的意义，我们便无需给出认识的定义。这里，我们要提供的是知识的实用定义，这将有助于我们在讨论组织机构内的知识时达成共识，便于交流。我们的定义表述了知识之所以具有价值的特征以及不便于管理的特点。
知识是结构性经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合。知识为评估和吸纳新的经验和信息提供了一种构架。知识产生于并运用于知者的大脑里。在组织机构里，知识往往不仅仅存在于文件或文库中，也根植于组织机构的日常工作、程序、惯例及规范之中。
这一定义首先澄清的是，知识并不是单纯或简单的。知识是不同成份的组合。知识既是结构性的，又是流动的。知识是直觉的，因此难以用语言来捕捉或完全以逻辑术语来理解。知识存在于人们中间，是人类复杂性和不可预测性的重要部分。虽然我们传统地认为资产是明确而"具体的"，但知识资产却很难界定。由于科学家研究的方法不同，原子既可以是波束也可以是粒子，而知识既可以被看作是过程也可以被看作是积累。
知识产生于信息，如同信息产生于数据。如果信息要转变为知识，人类必须身体力行，而不能借助外力。这一转变过程也可以一组英文首字母为Ｃ的单词来表述：
*比较：关于这一情形的信息与我们已知的其它情形相比较有怎样的区别？
*推论：这一信息对于决策和行动具有何种含意？
*联系:这一知识与其它知识有何关联?
*谈话:其他人如何考虑这一信息?
显然，这些创造知识的活动发生于人们中间和人们的交往之中。我们在档案中发现数据，在函件中发现信息，而知识却是从个人、知识群体，甚至有时从组织机构的日常活动中获得。知识通过书籍、文件这样的结构性媒体传播，在人与人的接触中传递。
运行中的知识
我们发现知识更有价值的原因之一，是知识比数据和信息更贴近行动。知识能够也应该用知识所导致的决策或行动来评估。例如，好的知识能有效提高产品开发与生产的效率。我们可以运用知识就市场战略、竞争对手、销售渠道及产品和服务生命周期等做出明智的决策。在本章后半部分和本书的其它章节，我们将描述知识密集型组织机构的特征。当然，因为知识和决策通常存在于人们的头脑里，所以很难探寻知识与行动间的轨迹。
我们观察并分析了一百多例组织机构中知识管理的案例。我们对其中大多数经理们提出了如下问题："你们如何区分数据、信息和知识？"他们中间许多人实际上没有硬性区分数据、信息和知识。从他们的回答中可以看出，他们中间大多数人将知识与信息（甚至数据）混为一谈。许多人指出，他们只是在他们所拥有的上面附加价值，使其从数据的层面向知识的层面提升。
例如，克莱斯勒汽车公司将开发新车的知识存入一套系列丛书，称之为"工程知识文库"。这套系列"丛书"（实际上是计算机文档）的目的，是作为"电子存储器"，记录下汽车研制小组在研制过程中所获得的知识。其中一部"书"的负责人得到一组撞击试验的结果，供其编入文库。但他认定这些试验结果是数据，因此他鼓励提供者在试验数据的基础上增加某些价值，如：试验结果的来龙去脉――为什么进行撞击试验？与其它车型、前些年份以及竞争对手车型的试验结果的比较情况？这些试验结果对保险杠或底盘的设计具有什么意义？也许很难确定具体在哪个点上数据转变为信息或知识，但却可以很容易地看到从数据向信息和知识提升的轨迹。
知识也会从价值链条上滑落，回到信息或数据的层面。我们称之为"知识降格"的最普遍的原因，是过于庞杂。安达信咨询公司的一位知识管理经理告诉我们，"我们在知识交流文献库中存放了太多的知识（且不论还有大量的数据和信息），以至我们的咨询人员莫明所以，无从下手。它们中间许多知识已经降格为数据。"埃斯库罗斯（.古雅典三大悲剧作家之一――译注）在25个世纪以前就曾清晰地提出过类似的观点，"知道有用的东西，而不是太多东西的人，是聪明的。"
知识是如此难以捉摸的概念，因此有必要进一步说明其重要的组成部分，如经验、真理、判断和直觉。
经验
公司在聘请专家时，是在购买经验基础之上的见识
知识是通过长时间的经验积累的，这些经验也包括我们从课堂、书本、教师以及非正式学习渠道吸收的经验。经验指的是过去我们所做的事和发生在我们身上的经历。"经验"和"专家"是相关词，两者都源于一个拉丁语动词，意思是"付之于试验"。专家――对某一学科或问题有着深入知识的人，是经过经验的试验和训练的人才。
经验的主要益处之一，是为观察和理解新情况、新事件提供了一种历史的透视。产生于经验的知识，辩认出熟悉的模式，能够将过去所发生的与现在所发生的两者联系起来。在商界运用经验，可以简单到如同一位老手确认销售下降是季节性现象，不必惊慌失措；也可以复杂到如一位公司经理注意到公司里出现了不易觉察的过去曾经导致问题的自满迹象，或如一位科学家感觉到新的研究思路将可能导致有用结果。这些经验基础之上的见识正是企业支付酬金的目的，因为这些见识说明为什么经验是珍贵的。
脚踏实地的真理
经验把抽象的理念转变为实际的知识。借用美国陆军经验教训中心（CALL,CenterforArmyLessonsLearned）的用语，知识拥有"脚踏实地的真理"，丰富的真知来自于实地的经历，是脚踏实地的，而不是出于高深莫测的理论或抽象。
显然，有效的知识转移对于陆军来说至关重要。在军事行动中，知道将会发生什么和去做什么是生死攸关的大事。脚踏实地的真理意味着知道什么真正有用，什么没用。美国陆军经验教训中心的专家们作为观察员参加真实的军事行动，并传播他们通过图片、录像、情况介绍和战场模拟所获得的知识。例如，90年代初在索马里和卢旺达获得的经验教训传递给参加1994年海地行动的部队。第一批进入海地的部队逐屋搜查武器的经历，也被录像提供给后续部队作指导。
美国陆军成功的知识管理的一个重要方面是它的"战后回顾"计划。这项作业包括，审查在一项任务或行动中预计会发生什么，实际发生了什么，两者之间为什么会有差异，从差异可以获得什么样的经验和教训。士兵和军官在公开、协作和信任的气氛中相聚在一起做"战后回顾"。陆军经验教训中心"战后回顾"的结果很快被写入陆军"条例"，或编入正式程序和训练计划。"战后回顾"计划启动之初并不作为知识管理的工具，而是完善与责任等价值观念的回归。这些价值观念在越南战争期间承受了巨大的损害。陆军领导人采用了战后回顾计划，旨在寻求脚踏实地的真理以恢复这些价值观念。起初，战后回顾计划用之于训练任务中，后来用之于所有类型的任务。经过过去的若干年的实践，陆军认识到在战后回顾计划中他们获得了知识，找到了学习的工具。
在陆军广泛的知识经验中的另一个突破，产生于一位高级军官的思考。这位高级军官在其戎马生涯的后期阅读了托尔斯泰的《战争与和平》。他感到震惊，震惊于托尔斯泰对拿破仑战争各战役的描绘与军事学院课堂里的讲授有着如此巨大的差异。托尔斯泰的描绘丰富、真实、言之有物（实际上托尔斯泰采访过这些战役的老兵），而课堂里的讲授苍白、抽象。脚踏实地的真理与理性分析间的鸿沟触发了如陆军经验教训中心这样的创新。４
我们同样可以看到，商战中实际运用的策略与商学院讲授的理论之间存在着差异。５不过，我们相信，企业经理们已经认识到现实生活中的知识或脚踏实地的真理的重要性。他们使用的某些语言体现了他们的认识。他们交流"商战故事"，谈论"战壕里的生活"。换言之，他们分享真实经验的细节和意义，因为他们懂得，日常、繁杂甚至有时凌乱的实际工作的知识通常比理论教条更为珍贵。
复杂性
经验与现实在知识中的重要意义表明，知识有能力处理复杂的事物。知识不是一个僵化的、排斥异已的结构。它能够以复杂的方式处理复杂的事物。这是知识价值的重要源泉之一。尽管会为复杂的问题寻找简单的答案，或以装作它们并不存在的方式处理某些不确定因素，知识仍旧是多多益善，知道得多通常比知道得少更易获得好的决策，虽然"少"似乎更清晰、更确定。确定和清晰往往以忽略重要因素为代价。同时兼具明确与错误是经常发生的事。在《组织机构中的意义识别》一书中，卡尔．韦克说，"需要用复杂的感知系统去记录和规范复杂的事物"。６他还评论道：
如果人们回避比较，就会产生误以为正确的幻觉……但是，在动态的、不断变化的竞争性环境中，误以为正确的幻觉是短暂的，很快会烟消云散。依赖于单一的没有矛盾冲突的数据来源，会给人以无所不知的感觉。但是，这些数据存在着未被觉察的缺陷，他们将导致不切实际的行动。7
知识自知有所不知。许多聪慧的男人和女人曾经指出，一个人越有知识，越对自己的所知感到不足。而你所不知的事物可能伤害到你，这一点特别重要。最近，一家基因工程公司开发了一个蕃茄新品种，比现在市面上的品种晚些采摘、晚些运输，因而比现在在超市上可以买到的品种更有味道。公司的科学家们具有开发蕃茄新品种所需要的一切专业知识，但却不具备足够的种植知识。例如，在种植蕃茄方面有经验的菜农也许会告诉他们，任何单一品种的蕃茄不可能在所有气候条件下都能生长良好。他们的蕃茄新品种只来自于一个类别。它在某些地区生长成功，在其他地区却未必成功。他们在科学上成功了，在商业上却失败了。
判断
当知识停止发展，它就变成了主观或教条
与数据和信息不同，知识包含判断。它不仅能够根据已知的条件判断新的情况、新的信息，还应根据新情况和新信息自我判断和完善自我。知识可以比做一个活的系统，它在与环境的互相影响中不断生长和变化。
当然，人们可能遇到过某些"专家"，其知识似乎是一些现成的答案，对于任何新问题，他们总是提供同样的老答案：对于这样的"专家"，任何问题都象一枚钉子，而他的工具箱里只有一支概念性的榔头。我们认为，这些专家的专业知识已经不再是真正的知识。当知识拒绝审视自我，拒绝发展时，知识就变成了主观或教条。
直觉
一位研究者称直觉为"经过压缩的专业知识"
知识通过直觉工作。灵活机动的行动指南是经过尝试和错误发展而来的，是长期的观察和经验积累的结果。凭借经验的做法是解决新问题的捷径，这些新问题多类似于有经验的工作人员曾经解决过的问题。那些有知识的人在新情况里发现已知的模式，并相应地做出反应。他们不必每次从头开始寻找解决问题的答案。所以，知识提供速度，它使得知识的拥有者更快地处理问题，尽管有些问题非常复杂，会让新手一筹莫展。
西北大学一位电脑科学家罗杰．向克（RogerSchank）把这些内在化的反应称之为"手稿"。象剧本的原稿（或电脑程序的代码）一样，它们是处理复杂情况的有效指南。手稿是内在化经验的模式，是通过多重选择迷宫的路径，可以解除我们在到达彼岸的途中每一步有意识地分析与选择的烦恼。手稿演绎得很快，以至于我们甚至可能意识不到它们的存在。我们直觉地寻找到一个答案，却不知道该答案是如何得到的。这并不是说，这些步骤不存在。直觉并不神秘。这只是说，我们已经如此彻底地熟悉这些步骤，于是它们自动地发生，我们未加有意识地思索，因此这些步骤以极高的速度完成。卡尔．韦克称直觉为"经过压缩的专业知识"，这一说法形象地揭示知识如何工作和知识能做什么。
一位经验丰富的驾驶员可作为这种直觉的鲜活实例。她知道如何驾驶，且很快地、未加思索地完成了一系列复杂的动作，而不象初学者那样老是去想如何去做该动作。老驾驶员也逐步发展着关于路况的直觉。数百小时的驾驶会使她不看就"知道"有一台车正从旁道驶出来或有一台正在改道。经验会使其留意到一些过于细微而无法用语言表达的迹象，而新车手几乎或肯定无暇顾及。象一位经验丰富的商界人士一样，她很快地估计着形势，完全不必经过某种可以界定的程序，甚至不必去说明她的"推理过程"。
价值观与信仰
在关于组织机构的知识的讨论中，涉及价值观和信仰似乎是古怪的。许多人认为，组织机构是客观的、中立的；组织机构的目的是生产产品或提供服务，这一目的似乎与价值观无关。事实上，人们的价值观和信仰对组织机构的知识具有强烈的影响。因为组织机构终究是由人组成的，而人的价值观和信仰不可回避地将影响其思想和行动。组织机构有其自身的历史，而其历史是由人们的行动和语言衍化而来的，也同样表达着其价值观和信仰。
价值观和信仰是知识的有机组织部分，在很大程度上决定了有识者的识见、接受以及从他的观察中所得出的结论。在相同的情况下，具有不同价值观的人们会"仁者见仁，智者见智"，并以其不同的价值观组织他们各自的知识。喜欢城市的喧闹的人，会在人来人往的大街上发现活力和丰富多彩；喜欢乡村的宁静的人，在同样的场景下只会看到嘈杂和危险。崇尚冒险和变化的出版商，在新开发的技术面前看到了新的机会；相对守旧的出版商却会把新技术看作是对传统成功出版物的威胁。
野中育二郎（Nonaka）和竹内弘武(Takeuchi)认为，"知识，不同于信息，离不开价值观和信仰"。8知识能够组织、选择、学习和判断的力量，来自于信息和逻辑，同样也来自价值观和信仰，或许更多。
知识作为组织机构的资产
组织机构中的人们，至少是潜意识地一直在寻求、运用并珍视知识。公司招聘时往往更看重应聘者的经验，而不是其智力或受教育程度，因为他们珍视经过实践开发并经过时间验证的知识的价值。要做出艰难决策的经理们，更多的是向他们所尊敬的人求教，希望他们的知识有助于自己决策，而不是在数据库中寻找信息。研究表明，经理们三分之二的信息和知识来自于面对面的会议或电话交谈，只有三分之一来自文件。９组织机构中的大多数人，当他们在某一问题上需要专家意见时，大都是去向一些有知识的人咨询。我们曾经说过，知识是组织机构运行的动力。知识本身并不是新事物。
但是，公开承认知识是组织机构的资产却是新事物。这表明，人们已经懂得，需要以呵护其它有形资产同样的精力精心管理并投资于知识。充分利用组织机构的知识，尽可能地从中获得价值，这种需要比以往任何时候都更加强烈。
变化中的全球经济
在全球化经济中，知识可能是公司的最大竞争优势
50年前，美国大约占有世界GDP的53%。国内外对美国商品的需求如此之大，以至于几乎任何商品都能找到市场。今天，美国在世界GDP中的份额大约为18%。尽管"蛋糕"比过去大了很多，但美国公司不再能支配世界市场，他们为得到每一美元的边际利润而不得不参与残酷激烈的国际竞争。受益于不断更新的通讯手段和运输工具，经济迅速向全球化发展，全球化公司源源不断地在世界市场上推出更新的、更好的商品和服务，这使得消费者获得了史无前例的选择机会。
简而言之，公司不可能再指望过去曾经使它们成功的产品和服务使自己在未来继续生存下去。价格压力使低效生产渐渐失去生存空间。开发新品、推向市场的产品生命周期越来越短。公司现在需要的是质量、价值、服务、创新及快速进入市场，因为只有这样才能获得所期望的商业成功。这些要素在未来更为关健。
日益明显的是，公司企业在竞争中将在它们所拥有的知识的基础上优胜劣汰。西德尼．温特将企业定义为"知道如何做事的组织机构"，而在未来的年代里兴旺发达的企业将是"知道如何很快地把新事情做好的组织机构"。
在寻求提高效率的过程中，全球化公司已经将劳动力密集型的生产制造转移到劳动力成本仍然相对较低的国家。显然，开发新品和工艺设计这样的知识密集型活动正在成为企业的主要内部功能，也是能为企业提供竞争优势的最具潜力的功能。10
产品与服务的融合
知识及其相关无形资产不仅推动企业运行，而且日益成为企业提供的部分或全部"产品"。制成品、服务及咨询三者间的传统分野正在瓦解。制造型企业和服务型企业间的分界也正在消失。艾伦．韦伯在1993年的一篇文章中描述了这一变化:
不太久以前，观察家们充满自信地预言，"后工业"服务经济即将到来，他们预言在后工业服务经济中，制造业在经济中的核心作用将逐步被新型的服务业所取代。如今，我们感受到了信息经济的切实影响，信息经济将使制造业与服务业间的分野荡然无存。11
《幸福》杂志在1993年也认识到这一趋势，它将原来分别出版的"幸福500家最大的工业企业"和"幸福500家最大的服务型企业"合编为一期。做出这一改变的决定，是杂志社内部一场关于微软究竟是"工业"企业还是"服务型"企业的争论的结果。更进一步说，这种分类是否成为必要。编辑们发现，硬性把企业分门别类不再有意义，甚至已不再可能。
软件公司销售的产品基本上是思想，是以代码表现出来的智力财产。我们可以把软件划分为服务：一组以数字形式提供的功能。无怪乎微软不遗余力地招聘精明的工作人员。软件业是一种新型的知识产业。但是，即便是传统的制造业企业也日益成为知识的使用者和销售者。曾经是传统的制造业企业为使自己有别于竞争者，推出从自动面包机到智能汽车等系列"智能型"产品，智能汽车能感知司机的习惯并适应之。施乐公司称自己是"文件公司"，而不是"复印机／印刷机公司"。它销售解决工商业问题的办法，而不仅仅是办公机械。福特关注"质量"。IBM推销"解决产业难题组件"。3M公司自称是一家知识公司。斯蒂尔凯斯办公设备公司刊登整版广告自称在销售"知识"。这些自我标榜不仅仅是为了市场效应，更多的是这些企业对需要向客户提供的价值类型的确认。
这些变化和压力使得知识对组织机构来说至关重要。正如詹姆斯．Ｂ．奎因指出，对大多数产品和服务具有附加价值的无形资产是知识型的，如：技术、产品设计、市场营销沟通客户、创造发明等。12如上文我们所描述的，处理问题的速度、对复杂问题的把握、历史的透视和上下的关联及判断力和灵活性，这些知识的力量正是迅速变化中的、竞争日益激烈的全球化经济背景下所迫切需要的。
这里有一个虽小但却极具说服力的实例：日本电气公司（NEC）在本城的工厂用活生生的工人替代了装配线上的机器人，因为人所具有的灵活性和智力能更有效地应付变化。装配一种新型号的移动电话，人在完成装配8,000套之后即能达到目标效率（而机器人需在装配完64,000套之后才能达到目标效率）；并且在两者都达到最高效率后，人的生产效率比机器人高出45%。改换型号的成本因此从950万美元下降到100万美元到200万美元之间。成本的大幅度下降使得日本电气公司现在可以每６个月更换一次型号，而不是过去的两年。日本电气公司琦玉工厂董事长水上富昭说，"过去，我们把人当作机器人来用。现在我们必须利用人的智力。过去用机器人是好事，但现在我们发现用人实际上更有效率。"13甚至经常被认为只是机械性操作的装配线上的工作，也可以从人所具有的经验、专业技能及适应性等方面获益。
同样，用不用支付工资的计算机替代需要支付工资的工作人员的企业发现，它们的额外费用在增长，因为自动化系统不能发现那些对于有经验的雇员来说是显而易见的错误。尽管额外费用的财务成本在许多情况下足以被节省下来的工资和福利所抵销，但所留下的错误却可能使企业与供应商间的关系趋于紧张。另一方面，在处理某些机械性工作时，人的能力――知识的能力是显著的，而机器却要费力去完成。洛德－德鲁咨询事务所主任理查德．洛德评论说，"需要支薪的职员有直觉，有记忆，受过教育，有能力推测和判断。计算机在这些方面总是笨手笨脚。"14
松下电器的奠基人松下幸之助曾经说过，"我们知道，工商业现在是如此复杂和艰难；在不可预测、竞争日益激烈又充满风险的环境中，企业如履薄冰；因此，企业的生存依赖于日复一日地充分动员其智力资产。"15全世界的经理们现在已经认识到，他们需要理解如何将事情做好的知识，并尽可能有效地利用这一知识。
可持续的竞争优势
几个世纪以前，制造商和国家依靠保守物质和工艺流程的秘密维持商业霸权。各行会保护它们的专门知识；政府禁止对外输出具有重要商业价值的技能。例如，法国把对外输出花边制作技术定为死罪：任何向外国人传授花边制作技术的人将被处以极刑。今天，真正的商业秘密已经极为罕见了。为数不多的例子有可口可乐的配方，还有齐尔詹铙钹公司――齐尔詹铙钹公司起源于几个世纪前的一个炼金术家族，至今仍为这个家族所拥有，并仍旧严密保守着制作铙钹的合金配方。不过，在一个动态的、思想自由流动、逆向工程盛行、技术层出不穷的时代，要想阻止竞争者很快复制和改进新产品、新工艺在很大程度上是不可能的。
《快速公司》杂志编辑艾伦．韦伯曾把这种现象称作"技术优势的自行消除"。他解释说，"技术转变了竞争逻辑，技术也不再是维持竞争优势的持久源泉。"16因为基本上任何人都可能获得同一技术，技术因此便不能提供对他人的长期优势。思想的全球市场已经形成，很少还有概念和配方不能从这个全球市场上获得。竞争者可以很快复制大多数产品和服务。当只有花旗银行和化学银行使用自动提款机时，他们曾经短暂地拥有了对其竞争者的优势，提供了客户需要而又只有他们才能提供的服务。但是，自动提款机很快在全行业流行。曾经拥有的竞争优势，成为面向客户的银行业的一项基本要求。没有办法使自动提款机或其它技术长期保持商业秘密，即便你象花旗银行一样亲自创造了某项技术。
新产品和效率的优势越来越难以长期维持。生产Lee牌牛仔服和其它服装的ＶＦ公司，已经连续五年年度增长20%，这一成就部分归功于技术创新。这些技术创新包括一套电子市场信息反馈系统，这套系统能在数小时内将每一笔交易通知公司的运输部门和生产部门。但是，ＶＦ财务总监杰里．约翰逊说，"创新的半衰期越来越短。几年前，我们认为我们已经在对客户的服务方面确立了优势。现在这已成为产业的通行标准。"17另一家高速成长的公司――模拟仪器公司质量部主任罗伯特．斯泰赛表达了同样的看法，他说，"模拟仪器公司基本上是生产新产品的引擎。产品的生命周期在缩短。我们想在竞争对手生产之前便淘汰我们自己的产品"。18
知识优势是一个可持续的优势。
相比之下，知识能够提供可持续的优势。竞争对手几乎总能模仿市场领先者，提供同等质量和价格的产品和服务。但当竞争对手赶上时，知识丰富、知识管理完善的公司又在质量、创新或效率等方面达到了一个新水平。知识优势是可以持续的，因为它能增加回报，延续优势。与使用后便减少的物质资产不同，知识资产使用后会增加：思想可以孕育新的思想，分享知识可以使接受者受益，给予者无损。从任何企业的知识储备中产生新思想的潜力实际上是无限的，特别是如果企业里的人们被给予机会去思考，去学习，或者相互交谈。知识经济学的前沿学者保罗．罗默认为，唯有知识资源――思想――具有推动增长的无限潜力：
在受到物质限制的世界里，是大的发现（如怎样制造高温超导体）和无数小的发明（如缝制衬衣的新工艺），使得持续的经济增长成为可能。思想是我们有效利用有限物质资源并使其更有价值的指南。19
他进一步说，关于产品的构成或产品生产的工艺流程，其潜在的组合数目实际上是无穷无尽的。
公司的规模和知识管理
在一个企业需要"知其所知"并必须有效运用其所知的时代，许多企业的规模和其在地理空间的广泛分布，使其特别难以找到现存的知识并将其传递到需要的地方。在一个局限于本地的小公司里，公司经理可能知道谁在某一方面的业务有经验，可以走过大厅直接与其交谈。我们的研究表明，就组织机构的规模而言，其内部人员相互认识，从而能够可靠地把握集体知识的最大规模是200人到300人之间。在一个全球性公司里，其办事处和工厂广泛分布于世界各地，其产品和功能也复杂多样，其知识积累也必然是庞大的。而这一优势也恰恰是问题的一部分。你如何才能找到你所需要的知识？在组织机构中只是存在着知识并没有多大意义。只有当知识可以被找到并为之所用，知识才成为公司的宝贵资产，其价值更是随着其被使用的频率而增长。大公司的经理们知道，他们经常重起炉灶，一次又一次从头开始解决同样的问题。重复劳动的原因是，早已存在的解决问题的方法没有作为知识在公司内部分享。这正是克莱斯勒汽车公司编制"工程知识丛书"的动机之一：公司已经忘记了它过去已经学会的某些研制新车的知识。如果没有一套系统供雇员去寻找最适宜的知识资源，雇员就会凑合着使用眼前最容易得到的知识。这一知识也许还凑合，但在今天这样的竞争环境里，仅靠凑合是远远不够的。因此，许多公司试图运用技术解决全球性知识转移问题，下面将要具体描述的分布于世界各地的英国石油公司的实例便是此种努力之一。
计算机网络和知识交流
低成本的计算机及其网络为知识交流创造了潜在的基础结构，开辟了重要的知识管理的机会。计算机的计算功能与知识工作关系不大，但联网计算机的通讯与贮存功能使其成为知识的臂助。通过电子邮件、组用软件、互联网和局内网，计算机及其网络可以协助人们获得知识，能将天各一方却需要分享知识的人们联系起来。电脑屏幕视频会议和可传输文字、声音和图像的多媒体电脑技术，使得某人将其丰富而细微的知识远距离地迅速传递给另一人成为可能。
但我们必须牢记的是，这一新的信息技术只是知识交流的管道和贮存系统。该系统并不创造知识，在不鼓励知识交流的公司文化环境里也无法保证或促进知识的产生和分享。"如果我们挖井，水自然会喷涌而出。"这句谚语不适用于信息技术。20有了LotusNotes,并不能将知识私藏文化转变为知识共享文化。21媒体不是信息，也不能保证会有信息。
案例：英国石油公司模拟协作计划
英国石油公司勘探分公司是英国石油公司负责勘探和生产原油和天然气的分支机构。1993年，英国石油公司勘探分公司将其地区中心改组为42个独立的经营实体。公司总经理约翰．布朗亲自监督了这次勘探分公司转变成他称之为"资产联邦"的改组，他希望这些经营实体能自由开发适用于它们各自问题的解决办法和工艺流程。而最好的和最适用的局部创新能在公司更大的范围内得到推广和运用。英国石油公司勘探分公司因此可以利用其42个中等规模子公司的多样性和创造力。这一公司资产联邦的思想与野中育二郎和竹内弘武在《创造知识的公司》一书中所描述的"多地区"结构不谋而合。"多地区"结构是松下公司力图成为"探索可能性公司"的目的的一部分。这些思想具有"超越当地化与全球化两者间鸿沟的重要意义"，这也正是约翰．布朗的目的。22充分认识到在全球市场的激烈竞争中，效率和创新是继续成功的必要条件，布朗希望英国石油公司能把小公司的灵活与大公司的资源结合起来。布朗懂得，即便是巨人，在90年代及其未来，也需要步履轻盈。
计划
英国石油公司勘探分公司实现"联邦"的思想――使"天各一方"的子公司联系在一起成为可能――所需的通讯能力，是近来廉价的计算机及其相关技术的发展所提供的。1994年晚些时候，在一次高层管理技术会议上，英国石油公司勘探分公司就这些技术讨论后决定，启动一项为期18个月的试验计划。这项试验计划被命名为模拟协作计划。这项计划的目的是要开发使分散于不同地方的小组成员能够进行有效合作的方法。
英国石油公司模拟协作计划强调通讯手段的丰富性。
尽管英国石油公司勘探分公司的经理们没有明确称之为知识管理计划，但从一开始这项计划的目的和运行原则就反映了他们理解知识的重要意义，并懂得需要开发合适的方式分享知识。这项计划的主要目的，是让掌握知识的员工相互交谈。模拟协作计划的目标是建立人的网络，而不是建立数据、信息或知识库。模拟协作站点选用硬件和软件包括电脑屏幕视频会议系统、多媒体电子邮件、共用应用软件、共用写字板、文件扫描器、录像设备、组用软件和网页浏览器等。重点是通讯手段的丰富性，尽可能复现人与人面对面接触时的细微差异和丰富多彩。计划小组懂得，个人专业知识的价值大多存在于直觉和细微之处，这些仅仅靠语言是无法传递的。
信息技术部主任约翰·克罗斯在计划启动之初做出了一项重要决定，即：应由一个独立运作的小组，而不是信息技术部的职能部门，来承担这项计划。他相信，如果由一个从公司各不同部门抽调来的人组成的小组来执行这个计划，其结果不大可能落入信息技术部熟悉的模式。并且，信息技术部有意识地对这项计划不加控制，便表明这项计划是针对通信、业务转变和公司行为，而不是技术本身。技术是工具而不是目的的思想，被模拟协作计划分组之一的变化管理分组所发展的"教练"程序所强化。这个程序向参与者展示如何使用该技术，并帮助他们理解利用该技术如何改善他们的工作。计划领导人用"教练"而不是"训练"，是在强调这个过程是个人交往："教练"与"运动员"一起工作，而不是训练者向被动的接受者灌输信息。教练们与小组成员利用模拟协作站点相互交流，真实地展示这一系统作为协同工作和交流知识的工具的价值。变化管理分组和最后称之为知识管理分组间的讨论，有一个显著的目的（也如"教练"所隐喻的），即：鼓励计划小组成员发现他们自身和系统尚未开发的潜力。其重点是人与人的接触和人的需要，而不是系统的要求或建立电子知识库。教练时间中只划出20%用于训练如何使用这个系统。其它时间完全用于帮助小组成员将他们的业务目标与系统的能力连接起来，要求他们考虑模拟协作设备使其成为可能的新的工作方式。教练不仅仅意味着"如何做"，还包括"做什么"和"为什么做"。核心小组将大约试验预算的一半用于教练。
结果
参加模拟协作试验的五个小组中有四个小组获得成功，其成功的衡量标准是使用量、参与者的热情及节约的时间和经费。有说服力的是，唯一的失败发生在石油技术小组，这个小组的成员主要对交流数据（而不是交流知识）感兴趣。模拟协作试验参与者间潜在的丰富多彩的交流没有引起他们的兴趣。此外，由于预算经费问题，正是这个小组没有受益于"教练"程序。
1995年的一天，北海油田一艘流动钻探船由于设备故障停止钻探。钻探船钻探工程师把出故障的硬件拉到一架与英国石油公司模拟协作站联网的小型摄像机前。利用卫星线路，他们接通一位钻探设备专家在阿伯丁的办公室。这位钻探设备专家一边与船上的工程师交换意见，一边通过屏幕检查出故障的部件。专家很快诊断了故障，并指导船上的工程师修复了设备。过去发生这种类型的停工，需要用直升飞机接一位专家来船上检修，或者驾船回港口（船一天的租金高达15万美元）停工数日。而这次停工只延续了几个小时。
这一事件具体说明模拟协作技术是如何将知识传送到所需要的地方。技术把专家和需要专家专业知识的具体情况联系在一起。模拟协作用户让专家边诊断问题边与在现场的人交谈。专家的指点，使得船上的工程师受益于他的技术和经验，使他们能够理解并很快地解决问题。在这样的情况下，人与人的直接联系是一种较为便捷的转移知识的方式。但如果是经常发生的问题，这种方式便不见得有效率。因此，英国石油公司也针对经常遇到的问题开发了一个检修方法资料库。
模拟协作可以证明其效益的另一个案例是安德鲁工程。安德鲁工程是三方合作在北海建一座新的采油栈桥。这三方分别是英国石油公司、布朗－鲁特工程公司（一家总部在休斯敦的设计与工程公司，在温布尔敦设有办事处）和特拉法加．豪斯公司（一家总部在苏格兰的建筑公司）。安德鲁工程小组利用模拟协作用户有共用软件的特点，只用10到15分钟即写完了联合备忘录。这在过去要把草案邮过来邮过去，费时数小时或数日不等。模拟会议系统和模拟协作工作分担系统为安德鲁工程带来大量好处，其中包括节省了大量差旅费用。生产效率也得到一定程度的改善，包括更为有效地检索信息和解决疑难，减少了重复劳动，节省旅差时间。模拟协作计划为安德鲁工程按预定方案竣工、降低离岸成本做出了重大贡献。模拟协作计划还大大降低了出第一滴油的总体成本，出第一滴油是开发新油田的重要里程碑。模拟协作技术并没有消除召开会议、直接会面的需要。英国石油公司的雇员们仍需要利用会议直接会面以建立相互信任和理解，通过长时间讨论解决涉及为数众多的小组成员的问题。他们直接会面时发现，视频会议仍能保留信任和直接接触的感觉，这是电话、电子邮件和备忘录所无法做到的。这种区别的标志之一，是模拟协作计划的参与者一般会忠实地实践其在模拟协作站电子屏幕上所做出的"面对面"的承诺，其忠实的程度远高于电话或邮件中的承诺。
英国石油公司经理们倾向于看轻效率增值的意义。他们更感兴趣的是工作中的变化和创造力的迸发，他们相信模拟协作计划能帮助激活创造力。模拟协作站的使用者也已经开始工程项目之间的沟通。例如，在阿伯丁的安德鲁工程人员，与北海米勒油田联网，以期将其成熟的经验用之于正在开发的安德鲁油田。这种类型的协作激发了核心组的想象力，他们称其为"在阿拉斯加发现了苏格兰原油"！此情此景预示着，模拟协作计划可以消除空间的距离，将天各一方的人们会合成一个协作工作的团队。
英国石油公司还设置了模拟协作业务网络中心，每周举办一次模拟工间休息。在八个地方，多达20人参加没有规定题目的电视谈话。象在一起工作的员工围坐在茶炉旁，也象日本研发人员坐在公司所提供的"谈话室"，参加电视谈话的员工讨论目前的工作，描述他们遇到的问题或想法。英国石油公司希望，这样的谈话会获得偶然发现珍宝式的回报。两位谈话的参与者也许会惊喜地发现他们两人的项目有着某种可以相互借鉴的联系，或者来自未曾预料的方面的建议可以帮助解决一个复杂的问题。这些谈话也许只是使参与者更好地了解公司其它部门所发生的事，但这也是有益的。不受约束、不加限制是这个计划的运行原则之一，因为英国石油公司所寻求的创新是不可预见的。
试验结束后，英国石油公司管理部门批准了扩大试点的方案，在1996年接纳大量新单位进入模拟协作网络。正在推行的计划拟采用模拟协作技术和知识原则，以期更好地理解合资工程和钻探公司的技术。特别是，模拟协作技术将支持英国石油公司全体高层管理人员。计划人员期望，模拟协作技术和教练方案能引导公司上下在行政决策过程中创造一个更加协作的文化氛围。认识到模拟协作计划实际上是知识共享，知识管理分组和变化管理分组合并为知识与协作服务组。核心组希望在1997年底以前向大部分英国石油公司专业人员提供模拟协作技术设备，借此将一个分布在世界各地的松散的公司转变为一个紧密结合在一起的经营单位和员工的联邦。他们的目标和布朗的目标，是创造一个团结协作、相互学习、灵活而富于创造力的组织，在新的世纪兴旺发达。他们把知识共享看作是创新和提高生产率的关键要素。
所获得的经验教训
英国石油公司模拟协作计划的经验，具体说明了我们在本章中所描述的知识的一些特点和知识管理的原则与益处。它也提出了一些我们将在本书进一步系统讨论的课题和概念。因此，既作为本章的总结又作为下文的提示，我们将英国石油公司模拟协作计划的要点和它们所反映的知识管理的原则概要如下：
英国石油公司模拟协作计划知识管理的原则
英国石油公司模拟协作计划
选定知识组合的成员，并用技术
把他们联系起来
通过事实或模拟的面对面的交往，
建立成员间良好的信任关系
技术用于通讯和协作；训练强调
目标，而不是硬件和软件
训练和高级管理层支持强调新行
为的重要意义
高级管理层启动计划、划拨经费
并建立核心小组
建立五个试验小组，分别承担明
确而有限的目的，兼顾了多样性
和有限的目的
降低成本和提高生产效率是衡量
知识计划的数量标准；扩大模拟
协作计划使用范围和参与者的热
是衡量知识计划的质量标准
此外，模拟协作计划既有特定的目
标，又为意料之外留有余地
知识管理的原则
＊知识产生并存在于人们的大
脑里
＊知识共享需要信任
＊技术使新知识行为成为可能
＊知识共享必须受到鼓励、得到回报
＊管理层的支持和资源是必要条件
＊知识计划应先进行试验
＊需要有数量和质量的衡量标准评价
知识计划
＊知识是创造性的，应当鼓励以意料
之外的方式发展知识
注释
1、艾伦．Ｍ．韦伯：《新经济新在何处？》（What'sSoNewAbouttheNewEconomy?）,HarvardBusinessReview(January-February1993),第27页。
2、关于智慧，参阅罗伯特．Ｊ．斯特恩伯格编：Wisdom:ItsNature,Origin,andDevelopment(NewYork:CambridgeUniversityPress,1989)。
3、我们知道data(数据)是复数名词，但我们选用更为常见的单数用法。
4、关于美国陆军经验教训研究中心的信息，出自波士顿大学管理学院的劳埃德．贝尔德、约翰．享德森和斯蒂芬尼．瓦茨的共同研究成果，以及戈登．Ｒ．萨利文和迈克尔．哈伯合著：HopeIsNotaMethod(NewYork:RandomHouse,1996)。
5、参考理查德．帕斯卡尔（帕斯卡尔不是托尔斯泰，但也是一位关注人和组织机构的敏锐观察家）关于本田汽车进入美国市场的描述与咨询人士及其他战略家的描述间的巨大差异，他们的辩论详见"CMRForum:The'HondaEffect'Revisited",CaliforniaManagementReview(Summer1996),第78-117页。
6、卡尔．Ｅ．韦克：SensemakinginOrganizations(ThousandOaks,Calif.:SagaPublications,1995),第34-35页。
7、卡尔．韦克：":SenseandNonsenseinElectronicContext",OrganizationalDynamics(Autumn1985),第57页。
8、野中育二郎、竹内弘武合著：TheKnowledge-CreatingCompany，NewYork:OxfordUniversityPress,1995,第58页。
9、托马斯．Ｈ．达文波特："SavingIt'sSoul:Human-CenteredInformationManagement",HarvardBusinessReview(March-April1994),第121页。
10、最近有三本书以广泛的证据透彻地分析了这些问题。这三本书是，经济合作与发展组织编著：EmploymentandGrowthintheKnowledge-basedEconomy(Paris:OECD,1996;彼得．豪伊特编：TheImplicationsofKnowledge-BasedGrowthforMicro-EconomicPolicies(Calgary:UniversityofCalgaryPress,1996);冈纳．伊莱亚森编：TheKnowledge-BasedInformationEconomy(Stockholm:IndustrialInstituteforEconomicandSocialResearch,1996)。
11、艾伦．Ｍ．韦伯：《新经济新在何处？》（What'sSoNewAbouttheNewEconomy?）,HarvardBusinessReview(January-February1993),第26页。
12、摘自野中育二郎、竹内弘武合著：TheKnowledge-CreatingCompany，NewYork:OxfordUniversityPress,1995,第７页。
13、埃米莉．桑顿："JapanLaysOffItsRobot",FarEasternEconomicReview(HongKong,March21,1996),WorldPressReview(July1996)转载，第31-32页。
14、李．伯顿："ＭanyFirmsCutStaffinAccountsPayableandPayaSteepPrice",WallStreetJournal,September5,1996,第１页、第６页。
15、摘自理查德．Ｔ．帕斯卡尔：ManagingontheEdge(NewYork:Touchstone,1990)。
16、艾伦．Ｍ．韦伯：《新经济新在何处？》（What'sSoNewAbouttheNewEconomy?）,HarvardBusinessReview(January-February1993),第26-27页。
17、里兹．西摩："CustomTailoredforService:VFCorporation",Hemispheres(March,1996),第26-27页。
18、德布拉．Ｍ．Ａ．罗杰斯："AnalogDeviceInvestsinIntellectualAssets",KnowledgeInc.,June1996,第３页。
19、保罗．Ｍ．罗默："TwoStrategiesforEconomicDevelopment:UsingIdeasandProducingIdeas",世界银行发展经济学专题年会论文集，WorldBank,1993,第64页。
20、见M．莱因．马库斯、马克．凯尔："IfWeBuildIt,TheyWillCome:DesigningInformationSystemsthatUsersWanttoUse",SloanManagementReview(Summer1994),第11-25页。
21、参阅旺达．奥利科斯基："LearningfromNotes:OrganizationalIssuesinGroupwareImplementation",见鲁迪．Ｌ．拉格尔斯Ⅲ编：《知识管理工具》，Boston:Butterworth-Heinemann,1996,第231-246页。
22、艾伦．Ｍ．韦伯：《新经济新在何处？》（What'sSoNewAbouttheNewEconomy?）,HarvardBusinessReview(January-February1993),第115页。
第二章知识市场的承诺与挑战
温雅知礼乃是上帝所赐，而知识却只能从市场购得。
－－阿瑟·休·克拉夫
知识或速或缓、或卓有成效或毫无价值地"运行"在组织机构之中。机构成员不断地交换、购买、开发、更新知识，并将知识应用于日常工作。与个人知识不同的是，组织机构中的知识因为受到多种因素的推动而处于高度"运行"状态。要达到让知识"运行"并且得到有效利用的目的，我们就必须更完整地理解推动知识"运行"的这些因素。
我们深信，这些因素就是市场机制。市场机制象作用于有形商品一样推动知识的"运行"。在组织机构中确实存在着一个与商品市场和服务市场相类似的知识市场。1这个知识市场里有讨价还价的"买家"与"卖家"，有将买卖双方撮合在一起的"经纪商"，甚至还有能够运用市场知识创建无形产业的"企业家"。知识市场的参与者在其中进行交易是基于这样一种期望：他们能够以某种方式从中获益。用经济学术语来说，他们期望这种交易能够产生"边际效用"。
在面临棘手问题时，人们往往求助于知识。人们都希望知识能够助其成功。我们在解决难题时也是求教于知识渊博者。反之，提供知识的人往往也希望从中获益。组织内部的这种知识交易通常并不涉及现金，但是不容忽视的是，其中确实存在一个市场价格体系与酬劳的偿付关系。知识市场－－如同其它任何市场一样－－是一种机制，市场参与者通过交换有价值的商品而获取利益。
不要指望软件能解决你的知识问题.
知识市场存在于组织机构中，并且以与其它市场类似的方式进行运作－－这种认识对于在组织中成功地管理知识来说是非常必要的。许多知识的"运行"都是基于此种臆想，即知识的"运行"没有任何迟滞与促动因素，或者说，人们在同他人分享知识的同时并不考虑其得失。许多企业求助于电子邮件或者合作性电脑软件，希望知识能在电子通路里自由流动。但是当实际操作与这种主观愿望不相符合时，他们往往抱怨出现故障或者操作失误。他们没有理解人性的本质－－人们不可能在付出个人资源（包括知识）的同时又不期望获得回报。在目前的商业氛围中，情况尤其如此。我们不能仅仅因为想少花些钱而指望汽车销售商以成本价卖出汽车；同样道理，汽车销售商也不会异想天开地希望我们买车时仅付货款而不要汽车。没有人相信，这类单方面的交易会出现在市场或大部分生活中－－甚至如许多研究交换理论的社会学著作所指出的，社会性的交往也常常基于某种交换原则。交换对象的无形性并不说明该种市场的不完善。那种忽略市场动力－－当然，还有人的本性－－的知识交易注定是要失败的。
任何知识市场运作的前提是认识到知识市场的存在.
本书将详细介绍这些存在于组织机构内部的知识市场并对其进行初步分类。我们相信，市场良性运作的唯一途径是：首先认识到市场机制的存在，其次是探索市场机制如何发挥作用，最后才是促其更加高效地运作。本书将同时说明知识市场的失效（得不偿失）的方面。书中将列举一些抑制知识交易以及阻碍知识向有形价值转化的因素，同时还将勾勒出一个更高效的知识市场框架。
知识市场的政治经济学
仅从经济意义上理解的"单纯"的市场是不存在的。约翰·斯图尔特·米尔、卡尔·马克思、索尔斯丁·维布伦、詹姆斯·马奇等经济学家早已指出，每种市场体系都根植于社会和政治现实并受其影响。任何商品的价值在很大程度上都取决于商品交易背景。例如，某人支付两万美元购买的手表并不比花二十美元买来的普通手表走时更准。显然，买主花费两万美元并不是想购买一个能走时的商品，两万美元的价值主要是社会性的－－买主通过购买名贵手表获得了令人向往的社会地位。
社会学家哈里森·怀特曾经说过，社会学、经济学和政治学是充分理解组织的三个必要的侧面。单独任一侧面都无法获得对组织的全面认识。2我们认为，理解知识市场必须充分考虑社会、经济与政治现实。如果企业的政治现实中盛行将丰富的知识囤积居奇的做法，那么知识的潜在购买者将无从分享知识－－知识交易只能停留在最低层次。如果企业文化将无法依靠自已知识解决问题的人认定为软弱无能者，那么在企业中购买知识的社会代价将是高昂的－－知识市场此时同样不能良性运行。例如，莫比尔石油公司的企业文化不认同"自我吹嘘"，这就降低了公司内部知识市场的效能。因为知识的拥有者避免因在公司里"锋芒毕露"而招致同事的不信任。惠普公司的例子与此不谋而合。该公司一位副总裁在转调至澳大利亚分公司时发现，要调动员工宣扬个人专长的积极性是很困难的。因为公司内部称为"伙伴精神"的民主氛围并不鼓励积极的个人表现。尽管这种文化模式可能有其可取之处，但也确实抑制了企业内部的知识市场。
下面，我们将首先说明参与知识交易并推动知识市场发展的市场参与人－－买家、卖家和经纪商。
在此需要说明的是，个人可能在一天中演绎全部三种角色，甚至可能在同一时间担任不止一种角色。例如，在一次交谈中某人同时担任买家、卖家和经纪商三种角色的情况就十分普遍。因此，为清楚起见，在下面的讨论中我们将对三种角色分别予以说明。
买家
知识市场的买家通常是那些寻求解决一项错综复杂而且不易应付的难题的人。很显然，希望获知法国的国民生产总值或者美国最大的二十家银行序列的行为并不是在寻求知识，这只是寻求数据。知识寻求者寻求的是远见、决断以及理解。他们需要诸如此类问题的答案，即"这一主顾的情况如何"、"我们如何才能取得这一次销售活动的成功"等等。这些问题的答案纷繁复杂，需要有根有据而且合情合理。这些人求助于知识，知识对他们有独特的价值。知识能够协助其做成一笔生意或者更高效地完成工作。知识能够提高他们的技巧与判断力，并能助其迅速作出决断。总之，知识能够使他们事业有成。3
这种寻求知识的工作在当今许多经理和主管人员的日常工作中已经占有较大比重。阿里恩·沃德最近对休斯航天公司的一项非正式调查估计，经理人员花在寻求知识以及应付知识上的需求方面的时间一般占工作时间的１５－２０％。
卖家
知识市场的卖家是那些对某项流程或者课题拥有丰富知识而享有内部市场声誉的人。他们可以计件、或者更可能"批量"地销售知识以换取回报。虽然每个人在现实当中都可以是知识的买家，但并不是任何人都可以成为知识的卖家。有些人技艺娴熟却不善于传授技能，有些人的知识过于专业化，或者在知识市场中价值有限。
也有某些潜在的知识卖家将自己置身于知识市场之外。因为他们相信，将知识囤积居奇将获利更丰。当然，在许多组织机构中，此类想法是符合情理的。如果知识代表权势，那么与人分享知识就意味着削弱自身的权势－－这就是知识的政治现实。管理者在规划知识市场的运行时必须面对此项现实。知识管理的挑战之一，就是力争做到使知识分享比知识囤积更加物有所值。4
经纪商
知识市场的经纪商（又称"看门人"或者"交易纽带"）将需求知识的买家与拥有知识的卖家联系起来。5据我们应一位主顾要求进行的调查显示，产业体系中有将近10％的管理人员都是"交易纽带"，即潜在的知识经纪商。他们乐于研究其所在机构，力图获知人们在干什么以及谁人知悉什么。他们善于构想企业宏观框架并将自身定位于知悉知识位于何处的人，特别是当知识存于其职责领域之外时。
公司资料室管理员是当然的知识经纪商.
资料室管理员的性格及其信息向导的职业往往使他们适合作知识经纪商。他们能象引导人们寻找资料一样将人与人联系起来。例如：当某位高科技公司职员向公司资料室管理员索取第二代集成电路简化教材时，这位管理员很可能会说，"你知道约翰．史密斯先生也曾经询问过这一问题吗？""你可以跟他谈谈。"由于资料室管理员通常对全公司服务，因此他们能够与公司不同部门的人员保持接触。在日常工作中，他们能做到对各种知识需求以及公司各项资源情况了如指掌。资料管理员历来重视资料咨询服务，并且善于发现他们的未知领域。这些特点使他们成为当然的知识经纪商。本书作者中即有一位有过类似经历，所以能深切体会资料管理员作为知识经纪商的集中优势。
大约８年前，纽约证券交易所在对机构中所有重要的技术和管理效能作出界定时，曾经要求我们协助界定资料室的普遍职能。交易所资源中心主任列出了资料室提供的最有价值的服务。鉴于我们在图书馆学和信息科学方面都有着２５年的研究经验，我们应该能全面界定资料室的普遍职能。我们最后列举了８项职能，并将研究报告送交纽约证券交易所图书资料室的不同小组并征求他们的意见。让我们感到惊讶的是，我们竟然遗漏了图书资料室一项最重要的职能－－知识经纪商。我们以该项职能非正式且不成文为由将其排除在外，实际上这却是人们最为关心的一项职能。资料管理员是创立高效能知识市场的关键角色，他们将知识市场的买家与卖家撮合在一起。
许多公司经常忽视资料管理员作为知识工作者与管理者的重要作用，并且他们的地位与报酬也与其对公司的价值不相称。实际上，各种形式的知识经纪商的价值常常被低估，虽然他们在知识市场中扮演着重要角色。传统的理性分析家也许将知识经纪商对不同领域的广博的兴趣视为非专业化或者未受过专门培训，甚至是"爱管闲事"或"嘴皮功夫"。6由于经纪商在从事中介业务时主要通过与人交谈，因此他们也常被批评为将时间花在聊天上而"不务正业"。由于经纪商只是他人成功的幕后英雄，他们的付出对于从传统生产力角度看问题的经理人员来说往往是被忽视的。他们的价值从未获得公司人事系统的重视－－这些部门只是关心他们管理的人员的数量问题。与知识经纪商所获的报酬相比，他们为公司创造的效益更加难以衡量。许多公司在削减开支时采取的第一个措施就是关闭公司的图书资料室（这一措施应该是他们最后才能实施的！）。7他们将设立资料室看作是没有回报的纯粹的支出－－人员费用、空间、书籍、期刊以及长期订阅费用等。他们没有合适办法衡量资料室作为信息源泉与知识市场的价值。即使他们"感受"到了资料室的价值，但由于无法用传统会计学与金融学概念表述，因此只能将其视作毫无用处。
某些非正式的知识经纪商实际上正是知识市场的"企业家"。他们有意识地关注公司里谁拥有知识，并且懂得如何去开发他们。然后，他们即出售这些讯息，目的不在于金钱，而在于获取来日的回报与声誉。他们实际上是在从事知识业务。
价格体系
所有市场都有一套指导价值交换的价格体系。那么，知识市场的价格体系是怎样的呢？知识市场参与者交易的货币是什么呢？知识市场的必备条件又是什么呢？
公司从外部购买知识时，一般（虽然不全是）支付现金。一名律师、投资银行家或者咨询公司顾问一天能够赚进上千美元，因为顾主公司认为他（她）的专业咨询物有所值。在组织机构内部，知识交易的媒介一般不是金钱，而是一种协议货币（或者在交换理论中称作"等价交换物"）。前文已经提到，交易双方相信能够从交易中获益。请看下面这则知识交易中卖家的常见事例：
一个隆冬的夜晚，窗外又下起了大雪。时钟正指向六点，如果即刻动身，我能够赶在七点之前回到家中。家人此刻正在等待着我的归来，我也热切盼望度过一个宁静的夜晚：丰盛的晚餐，也许还有暖人的炉火。就在我准备披衣出门时，电话铃响了。电话是公司另一分部的一位同事打来的－－我们俩不是很熟，只在会议上见过一两次面。他首先向我致歉，然后告诉我，他刚接到通知，要求他第二天乘飞机去接洽一家重要的客户公司。他知道我曾经与这家公司打过交道，于是向我咨询一些情况。比如说，与谁接洽最合适？该公司的作风文化怎么样？他们看重什么、并且要求我们怎么做等等。
这位同事寻求的不是数据，也不是信息，而是知识。因此，仅仅几句话是回答不清的，指点他去查阅某些资料也将于事无补。我至少要花半个小时才能完整全面地回答他的那些问题。如果我决定留在办公室里回答他的咨询，这将会影响我回家并可能耽误一个愉快的夜晚。那么我能够得到什么回报？在相助他人与影响自己两方面我应该怎样权衡？我与他人分享我的知识的同时，我可以获得何种酬劳？
这则故事向我们提出了在知识市场中存在何种酬劳的问题。我们认为，知识市场中的酬劳涉及三个方面－－依其重要性的大小依次是互惠性、个人声誉和利他主义。下面我们将对这三个方面予以简要的说明，并将讨论"信任"在酬劳问题上的极度重要性－－没有"信任"，知识市场就不可能有效运转。
互惠性
知识的卖家愿意花费时间与精力与买家共同分享知识，因为他希望买家在将来成为知识卖家时也能够这样对待他。这就是汤姆·沃尔夫在《虚幻的篝火》一书中提到的"利益堤岸"。如果"我"相信这位咨询者拥有"我"日后可能需要的知识，那么"我"就会选择帮助这位咨询者而延迟我的晚餐时间。如果我认为该同事拥有的知识对我毫无用处，那么我将选择回家并将以"我没有此类知识"为由搪塞过去。
时间、精力和知识相对于个人来说是有限而且宝贵的资源。我们一般不愿意消耗这些稀有的资源，除非这种消耗会带来合理的回报。尽管我可以"乐于助人"－－我非常愿意帮助同事解决问题，但是我没有时间与精力去帮助每一个向我咨询知识的人。我的选择往往基于我对个人利益的考虑。
互惠性也可以表现得比获取知识回报更加间接。在合营企业中，带来效益的知识分享能够在当前或者来日获得利益回报。一名知识卖家不论是否获得买家等值的知识回报，他都能够赢得良好的声誉。这种好名声将会使得公司的其他员工愿意与他分享知识。良好的声誉使别人有理由相信，他在作为知识买家时将会坚持交易的互惠性。"我"愿意留在办公室回复同事的咨询，目的在于提高"我"作为知识卖家的声誉。这种声誉可能使"我"在需要知识时能获得全公司人员的帮助。因此，互惠性与个人声誉是相互关联的。
个人声誉
知识卖家通常希望获得公司员工的此种认可，即他拥有宝贵的知识并愿意与人分享。个人声誉虽然无形，但却能带来有形的利益。恰如上文提到的，愿意与大家分享知识的个人声誉更能实现知识交易的互惠性：知识卖家的良好声誉能够使其成为更有效的知识买家。同时，良好的声誉也能够带来有形的利益－－工作稳定、获得提升以及公司领导所给予的奖励和头衔。虽然知识的卖家不能直接收取现金，但是他由此能够获得更高的工资或者奖金。在许多顾问公司里，顾问人员的奖金就与其付出的知识挂钩。当然，在任何组织机构的知识市场中，"声誉"的价值都是由机构的政治社会结构决定的，但同时又有一个变动范围，从因"不务正业"而受处罚直到因付出知识而获得提升。
在咨询业、投资银行业、娱乐业等行业中，成功与声誉休戚相关。如今在许多行业中，以签订合同确立劳资关系的形式已经逐渐过时，个人声誉的重要性正在稳步增长。各层次的人员都已感受到逐渐加大的压力，要求他们付出知识、技术和能力以提高个人声誉。
在上文事例中，提高个人声誉的希望将促使"我"留在办公室里回答同事的询问。如果这位同事告知他人（尤其是通过非正式的渠道），某某鲁萨克先生或者达文波特先生是如何地博学以及如何地令人受益，那将提高我的个人声誉。（这也可能引来更多的知识咨询者，－－这是成就一个成功的卖家的一大障碍。）如果公司正式鼓励员工分享知识，那么我们的行为可能会带来更为有利的个人利益。
利他主义
当然，有些知识拥有者可能乐于助人而且完全不求回报，或者对于自己的知识乐善好施，只要有机会就会高兴地与人同享。这种人的确是有的。许多人与他人分享知识的原因主要是出于对其专业的热爱，以及一定程度上的利他主义，而不管是为了企业的利益还是基于一种乐于助人的天性。我们知道就是有人愿意帮助别人。
师徒相授是部分基于利他主义原则的一种知识转移形式。埃里克．埃里克森等学者早已指出，人类曾经经历过一个"生产阶段"（一般认为是在中世纪晚期）。当时，将个人所知传授给别人是非常重要的。现代企业无法创造这种动力，但却可以鼓励或者限制它。对师徒相授的形式予以鼓励的方式有很多，比如正式确认师徒关系，给予经理人员传授知识的时间，以及认识到经验丰富的员工也拥有宝贵知识等。许多企业忽略了这一点，即老员工能够将知识经验传授给年轻员工。这是因为企业无法确切地掌握或评估老员工"所知"。
前文已经提到一个例外：克莱斯勒公司的知识管理人员已经认识到，高级机械师和工程师拥有对公司发展不可或缺的生产知识。他们创办的《工程知识手册》杂志已经成为一种规范的知识传授工具。向杂志投稿的行为即是基于－－或部分基于－－利他主义。克莱斯勒公司为那些具有相同知识背景和工作方向的工程师成立了"技术俱乐部"，旨在鼓励公司内部形成适用利他主义原则的员工关系网。
知识分享上的利他主义确实存在并且应该予以鼓励。利他主义只有在拥有热心员工并且对他们予以善待的企业中才能得到体现与发展。但是在现实中，我们往往通过限制员工的时间和精力以及从企业文化上对利他主义进行抑制。Ｃ．Ｂ．麦克费森认为，我们的民族文化就是充满占有欲的"个人主义"。显然，我们不能完全依靠良好愿望来鼓励无私的知识分享。
信任
在对知识市场具有积极影响的所有因素中，"信任"因素至关重要。没有"信任"，知识的运转都会归于失败，不管其在技术和言论上受到何种支持，甚至不管机构的再生是如何地依赖知识的转移。8要在组织机构中运作知识市场，就必须从以下三个方面建立"信任"：
１、"信任"必须是有形的。组织机构成员必须能看到人们因为分享知识而获得荣誉。他们必须直接体验到"互惠性"。机构必须采取具体信任措施而不能只在任务报告中空洞地说明信任的重要性。
２、"信任"必须是全面而且彻底的。如果部分知识市场中没有信任，那么整个知识市场将会降低效能。
３、"信任"必须从领导层做起。机构中的信任有从上至下发展的趋势。上层管理人员的行为将成为全公司的价值规范。如果领导层人员之间相互信任，那么信任氛围将充满整个公司；如果他们一味盘剥他人知识，那么猜疑将会在全公司蔓延。他们的想法会通过信号、征兆和象征为人所知。
个人接触与信任是紧密相连的。美国陆军所称的"碰面时间"即被认为是建立团体内部信任关系的一大要件，并被确认为内部人员成功相处的决定性因素。"信任"是知识交易的必备条件，同时也是知识交易的产物。英国石油公司开展的模拟协作工程活动取得了巨大成功，其原因就是公司的管理层、活动规划部门以及活动参与者们在公司内部开创了一种相互信任的氛围，相互间的交流使公司成员关系融洽。公司还常常举行电视会议，让与会者自由交流知识。这项措施增进了公司成员之间的信任，还明显提高了工作效率。
企业内部的知识市场必须建立在相互信任的基础上.
信任是知识市场正常运转的必要条件，因为任何市场都不能依赖强制性的合同来运作。当然，即使由书面合同约束的交易也需要某种强度的信任。但是知识市场－－其中不存在书面的合同，也没有法律的约束－－的基础就是信用，而不是现金。"信用"一词指的是"相信"或者"信任"。相互信任是知识交易的灵魂。我们"销售"知识的同时能获得合理的回报，这必须依靠知识买家和公司管理层的可信度。通常情况下，只有买家讲求"信用"，我们才能从知识交易中获得个人声誉。如果知识的买家将知识据为已有，那么我们将一无所获。我们也不会再次与他进行任何的知识交易，正如我们不会将住房出让给曾经偷窃过我们汽车的人一样。可以想象，一个不讲"信用"并且不予付酬的知识买家肯定不会在我们需要知识的时候伸出援助之手。同样道理，知识的管理者如果对于知识交易的鼓励只停留在口头上，那么知识市场有效运转所需的"信任"将无法建立起来。
知识交易中"信任"的重要性有助于解释为什么那种相信机构基础设施建设能够使交流畅通的想法是错误的。基于此种想法上的知识"运行"将难以带来期望的效益增长。信息软件非人格性使任何人都能输送信息，并且任何人都能分享他人输送的信息。这也导致了此种知识质量可信度的下降。在这种体制下，知识交易的互惠性也非常微弱。知识买家从服务器中下载知识，与其从电话或者会议中获得他人同种知识相比，他对知识提供者的受惠感减弱了。因此，即使最成功的集成软件也避免对知识的准确性和及时性作出保证。一些软件系统甚至设立了专门的机构以评估网上知识的实用性，并对知识提供者给予奖励和荣誉。
知识市场信号
"市场信号"一词是用来指称某种反映组织机构中知识在何处以及如何获取知识的信息。知识的可获取度是衡量其价值的一种尺度。此种尺度能够衡量知识买家在寻求知识时所付出的时间与精力的多少，以及知识卖家由此应受回报的大小。知识市场中存在正式或非正式两种市场信号。一般来说，非正式的市场信号对于指引买家哪里可能购买到所需知识更有益处，但这种信号需要通过人际交往才能获得。
职位与教育
职称或职位是最常见的正式市场信号，指明何人拥有或者应该拥有丰富的知识。如果我们需要理解某项研究课题，就应该去咨询课题的主管人；如果我们希望了解市场的状况，为何不去询问市场部主任呢？这种合理的咨询一般能够获得满意的答复，但也不绝对。实际上，组织的结构往往与公司知识的分布状况并不对应。课题的主管人可能不愿意与人分享他的知识，或者对于此项课题中我们求询的知识并不熟悉；市场部主任可能曾经对市场的状况熟稔于胸，但现在只关注于市场部的行政事务。个人在企业内部的职务升迁显然不仅仅跟个人知识挂钩----即使是隐性或社会知识----还与一些可变因素密切相关，比如动力、志向、精力、灵感、决断、自负（或者谦虚）以及幸运等。所以，企业里能够并且愿意解答你的难题的专家或许就坐在你走往主任办公室途中的某个工作间里。关键在于知道是哪一位。
同样，个人受教育程度也是一种正式的市场信号，此种信号的指引可能有效也可能无效。比如某某洛兰博士恰好主修我们希望咨询的课题，那么去向她求助是很自然的：她是此项课题的专家，并且有证书可以证明。（"证书"和"信用"的基本意思都是"相信"。）她可能拥有我们需要的知识，也可能在二十年前作完博士论文后再也没有吸收过新的知识；或者她的知识太学术化而不能适用于实际情况；当然，她也可能不愿回复我们的询问。
非正式的网络
也许知识市场中最佳的市场信号----尽管仍然不完善-----蕴藏在组织机构实际运作中的非正式"网络"里。在这些网络"站点"上，人们互相询问谁知道什么----谁提供的知识来源可靠并且发挥作用。当你向人询问如何获取某项知识，同时被问人又无法为你准确指出卖家时，她可能了解另外某人知道合适卖家。企业里许多工作得以完成，就是因为人们不间断地相互询问谁知道如何去完成这项工作（尽管这种"网络"不太正式）。在这个非正式的"网络"中，买家、经纪商以及卖家三方推动着知识在组织机构中流动。知识市场就依附在这些正式与非正式的网络之上，因此提供与这些网络有关的信息即是一种使得知识"可见"的良好途径。
非正式的"网络"具有与其非正式性相联系的优势与不足之处。由于"网络"效能的发挥要通过个人接触与口头交谈，因此该网络有助于增进市场信用----这正是知识交易取得成功的必要动力。某位在公司里受人尊重的人员的推荐往往能够引导我们找到一位可以提供合适知识的可靠卖家。这比按照组织的部门结构表或者公司的电话薄去拨打冰冷的电话向人咨询要有效得多。这种非正式的网络同时也是处于动态中的。由于此种网络是由几乎不断地进行相互交流的个人组成的，人们因此对于网络的偶然变化也了然于胸。人们相互传递这方面讯息，即谁调离了公司或者转调到新的部门，谁最近成为特别有价值的知识的来源，以及谁出人意料地保持沉默等。
听来象是工作单位里的小道消息的传言却往往是及时更新的知识网络.
此类讯息也许听来很象是些小道消息，实际上它们确实是一些人们私下谈论的小道消息。许多公司里流传的"小道消息"正是公司内部变动的知识相互传递的一种形式。著名的组织学专家詹姆斯·马奇曾经指出，工作单位的"小道消息"----通常被认为流于闲聊而浪费时间----正是公司知识网络不断更新的途径。许多比较正式的信息系统（比如记录员工技术和爱好的书面档案或电子档案）在其建立之日就已经开始过时。另外，这类系统还缺少促使非正式网络运转所需的互通性。
这些网络的不足之处主要是，由于其非正式性与非书面性，网络对于有需求的人员来说并不是随手可得。网络的生存依赖于偶然的交谈以及范围狭窄的个人联系。这种交谈与联系有时效果良好，有时根本就没有进行。试想一下有关新汽车或者旅馆的消息仅仅通过类似的非正式网络传递而没有任何广告、文章或者评论可以凭借的情况，其不足之处就很好理解了。我们将只能完全依靠熟人的介绍。这类非正式网络可能有助于我们避免某些不良选择，但却不能向我们提供领域内全面的选择。即使为了获得一个合理的选择面，我们也得花费大量时间探寻这种私人的、不成文的接触网络。此种探寻可能速度缓慢，而且结果也常是不可靠的。
实际联系社团
某些协同工作并拥有互补性知识的人有时会组成一个团体，通常称之为"实际联系社团"。这些自发组织的团体一般是由那些因拥有共同工作实践、兴趣和目标而互相交往的员工发起的。9如果时间证明他们的交往发挥了作用，他们便会将团体组织正规化，建立正规交换体制并且为团体定出名称。比如在英国石油公司，许多科技人员和工程人员由于对钻探过程中产生副产品水这一课题抱有共同兴趣而组成一个团体。他们通过电子邮件、业务通讯以及适时的会晤等形式交流意见。这个"副产水组织"后来成为模拟协作工程的示范团体之一，并且使用ＶＴ电视会议技术增进了他们交往的紧密性。
管理人员不应低估交谈的价值.
管理人员应该将实际联系社团视作公司的财富并设法将其保留下来。"重新改组"理论的实施过于片面并且只强调效能方面，这已经削弱了一些非正式的知识网络和团体的效能。某些公司已经解散了这些"无紧迫性"需要的团体。"重新改组"后的组织很可能取消了某些知识经纪商的岗位，尽管这些经纪商将网络组织在一起，但是他们对于企业工作的必要性并没有得到认可。"重新改组"理论将注意力集中于可衡量的"工作"而低估了交谈的价值，这将会抑制交谈与自组团体的效能。企业中大量的知识工作恰是通过交谈与此种团体完成的。
知识市场的失效
在高效的知识市场中，买家和卖家互相联系并顺利完成交易。明确的市场价格体系使买卖双方易于对出售商品的价值达成一致。他们对于购买商品的货币的价值抱有相同或类似的看法。实际上，高效的市场能够以最少的成本流通最多的商品。但是在多数组织机构中，知识市场明显效率低下。合适的卖家往往不易寻得，而且即使知道合适卖家也实际难以联系。另外，我们在购买知识前难于甚至不可能判定此种知识的质量。该种知识的价值以及获得回报的可能性也是捉摸不定的。
通过与新车市场的比较，我们能够理解知识市场的失效问题。在汽车市场中，我们能轻而易举地得到汽车销售商和产品信息。黄页电话薄上列有全部的汽车销售商，报纸上也定期刊登诸如市面上销售何种汽车、哪里可以购买以及汽车售价等等信息。《消费者报道》以及其它许多杂志提供了对各种汽车的详细而独立的评论，并且披露了汽车销售商的成本。对于同一款汽车，买家通常有多个销售商可供选择。买家在购买前还有机会对汽车进行检验和测试。书面合同对所购商品和我们必须支付的金额予以明确。如果产品质量欠佳，产品保单和相关法律将保护买家利益。如果买家拒不付款，卖家同样能够付诸法律。
知识市场与其相比较显然模糊不清。知识的价值一般没有汽车价值那样具体明确。市场中也没有任何与《消费者报道》的评论文章类似的关于知识卖家和经纪商的介绍。我们在上文讨论知识市场价格体系时已经知道，分享知识的回报远远不及汽车市场价格那么明确。组织中知识位于何处的信息也很不全面。目前大部分对于知识管理的关注即起源于此类现实，许多组织由于缺乏内部知识蕴藏于何处的完善信息而难于获取并利用知识。
三个关键因素
我们的研究表明，导致组织机构的知识市场效率低下的原因主要有三个：知识市场信息的不完善性；知识分布的不对称性；知识的地域性。
信息的不完善性。当企业意识到他们对于何处可以获得内部存在已久的知识一无所知时，他们就开始对知识管理这一问题关注起来了。这一问题的难点之一是引导知识买家寻找卖家的地图和"黄页薄"（二者我们将在后文予以讨论）的缺乏，难点之二是价格结构中明确信息的缺乏。知识分享后获取回报的不确定性抑制着知识交易的进行。
知识的不对称性。组织机构中常常存在此种现象，某一部门或某项课题知识丰裕，而其它部门或课题知识贫乏。实现企业战略的中层管理者可能无法获知蕴藏于高层的战略知识。任何市场中一定程度的不对称是必要的，我们谈到过，没有物品的不足就没有市场的存在。但是极度的不对称将在买家需求知识时阻碍知识的获取，买家和卖家将不会实现交流。组织中总是存在知识的丰饶与饥馑。问题通常不在于纯粹的不足，而在于其与信息模式、购买力和分配体制等密切相关。
知识的地域性。组织机构中人们通常从近邻处获取知识。知识市场依靠信任，而个人通常对熟悉者抱以信任。面对面的交流常是获取知识的最好方法；正如上文所说，距离较远的知识卖家的可靠信息通常是无从获得。此外，获取远道知识的机制一般收效甚微或者根本就不存在。人们往往购买相邻办公室人员的知识，而不是费尽功夫并且没有把握地探寻公司中哪位可能知道更多。西蒙和马奇用"满足"一词形容人们对待知识或信息的态度－－该知识或信息对于达成目的"足够好"了。知识的"运行"如果基于此种假设那将出现问题，即个人愿意远道去寻求尽可能完善的知识。此种假设在现实中是不存在的。10寻求理想的知识需付出的高成本或许是企业内部知识市场高效运转的最大阻碍，在人数众多的组织中情况尤其如此。知识的地域性降低了它的市场效能，促使人们只寻求不尽完善的知识而使得更优质的"产品"不能出售也无法利用。买家与卖家之间的距离阻碍了知识交易的进行。
一个具有针对性的案例：贾费林发展公司（JavelinDevelopmentCorporation）
贾费林公司是实际存在着但却经过作者有意处理过的一家工程建筑公司。为了缩短建筑工期并节约费用，该公司曾推行一项促使知识为全体人员所知的措施。这项措施就是将现有的设计方案应用到新形势中，主要做法是建立一个开放的知识"仓库"，使得工程人员在设计方案时能从中提取知识。措施实行一年后，仅有不及５％的设想得以实现，且其积极影响在逐步减弱。
我们可以从知识市场失效的角度分析这些不如人意的结果。这项措施最大的缺陷在于缺乏一套明确的能够对分享知识者给予回报的价格体系。员工们曾经历并且担心再次失业，他们认为囤积知识是工作稳定的保证，与他人分享知识将削弱自身地位。与其它许多工程公司相同，贾费林公司的企业文化重视新知识的创造而忽视现有设计方案的重新利用。虽然管理者说起来重视知识分享，但是实际行动并未对此作出保证，即与他人分享知识是至关重要的，并肯定能获得回报的。比如，贾费林公司鼓励员工利用业余时间学习而不允许占用办公时间，并且认为利用工作时间获取知识的行为不是"真正工作"。知识的"运行"在口头上得到支持，公司管理者在资金投入和人事安排上却不给予实际支持。一些名义上的知识促进措施实际上只花了10％的功夫，而且没有人建立知识分享的业绩评估体制。这一切导致员工对公司鼓励知识交易承诺的真实性不抱以信任。
另外，贾费林公司将知识库作为知识交易场地的措施是不成功的。潜在的知识卖家认为向知识库中输送知识回报甚低；潜在的知识买家对知识库中的知识系统也抱有微辞。项目设计人员更喜欢一个不会强行将知识导入过时领域的、结构较松散的组织；而作为该系统设计用户的工程人员却倾向于一个有层次的知识体系，以方便其寻找所需信息。
这三大方面－－对于提供与获取知识的价值持怀疑态度，管理上不冷不热的支持，以及不符合潜在买家习惯的交易场地－－使贾费林公司的知识市场无法有效运转。一位新近加盟该公司的高层主管的经历有力地说明了该公司存在的严重的地域性问题。该主管先前在另一家公司时是一项成功的知识管理计划的主要参与者。但是，贾费林公司知识管理工程的组织者却对他的志趣和经验一无所知。总之，贾费林公司一直没有获得其知识工程的期望效益。
知识市场的病态
某些知识市场存在着严重缺陷，我们称之为知识市场的病态，即各种错误观点的存在严重阻碍了知识的流动。下文关于病态的描述中存在一定的重复，但是对外部市场分析时反映出来不同之处将有助于界定并解释组织机构中严重的知识市场问题。
知识垄断
如果仅仅某个人或者某个集团掌握了他人需要的知识，这就是一种"知识垄断"行为。这种垄断将产生同商品市场以及服务市场上的垄断相类似的结果，即由于缺乏竞争这种知识将保持高价。任何在机构中工作过的人都深知，这些手握知识的绝对控制权的人将会利用其"杀手锏"来建立起自己的权威。他们更愿意"出租"自己的专长去完成某项工作、或者是解决某个难题，而不是出售他们控制的知识（即使出价极为可观）。因为一旦如此，他们将彻底丧失其宝贵的垄断地位（在这个方面，知识垄断有别于原先商品或服务行业的垄断行为）。知识垄断的危害是显而易见的。这种垄断在一定程度上阻碍了知识为企业带来利益的能力。野中育二郎和竹内弘武认为，知识产生的一个重要条件是知识的"过剩"，知识的过剩将使人们可以分享彼此的信息资源，他们并就此提出了自己的观点和展望。11关于"知识过剩"的有关情况，我们将作为垄断的对立面，在下章进行详细的论述。
人为的知识"稀缺"
知识垄断是形成人为的"知识稀缺"的方式之一。一般情况下，如果一个公司里某个人或者某个集团控制知识不放手的现象广为存在的话，知识的稀缺就形成了。知识由此变得可望而不可及。当然这并不是因为不存在知识，而是由于其难以取得。这种知识垄断同时还会造成各个部门与集团缺乏必要的知识开展工作。
知识常常在机构精简时流失出去.
机构或者人员的精简也会产生"知识稀缺"现象。因为有些被辞退的人恰恰掌握着至关重要的知识，而丧失这一知识的代价又很高昂。于是公司除了重新聘用被解聘的员工或者另行购买此项技术外，别无它途。比如，在冷战结束后，（美国的）国防工业进入紧缩时期，许多公司以"提前退休"的方式来实现其裁员计划，并由此流失了大量知识。最后这些公司只有重新聘用这些他们曾予以抛弃的员工们（这时往往要付出更高昂的代价）。
位于新墨西哥州的桑迪阿国家实验室采取了预防措施以避免这种"隐性的知识外流"威胁到美国的热核武器发展计划。该实验室在众多专家临近退休之际实施了一项"知识保护"工程。他们利用声像技术将这些专家在知识方面范围广泛的谈话记录下来并进行备份。虽然桑迪阿实验室的管理层希望美国将永远不再需要这些技术，但是为了未来研究人员的需要，必须以防万一。
交易壁垒
众多的交易壁垒阻碍了知识市场的发展。知识垄断和人为的稀缺带来的"囤积居奇"是产生知识交易壁垒的一个重要原因。由于"此物非我所有"的心理作祟，处于知识垄断地位的所有者虽然不愿意出售自己掌握的知识，同时其不愿购买新知识的意志却更为强烈。我们可以将上述这些知识交易壁垒称为一种"阶级壁垒"，即不但拒绝自上而下地传播知识，也拒绝自下而上地吸引、采纳新的知识。
这种交易壁垒－－甚至是禁令－－有时候是企业的主管人员利用自己的权威造成的。在80年代中期，数字设备公司的创始人肯·奥尔森禁止公司人员提及"个人电脑"及其相关概念。他的禁令使公司被迫放弃了个人电脑这一本来大有可为的发展领地。奥尔森试图对电脑开放系统的挑战视而不见，然而这一"掩耳盗铃"的策略却毁掉了他的公司。数字设备公司的职员们也由于无法公开地对这一问题进行研究而在"个人电脑"的强大攻势面前无能为力。
如果公司之间缺乏良好的传输体系和高效的市场运作机制的话，也可能形成知识交易壁垒。显而易见的例子就是公司缺乏一套有效的网络或者是通信系统。而且，如果没有相应的技术对知识进行整理并使之得到广泛应用的话，知识的交易将会是十分有限的。一个十分基本的问题就是缺少一个可供买卖双方进行洽谈的、有效而且实际的交易场所，另外，人们花在搜寻、产生、交易知识上的时间也往往不足。机构的精简和重组都倾向于减少人们用于搜寻知识和分享知识的时间，这一趋势对知识市场的发展是极为不利的。
发展有效的知识市场
公司可以采取多种方法改变其知识市场效率低下、病态的状况。我们将在后面的章节中对这些步骤进行详细的讨论，这里要说的是主动性极为重要的三个方面。
精明地使用信息技术
技术发展与革新能够使市场动态发生戏剧性的变化。14世纪的西欧相对于繁荣的中国、伊斯兰和印度王国的市场来说，在商业上犹如一潭死水。正是由于欧洲发展了武装舰船为自己打开了市场并改变了力量平衡，到17世纪市场优势已转向西方。在将信息技术用于知识交流时，很容易犯一些错误并受到一定的限制----例如刻意的将流动的知识套入严格的数据结构中，或是过多地注意系统而忽略了内容。但是网络和桌面计算机能够将人们连接在一起并储存、恢复不计其数的内容，故而能够大大地提高知识市场的效率。它们能够提供用于转移知识及与之相关的信息的基础结构，也能建立虚拟的知识市场。12
一些机构开发了电子知识"黄页"以提供有关知识在公司的具体位置以及如何获得知识的更详尽的信息。英国石油公司的"虚拟协同工作"项目实际上就是通过电子的方式连接小组成员从而扩展了"当地"的概念。你只需用鼠标点中屏幕上的按钮即可找到你的合作者（看见他并同他交谈）。虽然他可能离你有一千英里远，但他却显得比同一栋大楼中比你高三层楼的某个人离你更近。
建设市场
将知识交流看作一种市场有助于形成统一的战略以促进市场的健康发展。一个步骤是要创建市场-－专用于知识交流的物理或虚拟空间，有关这一点我们将在第五章讨论知识的转移时作更详尽的阐述。这同出售商品或服务的原理是一样的：买、卖是人的活动，人们需要会面并进行买卖的场所。古希腊大会场和罗马的广场都是集会场所，进行政治讨论及决策，传播当天的新闻并买卖商品。它们是公共场所的原型，是一个社会（或一个机构）的运行所必需的。美国国民银行（NationsBank）将一内部的知识计划命名为"大会场计划"十分恰如其分。
许多日本公司，包括大依奇药物公司，都设立了"交谈室"，研究人员能够喝杯茶并花上20分钟到半小时的时间讨论各自的工作。在"交谈室"内既没有日程设置也没有会议桌，只是希望同事间的讨论能够使他们自己和公司受益。"交谈室"是正式规定的交谈场所，在美国的公司大都将其设在冷水机、咖啡机或自助食堂的附近。
一些机构举办了知识交易会，在会上卖方可以展示他们的专业知识，而买方则能够搜索他们所需要的知识或意外的找到他们不知道自己是否需要但能够加以利用的知识。同贸易展览和农贸市场一样，知识交易会也是吸引买主、卖主的临时集合点。本书作者中的一位参观了由达拉斯的得克萨斯仪器公司举办的一次"分享交易会"，该会专门展示"最实用"的知识。在很多方面，工人和管理人员第一次相互沟通并产生了明显的能量。也许最常听到的评论就是，"我不知道我们有人在干这个！"
公司的活动室或电子研讨会也是知识市场的不同形式，将有共同兴趣的人聚集在一起讨论一些问题。虽然较之知识交易会有更为固定的结构，但成功的研讨会会为与会者留出时间和空间进行非正式的交谈。与会者在过道里所进行的知识交流与他们在会厅所作的正式的陈述具有相同的甚至更高的价值。
电子知识市场如互联网、网际讨论小组及集成软件讨论数据库与商业上的电子购物具有相同的利弊之处。好处在于方便选择，只需通过桌面的计算机即可获得大量的资料。缺点在于质量不稳定，缺乏人与人的直接接触，可能导致信任和信用的降低。在电子家庭购物业，就产生了浏览多于购买的后果。在电子知识市场，这可能意味着线上知识的贬值。知识在未经资深的线上中间人评估或编辑之前会被忽视或受到怀疑。
组织机构必须给予成员足够时间进行知识买卖.
在建立市场时-－即使是电子市场---必须明确的一点是必须给机构成员足够的时间进行知识的买与卖。公司领域的"第22条军规"是职员工作过忙而没有时间学习能够提高他们工作效率的知识。工程师可能为解决一个问题花费几个星期或几个月，因为他们找不到时间询问公司内是否有人曾处理过同类的问题。如果一个公司内最有影响的雇员恰恰是由于太忙而无法参加交易会或研讨会的人，那么这个公司的知识市场是不健全的。
创立并明确知识市场的价值
正如贾费林公司的例子所证明的，对共享知识的外在价值缺乏可靠的信息（或证明其价值低的信息）会抑制市场活动。最可靠的确立价值的方法是根据经验；职员由于分享知识而获得肯定、提升或受到奖励直接证明了知识价值的存在。我们发现公司通过创立知识奖励机制实际上能够收回其所付出的成本。一些经常性的"小甜头"能够激发公司内部知识管理系统的效能。一家专业服务公司的一个办公室对使用知识共享系统的人奖励鼠标板，但后来认识到公司的专业人员使用的是没有鼠标的膝上型计算机。为了建立长期的知识共享氛围，你需要使用有值货币：一定量的奖金，涨工资，提升等。
一个公司对知识交流的投入是另一种信号，说明公司十分重视知识。将受重视的人员安排在能够实现知识价值的岗位（而不是随便地把这些工作交给公司内的一些闲散人员），举办有众多参加者的交易会和讨论会，给人们学习和交流知识的时间都是肯定知识价值的形式，比一份任务声明更为有效。本书对于发展健全的知识市场的一项建议即是把钱花在进行交流的地方。
一些咨询公司将知识共享的情况列入评价公司运行情况的基本标准，这也是赋予知识以合理的市场价格的又一具体方案。这些公司还充分认识到受到肯定及鼓励的行为会被推广，而被忽视或受到惩罚的行为会逐渐消失。
知识传播者也有助于建立繁荣的知识市场。从事知识管理工作并能向高级领导层证明其工作所具有的价值的热情的、有才能的管理人员具有重大的影响力。然而，当必须调整知识管理人员时，它的存在可能很不稳定，尤其是在开始阶段。如果管理人员离任或被分配了新的强制任务，知识管理很可能将陷于瘫痪。
知识市场的周边利益
一个有效的知识市场所产生的直接效益在公司整体和职员间不断扩大。知识能够自由地流通，它的潜在价值也就得以实现。产量提高、现有知识及时的应用及知识市场新想法的产生共同促成了革新。知识的买方、卖方及中间人获得了他们工作所需的知识，并因此得到了肯定并发展了自我。
一个繁荣的知识市场还产生间接效益，有助于实现市场的基本目标：使需要获得知识地方在需要知识时获得相应的知识。这些收益，我们称为非市场效益，也有助于公司的成功。
更高的工作热情
一个健全的知识市场意味着职员能够意识到自己所掌握的专业知识的价值并知道当他们需要专家援助时机构的其他人员会同他们合作。与那些由于缺乏交流、浪费精力和一成不变的决定弄得筋疲力尽的人相比，他们更满意自己的工作，工作也更为努力。职员的抱怨（"这个公司从来不做对的事情"；"他们从来不问真正知道的人"；"提升的都是些没用的"）会阻碍公司获得进一步的成功。
更强的公司凝聚力13
在一个开放和信任的氛围内进行积极的信息与思想的交流使各个阶层的职员都能够了解公司所发生的事情。詹姆斯·沃尔什和查拉尔多·昂戈森，两位研究"机构记忆"思想的学者在某种程度上将机构定义为"共有思想的网络"。14对公司目标和战略形成共同的意识，使职工个人为实现公司的目标而引导自己的工作，并能使职工意识到他们的工作是为了实现一个更大的目标，使他们更充分地体会自身工作的意义。野中育二郎和竹内洪武在谈到使个人意识到"机构整体方向"的重要性时也涉及了这一点。15Kao，日本最大的日化生产厂家之一，就极其重视公司的凝聚力。公司的每次会议包括最高管理层的会议都对任何职员开放。由于这项政策，该公司的每一次会议实际上都发挥了知识市场的作用。野中育二郎和竹内洪武对此评价说，"通过这种方式，最高管理层能够从最熟悉具体问题的职工处获得一手的资料，公司的职工也能够更好的理解公司的总体政策。"16
更丰富的知识储备
知识市场与商品市场不同，每次知识的交流都会扩大机构的知识储备。卖方既保留又传播了他的知识；更重要的是，交流过程本身会产生新的知识。新获得的知识与已有的知识相互作用能够激发出买方和卖方都没有的知识。新知识的主要来源之一是融合（在下一章"知识的产生"中将对此做进一步的讨论），即将具有不同想法的人集合在一起解决同一个问题。
一个繁荣的知识市场总是不断地检验并提练机构中的知识.
一次知识交流，尤其是面对面的交流，能够检验所提供知识的正确性。买方很少会被动地接受知识。他们对之进行评估并在实践中进行检验，因为他们是为满足某一特定需要而购买知识。一个积极的知识市场因此能够不断检验并提炼机构中的知识。
更强的精英队伍
开放的知识市场会检验一些官方的信条，并在错误的信条还未造成太大破坏之前暴露其缺陷。如果肯·奥尔森未能控制数字公司的知识市场，该公司在计算机工业的变化中所作的反应可能更快并且更有效。在宝丽来公司，埃德温·兰德坚持宝丽相片（一种即时电影胶片）将成为名牌产品。他的固执限制了广泛的讨论并几乎毁了整个公司。王安博士对电脑工业未来发展方向这一知识的个人垄断对其公司也造成了类似的影响。
知识市场会消除或者尽力避免等级制度，就象16世纪欧洲的新兴中产阶级开始削弱教会和贵族势力一样。知识市场依附于知识实际拥有者的网络，而不是名义上的知识层次。掌握有用知识的人存在于组织中的各个层次。知识市场有其特有的不断变化的层次划分，而划分依据则是谁掌握知识以及知识用处的大小。一个健全、正常的知识市场是各种思想的汇集点。在谈到"苹果"电脑公司最具创造性的那几年时，史蒂夫·乔布说，"最不明智的行为是雇佣聪明人并告诉他们去做什么；我们雇佣他们是为了让他们告诉我们该做什么。"
以市场的术语来思考
即使是熟悉的商品市场也是复杂多变的，我们很难对其进行分析并施加影响。知识市场的概念更为抽象，直到最近才被视作市场，所以更加不易理解。但是，如果将我们确切知道的市场知识应用于机构的知识交流，这至少有助于我们掌握此种交流发生或不发生的各种原因。在给出一个清晰的轮廓指导我们理解知识转移之前，它首先为我们提供了对之进行改进的途径。我们相信所有的知识管理都会提高知识市场的效率。
以后的三章---有关知识的产生、编码和传递---专门叙述了知识管理的"程序"。任何想要较好地管理知识市场的公司都必须实施这三个步骤。虽然产生、编码和使用知识很少被当作工序讨论，但在那些标题下进行的活动都可被看作为是为了使知识市场更有效的运行所做的努力。
这些章节还将讨论公司在将知识转化为价值的过程中必须克服的限制。我们将考虑推动知识交流的市场因素，比如人们如何产生知识，知识在机构中如何（或者如何不）实现转移并被使用。此外，我们将讨论知识与技术的关系，在机构中知识的特殊地位，并简要列举一些公司实施的知识工程。
注释
1、这正是经济学家所说的"准市场"，因为其交易不受正式合同的约束。
2、见怀特在理查德．斯韦特博格编EconomicsandSociology一书中的评论，Princeton,.:PrincetonUniversityPress,1994.
3、参阅詹姆斯．马奇和赫伯特．西蒙合著：Organization(Oxford:Blackwell,1993)及其后的相关著作。检索的概念来自上述著作，这里稍加改动。
4、见托马斯．Ｈ．达文波特、罗伯特．Ｇ．埃克尔斯和拉里．普鲁萨克合著：InformationPolitics,SloanManagementReview(Fall1992),第53-65页。
5、见迈克尔．Ｌ．图什曼和托马斯．斯坎伦合著：CharacteristicsandExternalOrientationsofBoundarySpanningIndividuals,AcademyofManagementJournal24,(1981),第83-98页。
6、关于交谈对组织机构的重要意义，参阅詹姆斯．马奇：Gossip,Information,andDecision-Making,见其论文集《决策与组织机构》（Oxford:Blackwell,1988）。
7、见吉姆．马特拉佐：ClosingtheCorporateLibrary(.:SpecialLibrariesAssociation,1987)。
8、弗朗西斯．富卡亚马所著"Trust"(NewYork:FreePress,1995)把信任作为经济和社会价值作了饶有兴味的分析。
9、见约翰．Ｓ．布朗和保罗．杜吉德合著：OrganizationalLearningandCommunities-of-Practice:TowardaUnifiedViewofWorking,Learning,andInnovation,OrganizationScience,(February1991),第40-57页。
10、参阅詹姆斯．马奇和赫伯特．西蒙合著：Organization(Oxford:Blackwell,1993)。
11、野中育二郎、竹内弘武合著：TheKnowledge-CreatingCompany，NewYork:OxfordUniversityPress,1995,第81页。
12、见卡洛斯．西波拉：Guns,SailsandEmpire(Lawrence,Kansas:SunflowerBooks,1984).
13、关于这一概念的完整描述，见戴维．Ｊ．迪斯、理查德．鲁梅尔特、乔瓦尼．多西和西德尼．温特合著：UnderstandingCorporateCoherence,JournalofEconomicBehaviorandOrganization23(1994),第1-30页。
14、摘自卡尔．Ｅ．韦克：SensemakinginOrganizations(ThousandOaks,Calif.:SagaPublications,1995),第38页。
15、野中育二郎、竹内弘武合著：TheKnowledge-CreatingCompany，NewYork:OxfordUniversityPress,1995,第75页。
16、野中育二郎、竹内弘武合著：TheKnowledge-CreatingCompany，NewYork:OxfordUniversityPress,1995,第173页。
第三章知识的产生
境遇不佳中蕴藏科学价值，善学者不会错过存在其间的机遇。
---拉尔夫·沃尔多·埃默森
所有健全的组织机构都产生并利用知识。当组织机构与其所处环境产生相互作用时，它们获取信息并将信息转化为知识，再结合它们的经验、价值观及内部规律采取相应的行动。它们感知并作出反应。没有知识，一个组织就不成其为组织；它将无法维持其作为一个企业的正常运行。
这一章里我们重点关注有意识、有目的的知识的产生过程---公司为了扩大其知识储备所进行的特殊活动。一般说来，这是知识管理活动中最不规范的一个环节。一些公司在知识产生过程中只起到了"黑匣子"的作用，它们只是聘用一些聪明人，之后却不加以充分利用。本书作者之一（达文波特）同其他两位合著者一起对30项进行当中的、旨在提高知识成果的案例进行了研究。我们发现大多数成功的行动所强调的都不是知识的产生过程本身，而是该过程的外部环境，包括定位及小组的结构。1
近几年来关于这一课题的一些重要文献相继出版，包括由野中育二郎和竹内弘武合著的《创造知识的公司》及多萝西·伦纳德-巴顿的《知识的源泉》。2书中所列举的例子包括一些通过不正当手段获取知识以实现商业成功的日本公司。我们的讨论将受到这些资料的影响，同时还将依据我们自己对一些公司的观察和研究（同样包括一些日本公司）。
本章中我们将讨论知识产生的五种模式：获取、专业资源、融合、调整及知识的网络化。不管其为什么模式，语言传统都使我们必须将知识作为一种能够被"管理"的"事物"来加以讨论。但在此我们想要再次强调的是，知识同一件人造物或某件事物一样具有行为或过程这一特性。
获取
在从事知识业务时，"成功的盗窃等于成功的一半"这句谚语很应验的.
论及知识的产生，既包括一个机构内部开发产生的知识也包括机构从外部获取的知识。所获取的知识并不一定是新创造的，只要是该机构所欠缺的就可以。英国石油公司向在应用开发过程中"盗取"最有用的开发想法的个人颁发"年度窃贼奖"。德克萨斯仪表公司为从公司内部或外部吸取实践经验的行为创立了"非发明性实现奖"。西班牙谚语"成功的盗窃等于成功的一半"精辟概括了这一理念。知识集中型的公司需要在处理特定问题时拥有相应的知识，而不是为了自身的缘故去产生全新的思想。
获取知识最直接通常也是最有效的办法就是购买，包括购买拥有知识的整个机构或是雇佣拥有知识的个人。3当然，并非所有的公司收购都是因为知识获取的缘故。一个公司收购其它公司的原因是各种各样的：产生新的收入；实现战略规模或产品层次；进入新市场；获得高级管理层的经营技巧（最后一个原因，是知识获取的一个方面）。有时知识会成为其它原因导致的公司收购活动的副产品。但是，越来越多的公司主要由于其它公司的知识资源而对之进行收购。它们经常愿意以高出市场价的价格收购某一公司，因为它们能向自身的知识储备添加新的知识。1995年IBM公司对Lotus公司的收购即是这种想法的一个实例。IBM公司支付了35亿美元，是Lotus公司帐面价值亿美元的14倍。很显然，IBM公司花费这笔钱并不是为了Notes软件及其它Lotus公司的软件产品在当前所产生的收入，也不是为了Lotus公司的生产和销售能力。IBM所付的额外的亿美元显示了他们对Lotus公司Notes软件及其他协作软件应用的估价。发明Notes软件的头脑比软件本身更有价值；他们能够预见下一代通信和信息共享软件。他们拥有IBM所需的技巧、经验和创造力，以便将该公司现有的知识应用到新的协作软件世界中。IBM相信,Lotus公司拥有的这一能力－-它的知识-－带来的价值是任何金融意义上的估算都无法预计的。
AT&T公司对NCR公司的收购是另一个广为人知的知识获取的实例。AT&T为了进入电脑行业而收购了NCR，但NCR的多用途电脑业务尚未形成良好的运行机制。造成这次收购失败的各因素十分复杂（有些过于肤浅），我们在此不予列举。但这一收购行动在几年时间内的失败已充分说明了知识获取所能带来的诸多问题。尤其是在实现一种类型知识同另一种知识相结合的时候就更能说明这一问题，如该例中NCR的计算机知识同AT&T公司通信专业知识的结合。我们曾经讨论过，一家公司只在一定的文化背景下产生知识，因此知识的转移也就比其它公司的资源更具抵抗性。
一家公司为了另一公司拥有的知识而收购该公司时它将获得：人（也就是说知识存在与人的头脑里或具有一定知识的人的群体里）；也可能是存放在文件或电脑硬件内的经过整理的知识；以及含有知识的被收购公司的规范或工序。由于可靠的衡量知识价值的工具还不存在，对知识价值的判断通常都是推测性的有时还过于主观。大部分预先的调查所能做的只是尽力确保关键人员依据雇佣合同或支付协议在几年内被"锁定"在公司。
为指导知识购买而尝试设计的正规标准还很不完善。例如管理者在评估雇员的受教育水平时，他们通常无法在一般能力和对公司有重大价值的知识二者之间进行区分。他们还经常忽略没有证书证明的、潜在的专业知识。知识与天赋并非大学文凭的同义语，这点已经有了有力证明：微软的总裁就从未获得过大学文凭。为估量知识价值所作的这些努力至少反映了将知识作为一种财富的认识，但同时也显示了知识价值的难以衡量。锡德·舍尔费勒是知识评估的先行者、PIMS方案的创立人之一（该方案在成功估计战略市场方面进行了探索）。他曾对一家公司的资产负债表进行评估，并认为该表只能反映公司真实价值的20%到25%。换句话说，能够精确分析公司价值的最大组成部分－-知识的标准规范尚不存在。许多经济贸易组织如FASB、GATT、OECD、EC及美国政府机构都在基于现有的金融信息制定有关标准以进行大致的知识评估。4随着这一研究的继续和分析工具的改进，公司知识的市场可能变得越来越有效，基于可估计知识的购买行为也必将增多。
你认为已购得的知识可能仍会流失.
除了估算所购买知识的价值这一问题之外，买方公司还可能发现,他们很难确定知识的载体。许多人拥有的知识使机构运行，但经常未被确认或是不对其所达到的结果负正式的责任。伦纳德·巴顿描述了电子发光灯（EL）产品公司在1988年收购格兰姆斯公司的前前后后。两家公司都是EL产品的制造商，除了要消除一个竞争者外，EL产品公司还期望获益于格兰姆斯在有效地制造高质量灯具上所显示的更强的专长。也就是说，ELP购买的是格兰姆斯的知识。然而该公司未能认识到关键的专业知识是生产线工人所具有的、尚未转移到公司中的潜在知识。自然，转移过程无法顺利进行，因为关键的掌握知识的工人流失了。5这在咨询行业是一个典型的问题，在该行业中知识和以知识为基础的技巧是显而易见的。许多咨询公司都不愿意进行公司收购，因为他们所购买的"人力资源"在获得经济回报后可能永远走出了公司的大门。
一个拥有丰富知识的机构，即便体制健全，在它的知识受到外界知识冲击时也会表现得很脆弱。知识同某些特定的人及某一特定环境的有机联系意味着购买者可能最终只获得了所购买知识在购买前就已具有的那一小部分价值。公司接管的不稳定及内部工作程序和网络的瘫痪经常会使一些有才干的人寻求新的选择，有时他们选择离开公司，同时也带走他们的知识。
工作环境的变化所带来的知识损失虽然更为微妙但却客观存在。机构规模、中心、管理和信任及气氛等无形环境的变化可能破坏整个知识文化。我们在第一章中说到过，知识只能在其发展的环境中继续趋于成熟，这是知识的一大优势。这种"执着"使竞争者无法轻易的享用需要大量时间和经费投资才能开发出来的知识。愿意为了某一公司的知识而购买之（并付出了额外的代价）是因为认识到仅仅雇佣该公司的一些雇员或借取一些方法是不可能获得该公司的知识的。然而，即便是购买了整个公司，如果在购买过程中破坏了创造知识的生态环境也无法获得该公司的知识。
最终，收购公司将无法有效地接纳新的知识。虽然购买证明了提高公司知识储备的强烈愿望，但完全接受和吸收新知识仍会遇到文化和政治障碍。6收购公司的保守利益会抵制新的雇员所传授的新的操作规程，即便已经验证新的操作规程更先进。这种抵触情绪还会由于一种认为本公司被征服了的普遍存在的倾向而变得更为强烈。这种态度也是导致AT&T对NCR的收购以及IBM对ROLM的收购失败的原因之一。
这些潜在的问题说明,进行知识购买必须要深思熟虑。要获得成功，必须作大量的努力弄清所购买公司的知识的载体并正确估价知识，在购买过程中和购买后保护拥有知识的员工及知识发展的环境，鼓励原有知识与新获取知识的相互磨合。
租用
除了购买，还可以租用外界的知识。租用的一般形式是一个公司向某一大学或机构的研究项目提供经济援助，以换取研究成果的第一商业使用权。小约瑟夫·巴德拉科说，到1987年为止,有近200个企业-大学协作社团在依照1984年颁布的全国研究协作法案运行。7实际上，这些公司的所有或大部分研究和开发都是在公司外部进行的。他们放弃一定的控制权以减轻经济和机构负担。例如，霍舍施特药物公司向马萨诸塞的分子生物研究所附属医院的研究项目提供支持，并希望这能帮助研制新的有商业价值的药品。澳大利亚研究与发展协作社团澳大利亚联邦科学与工业研究组（CSIRO）在研究机构和工业之间建立了类似的合作关系。研究和发展的努力通常是一种尝试，很难预见研究是否能创造商业价值。然而，计算一定时间内从受资助机构租用的知识的价值是可能的。作出资助某个研究机构或部门的初步决定所依据的有用但不完善的标准与收购一个知识丰富的公司所依据的标准是一样的：机构及机构人员的声誉，过去的业绩以及专家对未来可能的研究所持的观点。8
如果你在租用知识，那么务必采取措施将知识保留在公司里.
租用知识也就是租用知识的来源。为某一项目雇佣一名顾问即是一个明显的例子。声誉是价值的关键衡量标准，一家公司为了分享该顾问的知识或将他的知识运用到某一课题中而向该顾问付费。与设备和设施出租不同，知识出租还牵涉到一定程度的知识转移。虽然知识来源是暂时的，一些知识很可能被留在公司。与我们合作的一些客户在他们的咨询合同中特别注明，咨询顾问的知识应该能够以结构化、条理化的形式提供给客户。而咨询顾问也开始以部分地向客户转移知识为基础推销自己的业务。例如，现在不止一家高技术咨询公司提供软件包SAP的培训，如果客户雇佣这些公司安装软件包的话。
当然，如果专家的知识有一定的深度，那么在短时期的咨询业务中甚至在结构化的知识层面上能转移的也只是知识的一小部分。聘请专家的公司可能还有别的目的。如果一家公司为了解决某个特定的问题租用援助，他们很可能对顾问的建议比对他们所掌握的知识更感兴趣。也不排除其他的情况，如公司将从外来的专家那儿学习尽可能多的知识。知识产生需要如此多的投入，目的是重要的：公司必须首先知道它需要什么，才能够最大可能的获得它所需要的。高级顾问有时会为客户向他们要求的知识转移量之小而感到惊讶。他们通常设想，花费一定的代价雇佣他们一天或一个月的公司会向他们榨取尽可能多的知识。但这些公司经常无法向专家提出有助于有效吸收专业知识的问题。
专用资源
一个机构内产生知识的常规途径是为实现某一目标成立专门的单位或小组。研究和开发部门就是标准的例子。它们的目标就在于产生新知识---处理事物的新方法。厄恩斯特－杨咨询公司就是一种研究开发部门。安达信咨询公司在硅谷和法国南部也建立了一些技术研究中心。IBM咨询公司在一些关键领域建立了专门的能力开发小组。摩托罗拉、默克及迈克唐纳公司的大学，施乐公司的帕洛阿尔托研究中心以及其他公司的研究和培训机构多多少少都是为了产生知识而建立的。一些公司的图书馆也是研究开发部门，可为机构提供新的知识。尤其是在图书馆同某类知识过程或功能建立联系时这一点尤为明显，某些咨询公司也存在此类情况。
由于研究的经济效益需要一定的时间才能够体现出来，在实现的时候也很难计算，因此注重短期的利益的想法可能会要求终止研究开发以减少开销。由于任何部门在不产生可估量的价值时都不能得到永久的资金支持，因此有关效益的短浅的观念可能会导致"节约开支"－－实际使得关键知识产生资源流失出去。
由于专门的知识资源与机构的日常工作有明显的不同，故而将知识转移到其能够发挥作用的地方的过程通常很复杂。一般来说，可获专利的明确的新想法比那些我们称为"内在"知识的知识更容易转移。所谓"内在"知识也就是那些涉及怎样处理某些事物及事物本身的过程中的更为客观的知识。
将研究开发部门同公司的其他部门分离的前提是，在没有强加的赢利和时间限制的条件下给予研究人员研究的自由。然而，当向更大的机构交付研究开发成果的期限到来时这个差距可能很难填补。70年代中期，施乐公司的帕洛阿尔托研究中心一次代价高昂的转移缺口可能是最著名的一个反面事例。施乐研究中心的知识开发人员发明了图像界面电脑的关键元件，包括鼠标、图形图标及菜单。具有讽刺意味的是，该中心的独立性促成了这一突破的实现，却也使得施乐公司未能理解这一成果的重要性和潜在价值。他们对研究工作不够关注,以致于无法估价新产生的知识的价值。另一方面，史蒂夫·乔布斯在苹果公司的工作经历（及他的文化和性格）为他接受这些新想法作了充分的准备并使他能够很快的意识到这些成果的重大意义（虽然他本人对施乐研究中心正在开发的新技术不甚关注，他后来为此感到后悔）。一次到施乐研究中心的简短的参观使得他摘取了施乐公司多年来研究投资的成果。他回到苹果公司，在施乐公司投入的基础上建立了麦金托什。9施乐公司最终获益于研究中心的一些成果（如大型激光打印机的开发），但它已错过了一次重大的商业机遇。
为了避免这类失误的发生，管理者必须采取明确的步骤以确保有专用资源产生的知识能够在公司内获得应用。在夏普公司，研究开发小组的研究成果正式的交付给夏普的九个业务小组的研究实验室，然后再转交到业务部门的实验室。公司级的研究人员带着他们的知识下调到小组或部门一级。这些措施都是为了使知识能够迅速转移到它能够发挥作用的位置。一系列的常规高层会晤的关注重点在于估价并接纳新知识。高级管理和商业小组实验室主管每月会晤讨论研究开发项目。常规的实验室主任会议使得实验室主任、研究开发计划主任和知识产权办公室主任有机会探索研究和发展的方向与途径，以便于新开发的知识转移到各业务小组。10
融合
在研究开发过程中一般应该尽量减少可能会抑制产品研究的各种压力和分神因素，但是通过融合产生知识的做法却是有意识的引入复杂性甚至是冲突，其目的是产生新的协同作用。融合的过程将不同领域的人们集合在一起研究某一问题或项目，促使他们得出问题的一个联合的答案。
借用日产公司国际设计部主任杰提尔德·赫什伯格的说法，多萝西·伦纳德-巴顿称该过程为"创造性的摩擦"，并描述了拥有不同技巧、想法和价值的人们的有意识的组合如何产生创造性的解决方法。她说："革新发生在不同精神世界之间的交界地带，而不是某项知识或技巧领域的内部。"11日产公司国际设计部坚信融合的创造潜力。该公司为促进公司内知识的多样化作出特别的雇佣决策，例如，将倾向于分析和理性的新雇员同倾向于直觉和审美的雇员搭配在一起。赫什伯格谈到这种多样化时称其为"一种摩擦发生的丰富活跃的机会，我希望这种摩擦产生的更多的是光而不是热。"12
不必担心适量的"创造性混乱".
在《创造知识的公司》一书中，野中育二郎和竹内弘武认为将具有不同知识和经验的人集合在一起是知识创造的必要条件之一。他们借用了控制论术语"必要的差异"来描述创造性摩擦（野中育二郎和竹内洪武称为"创造性混乱"）的生产性冲突以及将更大范围、更复杂的思想相互融合所具有的价值。个人之间的差异使小组无法获得解决问题的常规方案。由于小组无法形成共同的为大家熟知的解决方法，因此个人必须一起开发新的思路或是为他们的旧想法寻求新的结合途径。一种赞同劳动力多样化的观点认为将不同的才能和背景结合在一起能够增加成功的机率。解决某一问题所投入的人员构成的复杂性和多样性应与问题的复杂性和多样性相匹配（至少成比例）。如我们所说过的一样，知识的首要价值在于能有效的处理复杂问题而不仅仅是简化问题。
野中育二郎和竹内洪武引用了松下公司发明第一台自动面包机作为必要差异和创造性混乱发挥作用的例子。松下公司为制造第一台面包机将来自三种不同文化的产品部分结合到一起，因为它认识到需要多方面的知识来源，包括掌握制造电饭煲、烤面包器和电咖啡壶以及食品处理机方面知识的人的群体。新产品结合了电饭煲制造的电脑控制知识，烤面包器和电咖啡壶制造的散热技术以及食品处理机制造的有关旋转马达的知识。创造性混乱来自于对一些旧的设想和工作方法的分析，这种对现状的有意识的改变并非传统意义上的革新。相结合的群体（共计1，400名员工）最初几乎"使用各自不同的语言"。13
然而，完全的混乱并不具有创造性。伦纳德-巴顿认为革新发生在"不同精神世界之间的交界地带，"但精神世界必须相互关联才会存在交界地带。创造性摩擦或融合的发生需要一定共同的土壤。各群体的成员必须发展互相之间能够理解的共同语言。在合作之前还必须具备一定共享的知识。（野中育二郎和竹内洪武称这种知识的重叠为"多余部分"，并认为它是创造知识的必要条件之一。）松下公司为中层管理人员提供了三天休整的时间，为工厂工人提供定期报纸帮助他们建立统一的语言---实际上，一个具有不同知识的工人必须在一起工作的领地。他们还明确了机构的目标--一个将群体的不同成员联合起来的共同的目标或理念。（在这种情况下目标通常是"容易实现而含义丰富的"。日本人习惯于隐喻的或者对于美国人来说隐晦的用语，既指出了共同的方向又不会因为过于明确而抑制了创造性。）
知识的产生其本身显然是有价值的，但它不是知识活动唯一有价值的成果。IDEO公司是一家大型的、成功的产品设计公司，为其客户进行"例行工作式的革新"。14该公司按照规则组织正式的专家讨论----3到10名参加者进行1到2小时的会晤得出"一系列可能的解决方法"。这类会议遵循特定的行为准则，即引入明确的推进成分及其他各种投入。
这种会议的益处往往不在于所产生想法的质量和数量，而更多的体现在它的"溢出"效应上，包括支持机构记忆，提供技巧多样化及传播一种"明智的态度"。IDEO公司将"明智"定义为熟练的从事者所具有的一种特质，即公开承认他们所不知道的并对自身和所在机构的知识提出质疑。不用说，这种态度在大部分机构中是很少见的，然而它是促进知识产生的重要氛围。如果我们要对一个机构知识产生的公开程度进行一次单独的测试，我们所要了解的是它的高级官员质疑自身知识的频繁程度。
虽然融合能够带来其他方式无法实现的大量成果，但它并非知识产生的捷径。为了使成员具备相互合作所需的足够的可共享知识和语言，公司需要投入大量的时间和努力。谨慎的管理也是必须的，能够确保不同风格和思想的协作是积极的，而非单纯冲突。如赫什伯格所说，摩擦应产生"光而不是热"。
下面是五条知识管理的原则，有助于融合的有效进行：
1、充分意识到所需知识的价值并在产生它的过程中愿意投入。
2、确认能够在融合过程中有效合作的关键知识工人。
3、强调想法复杂性和多样性所包含的内在创造潜力，积极地看待差异而不是视之为冲突的起因，避免对复杂的问题作出简单的回答。
4、明确产生知识的需要以鼓励、奖励并引导它向共同的目标发展。
5、引入比简单的资产负债表更能反映知识完全价值的客观标准。
适应
西奥多·斯特金在其1941年所著的科幻小说《微观上帝》中描述了微观上帝创造的微观世界，其中的生物进化极其迅速。微观上帝通过向他们施加不断变化的环境威胁迫使他们革新。他们通过应付风暴、炎热、干旱-－甚至"天空"中落下的金属飞弹－－而产生了一系列发明和发现，从新绝缘材料到能源，到高硬度的铝。他们环境中的危机在知识产生中起到了催化剂的作用。"适应或灭亡"是他们的命运，于是他们适应并向前发展。
这个故事是一个生动的比喻，说明了外部（有时是内部）变化怎样导致业务的调整。竞争者的新产品和新技术以及社会和经济的变化都会驱动知识的产生，因为如果公司不对变化的条件作出反应就会遭受失败。事实上，关于自行组合和复杂的调整体系的文献以及与之相关的机构效率和战略的模型已有很多，并且仍在不断增加。15
正反面的例子都有很多。我们已经提过的数字仪表和王安公司就是因为无法适应而由盛及衰的例子。成功经常是革新的敌人，也曾被称为"胜利者的咒语"。16要改变运行过的或仍在运行的东西很困难。为过去的成功所蒙蔽，一些公司有时无法看到变化正在发生并承认自己将受到影响。低成本、高品质的日本汽车在美国市场的出现改变了汽车行业，但几十年来的主导地位使美国的汽车制造商忽略了这一重大威胁。类似地，西尔斯（Sears）公司无视Wal-Mart在零售环境所做的改变，此后因销售量的剧减才迫使他们面对现实。几年前，一家成功的食品制造公司要求本文一位作者（普鲁萨克）对该公司核心信息的管理情况作一评估并提出改进意见。普鲁萨克很快发现该公司对变化毫无兴趣，正如一位高级官员所说："我们已处在通往月球的火箭上，为什么要为了追求改变而终止这一过程？"然而，火箭可能会因为没有燃料或其他所无法控制的力量而发生转向。
由于70年代和80年代中最为成功的一些公司相继在90年代遇到了危机，商业世界已经意识到成功的危害,因为成功会使他们不愿进行调整，并使他们无视挑战或者产生新知识以对抗挑战。迈克唐纳·道格拉斯公司（该公司自身为调整所困扰并在最近被波音公司收购）的约翰·E·迈克唐纳注意到："要求一个困境中的公司进行改变是十分困难的，但更难的是要求一个所有外部迹象都表明其已取得成功的公司进行改变。若未受到危机或一段时间内巨大压力的冲击，大部分机构---象大多数人一样---都无力改变其一贯的习惯和态度。"17
伦纳德·巴顿在谈到"核心僵化"，包括公司和雇员倾向于停留在"走熟了的、成功的老路上",时评论说："人的大脑是一家公司最具灵活性的财富---也是最顽固的。人们能够凭直觉惊人的向前跃进，同时也会顽固的死守着微不足道的非生产性惯例的细枝末节。"18
在危机尚未来临前须保持一种危机感，这样你才能在危机到来时应付自如.
为了不断进行革新，一些公司力图在危机还未来临前给公司注入危机感。正如斯特金故事中的微观上帝一样，他们改变机构，制造出公司必须产生新知识才能克服的障碍。佳能公司总裁喀卡曾经说过："最高管理层的作用在于给雇员制造危机感，并使之产生崇高的信念。"19惠普公司的卢·普拉特曾声称制造人为的危机感是他的最高目标之一。英国石油公司决定将自身改组为一批拥有一定自主权的商业单位主要是为了未来的调整，而不是为了解决当前存在的问题。英国石油公司的高级官员期望新知识能保持公司的竞争力，并且将之作为可能的环境改变力量。
公司在适应周围环境变化时困难重重的原因都可归结为历史作用。一个公司处理事物的能力-－甚至它看到和理解事物的能力-－都是在一定时间内发展起来的。公司的知识就是一种社会结构，是由劳动力的合成经验、公司所奖励的才能以及公司共有的胜利和失败的经历构成的。当前对于评估公司如何能在复杂多变的竞争环境中保持领先的关注不应掩盖以下事实，即任何公司的灵活性都必定是有限的。任何公司和公司人员都不是变色蜥蜴，能够适应任何变化。他们只能依靠其内在的能力。一个公司可以进行巨大的变化，但它无法使自身彻底改换所属类型。
近年来，管理人员将注意力投向对核心能力进行分类这一领域。这反映了公司在着力了解他们能够进行和不能够进行的改变。核心能力可分解为具体的知识块，分别说明如何处理一定的事务。例如Wal-Mart中被广为讨论的交叉靠码头（cross-docking）的能力，就可分为如何在发货中心协调繁杂的人员、卡车和叉车的知识以及如何建立各种设施和信息系统基础结构以确保此种活动的日常进行的知识。这些知识财富即是公司的所有价值所在。当外部变化使老方法失去竞争力后，必须寻求途径将他们运用到新产品和新业务中去，但要将他们完全抛弃并另起炉灶是不可能的，正如一个人无法彻底重塑他的性格，一个国家无法重新建成它的文化一样。公司或许能够学会处理新事物，但那些技巧与他们在过去处理事物的技巧应有相似之处。20
愿意并有能力学习新事物的雇员是有适应能力的企业的生命。
一家公司的适应能力基于两个基本因素：首先，拥有已有的并可用新方式加以应用的内在资源和能力；其次，对改变抱开放态度或具有高度的"吸收能力"。充分讨论这两个因素已超出了本书范围，二者都包含了特殊的有关知识管理的内容。最重要的调整资源是那些能够很容易地接受新知识和技能的雇员。最能反映某个人心智灵敏度的是他接受新任务的过程。公司应该发现那些作好准备接受新任务、掌握新技巧的雇员。雇员在受雇佣后应受到鼓励经常调换各自工作，建立并管理起自身的技术业务并被给以"脱产学习期"使之掌握与新工作相关的原则。
应优先雇佣那些善于适应变化的雇员。但这种特点还可得到进一步加强，通过使工人和管理人员接触大量的知识，尤其是在变化看来至关重要的时候。例如，孟山都（Monsanto）公司的农业化学部的化学研究人员在关键产品专利即将到期时获得了大量外部的市场信息。标准人寿，英国的一家大保险公司，在国家的保险市场瞬息万变时，向其高级官员灌输大量新的竞争知识。当然，在商业危机发生前消化并创造新知识是十分重要的；等到危机来临是再作出反应已经太迟了。
网络
知识还可在机构内部的非正式、自行组合的网络内形成，这类网络在一定时间后将变得更为正式。21由于共同兴趣而聚在一起的掌握知识的群体，通常通过见面、电话、电子邮件和其它群件分享专业知识并共同解决问题。当这种网络分享了足够的统一知识能够有效的进行交流与合作时，他们进行的交谈往往能在公司内产生新的知识。虽然很难对这些知识加以整理，但这种过程会增加整个公司的知识。如我们将在第六章描述的那样，这种网络通常需要专业知识编辑人或网络连接人的帮助，他们能够记录下原本保留在专家头脑里的知识。另外，早期或最初的网络使用者可能会在将知识付诸实践的过程中发挥关键的作用。例如新的技术通常被最初的使用者接受再通过网络得以传播。通过这种方式，一次实践将逐渐成为公司知识资本的一部分。22
如果他们的产品是知识本身，也就毫不奇怪一些咨询和服务公司将其以前非正式的实践群体转变为正式的网络，为实现技术、知识协调人员、资料室管理员、撰稿人和行政人员拨出专门预算。一些规模较小的咨询和服务公司没有这样做，一是不愿意付出额外的代价或是觉得过分的管理监督会抑制非正式网络的主动性。
由于缺乏正式的知识政策和程序，网络成为许多革新思想的重要传播渠道。例如，我们来看看最近在美国北卡罗来纳州的霍金斯特-塞莱尼斯一家大的纤维制造厂发生的一系列事件。霍金斯特的一名研究开发技术人员，新近在欧洲参加了合成纤维制造会议后回来，在与同事们一起用午餐时提到了一种新材料。他的一位同事将午餐讨论中的一些细节通过非正式的电子邮件网络传给18位在世界上其他地方的同行。三周以后，一位联网的研究人员在一次出差去联系客户的飞机上向公司的一位主管人员提到了这一电子邮件信息。该主管人员向他主管的一个小组提到此事，该小组的主旨就是关注新的商业机会。很快，霍金斯特组成了主管小组，对该种新材料作进一步的研究。
这个故事无疑能引起那些熟悉知识在机构内"传播"过程的读者的共鸣。它显示了当每个参加者注入一定新的成分时，一个非正式的网络能如何广泛的产生知识。同时，在这种特例中知识在何处发挥作用显然在很大程度上是随机的。从会议上如此容易地带回了知识，却无法传递给需要这一知识的小组。在我们的咨询工作中，我们将此事例作为一种"促进"，激发对此问题的思考，即霍金斯特-塞莱尼斯管理层是否应该采取措施，使这种非正式的过程在将来更为有效或实用。
共同因素
所有这些努力的共同特征都需要充足的时间和空间投入知识的创造或获取。对于投入专门的资源产生知识的公司，空间不仅意味着能够产生新发现的实验室和图书馆，还意味着掌握一定知识的职员能够聚会的场所。在某些情况下，共享的空间可能是电子的，但无论如何必须存在某种形式的聚会场所。不幸的是时间，是非物理空间，是促成知识产生的人最紧缺的公司资源。在所有资源中它是最稀有的，无法复制的，但对于真正的知识产生来说却又是至关重要的。
第三个关键因素是管理人员必须认识到知识的产生既是对于取得商业成功来说极为重要的活动，同时也是一个能够发展的过程。无可否认，知识的产生很难估量，粗暴干涉将会破坏这一过程。显然，一个公司的最大财富即是它的知识，无法产生新知识的公司可能将不复存在。
注释
1、见托马斯．Ｈ．达文波特、瑟卡．Ｌ．贾文帕和迈克尔．Ｃ．比尔斯合著：Improving
KnowledgeWorkProcess,SloanManagementReview(Summer1996),第53-65页。
2、野中育二郎、竹内弘武合著：TheKnowledge-CreatingCompany，NewYork:OxfordUniversityPress,1995;多萝西．伦纳德-巴顿：WellspringsofKnowledge,Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995。
3、关于这类知识获取的透彻分析，见小约瑟夫．巴达耶科：TheKnowledgeLink(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991)。
4、这些机构开始认真看待这个问题。参见里尔．米勒：OECDbooklet及经济合作与发展组织编著：EmploymentandGrowthintheKnowledge-basedEconomy(Paris:OECD,1996)。
5、多萝西．伦纳德-巴顿：WellspringsofKnowledge,Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995，第171页。
6、参见Ｄ．Ｊ．蒂斯：TheMultinationalCorporationandtheResourceCostofInternationalTechnologyTransfer(Cambridge,Mass.:BallingerPublishingCo.,1976)。
7、见小约瑟夫．巴达耶科：TheKnowledgeLink(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991)，第５页。
8、关于这一领域新的思考，参见Ｍ．吉本斯等：TheNewProductionofKnowledge(London:Sage,1996)。
9、杜．史密斯和罗伯特．Ｃ．亚力山大合著：FumblingtheFuture(NewYork:WilliamMorrow,1988)。10、野中育二郎、竹内弘武合著：TheKnowledge-CreatingCompany，（NewYork:OxfordUniversityPress,1995），第181页。
11、多萝西．伦纳德-巴顿：WellspringsofKnowledge,Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995，第181页。
12、多萝西．伦纳德-巴顿：WellspringsofKnowledge,Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995，第59页。
13、野中育二郎、竹内弘武合著：TheKnowledge-CreatingCompany，（NewYork:OxfordUniversityPress,1995），第99页。
14、关于IDEO的信息，来自罗伯特．苏坦、安德鲁．哈德冈：＂BrainstormingGroupsinContext:EffectivenessinaProductDesignFirm＂,AdministrativeScienceQuarterly41,(1996),第685-718页，以及与作者的谈话。
15、参阅斯图尔特．考夫曼：AtHomeintheUniverse(NewYork:OxfordUniversityPress,1996)及约翰．霍兰德：HiddenOrder(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1996)。
16、理查德．Ｈ．撒勒：TheWinner'sCurse(Princeton,.:PrincetonUniversityPress,1997)。
17、摘自多萝西．伦纳德-巴顿：WellspringsofKnowledge,Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995，第29页。
18、多萝西．伦纳德-巴顿：WellspringsofKnowledge,Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995，第31页、第260页。
19、摘自野中育二郎、竹内弘武合著：TheKnowledge-CreatingCompany，（NewYork:OxfordUniversityPress,1995），第79页。
20、有一个战略思想学派的理论，经常被称为企业资源理论，为我们这里所讨论的问题提供了主要的战略和经济思想。参见伊迪丝．彭罗斯：TheTheoryoftheGrowthoftheFirm,第二版(NewYork:OxfordUniversityPress,1995)及辛西娅．蒙哥马利编：TheResource-BasedTheoryoftheFirm(Boston:Kluwer,1995)。
21、关于组织机构中的网络，尼廷．诺里亚和罗伯特．埃克尔斯合著：NetworksandOrganizations(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1994)一书出色地总结了新近的思考。
22、戴维．克拉克哈特和杰弗里．汉森合著：InformalNetwork:TheCompanybehindtheChart[HarvardBusinessReview(July-August,1993)],第104-111页；埃里克．冯．希波尔：TheSourcesofInnovation(NewYork:OxfordUniversityPress,1988)。
第四章知识的编码与协调
只有那些真正是我们的观念
才可恰当地以文字来表达。
――－亨利．伯格森
知识编码的目的是使机构知识成为一种易于为需要它的人所理解的形式。它用字母的形式将知识转化为一种代码（尽管不一定是计算机代码），使之更条理化、更清楚、更轻便、更易懂。一个类似的例子就是法律系统，其中作为判例的法律和决议在许多文本（现在联机系统和只读光盘系统）中编成代码。当然，这些只代表什么是法律及如何运用法律这一部分；它们不包括律师和法官执法时的技巧。然而，这一编成代码的材料使一大部分有关联的法律知识具体化并易于理解。
类似地，机构内的编码也是将知识转化成易于理解和可运用的形式。知识管理者和用户可以就知识进行归类、描述、制成地图和模型、模拟，并将之写入规则和配方。其中每一种方法都有其自身的具体价值体系和局限，它们既可单独运用，也可结合起来使用。显然，新技术在知识编码中起着重要的作用，使这些活动的前景愈加看好。
知识编码的基本原则
编码工作中遇到的主要困难是，如何在不失去其特质并将之转变成不是那么有活力的信息或数据的情况下对知识进行编码。换言之，有些知识结构是必要的，但太多了就需要删除之。所以，欲想成功地对知识进行编码的公司应牢记下列四个原则：
1.管理者必须决定对知识进行编码要达到什么样的商业目的（例如，有些公司的战略目的是要更进一步接近顾客，那么，它们就可选择对顾客知识进行编码）。
2.管理者必须能够鉴别与达到这些目的相关的各种形式中的知识。
3.知识管理者必须对知识的用途及编码的合适性进行评估。
4.编码者必须识别用于编码和分类的相应手段。
对所有的公司知识进行编码将是一项艰巨同时又是枉费心机的任务，与为部署企业范围内的数据模型所作的多数无谓的努力相类似，甚至比它还困难。正如霍夫曼．罗氏公司"首席"知识项目顾问兼前任总经理帕特里夏．西曼所说的，"恰当远比完整来得重要"。由于编码的目的是要将知识转换成可用的形式，所以，公司的头脑中需要有它有哪些用途的概念。然而，用途的定义不应太窄。例如，本田公司对"失败的"研制观念予以追踪，因为它认识到将来它仍然会成功的；前景看好的观念，尽管目前看来不可行，也应予以承认和保护。然而，为合算起见，知识编码项目需要有更多的具体目标，而不仅仅满足于可得到知识。
总部设在美国辛辛那提州的辛科产品公司是一家善于革新的金属扣件制造厂，该公司提出这样的倡议，即设法用图解法来表示形成重大决策的"逻辑足迹"。其目的是要弄清楚，知识或理由出现了什么样的差错才导致了不英明的决策。当然，公司要有很高的可信度文化才能进行这类分析，否则，其策略将会遭到破坏。
显然，找到你要对之进行编码的知识源是最基本的。如果你不知道它在何处，你就无法着手，也就不可能知道它是什么。下面详细讨论的将共同的知识源制成地图是编码过程中的重要组成部分。一经找到，就必须首先对知识进行评估，以确定它对机构的作用及其重要性，并确定它属于哪类知识。是一位饱经风霜的专家的丰富、沉寂、直观的知识，还是有规则的、纲要性的、明确的知识（或介于两者之间）？这种知识的重要性如何决定了你是否利用它来为你服务；它属于哪种类型也决定了你将如何处置它。要使编码取得成功就必须进行谨慎的评估――这是一项费力同时需要很多技能和公司知识的工作，而且代价昂贵。正因为代价昂贵，编码才必须达到其特定的目标。
不同类型知识的编码
机构内的知识有复杂的、堆积的专业知识，也有系统的、明确的知识。下面的这张图表摘自西德尼．温特的著作，它概括了不同类型知识的一些相应的编码策略。1在对编码方案提出总看法的同时，它指出了这样一对矛盾，即获取丰富的对一个机构有着最大潜在价值的知识有着种种好处，但要有效地再现这些知识存在着很多困难。
知识编码的尺度
沉寂的------------------可表达的
不能讲授的--------------能讲授的
难以表达的--------------可表达的
运用中不易察觉的--------运用中易于察觉的
丰富的------------------纲要性的
复杂的------------------简单的
未入文件的--------------入了文件的
沉寂的知识的摘编
经知者长期开发并内在化了的沉寂的、复杂的知识，要在文件或数据库中加以复制几乎是不可能的。2这种知识中包含了太多自然增长的和内在的学识，以至于其规则无法与个人的行为分隔开来。一位音乐大师的与众不同的风格很难用语言来描述，可使外人以同样的格调来模仿的外在化程度就更低了。同样地，具创造力的研究科学家用以决定要遵循哪种调查方法的知识也不能转换为一份步骤性的清单或报告。如果能以这种方式从知者身上汲取知识的话，则将使我们的补偿和教育政策发生根本性的变化。
我们完全无法有效地再现人脑以外的知识。为戏剧化地说明这一点，下面讲述拉里．普鲁萨克儿童时代的一段亲身经历：
当我上八年级时，我与同学一起参加了棒球队。我们班只有9个男生，所以，他们不得不拉我参加，否则人数就不够。由于我出生时受过伤，我是队里最差的击球手。我根本不能击球（尽管我能跑和截球）。当然，我的队友们使我度过了一段非常艰难的日子：他们竞争非常激烈，各种好处都想占有。当我的父亲看到我的境遇是多么的不好时，他给我买了本泰德．威廉姆斯的《击球的艺术》一书。我父亲对棒球懂得不多，但他喜欢看书，所以这是他想到唯一可以帮助我的事了。泰德．威廉姆斯对棒球技艺的精通不亚于世上任何一人，他设法将其所知写进书里。我不会击球，但我会看书，所以我读了两遍－－几乎能背出来了。结果是：我仍然不太会击球。或许基于一种新发现的自信，我只取得了微小的进步。当然，我也不是什么运动员，但即便我是运动员，我也想说击球是不可由书本来教会的。其中的技艺太复杂、太微妙、太内在；能派得上很大用场的技艺是无法用言语来表达的。
换言之，它们无法有效地进行编码，至少不能编成印刷文字；文件是无法囊括泰德．威廉姆斯的击球知识、技艺、专长、理解、感情及其愉悦的。正如其书名所言，击球是一种艺术，而艺术是很难浓缩成规则和公式的。即使这种知识可以成功地进行编码，但形成文字的过程将是异常费力的。要记录下一个有专长的知识工作者所知的任何事情同样也是艰巨而徒劳的。正如首次提出沉寂的知识与明确的知识相对应概念的哲学家迈克尔．波拉尼所述，要领会沉寂的经验，就应试着详细解释你是如何游泳或骑自行车的。3
这就是为什么对机构内最丰富的沉寂的知识进行编码的过程通常只局限于找到某个具备该知识的人、为探索者指明方向并鼓励他们相互影响的原因。休斯航天通信公司经理阿里恩．沃德创建了一个系统，试图用沉寂的知识来解决卫星研究中的问题－――例如，最后一分钟的燃料替换问题。这里不仅涉及燃料方面的知识，还涉及如何使采购系统尽快完成任务的知识。该系统使有问题者和可解决问题者联系起来。由于某些问题有复发的倾向，所以，沃德最终着手建造沉寂的知识结构并从知识贮库内寻求解决方法。他称这种系统为"知识高速公路"。英国石油公司"模拟协作计划"也是基于这样的认识，即与具备沉寂的知识的人取得联系要比用电子或文字的方式来获取这种知识并对之进行编码更有效。在工业时代传授技能方面甚为成功的传统的学徒式体系证明了这些事实。
绘制知识地图和模型
一张知识地图--不管它是一张真正的地图、知识"黄页"还是结构巧妙的数据库--是知识的向导但不包含知识。它是向导而非贮库。绘制知识地图首先应明确机构内重要知识的方位，然后制作一些显示如何查找的目录或图片。知识地图尤其要标出要寻求的人、文件和数据库。
知识地图的主要目的和最明显的好处在于向机构内的人们展示，当他们需要某一专业知识时可去何处查寻。不是用易于查到但不完善的答案来解决问题，也不用花费时间查寻较好的知识（这对于构建某人自己飞行中的地图是必不可少的），拥有一份好的知识地图的员工有着取之不尽的知识，否则将是难以或不可能得到的。
知识地图还可用作存货清单。正如城市地图表示有哪些资源（图书馆、医院、火车站、学校）和如何到达这些地方一样，知识地图是一张表示公司有哪些知识及其方位的图片。所以，它可用作对公司知识贮库进行评估的工具，展示可资利用的实力及需要填补的空缺。
良好的知识地图可超越传统的部门界线。
我们前面已提到，公司的结构图并不能代替知识地图。有时，职务头衔可能是知识的可靠的代言人（例如，地区销售主任常常是有关该地区顾客的最佳的知识来源），但结构图通常不会告诉人们该去何处查寻知识。理由之一是，多数结构图都实行等级制，在描述正式的上下级关系结构时，上层远比下层来得详细。但重要的知识可能也确实存在于公司的任何一处。有效的知识查寻者为了得到他们的所需，几乎总是需要跨越部门界限，丝毫不注意上下级结构关系。这表明知识地图可能会导致政治上的矛盾。无法以头衔和职务来体现的专业知识也不可能在结构图中得到体现。而且，结构图与能否查得到毫无关联。关键的知识人员不仅拥有知识；他们还乐于也有能力与人共享知识。
至少在开始时，绘制知识地图的重点应该定义明确。例如，我们咨询的一家保健品公司就把其战略重点放在保健组织及其它非医院性保健提供者身上，但经理人员认识到，这些顾客的知识是高度分散的、无组织性的。"休斯通信知识高速公路"的开发者阿里恩．汪德谈到应从"急于绘制地图"的地区着手。4霍夫曼－罗斯公司开发的知识地图旨在帮助更有效地实施新的药物运用方法，并尽快答复有关的问题。
知识地图的组合
绘制知识地图所需的知识通常已存在于机构中，但往往是零碎的、非文件性的。每位员工的头脑中都有一张小地图，知道自己的专业知识以及去何处寻找问题的答案。绘制机构地图就是将这些"微型地图"合而为一。绘制知识地图的机构通常要做调查，询问员工们持有何种知识以及去何处得到他们工作所需的知识。他们对调查结果进行分析和缝合，将许多个人地图汇成一张公共地图。5
地图绘制者也可能采纳一些建议，采取社会学家所谓的"滚雪球"方法。与某人提议的知识人进行交谈，然后进一步追寻他们所提及的人，这样一直延续下去最终可找到你所需要的任何信息，不论它是多么专业或高不可攀：不断扩大的职务等级分派可通向任何一处。（约翰．格里的戏剧《六度的分离》指的就是这样的理念，即地球上任何一个人与其它人之间的距离不会超过六步――我所认识的人到他们所认识的人到这些人所认识的人，以此类推。）
下面举的这个例子中，知识地图在机构内外的工作中都发挥了有效的作用，它表示一联串的关系是如何引向最机密的信息的。
几年前，《时代生活》杂志巨大的、设备精良的信息中心的一位资深事实核对员接到一位撰稿人的电话说："我需要知道蜘蛛是否会晕车。"这位撰稿人正替《时代生活》写一篇有关罗迪欧．德赖弗珠宝店的文章，这家珠宝店在橱窗里放置了塔兰图拉毒蜘蛛，以防盗贼破窗而入。这些毒蛛工作几天后就奄奄一息了，但个中原因谁也不知道。其中的一种理论认为，这些毒蛛乘车从拉丁美洲远道而来，因不胜长途跋涉而得病。与该中心所有的240位全职研究人员一样，这位事实核对员手头有标有多领域专家的卡片档案。她的知识图中标有四位蜘蛛纲动物专家。（这就是卡片的实际内容――地图可有多种形式。）从中选出了两位有蜘蛛病专业知识的学者。她给其中的一位打电话。尽管他没有给予答复，但是，他向她提供了一位专攻蜘蛛纲动物不适症的同事的名字和电话号码。他可为她提供所需的信息（顺便说一句，即蜘蛛没有内耳，不会有情感上的不适；它们奄奄一息是因为商店橱窗内没有足够的空气流通。）事实核对员在她的卡片档案中加入这位新专家的名字，使她的知识地图得到了扩充和改进。如果他回答不了她的问题，他或许会推荐另一位能回答的同事。这些《时代生活》的研究者们不断地汇集他们的知识来源（和新来源的来源）。查寻和分享大量重要的知识使该机构具有非凡的知识来源。
恰当的案例：微软公司的知识地图
如前所述，知识地图可以指文件和系统的知识、人物，也可以是两者兼而有之。最精心制作的人物知识地图可能非常复杂，因为知识结构是复杂的，知识随时间而变化，主观在其中也起一定的作用，而且专业知识还与权力有关。微软公司有一个专为人物制作的知识地图的最佳例子，微软公司信息系统小组决定将系统开发人的知识绘制成地图。1995应用开发小组的领导人是非常成功的，全面的实施正在进行之中。这项称作"有待开发的技能策划"（或称之为"SPUD"）的项目的重点不仅仅是入门级的知识，而是保持本行业绝对优势所需的知识。
该项目的目的是提高员工与所从事的工种及工作班组间的一致性。微软公司还认为，如果其信息技术部的员工能更好地理解他们应具备什么样的知识，他们就能更好地成为公司内外所提供的各种教育的对象。到最后，这项计划可在全微软公司范围内推广，并进入产品和顾客的服务中去。
此计划有5个主要阶段：
1.建立知识能力等级结构
2.定义某些工作所需的知识
3.用知识能力等级来评定员工在某些工作中的表现
4.将知识能力等级纳入联机系统
5.将知识模型与培训计划联系起来
"有待开发的技能策划"项目用包含四个等级的知识结构来评估员工是否称职。入门级位居基础知识之下。位居基础知识级别之上的是本地区的或独特的知识能力――适用于某一特殊工作的先进技能。例如，网络分析家或许需要有本地区网络的错误诊断能力。再往上的等级是全球性的，它适用于某一职业或机构内的所有员工；例如，审计机构内的每一位员工在金融分析方面应具备广博的知识；每位信息技术员工应在技术结构方面有专长。知识结构的最高层包括公司内所有员工都通用的能力，如公司所从事的整个行业的知识、公司出售的产品以及该行业的统管人员。
四个知识能力等级中的每一级都有两个不同的种类。明确的知识能力包括具体工具和方法方面的专业知识（如EXCEL或SQL6．0），并随市场不断地改变。不明确的能力，如需求定义，则更多地与抽象思维和推理技能相关。微软公司知识结构中共有137种不明确的能力和200种明确的能力。在每一种知识能力中还有四个明确的技能层次：基础层、工作层、领导层和专家层。每种知识能力的每一技能层都用几个切中要害点加以说明，使各个层次清楚并可加以度量。
微软公司信息技术部的每一工种都得由经理人员按照执行这项工作所需的四十到六十种知识能力加以评定。员工们也根据他们在目前工作中所展示的知识来加以评估。首次评定是由员工和他或她的上司反复进行的；最后，整个工作组都参与评定。
微软公司利用员工评定程序建立一个全公司都可进入的联机知识地图。为新项目组团的经理人员可造访联机系统并发问："给我在雷德蒙（华盛顿州微软公司总部所在地）选出五名最佳候选人，要求他们具备领导技能，对工作的知识能力达到80%。"系统启动SQL服务器，它具有可轻易与全球联网的网络终端。
该系统的知识类型和等级也与微软公司内外具体的程序相连结。最终，"学识和通信资源"集团希望，不仅要推荐具体的程序，而且还要推荐目标知识等级程序内具体的材料或内容。
不要低估了知识地图对你的公司文化的象征性价值。
微软公司的知识地图阐明了公司的管理价值知识并支持进行交流。他们在时间和金钱上的义务是一种象征性的措施，它除具有地图本身的实际能力之外还有其它的价值。
地图在使知识易于查找的同时促成了这样的观念，即公司知识属于公司整体而非某一群体或个人。由于知识工作的成败很大程度上取决于文化，所以，知识地图的好处不应低估。
绘制知识地图的技术
正如微软公司例子所示，计算机技术可帮助使知识地图发挥作用。公司网络上的任何一个人都可进入联机"黄页"或知识工作者的电子数据库。它将使用户通过题目或关键词进行搜索，使之易于查寻并与潜在的知识源作比较。其中最为重要的是，较之印刷的地图而言，电子地图可经常进行修改。机构是不断变化着的；知识地图一经建立就已开始过时了。或多或少不断进行编辑的电子"黄页"将比越来越不准确的纸上文件更为有用和可信。相对于印刷条目而言，计算机也有着更好地传递作为知识拥有者的人的意念的潜力。在许多公司里，知识"黄页"还能显示被列入的人的照片。有些机构还包括一段简短的录像――更为丰富的人格体现。由于成功的知识交易在很大程度上依附于信任与和谐，所以，以这些方式使条目人格化可使地图更有效。
LOTUSNOTES和网络浏览器／网际系统是出版公司知识地图的常用工具。惠普公司的研究实验室使用网络技术使研究人员的知识更易于查到；公司的培训和教育人员也有类似的系统。麦金西、欧内斯特－扬和IBM等全球公司都用NOTES来制作它们的知识地图。正在为其"模拟协作"网络制作电子"黄页"的英国石油公司将那种群件（GROUPWARE）和网络浏览器作为其通信软件组的组成部分。
在更为初级阶段，通用人力资源包，如"人员软件"和SAP，在将员工的技能和知识及某些职位所需的专业知识编入目录方面的能力有限。因为这些广泛的软件包还专用于工资单中，所以公司就可将补助与知识联系起来了。但知识的范畴是单一和一般的，因而很少公司利用它们。
人力资源系统的第二个作用是履历专用软件包，它经常与如"人员软件"这样的范围较广的系统交互界面。这些包括RESTRA和RESUMIX在内的系统是这样工作的：浏览履历、从中摘取要点并将之与特定工作所需的专业知识进行比较。它们适用于内部或外部求职人员，尽管多数公司更注重外部劳动力市场。它们还可对因特网或网际网络内的履历进行分析。
履历专用系统的主要目的是降低职员配备过程中的费用和时间，而不是对员工的知识予以评估。尽管知识的范畴优于通用人力资源系统，但它们仍然是有限的、一般的。甚至在评估求职人员的能力方面，这些系统的概念分析和搜索能力也才刚刚起步。现在它们中的部分系统可使行业经理直接搜索和浏览求职者的数据库，而不必通过人力资源系统。
一些小的卖主直接攻击知识问题，研制出面向具体的知识领域，特别是信息技术的系统。例如，成功要素系统（SUCCESSFACTORSYSTEM）具有一软件工具，它可使公司为其组织指定成功的因素（知识、技能、能力及行为），然后就职业与求职者是否相配问题作出评估。在信息技术功能里，一项称作"技能观察"（SKILLVIEW）的计划可使员工、监督人员、同事或顾客对多达300项信息技术专业技能进行评估。这些技能呈颗粒状结构，所以，足可根据员工的技能情况制定有个人特色的训练计划。
尽管有这么多用途，但技术本身不能保证知识地图能在机构中得到有效的运用。与知识工作的其它方面一样，百分之三十三又三分之一的规则同样适用于此：一个项目有三分之一以上的时间和金钱资源用于技术，则该项目就是一个信息技术项目，而非知识项目。目的明确、无误、可得、使用方便是一份好的知识地图所必不可少的。尽管技术有助于实现这些目标，但正是这些特点才使地图变得有价值。实际上，一些最成功的地图根本不是电子的。
大通银行(CHASEBANK，原名CHEMICALBANK）曾为一个拥有数千人的信息技术机构印制了一本电码号码簿。它第一次根据员工实际所从事的工作对他们进行分类。与许多通信录一样，它按传统的姓氏、地区和部门的字母顺序来进行排列。而新的做法则是按员工们在工作中所做的事（可能还是他们掌握了渊博知识的领域）进行排列。例如，所有的C++程序编制员首次被排在一起。该电话簿对于员工们而言是个巨大的成功，他们当中的许多人指出，在它未编印出来之前，他们从未能够找到志趣相投、技能相当的同事。
《时代生活》杂志事实核对员曾经使用的"滚动索引"（ROLODEXES）是非常有效的低技术知识地图。将同一信息输入计算机则可提高搜索速度，并更易于更新（实际上，《时代生活》后来将"滚动索引"系统输入联机系统，得到了这些好处。）但显然，信息的质量和广度要比先进的贮存和回收系统更能体现地图的价值。
绘制知识地图的政治要求
多数地图都有政治倾向性。地图是事实的再现，但如果事实是模棱两可或有争议的，那么，任何一张地图都会有观点倾向性，赞成一观点，否定另一观点。地图本身成为一种创造它要描绘的事实的力量。"地图不是领土"的格言从字面上讲或许是正确的，但地图可影响领土，在描绘领土的同时对领土加以界定。
一个机构的知识地图也是政治文件。有关谁具有最有用的知识的问题可作公开说明（它不同于办公楼内自来水在何处的问题）。如果知识对机构确实重要，谁拥有知识谁就能得到赏识和奖励的话，那么知识地图既是一个知识定位器，同时又是一份展示身份和成功的图表。例如，尽管《时代生活》杂志的事实核对员可与别人分享他们的知识，但后来该公司一家杂志试图将编辑和撰稿人的知识来源写入文件并加以分享的努力遭到了失败。在这种特殊情况下，放弃某人知识来源的所有权被看作是放弃个人的权力和影响。在编排何人知悉何事时，人们还会关心他们是否被编入了地图，而且会设法影响绘图人将他们列入。当一家与我们合作的高科技公司试图创建地图，描述参与新产品开发的重要人力和技术知识时，由于人们使用了各种手段以期"被编入"地图，所以，该项目几乎是个失败。正如我们当中的一个人在最近的一篇文章中所言，"如果政治在知识管理倡议中丝毫不起作用的话，那么，就可以安全地断定，该组织觉察不到什么有价值的东西。"6
有政治争议是个好现象,它告诉你知识是至关重要的。
所以，从某种意义上说，因公司知识地图而引起的政治争议是一个好的迹象：这表明知识是至关重要的。但又出现了这样的问题，即如何避免政治干扰旨在体现知识而非权力的地图。20世纪80年代末，当美孚石油公司勘探和生产技术计量部主任泰德．拉姆利编一本员工技能指南时，要求人们对自身的专业技术水平予以评定。他发现，"专家们对其能力是谦虚的，而那些新手则对自己估计过高"。这与新员工确实不知道真正的专业知识范围究竟有多大关系以及究竟用了多少政治手腕以提高其地位还很难说，但拉姆利觉得政治在其中起了重要的作用。几年后，他制作了一张新地图，完全排除了等级评定。7
知识的模型化
动态模型制作在用以帮助经理人员了解并改进具体的操作方面有着悠久的历史，广受人们的称赞。作为一种业务研究，当规则、实体和程序稳定时，模型制作被证明是非常有用的，但它对以知识为中心的业务的使用价值方面还有许多尚待发现。
一家与我们合作的大型消费品公司制作了一个如何在其关键部门开发新产品的动态模型。该模型把形形色色的知识作为输入，把执行措施当作动因，新产品即为输出或结果。该项目最为有趣的方面是该公司试图确定重要的变量值以及阻碍知识流动和利用的"摩擦力"值。这些摩擦力可能是基础结构方面失败，也可能是社会、政治、认识和通信方面的障碍或管理"意愿"上的失败。尽管此项试验仍在进行之中，其总体结果如何还不知道，但进行此项试验的行为本身已表明了知识对该公司所具有的价值，随之而来的讨论促使管理部门把重点放在该主题上。总而言之，知识模型化过程中最大的价值不在于对知识输入、输出及其流率的确切理解，而在于确定可受管理措施影响的模型变量。
获取沉寂的知识
获取沉寂的知识的难度不亚于对其进行编码，但其巨大的价值使之值得一试。将组织内何人知悉何事编制成地图，从而建立了基本的知识条目，却不能保证现在就能获得知识。只有当其"主人"行将离开公司，有时间去分享它或完全失去它的情况下才得到的知识是对机构的知识资本价值形成威胁的重要问题。所以，公司必须制定策略防止此类损失。部分的解决办法（我们将在下一章中讨论）是设法通过辅导或训练的方式尽可能多地进行知识传递,以便使重要的沉寂知识不致于全部集中在一人身上。多媒体计算机及网络内部的超文本功能使有效获取至少部分富有意义的专家知识成为可能，使沉寂的知识变明确了。要是拉里．普鲁萨克看过泰德．威廉姆斯击球的电影，或更进一步，能够使用互动多媒体电脑程序来形象化地研究泰德的击球旋转的话，他或许能学到更多的击球技艺。一些公司开始运用这些技术来记录这些承载着大量真正的知识价值的叙述和细致入微的描绘。IBM公司获取其LOTUS开发子公司中的重要知识的方法包括制定具体的计划、鉴别和奖励重要的知识员工，以此设法获得重要员工。8
叙述的价值
人类从听讲故事中可以学得最好。正如卡尔．韦克所说："人们通过叙述而非争辩或用例证来思考。"9这一戒律对任何从事教学的人来讲一直是心中有数的；最近所做的一些研究――其中多数是由西北大学的罗杰．麦克所作的――特别强调其重要性。10他的工作得到了近期一些研究的支持，这些研究旨在检验修辞学在知识传播中所起的作用。唐纳德（迪德里）．麦克洛斯基从经济学的角度来看待修辞学；鲍勃．埃克尔斯和尼廷．诺里亚检验它在机构行为中的作用。11别的研究则集中在法律、神学和其它领域。在所有这些领域里，研究表明，具有正式优美同时又富有感情的的令人信服的叙述最能有效地传递知识。
在讨论表达意思（基本是知识所为）需要什么时，韦克说：
答案是某种保持了可信性和连贯性的东西、某种合理的、值得记忆的东西、某种包含了过去的经验和对未来的期待的东西、某种可与他人共鸣的东西、某种可在回顾中构建同时也可用以展望的东西、某种可抓住感觉和思想的东西、某种可为适合目前和奇特事物而加以润色的东西、某种使人乐于构建的东西。简而言之，好故事是表达意思所必不可少的。12
好故事通常是传递富有意义的知识的最佳途径。
这一故事的的描述――它们体现经验并运用到未来的期盼中去的方法、它们在感情和思想上的基础、它们基本的文采――与我们对知识的描述相类似，这表明了两者之间为何有着意味深长的联系。
我们已谈论过传递"基本事实"的"战争故事"，这是不仅传播信息而且还传播知识的最有效的途径之一：这是对人情丰富而复杂的领会。
叙述的重要性对知识编码有何意义可言呢？试图将知识转化成"代码"似乎胜过通过讲述可引起共鸣的故事来传递知识的目的。尽管我们曾经一度承认叙述是教授和学习复杂的东西的最佳方法，但我们时常将故事本身译成代码，以便在不失其有力价值的情况下传达意义。许多公司已做了类似的偿试，他们将录像带运往子公司以便在午餐时分放映。过去，它们可能会加上高级主管的讲话或告诫。然而，公司分发的越来越多的录像带是有关重要商业事件的故事，如一桩重要的销售是如何完成的。知识在下列几种情况下更有可能被吸收：与听者对基本事实的感觉一致、传达时富有感情或至少可部分与听众共享。一家著名的证券公司每天早晨在其"高音喇叭"网络上向其所有的经纪人发送消息，给他们有关某一笔买卖、即将发生的事情或一些有价值的客户反馈等所谓的"有用信息"。这些信息几乎总是以故事的形式出现。在员工遍布全球各地的维里风（VERIFONE）公司（惠普公司最近兼并的子公司），有关称心的商业行为的故事以"杰出行动"为标题在电子系统内传播。
这种失败的例子我们看到过很多，因为言者缺乏洞察力或想象力，不知道他的听众的身份，亦即无法使他们正确地理解他话中的上下文关系。例如，中西部一家大制造厂的总执行官（CEO）通过卫星网络向该公司所有美国员工发表讲话，宣布一项再建造倡议。不幸的是，他的讲话满是商业行话，许多工厂的工人都听不懂。更为糟糕的是，他完全未能激起工人们发自内心的对再建造工程的期盼。所有的媒体都把注意力投向了与再建造和精减相关的事情上，他想必应该知道员工甚至会对最中立的建议也抱否定态度。他想与人分享的任何知识都无法被"接受"，因为他没有用员工们能够理解的方式与他们交流。
融入的知识
有些较复杂和本来是沉寂的知识是可以使之外向化，并将之融入产品或服务中去的。知者运用他们的专业知识开发出一种至少含有他们部分知识的程序或产品。任何生产过程，不管是自动化的还是定形在一套程序中的，都是从某些个人曾经拥有的知识中构建而成的。从理论上讲，这种融入的知识与谁开发它毫无关联，所以，具有机构稳定性--专家可以在不使程序终断或减少公司所贮存的知识的情况下离去。但是实际上，很难界定完全融入程序的知识与使程序运行的沉寂的人类知识之间的分界线。正如我们第3章中提到的，当生产电致发光灯具的厂家--电力采光（EL）产品公司--收购作为它竞争对手之一的格兰姆斯公司（GRIMES）时，电力采光产品公司的经理们会认为格兰姆斯公司有关如何制造无尘灯具的知识已经融入了明确的生产过程中，只有当他们在没有格兰姆斯公司生产线操作员工帮助下试着使程序运行并遭到失败时，他们才知道还有许多重要的专业知识仍然只存在于有技能的员工的（或者前任员工）头脑中。13
系统中的知识编码
专家系统代表了一种明确的企图，它将人类知识转化成定形的以规则为基础的系统，从而加以获取或模仿。我们将在第十章作更详细的描述，人工智能的历史的特征是提议者提的要求过多。它们低估了人类思维的复杂性和整体连绩性，同时又高估了计算机的能力。
例如，几年前，一家大石油公司决定建立一专家系统，以获取他们其中一位航空照片解说员的知识，这位解说员被认为是世界上确定潜在的钻井地点的最佳能手。公司欲形象化地再现这些知识，以便万一员工不在，它们也可拥有它，所以，公司聘请了一位人工智能专家来开发该系统。他观看了照片解说员的工作过程，问他一些有关他如何评价和衡量照片内容的问题、他寻找什么样的线索以及他遵循哪些准则等等。过程是冗长又复杂的：在阐明分析员的专业知识方面就花了大量的时间，接着又精心编制了体现该知识的计算机代码，然后加以进一步阐明和代码编制。即便这样，第一个原型被解雇了，项目遭到了失败。专业知识太微妙太复杂，以致于无法写入计算机；人造的照片分析员无法与人类知识相提并论。
但是，专家系统和人工智能系统可在知识编码中起有限的作用。知识越是规范、确切和有规律，它就越易于纳入专家系统中。现在象IBM"深蓝"系统这样的对弈电脑可与最佳的人类棋手相抗争，因为象棋尽管复杂，但它是一种有着一成不变的可编成代码的规则和封闭系统。棋盘的大小一成不变，规则明确，棋子的走法也是有明确规定的，输赢之间有着绝对的规则。尽管在模糊逻辑上取得了一些进展，但计算机还不能很好地适应模棱两可的直观性的操作，这种操作即使有规则，那也是很难定义的。
评估明确的知识
如同本章开头所描述的法律原则一样，有些形式的知识业已经过编码，是明确的知识。经过编码的知识即为专利，它体现在通过科学家或发明家的专业知识开发的程序或产品中。从定义上讲，专利知识是可以明确表达的知识。"专利"一词的意思是"公开"的―――专利是一种受保护的知识，它进行公开的描述，并与其发明人相关。相同地，报告和其它系统文件都是已经明确的知识范例。
但专利和报告中的系统的和明确的知识不能简单地经过编码而变得有用。它需要进行评估并使需要它的人易于得到，以利于机构。当戈登．皮特拉什升任为道氏化学公司（DOWCHEMICAL'S）知识资产管理部门经理时，他了解到公司29000项专利中有许多是知识资本，它们在很大程度上处于休眠甚至是隐秘状态，因为道氏公司"遗忘"了它们所包含的内容。这些专利中的系统的知识是不能加以利用的，皮特拉什及他的同伴所做的第一个项目就是对这些专利进行评估，以确定哪些可用，哪些可出售，哪些可放弃（使不用的专利生效的代价非常昂贵）。对几乎或根本没价值的专利进行清理，这在头18个月内节省了100万美元，具备了开发有价值的新产品的潜力。而且，使道氏公司企业单位和潜在的商业合作伙伴知道其它专利中还有未经开发的价值，这样可得到更高的潜在回报。当皮特拉什的倡仪明确之后，对经过编码的知识予以评估并使之可得是整个编码过程的组成部分。14
例证：孟山都的知识管理结构
孟山都知识管理结构项目是一项将公司知识进行编码的雄心勃勃的行动。其目的是使公司30000名员工可以共享知识和信息，并通过不出门就可得到全球知识的方式将大公司的知识好处（大量的形式多样的知识）与子公司的好处（知识的易得性）结合起来。孟山都做法上的某些特点阐明了重要的编码问题。
在对现有知识和信息进行评估时，孟山都公司将量化的系统的内容与质的相对无系统性的内容区分开来。该知识管理结构为获取、体现和回收这两种材料方面提供了多种不同的工具。系统的内容储存于相关的数据库中，由合适的询问软件提供桌面进入。无系统性的内容在网页和LOTUS注解中表示。这一灵活的方法表明，相对未定形的"软"知识不会因被迫进入一个刻板的结构而遭到破坏。能够非常切合地输入数据库的系统的材料要比储存在更为松散的机构中更易于进行系统的回收。
对机构的知识予以协调但不必加以等同统一。
"知识管理结构"包括孟山都公司所谓的"企业参考数据系统"，为一些重要的术语，如"客户"、"产品"和"材料"提供全球性定义。若不能对这些术语有个一般的了解，公司就不能将知识材料并入一个单一的系统中。或许这些术语都太基本了，用不着定义。实际上，许多机构中的基本术语有着多种而且有时还相互矛盾的解释，从而在巩固信息和知识上产生了障碍。15统一的定义不仅为使系统成为如"知识管理结构"这样的体系所需；而且也是在整个公司内进行联系的必不可少的共同准绳。如果有知识的人们使用的是熟悉、基本的术语，但表示的是不同的含义，那他们就无法有效地分享专业知识了。共同的准绳和统一有序是付出了代价才得到的；带有地方特色的定义也许可表达当地的事实，不过在采用了全球性的标准后，便会失去其原意。在任何编码过程中，地方性和全球性需求之间、知识的特定价值与各方人士都可理解的价值之间存在着固有的矛盾。只应对最基本的共用术语加以标准化--即便是孟山都公司也未对之完全进行标准化。所需要的只是要有足够的统一性，使系统能够运行。目标在于协调机构知识，而不是使之全部统一起来。
孟山都也承认评估和解释知识资本的重要性。未经编辑的知识材料贮库对于机构而言没有多大价值。需要将用户引入重要的材料，并创造条件使之能理解材料的内容。在孟山都，曾当过金融信息保管员的分析员对公司储存的金融数据内容进行分析，并将他们的知识补充到曾是相对一致的数据和信息中。别的员工负责对无系统的网际和LOTUSNOTES内容进行评估，分析它与不同的企业单位的关系，并将其分析结果上网，作用户的指南。
持续性的编码挑战
对知识进行编码是衡量它在机构中的价值的基本步骤。编码可使知识永久保存，否则，它也许就只存在于某人的头脑中。它以各种方式来表示或储存知识，使之可以与人共享、储存、合并和操纵。面临的挑战是在对知识进行编码时，如何才能使其特性保持完好无缺，形成可与知识本身一样快速灵活地变动的编码结构。正如我们已讨论过的那样，故事和修辞策略可为该任务提供最丰富、最灵活的方法。发展技术将拓宽可能的应用范围，但在可预见的未来，编码将继续是艺术而非科学、是人脑而非机器的领域。正如那位早期的人工智能开拓者和模糊逻辑制定者洛夫蒂．扎德最近所说的，"没有哪台计算机能把你所告诉它的事概括出来。"这一事关知识编码的任务仍然属于人类范畴。16
注释
1.西德尼．Ｇ．温特：KnowledgeandCompetenceasStrategicAssets,见Ｄ．Ｊ．蒂斯编：TheCompetitiveChallenge(Cambridge,Mass.:Ballinger,1987),第170页。
2.这一问题的经典著作是迈克尔．波拉尼斯的TheTacitDimension(NewYork:Doubleday,1957)和PersonalKnowledge(Chicago:UniversityofChicagoPress,1984)
3.关于能否有效获取沉寂的知识，有大量争论性文献，因为这是关于人工智能辩论的核心。我们在技术知识方面没有能力参与这个辩论。正反两个方面具有代表性的论点，可参阅彼得．邦加特纳和萨拜因．佩尔所编：SpeakingMinds(Princeton,N\J.:PrincetonUniversityPress,1995)和斯蒂芬．格劳巴德编：TheAIDebate(Cambridge,Mass.:MITPress,1988)。
6.卡罗尔．希.尔德布兰德：GuidingPrinciples,CIO,July1995
7.现已有特殊软件供绘制知识路线和流向，如IBM的网络分析软件"Aegis"、"BlueMarble"。
8.托马斯．Ｈ．达文波特："SomePrinciplesofKnowledgeManagement"StrategyandBusiness(Winter1996),。
9.卡罗尔．希.尔德布兰德：GuidingPrinciples,CIO,July1995，第６页。
10.见TheEconomist,April20,1996,WorldPressReview(July1996)转载。
11.卡尔．Ｅ．韦克：SensemakinginOrganizations(ThousandOaks,Calif.:SagaPublications,1995),第127页。
12.见他的DynamicMemory(CambridgeUniversityPress,1982)和与Ｒ．艾贝尔森合著的Scripts,Plan,Goals,andUnderstanding(Hillsdale,.:LawrenceErlbaum,Inc.,1977)。
13.Ｄ．麦克洛斯基：RhetoricandExplanationinEconomics(CambridgeUniversityPress,1993);罗伯特．埃克尔斯和尼丁．诺里亚，与詹姆斯．伯克利：BeyondtheHype:RediscoveringtheEssenceofManagement(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1992)。
14.卡尔．Ｅ．韦克：SensemakinginOrganizations(ThousandOaks,Calif.:SagaPublications,1995),第60-61页。
15.摘自多萝西．伦纳德-巴顿：WellspringsofKnowledge,Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995，22.第171页。
16.采访戈登．皮特拉希和托马斯．斯图尔特："YourCompany'sMostValuableAsset:IntellectualCapital",《财富》1994年10月3日。
17.关于这个问题的讨论，参见托马斯．Ｈ．达文波特："SavingIT'sSoul:Human-CenteredInformationManagement",HarvardBusinessReview(March-April1994),第122-123页。
18.见彼得．邦加特纳和萨拜因．佩尔所编：SpeakingMinds(Princeton,N\J.:PrincetonUniversityPress,1995)，第307页。
第五章知识的传递
一个人若没有双耳，经验就
不会给予他任何知识
------弗里德里克．尼采
一个机构如何才能进行有效的知识传递？简洁的而且是最好的回答是：雇用聪明的人，并让他们相互交谈。不幸的是，该建议的第二部分更难以付诸实践。各机构往往雇用了聪明的人，然后孤立他们或以任务来给他们加压，使他们无暇交谈或几乎无暇思考。尽管我们将在本章中考虑各种知识传递的问题和策略，但其中许多是有关寻找让人交谈并相互倾听的有效方法的。
知识是在机构中传递的，不管我们是否过问其过程。当一个员工向隔壁的同事询问如何填写预算申请时，他即是在要求知识传递。当一名销售代表刚到一个地方向即将退休的代表询问某一客户的需求时，他们也是在交流知识。当一名工程师向走廊那头的办公室中的另一名工程师询问他曾否解决过某个问题时，第二位工程师，如果愿意和能够的话，将传递他的知识。
这些日常知识传递是机构生活的组成部分。然而，它们是局部的、琐碎的。我们与厅那头的人讨论生意问题是因为他离我们近、方便，并能与之愉快地相处―――并不一定因为她是商讨该问题的最佳人选。尽管我们要判断我们周围的人谁最有可能帮助我们，但我们很少要设法在公司里找出谁在这方面具有最深的知识。我们希望从周围的人身上得到足够好的信息。这是受约束的理性含义的又一例子――即人类能吸收多少信息及将付出多大努力去获得这些信息方面所受的限制。公司越大、越复杂，我们就越不可能在隔壁的办公室或周围的其它地方找到最好的专业知识。公司越大，公司内存在我们所需的知识的机会就越多，但我们知道如何以及去何处找寻它的可能性也就越小。在一个竞争性的环境里，实际上，"够好"通常并不够好。一家疏于追踪生产过程所需元件的公司也就不会兴旺。疏于追踪其知识元件的公司也同样不会发达――甚至有过之而无不及，因为知识资产是市场上难以买到的。我们机构中的知识是丰富的，但其存在并不能保证其得到应用。
知识传递的策略
自然的、随意的知识传递对公司的成功至关重要。尽管"知识管理"一词具有正式传递的含义，但其基本要素之一是制定具体的策略来鼓励进行此类自然交流。这对于那些主要任务是创造知识的机构而言异常必要。或许我们可从德克萨斯州奥斯汀（市）的研究设施中找到有关知识传递的最有用教训。奥斯汀有两个高科技财团―――微电子电脑公司（MCC）和半导体技术公司（SEMATECH），它们分别努力使技术、观念和研究成果转移到资助它们向电脑和半导体技术方向研究的公司中去。据两家机构的戴维．V．吉布森和埃费雷特．M．罗杰斯的详尽报道，半导体技术公司在技术或知识传递方面更为成功。１如微电子公司的一位研究人员评论道：
知识传递有许多已知的技巧--已出了不少书。在微电子电脑公司，我们使用了联络网、代理人、车间、培训、技术报告、第三方许可证、产品生产和支援(与原形相对)及许多别的技巧。另外，根据结果我们可以估出这些技巧所体现的做法是否失败了。２
半导体技术公司成功的主要原因是，机构和人力资源结构为技术传递服务。更具体地说，机构非常关注赞助公司代理人的作用，他们来半导体技术公司参加研究并带回观念。确实，当要求一位技术转让负责人描述半导体技术公司是如何进行知识传递时，她评述道："我们有文件、文件数据库、网际网络、集成电路等。但代理人以及面对面的会议是向会员公司传递知识的最最重要的渠道。"３
要将沉寂和模棱两可的知识从其源头传递至机构的其它部门去异常困难。或许使该知识进入流通的最可靠的方法是仿效半导体技术公司，将专职人员来回调动。让他们花一两年的时间吸收并帮助生成新的知识，然后，他们就可将此知识带到新的岗位上去。例如，在日本，将经理人员和生产部门相互轮换是常有的事，这样，经理人员就知道了新产品开发和生产的整个过程。
冷饮室和会谈室
在冷饮室或公司的食堂里进行的会话通常都与知识传递有关。受过时的工作实质理论的影响，有时管理层会认为冷饮室里的社交是浪费时间。尽管有些谈话是关于体育和天气的，但多数冷饮室谈话都集中在工作上：人们相互打听目前的规划；相互交流看法；得到如何解决问题的建议。他们的谈话就是工作。阿伦．韦伯在他的《新经济究竟新在哪里》一书中讲到："在新经济中，谈话是最重要的工作形式。通过谈话，知识工作者可以发现他们拥有知识，可与同事分享他们的知识，并在此过程中为机构创造出新的知识。"４
在知识经济中，谈话是真正的工作。
在各公司都在减轻对整机电脑的依赖的事实背景下，ＩＢＭ公司需要进行改组，这时，公司总裁约翰．艾克斯发布了一个备忘录，要求员工们不要呆在冷饮室里，返回工作岗位。他认为他们是在逃避工作，而事实上，他们往往是在设法寻找为公司摆脱困境的方法。当一家企业陷入困境时，人们自然会聚集在一起探讨问题，并交换解决的办法。那些谈话要比让员工坐在办公室里埋头干活更有可能产生创造性的解决办法。艾克斯的备忘录体现了传统的管理观―――"终止讲话，进入工作！"相反地，如韦伯所说："开始讲话，进入工作！"是知识经济中的更好的忠告。
通过个人谈话进行的知识传递不仅受到了工业时代管理人员的威胁，同时还受到了回到"模拟办公室"的威胁。许多公司都采纳了这样的工作安排，其中鼓励工人――尤其是如销售和服务这样以顾客为主的部门里――在家或在客户住地工作。尽管这些安排有一些有利之处，如员工有更多的灵活性，有更多的时间给客户，但这也减少了非正式进行的知识传递。提倡模拟办公室计划的公司至少应鼓励员工在同一时间呆在办公室里，设法弥补失去的交流并教育员工通过电脑和电话进行有效的知识传递。例如，ＩＢＭ公司已采取了一些措施来恢复因向模拟办公室转移而失去的或减少了的知识传递。例如，公司经理们担心，与顾客打交道的现场工作人员不太可能向研究者、产品开发者和市场买卖者反映客户的意见。所以，上述各职能部门都实行了这样的计划，即希望先前囿于办公室的员工能留出时间与客户进行联系。实际上，现场销售和服务人员不再被看作是信息的中间人了。
就解决某一生意问题或制定重要的决策而言，冷饮室里进行的知识交流也是漫无目的的。当面临需要某个项目关键点的具体知识时，才希望能在冷饮室里从某个碰巧口渴来那里喝水的人那里得到你需要的东西，这不是个明智的做法。同样地，如果你已得到了有关客户、竞争对手或供应商的一些重要的信息，那你也不应该指望这些自由的随意的谈话能传递这些信息。但这些随意的知识传递的确有着为偶得珍宝大开方便之门的相应优势。这些是心灵自然会聚的机会，有可能产生新的观点或以想象不到的方法来解决问题。５
许多日本公司都设立了"谈话间"，鼓励进行此类意料不到的创造性融合和交流。如我们早些时候所提到的，大东－吉行医药公司设有一些供应绿茶和装饰了诱人灯光的房间，希望研究人员去那里坐上２０分钟左右，作为其工作日中正常活动的一部分。谈话间不举行任何会议；也没有有组织的讨论，其愿望是研究人员会与他们遇到的任何一个人聊他们目前的工作，而这些或多或少带有随意性的谈话将为公司创造价值。这是布朗提出的知识交流理论，正是这种随意性才促使了新观念的产生，而专门进行的讨论则有可能忽略这一点。
此外，日本公司的经理们在下班后会花数小时聚在一起。聚餐和去夜总会是日本公司文化的组成部分。它们是重要的知识分享机制，同时也是建立信任和（以酒作借口）进行批评的机会机制。日本商务中使用电子邮件并不普遍；经理和员工更崇尚面对面的交谈。我们中有人（达文波特）去日本出差，讨论知识管理问题，他向一组经理人员建议，如果他们可用电子邮件交流思想的话，他们就可早点回家了。他们笑着说，他们及他们的太太都不一定要求早回家！
达文波特还在一家很大的日本金融服务公司里目睹了根据LOTUSNOTES建立起来的知识贮存库开发情况。当时，NOTES执行小组人员注意到日本公司里存在着许多影响有效的信息和知识分享的文化障碍。"我们没有输出文化，"一位组员说。"我们的技能都隐藏在人的脑子里。脑子里的知识是很难挖掘的。要想进行分享是非常困难的。"另一位组员指出，信息要是广与人分享就不值钱了。"我们大部分的信息都是秘密的，"他说。第三位组员评价道："我们下班后在喝酒和吃饭时才分享信息。我们希望NOTES能分担其中的部分功能，因为我们是全球性的公司，不可能每个人都能面对面地交流。但这将是困难的。"
这里的教训是，知识传递的方法应符合机构（和国家）的文化。要将日本的模式强加在美国公司身上，这是不可能的。在许多方面也是不需要的。上面所说的欲将美国的知识传递方法强加于日本的做法也有可能遭致失败。我们应该承认面对面的交流和通过电脑联络的价值，并为两者提供机会。首先，我们需要扩展我们对"生产力"的定义，使之包括可产生新观念的随意谈话、思考和学习的时间。
当你需要传递知识时，其方法必须始终符合文化。
非正式的知识传递会遭到什么是和不是"真正的"工作的典型的美国观念的危害。一位员工非常尽职地浏览和回答电子邮件的信息，并及时地以电子邮件和他自己的备忘录予以回复，不管他所做的交流是否有价值，都被认为是在努力地工作。相反地，如一位员工在办公室里看书――这是引起争论的获取知识的有效途径，人们则会以怀疑的目光来对待他。他难道没有工作可做？他难道不应把书留到业余时间去看？即便这本书能增强该员工的知识，并以某种方式证明它对机构有利，这种怀疑也仍然存在。如果说要找到一位员工因上班时间看书而增加其知识并非易事的话，那么，同事有空问问这本书是关于什么内容的并因之而进行谈话就几乎更没听说过。一家声称珍重知识同时又不鼓励员工在上班时间看书和说话的公司所传出的信息是模糊的、不能令人信服的。这样的公司传出的更能令人信服的信息是，知识根本没得到应有的重视。经理人员有必要承认，利用"松散"时间进行学习和思考可能是体现一家公司重视知识的最佳途径。
知识交流会和公开论坛
机构还有别的方法来鼓励跨部门、跨单位进行偶尔可发现珍宝的知识分享。这些都是我们曾在知识市场讨论中概括出来的一些基本策略：为员工们创造进行非正式交流的地点和场合。公司聚餐为日常工作中从未交谈过的员工之间提供了相互交流的机会。知识交流会是为鼓励知识交流而特地安排的论坛，但它仍然允许自发组合。它把人们集中起来，事先谁也不知道会与谁交谈。
一家大型会计、咨询公司欧内斯特－扬在克利夫兰举行了一次知识交流会，有近３０家独立的咨询和研究单位设摊展出资料并讨论它们的工作。与会者可随意来回转悠，获取他们认为有用的任何资料。事后调查得出的结论是，与会者自由结合，希望他们能建立新的联系，找到新的合作伙伴。
最近，澳大利亚负责研究和开发项目的澳大利亚联邦科学与工业研究组织在墨尔本附近举行了首次知识交流会，云集了来自澳大利亚各地的科学家，他们都通过电脑联络但从未见过面。本书的作者之一参加了这次交流会，他说，此情此景令人激动万分，因为这些研究者最终有机会见面了。尽管许多人有大量的电子邮件交流，但他们都表示（以各种形式）："几年来，我一直盼着能与他面对面地聊天。我迫不急待地要与他交谈。"
这些知识交流会获得了部分成功，因为相对而言，它们是未经事先安排的。它们使人有机会随意来回转悠和自由组合，同时，又使他们有充裕的时间进行交谈。它们不强求有任何进展；只让客人自己制定路线、开发自己的市场。将此方法与一家高科技公司的做法进行比较，后者召集了３００多名高级经理举行了为期三天的讨论会，目的是为知识交流提供论坛。与欧内斯特－扬会计咨询公司及澳大利亚联邦科学与工业研究组织举办的知识交流会所不同的是，这家高科技公司的会议安排非常细致周到，直到以分钟计，会议的日程排满了发言人、专题讨论会和各种事务―――排得满满的三整天。没有腾出时间让人们谈谈他们的所见所闻或他们的工作情况。通过电话相识但从未见过面的经理人员在会上也没有机会进行交流。至多在他们匆匆忙忙赶去参加下一活动的当儿才可说上一到两句话。尽管这次会议耗资巨大――比知识交流会大得多，但对与会者进行的调查发现这是失败的。应从中吸取教训，但这并不意味着交流会好，会议就不好，而是任何一次集会都应有选择的余地和进行谈话的时间。任何时候都不应视谈话为额外的、业余时间进行的活动。试图往人们脑子里填压知识的会议都是因为没能正确地认识知识是如何运作的道理。
除以对知识进行编码的方式外，我们还强烈提倡经由面对面和叙述的方式来进行知识传递。亲身给出的信号最能使人信服他们能够有效地进行交流。但正如我们已说过的那样，使在同一处工作的人们有机会相互交谈，这本身并没有解决有关知识传递的问题，尤其是在大机构中。必须鼓励相互之间的对话，使之发扬光大。但这并不能保证一种在德克萨斯州研制成功的油井钻塔革新方法能被阿拉斯加的钻井塔采纳。它们不能使相隔半个世界的企业单位避免重复解决问题的努力，因为它们不能提供有效分解知识的良好机制。所以，我们还必须考虑机构内部更正式、更有意识的知识分享途径。
知识分哪几类？
正如我们在讨论中，特别是第一章有关知识编码中已经明确的，获取和传递知识的难度取决于知识的类别。那些或多或少是明确的知识就可纳入程序或以文件和数据库的形式来表示，并以合理的正确度来进行传递。沉寂的知识的传递通常需要有广泛的人际关系。"传递关系"可以是合作伙伴、教师或徒弟关系，但最起码也要有某种工作关系。这种关系能与传递各种类型的知识有关，从明确的知识到沉寂的知识等等。并不是所有交流所得的学识都是复杂的和直观的，但正由于这种沉寂的知识我们才无法轻易地以任何别的方式进行传递。
上一章中我们讲述了一次失败的经过，即以专家系统获取航空照片解说员的技能。该例子说明了要通过一整套规则，甚至是复杂的电脑程序规则来再现沉寂的知识有多么困难。然而，尽管系统未能"学会"如何阅读航空照片，但是，被召集来开发该系统的计算机科学家的确获得了这些技能。这一设法吸取并领会专家知识的漫长过程即是一种学徒关系。进行广泛的交谈、一起观看照片、提出疑问并寻求答复，以此来教给咨询者一种新的技能。项目一经结束，该专家系统也就毫无用处，但系统的设计者据说是世界上第二佳航空照片解说员。
有志于传递沉寂知识的公司通常都设立了正式的教授计划，并将向年轻员工传递知识成为熟练的高级员工述职中的明确内容。例如，日本钢铁公司鼓励并希望员工之间结成"老少"对子，即较有经验的高级员工向下一代传递他工作中的经验。6布兹．阿伦和汉密尔顿咨询公司重新设计了对咨询者的评估程序，使之包括通过教授进行的知识传递。每一个咨询者都负责促进级别比她低一级的同事的学习和发展。7
沉寂知识传递的结构也可包括（但不应局限于）电子技术。加利福尼亚的电子和电讯制造商雷切姆公司设立了一个"内部信息访谈网络"，这是一个列举了愿意与同事见面并分享信息的员工名单的数据库。8该网络是一种特殊的知识地图。知识地图显然是知识传递结构的组成部分。英国石油公司的"模拟协力合作"电视会议系统是一个基本的沉寂知识通道，是一种使有知识的人与需要知识的人相连接的机制。用于传递沉寂知识的另一技术是，有些机构设法在其资深员工离开公司之前将他们的经历和经验录在录像带或只读光盘中。
但是，作为一种通则，知识越是丰富和沉寂，就越应利用更多的技术来使人们直接享有它。试图用技术来保存或体现知识本身，这并不是个好主意。（明确的知识可以将更成功的方式存于某些技术仓库内，如LOTUSNOTES或某些精心编制的数据库。）若在没有信息技术提供工具的情况下，大型的全球性公司内就不可能进行广泛的知识传递，但形成公司文化的价值、标准和行为是衡量知识传递能否成功的主要决定因素。
知识传递的文化
有许多文化因素制约着知识的传递。我们称这些制约因素为"摩擦"，因为它们减缓或阻止传递，并且在它设法穿过机构时对某些知识进行侵蚀。下面是几种最常见的摩擦和克服的办法。
摩擦
1.缺乏信任
2.不同的文化、词汇和基准框架
3.缺乏时间和集会地点；狭隘的生产性工作观念
4.地位与奖励归于知识拥有者
5.受教人缺乏接收能力
6.认为知识是某一群体的特权，是非我所有的东西
7.不容许有差错或需要帮助
可能解决的办法
通过面对面的交流建立关系和信任
通过教育、讨论、出版物、合作和工作轮换来建立共同的基础
确立进行知识传递的时间和地点：交流会、谈话室、会议报告
根据分享情况评估工作表现、给予奖励
培养员工的灵活性；提供学习时间；培养接受新观念的能力
鼓励非等级知识观念；观念的质量比其拥有者的地位更重要
接受并奖励创造性的错误与合作；不知者不为过
信任和共同的根基
1990和1991年，新英格兰北部五个医疗中心的手术队参加了技能分享研究。他们的目的是要证实，包括相互观摩工作在内的技能分享过程能否提高冠状动脉旁通手术的成功率，他们都是这方面的专家。此计划首先分别向有关的23位外科医生提供了有关他或她与医疗中心其它人及整个地区统计数字相比较而得出的成功率信息。该计划包括不断提高技能方面的训练和实地考察两个方面，期间，考察专家们观摩了他们同行的操作技能。
在这些活动之后，各医院显示该手术的死亡率下降了24％――每年死亡的人数比预期减少了74人。五个医疗中心中有四个――研究前死亡率最低的一个除外――显示死亡率大大降低。此外，参与者将他们在病人诊断、医务人员机构和手术技能方面获得的十多项改进归功于他们实地考察所得的经验。9
这一成功的传递活动的某些细节说明了与其它传递计划有关的问题。外科医生们在得知他们的同事有着更高的成功率的情况下，激起了他们的学习欲望。如戴维．坎诺斯和伊特赞克．雅各比在有关医药行业信息传递过程所作的研究中指出，医生们只有在认为其病人不是为取得圆满结果而作试验时，才可促使其改变一些习惯性的行为。10为何要改变那些同样好或是更好的做法呢？任何行业的专家都会提出同样的问题；我们必须以令人信服的说明来作回答，即新观念或新技术更优越一些。
如果没有共同的语言，人们就无法分享知识。
任何知识传递项目取得成功的主要因素是参与者有共同的语言。几乎有相同的训练和经验并在同一专业领域工作，从事心脏外科研究的医生和其它专业人员随时可以理解对方的话语和动作。研究一再显示，共同的语言是进行生产性的知识传递所必不可少的。缺乏共同的语言，相互之间既不了解也不信任。如果让他们聚集在一起，他们会发生冲突或根本无法沟通。WONAKA和TAKEUCHI对"多余"或重叠的专业知识领域的重视以及托马斯．阿伦将"文化的错配"视作技术转移的障碍，两者都承认了共同基础的重要性。当参与者说同一或相似语言（我们所指的语言不仅仅是英语或西班牙语，而且还指"机械工程师"或"现场销售"），或如阿伦所说的，在文化和价值体系之间如果有适当的人进行翻译，那么，有效的知识传递就会容易得多。11例如，英国石油公司聘请了顾问，将油井工人在北海油井塔所作的观察翻译成伦敦的主管人员能更好地加以理解的语言和概念。
有时，只有当各方人员都集中到一起时才可进行知识的传递。这是一家大承包公司的经验之谈，该公司是波士顿港隧道工程的主承包商。他们曾监督过新西兰一项类似的工程――一条将两个岛屿连接起来的隧道，与波士顿隧道工程有某些相同之处。新西兰的隧道工人在某一钻井程序上有革新，主管人员要求波士顿的工人加以效仿。他们设法以各种方法来传递该知识，如发送备忘录，描述、制作图纸和手册，甚至还聘请顾问为波士顿工人讲课。公司竭力阻止将两个公司的人员召集在一起有两个方面的原因。费用是其中的一个原因，但更具影响力的原因是根深蒂固的工程文化。他们坚决地认为，技术上的媒介是进行技术传递的唯一正确方法。但到最后，他们不得不将隧道工人从惠灵顿接到波士顿，让两个公司的工人相聚在一起，因为除此之外，别无他法。几杯福斯特啤酒下肚后，新西兰公司的工人即与波士顿的工人热烈地讨论起来，并迫不及待地展示起他们的革新成果，知识在他们中间得到了快速、"大量"的传递。一段时间之后，波士顿工人才开始消化这些革新成果，并将之运用于隧道工程。
这个故事表明，使沉寂的知识明确化，并进行迅速简便地传递是多么困难。这一过程中的技能不能用到编码文件中；以这种形式进行的交流无法奏效。或许所涉及的知识过于微妙、复杂，无法用言语进行表达，这可能是失败的唯一原因。骨子里对革新的抵触态度以及缺乏必要的信任同样重要。作为知识传递的人员，波士顿隧道工人或许没有足够的权力投资于铅印文字，使之改变根深蒂固的行为。和我们中的许多人一样，他们也许会觉得眼见为实：只有真实地展示新技能及其优越性，才可能使他们信服。来自地球另一端的几张文字赁什么就能使他们相信，这个世界上还有另外一种方法，这个方法还远比他们多年来一直从事的作业方法好？与我们中的多数人一样，在接受之前他们需要对提供新知识的人作出评价。他们是"正常人"吗？他们是合格的员工吗？他们的技术真的那么高明吗？他们值得信任吗？
有着相同工作文化的人们要比不同工作文化的人能够更好地沟通和更有效地传递知识。新西兰工人和波士顿工人之所以能够聚集到一起，是因为他们有着共同的兴趣和经验。他们能够以与来自全球各地的军人同样的方式进行沟通，往往要比与他们的邻居交谈来得更容易。人们与要传递的知识文化之间的关系越密切，就越易于分享和交流。
有时，没有东西可以代替直接接触
外科医生和隧道工人的例子表明，拥有共同的工作语言和直接的交流是多么的重要。身体上的亲近有助于参与者共享语言和奠定相互尊重的基础。我们前面曾提到过的美国陆军寻呼（ＣＡＬＬ）系统确实将"面对面的时间"预算进了知识小队的计划中。他们发现，这种直接的接触是建立和睦关系、消除妨碍有效的知识传递的基本摩擦之一――缺乏信任――所必需的。
知识拥有者的地位
人们对所得到的信息和知识的评价如何，在很大程度上取决于这些信息和知识的来源。一个机构要是忽略这一点，就可能会对知识传递工程的结果感到失望。例如，机构通常都派资历较浅的工程师参加会议，因为他们能够抽得出来。他们的工作不如资深工程师那么重要，资深工程师不能调离重要的工程项目。这些资历较浅的工程师开完会回来常常会说："这些我们都学会了。如果按这些办法来改变我们的进程，公司就能赢利。"但没有人会听他们，不管他们说得正确与否。出于他们被选去参加会议的同样的原因，他们带回来的知识也将遭到拒绝：人们不认为他们是值得尊重的人。类似的问题困绕着奥斯汀的电脑研究集团ＭＣＣ。公司派遣较差的员工作"代理人"，因为他们是可以抽调出来的。他们不单是不能像明星研究人员一样对研究本身作出什么有效的贡献，而且更不能起什么传递知识的作用。
几年前，我们当中有人曾在其中作过顾问的一家大医药公司的总经理需要有关马来西亚市场方面的信息。他要求公司图书管理员、营销部主任和负责策略计划的资深副董事长向他报告有关情况。图书管理员提供的信息是最好的。这是一份精心撰写的报告，它运用了来自世界银行和其它重要来源的最新数据。资深副董事长从每周出刊的商业杂志中摘录了几篇文章。但这位总经理认为资深副董事长的信息是最有价值的，而图书管理员的报告则被认为是最没价值的。信息提供者的地位（或许是他与策略制定者的私人关系）使他在作判断时抱有偏见。在不透露其来源的情况下，公司其它经理人员看了同样的材料后，他们都认为图书管理员的报告是最佳的。
这位总经理的行为是一个根据名望来判断的例子，这也不完全是件坏事。我们人人都会这样。名望是价值的体现，我们用这种价值来评价向我们涌来的信息潮。我们没有时间对每件事情都给予仔细地考察，所以，我们根据提供信息的人的名望来选择我们认为值得考察的事情。我们会说："我知道苏珊是聪敏的，过去她曾提供了有用的材料，所以，我会关注她提供的东西。"但有时我们也会出差错，特别是当我们根据一个人的地位而非过去的表现来作决定时。
传递＝转换＋吸收＋应用
知识没有被吸收，就没有真正地实现传递。
知识传递包括两方面的内容：转换（向潜在的接收人员发送或展示知识）并被该接收人或群体吸收。如果知识未被吸收，则就没有实现传递。仅仅可以获得知识还不能称其为传递。可以获得知识是必要的，但绝不足以确保知识会得到利用。知识传递的目的是提高机构的办事能力，从而增加其价值。如果新知识不能引起行为上的变化或带来一些可产生新行为的新观念的话，即使转换和吸收加在一起也没有价值可言。对于有些人来说，领会并吸收新知识，但因种种原因不加以利用是常有的事。其中不尊重或不信任知识拥有者是一个重要的原因。其它的原因还如自满、顽固、没有时间、没有机会、害怕担风险（在一个对失误予以惩罚的公司里）等等。我们的自满是建立在我们知道些什么以及我们过去是如何做事的基础之上的。如果有人进来说："我做这事的方法比你过去五年来一直在做的方法好，"我们可能会表示异议。如坎诺斯和雅各布所言："有足够的理由可以相信，行为的改变要比知识的获得更为罕见。"多萝茜．伦纳德－－巴顿在《知识的源泉》一书中谈到了"签名技巧"，她将之定义为人们以其所从事的职业来鉴别他或她自己的能力。人们的自我被牢牢地束缚在这些技巧中；他们能否胜任工作完全取决于能否很好地运用这些技巧。他们将会拒绝任何要求他们放弃原来的签名技巧以改换新技术的提议。革新的阻力是巨大的，即便在无可争辩的客观事实根据面前也是这样。我们几乎算不上全理性动物。多数美国人都知道食物中脂肪含量太高的危害。但同时，美国人又比以往任何时候都超重，而且多脂肪加工食品的销量居高不下。知识与行动并不是一致的。
速度和密度
我们讨论的所有因素都影响着机构内知识传递的成功和成效。它们将影响传递的"速度"，即知识在机构中移动的速度。知识传播的速度有多快、范围有多广？需要知识的人们要过多久才能知道并获得知识？当然，计算机和网络在加快知识传递方面是无与伦比的。
"密度"指的是被传递的知识的丰富程度（或厚度）。我们设法要交流的知识中有多少是真正被我们吸收并得到利用的？原知识被削减的程度如何？已吸收的知识与我们想要传递的知识之间是否有几分相似？是否保留了一些原来的价值？密度受好些因素的影响，特别是受传递方式的影响。通过长期的师徒或师生关系传递的知识可能有着很高的密度：经过一段时间后，接收者将获得大量详尽和深奥的知识。从联机数据库中回收或通过阅读文章获得的知识密度就要逊色得多。
显然，速度和密度是知识管理人员在决定一个公司如何有效地利用知识资本的重要环节。如何快速地将知识置于可增值的地方、有多少知识资产能真正地发挥效用？因为要获得真正的学问需要付出很多努力，因为不管吸收还是接受新知识都涉及到很多个人和心理因素，所以，速度和密度经常存在着差异和不一致。有时，速度加快了，但密度减小了。多数知识传递的努力都在这两个因素间作了妥协。
美孚石油公司提供了一个有用的例子。美孚的工程师们开发了一些新的方法来决定在不同条件下钻井所需的蒸汽量。他们在利伯勒尔．堪萨斯的油田中应用了这些技术，发现可以大大减少他们自己生产或从别处购得的蒸汽量。由于他们现在确切知道了需要多少用量，潜在的节约是很可观的，而且使该知识应用于美孚其它油田，其经济意义也是巨大的。因此，他们将此项技术编成复杂而有智慧的系统――重点是提高知识的速度――并向其它美孚钻井作业工地发送一个备忘录，详细说明新的计算方法并陈述其优点。他们认为其它工地会很快采纳这一革新成果，其价值是无可争辩的。然而，什么也没发生。也没带来任何变化。这一新流程的有效密度级为零。
经过一番调查后，美孚公司信息部经理泰德．拉姆利断定传递媒介有误：备忘录不是传递知识的有效工具。备忘录可以体现必要的信息，但一张纸片并不能说服有经验的人改变他们多年来一直在做着的事情。就象那些外科医生不愿意改变他们已试行并证明是正确的方法一样，仅仅因为他们阅读了有关新方法的资料，美孚工程师也不可能吸收和利用备忘录中所描述的新技术。本书的作者之一及一些同事被邀请去协助他们设计出更好的方法。在有关突破方面我们进行了一次事实调研，甚至为设计新程序的人拍摄录像。我们提议进行几天的辩论和深入的讨论，以便使新知识能得到消化吸收并得到社会的承认，从而使之成为更有说服力的例子，以利于革新，并使人们有机会衡量其利弊，使之成为"他们自己的"。
单单改进了一个流程并不足以赢取每一个人。
六个月后，采纳率为３０％。记住，这是一个经济利益十分明确并能立马见效的流程。或许该比率还会上升至５０％；到最后，它还有可能接近１００％。这是否意味着知识传递的过程是个失败或处理不善？我们认为不是。采纳并应用新技术是个缓慢而艰苦的过程，成功率深受公司文化的影响。这是机构生活的真实体现。美孚公司的部分文化――不信任"夸耀"――或许影响了新技术价值的全部体现，也使得这一成功的故事难以接受。但拒绝放弃多年来已取得的成功是一个普遍的现象，不仅仅是美孚一家。
人类行为的机械模式可能预示了高速度――对一项显示比老方法优越的革新受到了快速的采纳。"Ａ比Ｂ工作得更好，所以停止Ｂ的工作，用Ａ来代替"似乎是无可非议的逻辑。但不论是机构还是个人都不是完全合乎逻辑的。他们往往更加"意识理性化"。也就是说，他们根据自己本身的日程和目的做他们认为合理的事，尽管这对于外人来说或许是不合乎情理的，对许多人而言，悬挂式滑翔是荒诞的，因为太惊险了；但对于那些认为刺激和冒险使生活更有价值的人看来，是完全合乎情理的。同样地，一位经理人员对他所管理的流程中的明显改进视而不见，这不见得就不合理。他的抵触态度可能源于一种合理的愿望，即他继续认为他的方法是最好的。他或许会想起别的没有成功的革新，或转而选择舒适地按老一套做法，而不必接受学习新方法所带来的挑战。
对应案例：３Ｍ公司
３Ｍ公司在鼓励新观念并将之转化成产品和利润方面享有无可非议的盛誉。公司出售60000余种不同的产品，其中３０％的收入来自于新近四年开发出的产品。去年，３Ｍ公司生产的新产品超过４００多种。公司总主管利维奥．德西蒙的目标是，到１９９７年，公司１０％的收入由不满一年的新产品产生。
如果没有有效的知识传递，以这样的规模进行革新几乎是不可能的，因为新观念往往是在接受现有观念的过程中受启发而产生的。从观念到成品，知识传递在其中起着更为重要的作用。此进程需要有大量"处于同一专栏"的人的合作和能力，来共同解决创造新产品所固有的复杂问题。３Ｍ公司以其感人的革新成就提供了惊人的范例，鼓舞并促使知识传递。
３Ｍ公司根深蒂固的信仰和价值鼓舞着知识传递并在知识传递机制中进行大量的投资。委以重任、容忍创造性的错误并尊重公司各个层次的人才，这几乎从一开始就成为了公司文化的一部分。希望各个层次的研究人员用１５％的工作时间作个人感兴趣的研究。人人都有资格申请资金以支持他们的研究，并鼓励他们让其它员工参与他们的项目。迪克．德罗发明的苏格兰胶带就是这一公开性和鼓动性的最为出名的成果。他曾经是一名砂纸推销员，这在多数公司里，他或许会被告知产品开发不是他的事。
固定的会议和交流会给予了３Ｍ公司研究人员以进行会晤和交流知识的时间和场所。由３Ｍ公司各主要实验室负责人组成的技术理事会每月聚会一次，以共享观念。该小组每年还进行一次为期三天的回顾。由科学家和技术人员组成的科技论坛倡议，每年举行一次为期三天的知识交流会，并经常召集有共同兴趣的人聚会。此外，全公司都可进入联机技术专家数据库。３Ｍ公司树立这样的信念，即技术知识属于公司，而非开发它的个人或小组所有。促使知识广泛流传、使研究人员有时间去吸收并"玩得转"，导致了引人注目的新产品的诞生。阿尔特．弗赖伊发明"邮件粘条"（POST-ITNOTES），部分是受３Ｍ公司另一位科学家的备忘录的启发而成的。这位科学家邀请公司里的其它人观看他新近开发的粘贴材料。很难想象还有因受公司内部有效的知识传递的启发而作的更明显的革新例子。尽管信息技术在３Ｍ公司中起了重要作用，并与备忘录的发送多少有些瓜葛，但促成此项有利发明的知识传递则不属于技术问题，而是分享文化的结果。12
各公司有必要将其注意力从文件转到讨论上来
在本章中，我们讨论了在更广泛的范围而非个别事例上的知识传递。知识传递往往被定义为这样的概念，如改进后的出路、电子通信、文件贮存等等。我们认为公司该到将注意力转移到更人文的因素上来的时候了――从出路转到注意、从速度转到密度、从文件转到讨论。显然，各公司有必要开发知识传递的硬件和软件，但在西方企业文化里，对软件材料方面的宣传通常是少之又少。
到本章为止，我们完成了对知识进程的分析――它的产生、编码和传递。现在，我们将集中讨论知识管理促成者，如知识管理的作用和信息技术。
注释
1.戴维．Ｖ．吉布森和埃弗雷特．Ｍ．罗杰斯：R&DCollaborationonTrial(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1994)。微电子电脑公司技术转移的问题在该书第五章中有具体描述；在该书第521-527页则描述了半导体技术公司技术转移。
2.杰夫．康克林给克雷格．菲尔兹的备忘录，见戴维．Ｖ．吉布森和埃弗雷特．Ｍ．罗杰斯：R&DCollaborationonTrial(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1994)第326页。
年５月，在得克萨斯奥斯汀半导体技术公司，本书作者采访了玛莉琳．雷德蒙。
4.艾伦．Ｍ．韦伯：《新经济新在何处？》（What'sSoNewAbouttheNewEconomy?）,HarvardBusinessReview(January-February1993),第28页。
5.参阅罗纳德．珀休尔、威廉．帕斯莫尔和拉马柯什曼："TheInfluenceofDeliberationsonLearninginNewProductDevelopmentTeams",JournalofEngineeringandTechnologyManagement9,(1992),第1-28页。他们对这一问题作了令人感兴趣的研究。
6.见"HowJapanRemembers",[经济学家]1996年4月20日，第52页。
7.布里顿．莫纳斯科和刘易斯．普里曼："BoozAllen'sGlobalKnowledgeStrategy",,(1996),第４页。
咨询组："TheLearningOrganization:ManagingKnowledgeforBusinessSuccess"(TheEconomistIntelligenceUnit,NewYork,1996),第108-109页。
9.杰拉尔德．Ｔ．奥康纳等："ARegionalInterventiontoImprovetheHospitalMortalityAssociatedwithCoronaryArteryBypassGraffSurgery",JournaloftheAmericanMedicalAssociation(March20,1996),第841-845页。
10.戴维．坎努斯和伊特扎克．雅各比："ＷhenDoesInformationChangePractitioners'Behavior?"InternationalJournalofTechnologyAssessmentinHealthCare7,(1988),第30页。
11.托马斯．艾伦："PeopleandTechnologyTransfer",TheInternationalCenterforResearchontheManagementofTechnology,August1990,第５页。
12.关于３Ｍ公司文化的信息来自在得克萨斯奥斯汀对３Ｍ公司经理的访谈，及IBM咨询组："TheLearningOrganization:ManagingKnowledgeforBusinessSuccess"(TheEconomistIntelligenceUnit,NewYork,1996),第41-44页。
第六章知识的职务及其技能
别人的知识可使我们变得渊博，
别人的智慧却不能使我们变得聪明。
――－蒙田（1533-1592）
要使知识管理兴旺起来，机构就必须设立一整套规则和技能来完成获取、传播和运用知识的工作。这意味着我们要从事许多战略的和战术的任务，而且，认为一家公司会简单地将知识管理活动置于其现有位置之上是不现实的。如我们曾经强调过的那样，人们将数据和信息增值为知识。所以，负有特定责任的专职人员必须承担起此进程中的某些职务。本章我们将描述其中的某些职务以及他们所需的某些技能。
另一方面，如果知识管理仅仅是一小部分――或甚至是一大部分――员工的责任的话，那它就不会在机构内取得成功。最终，为了生活而从事别的工作（设计和工程、制造、销售和为客户提供服务）的经理和员工不得不从事大部分日常知识管理工作。我们下面将讨论到，最成功的机构就是那些使知识管理成为每个人工作中的一部分的机构。当然，这通常需要某些全职知识员工的努力，使知识管理成为普遍的现象。
本章我们将从强调最重要的知识作用――由全公司人员承担――着手。我们的目标是，帮助机构鼓励每位员工都成为知识管理人员。随后，我们将描述前沿的知识任务和知识项目管理职务。本章结束时将详细讨论最高层知识职务――"知识总管"或CKO。
专门从事知识工作的人员
管理知识应成为每个人的事情。
尽管专家对于知识管理能否取得成功有着明显的至关重要的作用，但更为重要的是那些被雇用来从事知识管理以外的其它事情的人的活动和态度。计划管理员、企业分析员、设计和制造工程师、营销专业人员，甚至于秘书和职员都是最重要的知识管理人员。他们都需要创造、分享、探索并在日常工作中运用知识。这样说来，知识管理必须成为每个人工作的一部分。
尽管公司专门从事知识工作的人员的知识是一种宝贵的资源，但多数公司并没有作出一致的努力来开展专门从事知识工作的人员活动。我们将简要介绍两个值得注意的例外：一个是在知识密集型企业里，另一个在通常不以该眼光来评判的行业中。
麦金西公司可能是以知识为主导的行业中知识的主导性最明显的一家公司。这家咨询公司在管理知识方面有多重角色：创造知识、贮存知识和传播知识。但在使这些角色概念化并付诸实施方面遇到了一些困难，之所以造成这种现象，至少部分是由于在麦金西公司，知识就是每个人的工作――或至少近乎于每个人的工作。公司总经理甚至认为，知识是"麦金西的命根子。"1公司希望各位顾问为公司的知识资本作贡献，并将之运用于日常的咨询工作之中。不仅如此，专职顾问还经常象企业或职能部门的专家一样著书立论。研究和实践开发项目的人员都由固定的顾问兼任，这些人以后还可回去重操旧业。麦金西公司是该机构的典范，其中每位实践者都是有思想的。
这并不是说麦金西的知识环境是完美无缺的――至少几年前不是这样。当时我们当中有人（达文波特）曾在那里工作过。例如，谁也不指望秘书或行政人员创造、传播或应用很多知识。麦金西公司前顾问汤姆．彼得斯指出，尽管公司的顾问在相互学习方面是无与伦比的，但在向外人学习方面可以说是"一般或较差"。2
如果说麦金西公司在知识管理方面取得成功有什么重要经验的话，我们认为，主要在于其前沿阵地――公司开始阶段所聘请的人员。面试和甄别程序的目的无非是选拨聪明、对知识充满好奇并追求知识的人。所以，麦金西公司全体顾问完全能够成为知识的创造者、分享者和使用者。可笑的是，他们的知识定位使知识专家――某一特定企业职能部门或行业的专家――难以适应他们的工作；许多顾问自满于自己的现有知识，认为不再需要专家。就知识专家的作用问题公司讨论了好多年。
麦金西公司的例子生动地说明，知识在以知识为主导的行业中起着何等重要的作用。然而，更为生动的说明则是查佩拉尔钢铁公司。对此，哈佛研究员多萝西．伦纳德―巴顿作过较为详细的描述。3这家公司是一个成功的小型辗钢制造厂，你几乎想象不到这家企业竟如此看重知识。在查佩拉尔公司，每个工人都被视作知识工作者。为更好地了解市场需求，生产线上的钢铁工人们走访客户，参加本行业研讨会并进行生产试验。新的观念来自于机构内部的每位员工。一位到查佩拉尔参观访问者甚至注意到，该公司的保安人员也在看一本有关炼钢技术的书。在这里，劳动力没有劳心者与劳力者之分。
如果知识能进行自由的流通，机构的文化就一定非常出色。在查佩拉尔公司，无论从官方还是从象征意义上看，公司的组织结构都异乎寻常地平直。公司对全行业人员制定了独特的学习培训计划，其中包括课堂培训和作业培训。公司鼓励员工冒险，依据其能力和对待学习的态度挑选员工。没有时间上的限制，有的只是慷慨的利润分成制度。这些文化上的和机构的做法明确地鼓励查佩拉尔的员工获取和分享知识。
知识管理工作人员
我们将在本章描述的第一个专门的知识角色涉及知识管理的日常工作，因其职能中的某些方面具有严格的技术性，如：为网址写ＨＴＭＬ（超文本链接标示语言）和ＰＥＲＬ文件、构建和重新构造知识贮备库、安装和维护如ＬＯＴＵＳＮＯＴＥＳ这样的知识专用软件包等。但纯粹的技术是不够的，即使是技术专家也应注意如何使知识内容更具吸引力，如何说服那些有知识的人将知识存入丰富的知识贮存库。
最有趣的新知识职业是知识的综合人、图书管理员、合成人、记者和编辑。老实说，几乎没有几家机构具有精于构造和建立其本身的知识结构的人员；有时间坐下来将之编成系统的机构更是少之又少。一个工程队或许设计过一项伟大的产品，但没有哪个队员有时间、愿望或技能来叙述该项目的进展情况并将之贮存起来。因，机构需要有人从知识的拥有者那里汲取知识、对知识进行加工处理并随着时间的推移加以保存或提炼。大学里实际上是不教这些技能的，但与之最接近的内容可在新闻学和图书馆学的有关课程中涉及。或许有些学校将制定特别倾向于知识管理的教学计划，因为时下知识管理教育已成为其它宏大计划的副产品。
知识管理工作正在迅速发展。安达信咨询公司的知识管理工作有２００多种；欧内斯特－扬、麦金西和ＩＢＭ咨询公司也都不相上下。可口可乐公司有４０种；惠普公司可能有２０－３０种。这一新兴的领域所面临的挑战使这些知识工作者相互认同并建立一个职业团体。如果员工的水准参差不齐，那么，更大程度上的职业汇合则具珍贵意义。例如，安达信公司设有"知识综合人"一职。参与此项工作的人员在某一特定的领域都有着丰富的经验，可以确定哪些知识是有价值的并加以合成。该公司还设有"知识管理人"，他们的工作主要是获取、贮存并维护别人的知识。
理想地说，知识工作者应具备技术技能和内在技能两个方面
任何层次的优秀知识工作者都应同时具备"较硬的"技能（结构性的知识、技术能力和专业经验）和"较软的"品性（文化、政治和个人方面知识的肯定意识）。不必要求人人都具备万能的知识，但对于那些与知识用户密切联系的人来说，这一点则显得特别重要。起码说，知识管理队伍应将这些倾向性结合起来，每位队员都必须重视所需的全套技艺。
有些公司从生产线工人中抽调知识管理人员。例如，在欧内斯特－扬公司，编纂和维护某一特定行业或实践领域知识贮存库的员工必须为曾在该领域工作过的顾问。他们轮换从事知识管理工作，在该位置上呆上一到两年。这种安排有利于知识管理工作者精通该领域，即使他们缺乏"专业的"知识编纂和写作技能也无关大局。
机构还将现有的员工群体――通常是图书管理员――重新定名为知识管理员。欧内斯特－扬公司的"企业知识中心"原先是咨询实践的图书馆，改革后便增加了新的功能。同样，欧文斯－科宁公司的图书馆则变成"知识源中心"。这些改变绝不仅限于名称。原先的图书管理员不再一味奉行"拿来"用户知道有但却找不到的信息这一例行模式，而是鼓励用户拿来自己的数据或从其他图书馆交流来的信息。他们把重点放在建立导航工具――我们在第４章中称之为知识地图――上，让用户熟悉现有的知识资源，并就如何最佳使用内部和外部的知识资源提出建议。4如果图书管理员要想在新的知识管理领域里站稳脚跟，他们就得改变自己的目标、活动和文化取向。5
知识报告人、编辑和图书管理员的另一替代是在专家系统鼎盛时期的"知识工程师"。他们当中有些人肯定会成为知识管理职位的候选人，但许多从事这项工作的人都有一种被孤立的感觉，他们关注得更多的是如何编写精制的计算机代码，而非获取和影响知识。更有甚者，对他们而言，这些词语听起来都不舒服。
最后，联机讨论组织中有人曾指责我们当中的一人（达文波特）不把"技术交流员"列入潜在的知识管理人员当中。该组织的一些成员――他们也是著名的技术作者――称他们目前正从事着知识管理项目。进一步去想，技术作者确实能够理解某些形式的知识――特别是技术知识――并能为之建立电子贮存库，而这种想法的背后也确实存在着大量的必然联系。勿庸置疑，机构内部还有其它形式的拥有有用的知识管理技能的组织存在。
知识工程的项目经理
处于正式的知识管理结构中层的是知识项目经理。如我们第８章中所讨论的，大部分真正的知识管理工作都在对具体的知识形式进行管理或对与知识相关的特定活动予以改进的具体项目中产生。与其它任何变革项目一样，知识的管理与创新也需要管理人员。知识创新的管理人员应有能力进行项目管理、革新管理和技术管理。良好的人选应领导过成功的研究、创新或改造过去行为的工程。理想地说，一名知识工程的项目经理应具有这样的背景，即重视、创造、传播或使用知识。
知识工程的项目经理可行使以下特殊的项目管理职能：
．制定项目目标
．组成并管理各组人员
．明确并管理客户的期望
．监管项目预算和计划
．识别并解决项目难题
然而，知识工程的管理不仅仅是项目管理，它要求有非凡的技术、心理和商务综合技能。此类项目经理在网上数据库、自我管理小组、知识结构和补偿结构等方面的管理上应同样娴熟。某一特定的创新不管涉及哪类知识工作者，知识项目经理都应讲他们的语言并理解他们的价值体系。
根据不同的知识管理项目，项目经理还必须从事其它方面的活动。例如，如果该项目是一个贮存库，经理就得处理如下问题：明确贮存知识所需的技术；说服员工为贮存库作贡献；建立保存知识的结构等等。如果该项目与知识传递有关，则其项目经理就得对人力和自动化两种知识分享渠道予以识别、开发和监督。知识资产的管理方法可能与下列活动有关：评估知识价值、与所需的知识资本的内外持有者进行谈判、管理知识资产文件。涉及结构开发的项目主要包括金融分析、与外来技术和服务推销者合作、开发人力资源管理方法。
知识项目的经理必须同时具备知识管理的硬件和软件技能。他或她必须乐于并能够探讨更好的机构学识，同时确保知识管理的专用系统向前发展。当然，项目经理还必须及时并按预算完成知识管理的项目活动。我们见过很多知识项目经理，他们说起来滔滔不绝，但做起来并不怎么样。
在管理知识项目时保持些许谦卑大有好处。
我们还要提醒一点你们可能尚未考虑到的知识项目经理的品性问题。与知识打交道的管理人员需有某种谦卑的美德。惠普公司的一名知识项目经理则更进了一步，他认为应具有"无私的精神"。他解释说，知识是个敏感的主题。如果你是某一知识领域的管理人，那么，人们会很轻易地认为你是机构知识的主要来源和主宰者，甚至这可能导致级别不如你的人的怨恨，他们可能因此而拒绝向你提供知识和关注。
在霍夫曼－罗氏这样大型的医药公司里，一名知识项目经理在谈及一位知识管理同事时证实了这个问题。这位同事代表了"知识管理的阴暗面"，认为自己对新药物的研制（该公司知识贮存库的主题）比公司乃至全世界任何一个人都懂得更多。显然，他在药物研制的某些方面具有较深的知识，但并不了解所有的过程――甚至医药公司的整个运行过程――这一点导致他产生出这种想法。然而，他在机构内的同事和客户对他骨子里这种不可一世嗤之以鼻。尽管总的说来项目是成功的，但他这种盛气凌人的架势使得要实现目标变得更加困难。
知识总管
现在，美国和欧洲一些国家的许多公司都任命了知识总管（ＣＫＯ）来掌管知识管理事务。其他公司则设立了"学识总管"，它包括知识管理和促进机构学识两个方面。这两个职位都是高层管理职务，其级别相当于信息总管、人力资源机构负责人及其它职能部门和企业单位领导人。其它相关的职位包括知识资本负责人（瑞典斯堪的亚保险公司）、知识传递负责人（布克曼实验室）和知识资产／知识资本管理环球负责人（道氏化学公司）。
知识总管的职务是复杂和多面的。当然，许多公司尚未设置如知识总管这样的职位。即便你不设置，如果你要认真地对待知识管理，就必须安排人来承担这一总管级的工作。如果你的公司正在考虑设置这一职务，或如果你自己正想成为一名知识总管的话，那么，你就必须清楚地认识到，这绝不只是某种流行的时尚。为使这项工作真实起见，你必须仔细地列出具体的任务和职责。下面列出的知识总管"须知"将为试图设立这一职务的公司提供一个较好的开端。
机构的知识总管必须做到：
．宣传或"宣讲"知识并学习知识，特别是当今知识在许多公司的策略和进程中起着重要作用的情况下，与知识相关的机构文化和个人行为有必要进行长期的改进。这些改进值得持续、强有力地提倡。
．设计、实施并监督公司的知识基础设施，其中包括图书馆、知识基地、人力和计算机知识网络、研究中心和知识专用结构。
．处理好与外部信息和知识提供者（如高校合作伙伴或数据库公司）之间的关系，并与他们进行谈判，签订合同。对于许多公司而言，这是一笔较大的支出项目，对之进行富有成效的管理是非常重要的。
．为知识的创造过程提供重大投入，并在公司上下运用它（如新产品开发、市场研究和企业策略制定），如有必要，努力对此过程加以改进。
．按第３章所述，设计并实施公司的知识编码方法。这些方法能详细说明机构应予以重视的重要的信息或知识种类，并承担目前的知识目录和将来的知识模型筹划工作。
．通过常规的金融分析或"轶事管理"方式来衡量和管理知识的价值。如果机构没有知识及其管理价值观，这一职能就不能持久。
．对机构内专业性的知识项目经理进行管理，培养他们的团体意识、建立专业标准并管理他们的专业。这些人员可能是知识总管和领域管理人之间的"产物"，这些领域是公司知识管理的重点所在（例如，一个特定的市场、成套产品或客户类型）。
．领导制定知识策略，将公司的资源集中在最需要管理的知识类型以及需要和目前的能力之间存在最大差距的知识进程上。
在知识总管的所有这些职责中，有三条是异常重要的：建立知识文化；创造知识管理基础结构；使这一切产生经济效益。文化因素通常需要经历长期的变革，可能会随公司聘请的人员以及他们首次来此工作的原因而定。然而，从短期看来，公司可以通过诸如教育、激励计划和管理实例等途径来着手培养部分知识文化。
建立知识管理基础结构的意思不仅仅是指在LotusNotes和以网络为基础的网际系统之间作出选择。如我们第７章中将要讨论的，知识管理中含有大量的技术成分；这项工作包括工作站、网络、数据库、搜索引擎（Searchengines）、甚至于文字处理和桌面出版工具。然而，更难以创立与管理的却是人力资源问题，即在不同的功能和部门之中设立开发和维护知识基地的结构。其中包括人力网络，其部分作用和职责已在本章中作过描述，还有公司上下的人际关系。只有少数几个机构建立了完全合格的基础结构。例如，欧内斯特．扬公司的知识总管约翰．皮茨为知识管理建立了大量的机构性基础设施。公司设有国际级、国家级和企业单位（审计、税务和咨询）级的"知识理事会"。在最先开始知识管理的咨询机构内，每一重要的实践领域都有"知识网络"。建立和维护这样一种基础结构需要花大量的时间和精力，但这对于知识管理制度化来说是非常必要的。
轶事管理可能是知识总管为知识工作辩护的最佳方法。
知识管理事业不会带来巨额利润，除非它与美元、日元和马克之间存在着密切的关系。知识总监必须明确知识管理如何才能更好地帮助公司赚钱或省钱，必须能够说明两者之间的关系。道氏化学公司的戈登．佩特拉什仅通过更好地管理专利一项就为公司节约400多万美元。在巴克曼实验室，尚不能得到总的增加收入的数字，但"轶事管理"是着重点。这家公司（实验室）有大量的例子可以说明知识分享和知识运用如何使销售额大幅度上升的，否则，一切都是子虚乌有。当年度预算的日子到来之时，最能说明问题的是数字和事例。也许斯堪的亚公司是衡量知识经济价值的最佳典范。该公司的知识资本部主任利夫．埃德文森在衡量公司的知识资本方面倾注了各种努力，并就公司在积累此项资本方面所取得的进展发表过几份年度报告。
与机构内任何一个新的职位一样，知识总管的个性至关重要。我们认为，知识总管应至少具备以下品性（高级主管的一般属性和技能除外）。如果你想成为一名知识总管，那么，你可用如下标准来测试自己是否具备这种能力：
．在知识管理的某些方面（如创造、传播和应用知识）有丰富的经验；
．熟悉专门从事知识工作的机构及其技术（图书馆、集成软件等等）；
．展示较高水准的与所从事专业成长情况直接相关的"知识渊博程度"；
．熟悉（最好有亲身经历）本行业主要的操作流程。
上述显示，知识总管一职需要有技术、人文和金融方面的综合素质。运用某些技术来获取和传播知识的经验是必要的，但一个好的知识总管还应特别具备以技术为基础的明确的知识，同时还应意识到文化和行为因素可对知识起到妨碍或促进的作用。肯定知识的好处是一个重要的方面，但还必须与精明而讲究实际的商业意识结合起来。主管的招聘和我们的亲身经验告诉我们，要找到这种集软硬特性于一身的全能人员并非易事。
知识总管与相关机构之间的结构和汇报关系也是重要的――这不仅关系到日常工作，还关系到象征价值。我们的研究显示，知识总管在公司和机构图内的定位通常有三种可能。它可以是高级的独一无二的职位，也可以与人力或信息系统部门相结合。
下面我们将讲述几个将知识管理和人力资源或信息系统机构相结合并取得成功的公司。然而，这两个部门（人力资源和信息系统）接触知识的机会并不多。知识管理匿与它们结合起来势必会削弱知识的重要性，并会发出这样的信号，即与这些更为传统的职务相比，知识管理则显得微不足道。
独一无二的职位也是最吸引人的职位。如上所述，知识总管的职位不仅重要而且复杂，因为它完全可以自行其事。再说，一个全新的职位和基础机构的确立将会发出一个重要的信号，而将之并入其他职能部门则使只会削弱甚至使人忽视这一信号。自然，独立的知识总管仍必须与公司信息技术和人力资源管理人保持密切的联系。到目前为止，我们所看到的独一无二的知识机构通常都向总裁或公司总管汇报工作，也有少数知识主管人员向高级研究、开发或技术官员汇报工作。
对高级知识总管的汇报关系产生影响的相关但容易混淆的问题是，为知识管理、机构知识和知识资本建立参数。尽管三者之间有明显的关系，但每一部门的高级职务有着不同的职责和不同的背景。我们认为公司应协调统一这些职务，然而，只有少数公司这么做。
一家公司若任命"知识总管"一职，便有机会获取和推动系统的知识，使之成为该职务的工作重点，而信息技术则成为这项工作的催化剂。有这些头衔的管理人员通常来自于技术专业部门，因为他们在文化和机构革新方面有独创的经验。例如，尼克．拉德自愿辞去扬－鲁比肯广告公司信息主官一职，转而到扬－鲁比肯广告公司下属单位――旺德曼．卡托．约翰逊公司任知识总管。多年来，拉德一直向往着能调到一家更重视知识的单位工作，他觉得他可对企业单位起到更直接的影响，而该企业对知识管理要比其它任何事情都感兴趣。虽然他作了二十多年的技术经理，但他对学识和新问题抱有同样的兴趣。同样，西昆特电脑公司的知识总管马克．德梅雷里斯特曾是该公司技术基础部的一名经理人员，既从事内务工作，也效力于基础部的策划服务。
相比较而言，如果高级职务定为"学识总管"的话，那么你可以断定该职务的重点更多的与培训和教育有关，而非获取和推进系统的知识。其所涉及的职能更多的是人力资源部，而非信息部。这些主管人员中的多数人对执行部门的发展负有责任，有时兼顾员工的培训。学识总管往往来自于人力资源或机构的发展部。通用电器公司的知识总管斯蒂夫．克尔曾是机构行为学方面的教授，也是纽约克罗通维尔通用电器公司培训中心的负责人。孟山都公司第一任学识总管是前人力资源部负责人。这两位经理都对明确知识的管理怀有兴趣，但他们的主要职责是行政事务和员工发展。
头衔中带有"知识资本"或"资产"的职位往往是中级职务，它们的重点是将知识转化为收入和利润。该职位中两个最著名的持有者是斯堪的亚公司的利夫．埃德文森和道氏化学公司的戈登．皮特拉希。如上所述，埃德文森工作的重点是估算斯堪的亚公司的知识资本并将之转送到投资团体。皮特拉希的头衔是全球知识资产／知识资本管理部主任，他有着丰富的研究和开发经验，对道氏化学公司知识产权――包括专利和许可证――的管理非常重视。
高级知识职务较为平衡的方法之一可借鉴可口可乐公司。朱迪恩．罗森布拉姆于1995年任可口可乐公司第一任学识总管，在此之前，他是库珀斯和利布兰德公司"学习、教育和人力资源"部副主任。然而，她在可口可乐公司所从事的工作远超出一般的培训和人力资源管理，其中包括机构学习、知识管理及在知识、学问和股东价值之间建立固定的关系等。向罗森布拉姆汇报工作的经理负责其所在的各个领域，她的工作就是协调各个经理的工作。象欧内斯特．扬公司的约翰．皮茨一样，罗森布拉姆非常重视建立机构知识和学问基础结构，她训练了一大批行动迅速的经理人员以领导公司上下的知识管理工作。
知识总管职务尤其适合于那些将知识视为其重要生意来源的公司。专业性的服务公司具备这一特点，其中有许多公司――包括欧内斯特．扬、ＩＢＭ咨询、库珀斯和利布兰德、皮茨、艾伦和汉密尔顿以及ＥＤＳ公司――已设立知识总管职务。已设立知识总管职务的的扬－罗比肯及其子公司主要经营广告和营销知识。上述机构意识到，他们的顾客需要的不仅仅是单个的专业服务，而且还有其环球机构人员的整体知识。
例如，在欧内斯特．扬公司，除负责机构性基础设施外，知识总管还与技术人员一起开发知识专用基础设施，如将公司审计、税务和咨询业务部门的策略说明诠释成具体的知识要求和合乎需要的知识行为等。实际上，公司中各个不同国家的业务部门，其中包括加拿大、英国和欧洲大陆等，都分别命名并设立了自己的知识总管，他们通过一个国际知识委员会来协调各自的行动。
知识总管也适合于将知识包含于售出的产品中或提供给客户的服务中的企业。例如，此类情形最可能出现于计算机行业之中。当经理人员意识到知识管理（以名为"公司电子图书馆"的联机贮存库的形式）对于销售其终端服务器及经营新近启动的专业服务行业等至关重要时，西昆特电脑公司特设立了知识总管一职。
知识总管也出现于那些最初似乎与知识并无关联的行业中，如保险业。与加拿大的几家保险公司一样，瑞典的斯堪的亚公司和美国的林肯国家人寿保险公司相继设立了类似于知识总管的职务。实际上，保险业务也含有几个重要的知识领域，如保险业知识、保险统计知识和投资知识等。保险公司是80年代以计算机为基础的专家系统的最积极的开发者。好几家保险公司的主管甚至向我们宣称，他们所从事的应该是知识行业，而不是保险行业――但在我们看来，他们的解释仍显牵强。
但这并不是说每家公司都必须设立知识总管这一职务。即使在那些知识管理极为流行的公司里，也允许不设立知识总管职务的情况存在。这些机构的内部可能存在着与主要的知识职务不相适应的分散机构。例如，在惠普公司，尽管公司的各个部门事实上共有20多项知识管理的倡议，但公司的管理人员仍对设立正式的知识总管职务持怀疑态度。公司由一系列分散的、自主的企业单位组成，如果知识总管试图影响分支机构的计划和政策，这将会与"惠普方式"背道而驰。
公司反对设立知识总管的另一原因是，所有重要的知识总管职能已由其他管理人员承担了。在安达信咨询公司，各个职能部门已有200多名知识管理人员，但公司还没有设置知识总管的迹象。目前，知识总管的职能被分割成几种不同的职务，与许多合作伙伴一样，安达信公司对"高高在上的"高级职务抱有反感态度。由于多数必要的知识领导任务给毫不含糊地涵盖在"知识交换"贮存库里，安达信是当今各行业中最具雄心也最成功的公司之一。它有40000余家用户、成千上万个知识基地，而且，安达信客户工作中非常成功的应用例子不胜枚举。
在分散的机构中，让不同职务的经理分担知识总管的职能是合乎情理的
如果创设知识总管这一职位本身存在着障碍，则最好将之与别的职务结合起来。例如，好多信息总管，如惠普和通用电器公司，都将知识管理作为他们总职责的组成部分。在巴克曼实验室，现有的信息系统主任也是知识传递主任，他还监管着整个化学公司的信息系统。在林肯国家人寿保险公司，在信息总管离开公司的同时，新的"信息和知识总管"就会走马上任。由于在建立和维护机构的信息技术基础结构方面任重道远，所以，如果能将部分信息技术活动转移到别的部门或由他人经办，则会更利于公司将重点放在知识上。在通用汽车公司，开始阶段知识管理归属于信息技术部门的领导，但在新的信息总管上任之后，就转移到一更市场化的部门中去了。
多数知识总管认为，单靠他们自己将一事无成；他们管理其他一些从事知识管理日常事务的人员。然而，至少在一件事上，知识总管是独立的，要不然，他们宁可依赖非知识专业的经理和员工。扬－鲁比肯公司旺德曼．卡托．约翰逊分部的知识总管尼克．拉德有意避免配备大量的知识管理人员，因为他觉得，管理知识的工作是所有知识工作者不可推卸的责任。他力图说服公司的直销经理们规划各自部门的工作，并发动本部人员执行这些规划。拉德的知识总管职务只是最近才设置的，要评判其结果如何还为时过早。
到此为止，我们已探讨了知识管理职务的四个不同层次：负责本职范围内知识管理工作的生产线作业人员；知识管理专业人员、知识项目经理；高级知识主管。这是大公司知识组织结构的良好缩影。某些公司可能存在着不同的管理结构，然而，如果这些公司对知识管理真正关心的话，它们就必须派出专人来行使这些职责及活动。
请记住，知识管理仍然是一个新兴领域，目前尚处于在一些业务和环境不断变化的公司内进行探索的阶段。因而，任何一家公司在着手知识管理时都应准备好经常进行结构和职务调整。一位研究者在谈及一家迅速变化的硅谷公司的组织结构时说：
高科技公司的非正式网络有着非同一般的重要性，这是由于以知识为基础的实体的生产能力是由员工的能力、义务、动力和人际关系决定的。不能将他们列入机器式的等级制度内预先安排好的职务和职位。而且，不断发生的变化使这种制度化的职务和职责显得多少有点过时。6
如果在知识管理职务及其职责方面还有什么必须牢记在心的话，那就是它们应是真正的工作，需要有专职人员。过去，知识没能得到很好的管理，其原因之一就是没有人对此负有明确的责任。在今天这个快节奏的企业环境里，几乎没有哪位员工能集本职工作和公司的知识管理职责于一身。如果他们有时间管理自己的知识并与他人分享的话，那就是非常幸运的了。
注释
1.克里斯托弗．巴特利特："ManagingKnowledgeandLearningatMckinsey&Company"(HarvardBusinessSchoolcasestudy,1996)。
2.汤姆．彼得斯：LiberationManagement(NewYork:Knopf,1992),第408页。
3.多萝西．伦纳德-巴顿：WellspringsofKnowledge,（Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995）。
4.我们对欧文斯－科宁公司情况的了解，来自我们对公司经理的访谈和南希．莱蒙的文章："ClimbingtheValueChain",Online20,(November-December1996),第１－３页。
5.我们曾对此发表过意见，见："BlowUptheCorporateLibrary",InternationalJournalofInformationManagement(Winter1993),第405-412页。
6.霍马．巴拉米："TheEmergingFlexibleOrganization:PerspectivesfromSiliconValley",见保罗．Ｓ．梅耶斯编：KnowledgeManagementandOrganizationalDesign(Boston:Butterworth-Heinemann,1996),第64-65页。
第七章知识管理技术
真正的危险不在于计算机将象人一样进行思考，而在于人将象计算机一样进行思考。
--西德尼·J·哈里斯
正如我们在全书中所强调的，知识管理远不只是一门技术，但"技术知识（techknowledgy）"显然是知识管理的一个部分。确实，LotusNotes和万维网等新技术的出现有助于加速知识管理活动。由于我们拥有知识并懂得驾驭知识的价值，所以这些新技术的出现拨旺了知识的火花。
恰如其分的案例：惠普公司
在惠普公司，知识技术正异军突起。还在1995年，该公司信息系统的管理人员就已经注意到应用程序的真正发展更多地与知识管理技术、专门技术以及包含上述信息的文档有关，而较少与数据有关。当召开探讨知识管理应用程序的研讨会时，他们惊奇地发现有二十多个应用程序。由于大部分应用程序使用以万维网为基础的内部网或LotusNotes，惠普公司信息技术的管理人员就制定了一项总方针，这就是Notes将被用于以讨论为导向的应用程序，而万维网将用于信息发布。当然，运用这些工具的方法比指导方针要复杂得多。
目前，惠普公司是以万维网为基础的知识管理的展示窗口。该公司的电子销售伙伴系统（ElectronicSalesPartner）包含成千上万个文档，在销售过程中它们对惠普公司计算机系统的销售人员很有帮助。白皮书、销售介绍、技术规范以及外部材料的线索，所有这些都可以通过内部万维网在全球范围内获得。惠普公司的任何员工都可以提供文档，并有可能被收入ESP系统。评估小组将决定这些文档对于该系统来说是否具有独创性、适用性。最后，经过筛选的文档将按提交它们的职员所提供的元知识为基础进行自动分类（对知识的种类和格式进行的分类）。该系统还包括一个检索工具，一种按类别浏览文档的功能，一套对惠普职员的访问作出评估的工具，以及对近期未被访问过的文件的归档能力。根据文档提交与访问的数量，以及那些关于ESP在成功销售活动中应用的轶闻，使该系统看上去是一个巨大的成功。销售支持部门的经理称该系统是"在过去20年来我所见到过的最成功的软件实际应用。"他汇报了"（信息）提供者与使用者的非同寻常的反馈"。惠普认为，唯一的困难与在浩如烟海的文档中进行搜索有关。这个问题在得到解决前可能会进一步恶化。
在惠普的研究与开发实验室中还有一个基于万维网的系统，称为"Connex"，主要用以识别专家。Connex可使惠普的职员寻找惠普实验室的任何一位专家，比方说，一位电子工程博士，对ISDN业务非常精通，并居住在德国。该公司已经掌握了这种定位服务技术，但在如何鼓励科学家们提供其履历，以及对"专家"这一词条的定义方面还存在着争议，该公司仍在努力。相同的系统还用于在培训与教育界里寻找专家。
惠普将Notes用于内部与外部的知识应用程序；一个叫作"训练员交易站"的应用程序可以让惠普公司的训练员与教员就教育方案和建议进行经验交流。从外部来说，一个基于Notes的被称为"惠普网络新闻"的应用程序可使惠普计算机系统的转售商们无需打电话就能获得有关产品与服务的知识。
尽管Notes和万维网是惠普公司最明显的知识工具，但公司还有许多内在的基础结构也用于知识的管理工作。该公司各类知识库发挥效用的原因之一是惠普有一套公用的文字处理、演示和电子表格工具，这使该公司内部制作的任何文档都可由其他使用者阅读和修改。许多知识应用程序也添加了象数据库管理系统、文档检索工具、以及惠普全球通讯网等基础工具。惠普的技术管理员们正在探索一种叫作"葡萄藤"的新式工具，它能按知识使用者所指定的内容分类来进行知识的定向发送。
离开这些以知识为导向的技术，知识管理这一概念在惠普和其它许多公司中就不会有如此的生命力。技术在知识管理中最具价值的作用在于它能扩展知识传播的领域，并提高其传播速度。信息技术能对个人或集体的知识进行选取和组织，这样组织中的其他成员或该组织全球范围内的贸易伙伴都可以使用。技术也有助于知识的整理，有时甚至是知识的创造。
然而，知识管理技术是一个范围很广的概念，它所包括的不只是Notes和万维网。公司可以采用种类繁多的技术来达到管理知识的目标，其中的一些技术已使用过多年。在本章中，我们将对这些技术进行评估，并探讨它们如何解决知识管理中所遇到的问题。
专家系统和人工智能
尽管知识管理是一个相对较新的研究领域，但通过技术来获取和利用知识的尝试已有好几十年的历史。在"人工智能"的名义下，这些尝试主要针对狭窄知识领域的管理，如计算机的配置或特殊疾病的诊断。由于有关这方面的文献非常之多1,所以我们在此仅简要地评估这些技术，主要包括专家系统、案例推理、以及神经网络等。我们主要看一看这些技术在商业环境下的应用情况，并对深受欢迎的Notes和万维网等更先进的技术进行探讨。这些技术主要应用于对以商业为导向的知识的管理。
象许多技术领域一样，知识技术领域一直受着过高期望和过度宣传的影响，尤其是与专家系统有关的技术。客观地讲，专家系统被夸大的潜能始终没有得以实现。这里有一段写于十多年前的较典型的声明：
要对专家系统为人类能力的扩展和管理人员效率的提高所作贡献的大小作出评估为时尚早。将其与蒸汽动力与电力摆在同等重要地位还太草率，但是，这种贡献必将会与它们的贡献一样重要，并将是深远的。2
其他作者预计专家系统将"通过改变人们解决问题的思路来改变企业运作的方式"；"帮助美国来解决生产效率的问题"；并"帮助企业进行自我调整以成为更有效率、更具活力的单位"。有了这种系统，"管理人员将能够监控更多的活动和人员，同时又能提高决策的质量和数量"；"培训也将有革命性的变化"；"总之，整个商业环境将变得更为合理。"3
最不着边际的夸大来自于那些展望机器将取代人脑的信徒们。比如，下面是麻省理工学院马温.明斯基教授的一个预测：
3至8年以后，我们将拥有具备普通人智力的机器。我指的是那种能阅读莎士比亚作品、给汽车上油、进行办公室交际、讲笑话、打架的机器。到那时，机器将会以极高的速度进行自我教育，几个月后，它就会成为一个天才，其能力将无法估量。4
正如我们所知，不管是专家系统还是人工智能的其它门类都未能实现这一预言。甚至，能为车上油的计算机这一预测也未能实现。在人工智能系统方面所取得的有限的成绩确实促进了对人类知识丰富与复杂程度的更深刻的理解。以麦道公司（现在是波音公司的一部分）为例，该公司开发了一种专家系统对接近跑道的飞机进行扫描，以确定飞机的降落姿态是否正确。公司知道，有经验的地勤人员一眼就能看出飞行员是否需要对倾角（机头的拉高与降低）、倾斜状态、准线以及速度进行调整。在观察无数次着陆后，这些人员消化了大量的信息，能凭直觉知道怎样才算一次成功的着陆。但是，他们无法对飞行的修正通报给飞行员。此外，麦道公司希望获得一种可在低能见度状况下工作的系统。所以，该公司决定建立一个能获取这方面知识的专家系统。他们访问地勤人员，并对之进行测试，以尽可能多地了解地勤人员在瞬间的观察中看到了什么。然后他们将这些资料输入一个系统，事实证明该系统的准确度达到了地勤人员两秒钟肉眼观察准确度的80%至85%。按麦道公司的看法，这种成功率使得努力没有白费，但是，为获取少量的、简单的人类专门技术而投入两年的时间和可观的费用这一事实证明，要将心照不宣的知识植入一个系统是多么地困难。
人工智能的缺点应当会提高我们对于人类智能的评价。
人工智能的另一个分支尝试在计算机上将叙述能力与知识整理进行结合。这项称为"基于案例的推理"（CBR）的技术对有关问题的事件或案例的知识进行萃取。CBR技术在解决用户服务问题方面取得了商业性的成功。500多家公司使用了CBR技术。专家系统要求有结构合理又不重叠的规则，但案例结构与之不同，它能反映我们思维的流动性。一位该项技术的专家称：
案例推理从认知上来讲是一种合理的推理模式，是一种建立智能系统的方法。它基于常识性的前提和对人类认知的观察，可用于多种推理任务，并为每项任务提供获得更高的效率和更好的运作的方法。5
然而，基于案例的推理能否在其它种类的知识方面也取得商业性成功还有待观察。一些公司将CBR技术应用于诸如计划、行程安排、设计、法律论证、情节理解和机器人导航等任务，但该技术在上述任何领域内都未取得广泛的商业应用。在以后的章节中我们将讲述CBR技术在客户服务领域中取得的巨大成功，因为在该领域内知识的快速获取至关重要。
事实证明，基于案例的推理程序能显著地改进对客户的服务。
虽说专家系统和人工智能在商业中的应用远不如预计的那样可观，但也不是毫无价值。虽然一些组织在小范围的知识领域内采用了技术系统，但人类作为知识提供者的地位还无法被取代。"知识工程"在一些领域内有了长足的进步，但还未得到全面发展。所以，我们相信，在可预见的未来，技术的进步将是循序渐进的，而不是革命性的。人类还将扮演重要的角色，还不会降至消极的知识技术的使用者这一地步。
知识技术的应用
知识管理技术这一概念不仅含义广而且较难对其准确定义。一些不在该技术范围内的基础技术对推进知识管理很有帮助，例如电视会议，甚至电话。这两种技术不能获取或分发系统的知识，但在帮助人们传递心照不宣的知识方面它们却行之有效。
我们在第一章中曾探讨过英国石油公司（BP）的"虚拟协作"勘探计划，该计划的成功之处是提供一套桌面电视会议设备以使相隔两地的人们进行知识交流。例如，英国石油公司在意大利和阿拉斯加的专家们在一次电视会议中解决了位于拉丁美洲的钻井成套设备中的压缩机问题，整个过程只花费几个小时，这样的问题通常得专家们飞到那儿去解决的，这意味着多花几天工夫，少出许多吨石油。
我们都使用电话来传递知识。管理人员会很快意识到，如果知识工作者在他们的桌面上找不到电脑的话，他们是不可能充分利用知识库的。由于个人电脑、电视会议和电话等工具已为人们所接受，所以在本章中我们就不再讨论那些传递知识的基础结构技术。但如果你是一位以推动知识为目标的管理人员，千万可别忽视它们。
我们在这儿所要关注的是那些获取、储存和分发系统知识以供人们使用的技术。这些技术主要用以获取存在于人的头脑和书面文档中的知识，并使这一知识在组织内被广泛地获取。我们还将关注知识技术与人的关系，说明在组织中知识是如何被人利用，及对组织的程序、结构和文化所造成的差异等。
使数据和信息变为知识的是人们追加的价值--上下文、经验和阐释等，因而，获取和管理这些附加价值的能力使信息技术特别适合于知识的处理。管理数据的技术构成主要以数字为导向，并能处理大量的观察结果，然而，知识技术经常处理的是文本而非数字，也兼顾处理那些相对说来结构松散的文本，如从句、句子、段落，甚至完整的故事。容量可能是数据管理的朋友，但却是知识管理的敌人--因为人们将不得不大海捞针般地筛选所需的知识。对大量数据进行的计算机处理可在无需人类参预的情况下进行。然而，知识技术更多地是由用户以交互和重复的方式进行使用。因此，人类在知识技术中所起的作用对其成功至关重要。
人类不同的角色也是区分不同类型知识技术的一个关键因素。一些技术涉及广泛的群体参与知识的应用；另外一些则只涉及个人。另一个更为重要的区分因素是成功运用一项特殊技术所需要的知识水平。一些知识工具明确要求使用者是本方面问题的专家；另一些则假设使用者是知识处理的相对被动的参与者。这一点主要用于组织以下许多有关个人知识管理工具的讨论（见图表）。另一关键点是在一种工具的特定的商业应用中找出知识管理的解决方案所需的时间。一些知识工作环境允许有调查、综合和思考时间；其它一些，如涉及客户查询的工作环境等，则要求有实时或近于实时的运作。
知识管理工具的两维图
广域知识库
使用知识管理技术中广为人知的途径之一是系统的、明确的、文档形式的知识库。这类知识库已存在多年，其形式是各类出版物经计算机化的数据库，如Lexis（法律文件与判决数据库）/Nexis（数据库）和Dialog（美国Dialog联机情报检索服务系统）。一些公司使用外部联机服务来储存内部知识库。例如，布克曼实验室使用CompuServe（电脑服务公司）业务的一个"专用"部分作为存储库，存放其客户、产品和竞争对手知识的文档，并对之进行讨论。最近，该公司转而使用内部网络，不过，四年来它使用CompuServe非常成功，这使它能专注于知识库的内容，而不是知识库的技术问题。
广域知识库最好的例子是因特网。作为外部知识的一个来源，因特网能够克服知识的地域性、非对称性等不足，从而使主题检索能从整个系统中获得结果。地域性不再成为问题，因为对于用户来说，资料来自何方无关紧要。使万维网取得如此成功的超文本系统可以把相关内容连接起来而不用考虑其实际位置。
尽管这些系统部分地解决了知识的定位问题，但却加重了对所提供的知识进行判断的问题。正如任何用过因特网进行检索的人都知道，绝大多数由检索工具提供的"命中"都是不相关的或无用的东西。从废物堆里挑出为数不多的珍宝会浪费大量的时间。由此，因特网知识市场的可信度理所当然地给降低了。你可能还记得那位手里挥动着有关美军击落环球航空公司800航班"秘密"报告的前外交官，他不知道这份报告源自于因特网，而该网正是无数阴谋家大耍手腕的绝佳场所。
未来的技术革新，如速度更快和更先进的检索工具等，将有可能使因特网成为更好的知识来源。但是，善于找到精品材料的因特网经纪人或图书馆管理员的出现将比单纯的技术改进更能提高因特网作为知识工具的价值。一位信息企业家目前正尝试开发这种图书馆管理员网络。
过去，知识库是外向性的，对任何独特的机构都开放，通过它，任何人都可以获得竞争性情报、市场知识、外来技术、法律或商业知识。而现在，许多公司正在建立源自内部的系统知识的存储库。他们正在建立有关内部产品、营销、客户或其它类型的知识库。
LotusNotes和基于内部网的万维网是当今管理知识库的两大成套工具。尽管这两种工具的功能正日益兼容，但其间仍有不同。1997年初，Notes的优势在于数据管理、讨论小组的建立与管理以及对远距离野外脱线使用的数据进行复制等。万维网是多种计算机平台间信息发布、多媒体数据库、通过超文本系统连接或通过其它知识系统连接的知识的理想工具。在不远的将来，这两种技术将同时拥有这些功能。
现在，Notes是一个更全面的解决方案，它拥有许多功能（复制、保密、应用程序开发工具）。许多使用万维网的机构最终将不得不购买它。但是，由于数以千计的公司正致力于万维网的功能开发，其功能提高的速度会更快一些。如果你今天准备启动一项包括出版、讨论和检索的知识管理工程，我们建议你使用万维网，因为它技术成熟，更易于掌握。如果你已从事此类技术管理过一段时间，也可能正使用Notes来从事有关工作，那就大可不必转换手段，因为Notes特别长于与讨论有关的"经验总结"式的知识管理。Lotus的"多米诺"（Domino）万维网服务器可使用Notes来创造知识，然后在万维网上进行分发。
专业服务及咨询公司最先采用Notes来进行知识管理。完全可以这么说，它们拓展了该工具的应用领域。象欧内斯特-杨咨询（Ernst&Young）、安达信咨询（AndersenConsulting）、普赖斯.沃特豪斯(PriceWaterhouse)以及库珀斯-利布兰德（Coopers&Lybrand）等公司都拥有庞大的知识库，其中有几个知识库能容纳一千多个不同类型的数据库。Notes对于专业服务行业特别具有吸引力，因为该行业的工作常需要前往客户所在地，Notes的复制功能可让异地的雇员快速下载所有输入的相关数据库中的新的项目，然后进行脱机研究。专业服务业以外的公司也使用Notes作为知识应用程序。例如，克莱斯勒公司使用它来创建"知识工程手册"，其内容涉及一套从特定汽车组件设计和工程工艺处理中获得的经验教训。
由于Notes应用程序的开发相对容易些，所以大量的程序是由个人用户开发的，它们在功能和内容上就难免重复。许多Notes上的公司的"知识建筑"缺乏计划性；即使有些公司设计了诸如"黄页"或"卡片目录"等应用程序，要想从这么多须查看的不同地点找到某人想要的知识仍很具有挑战性。比如，安达信咨询公司为其庞大的"知识交易所"系统开发了至少3个层面的搜索工具，但是，用户发现，要想绕过存储库中2，500多个数据库仍很困难。将来，公司将不得不逐步地采用严格的管理方法来处理Notes的数据库和内容，其中包括应用程序开发的标准、对数据库或知识库以及其内容的命名约定、可循环利用知识的管理模板和目标的创建等。这一结构标准或许有些苛求，但要使用大容量存储库的话，似乎很有必要。
以Notes为基础的知识管理在实施中经常用到其它工具，尤其在涉及外部知识管理的时候。来自观点系统（StandpointSystems）（邓白氏公司下的一个单位）的"吸尘器"与来自葡萄藤科技公司（GrapevineTechnologies）的"葡萄藤"，就属于此类工具。"吸尘器"在精选的外部数据库中进行检索，"吸取"经识别与公司中某个特殊用户或群体有关的知识。"吸尘器"的用户不用指定或了解知识的出处。Notes主要用以将获取的知识分发至用户的桌面。例如，孟山都公司使用"吸尘器"和Notes将外部市场知识分发至开发新药和研究遗传的科学家的桌面上。这种做法的目的旨在保证科学家开发出的新产品不仅在技术上取得成功，与用户的要求一致，同时又不与竞争对手的产品雷同。英迪维迪尤尔公司（IndividualInc.）的新闻页面（Newspage）、OneSource信息服务公司的公司观察（CompanyWatch）和博尔德.贝拉尼克-纽曼公司（BoldBeranek&Newman）的个人因特网报（PersonalInternetNewspaper）都是与"吸尘器"相似的自动检索程序。
惠普、安达信咨询和福特等公司用来进行知识管理的程序"葡萄藤"是一种将外部知识引进组织的更为结构化的技术。它还可以和Notes结合，以便进行知识分发及与其它知识管理应用程序相协调。象"吸尘器"一样，"葡萄藤"在外来数据库中进行检索。然而，这种检索不是简单地以关键词为基础，而是以"知识图表"――某组织的知识术语及关系的分级图――为基础。这种图表的创建和保持并非易事，但却为知识究竟对该组织有何意义的问题提供了一个更具战略性的视角。"葡萄藤"也能让指定的知识编辑对"葡萄藤"引进的外部知识进行评估，确定其优先顺序-也就是说，赋予其价值，并通过提高某条款的重要程序来确保其到达需要它的职员和管理人员的个人电脑中。如果一个组织愿意建立"葡萄藤"所要求的组织上和技术上的基础设施，"葡萄藤"会成为一个非常有用的管理外部知识的工具。
基于万维网的知识库正在迎头赶上。万维网是一种非常直观的技术，易于处理声音、图形和视频等知识形式。某个特殊领域的知识经常与其它知识相互关联，万维网的超文本系统结构使知识的转换变得容易。大多数基于万维网的知识库比Notes的知识库要小，且更易通过。所以说，内部万维网是进入知识管理的捷径。
然而，如果你计划使用万维网技术进行知识管理（尤其是结构化的、基于文档的知识检索），千万不要以为只要有个万维网浏览器和服务器等软件就可高枕无忧了。信息的获取、存储以及随意调用通常要求有一整套工具。必备的工具一般包括：制作万维网文档的超文本标记语言（HTML）出版工具，将其存储的相关数据库系统，文本检索工具，以及管理旨在说明和帮助对你现有知识访问的元知识的途径--另外，还有你所衷爱的万维网浏览器和服务器。如果这些看上去过于复杂，你可以到一些专门出售附随的基于万维网的知识管理功能的公司，比如西昆特计算机公司的"知识仓库"产品和服务等。
西昆特公司在内部使用所有这些工具来开发西昆特公司电子图书馆（SCEL），这是一个基于万维网的信息和知识的存储库。该系统的开发始于1994年，这使它成为最早的基于万维网的知识库之一。起初，SCEL的开发主要用以支持销售人员。西昆特负责公司体系结构的副总裁戴夫.罗杰斯称，当公司的现场销售额很大时,该系统能更迅速地提高推销员的效率。出乎他意料的是，后来SCEL竟成为各类信息和知识的"百货商店"--从公司的宗旨说明到位于俄勒冈州波特兰市公司总部的午餐菜单等无所不包。我们虽已认识到随便什么地方就可获得计算机上各种知识的好处，但将极其无聊的东西输入知识库的想法并不得人心。我们担心不良的内容将排挤好的内容，就象网络电视上的情况一样。
对于大多数联机知识库来说，必须有个好的词库。
检索知识管理的另一个必要条件是联机词库的开发。知识是难于结构化的，你会发现检索者进行知识检索时使用的术语有时会出乎意料。词库的目的是将你用来构造知识的术语与检索者使用的术语联系起来。如果你购买了检索工具，在技术上就不难办到。但是编辑一组有意义的术语，并用之对你的知识库进行检索，则显得更加困难一些。
无论是万维网还是基于Notes的知识库，其基础技术是文本的检索。尽管这种技术已存在多年，但在知识管理方面，它的优势与不足并存。从肯定的方面来讲，知识本身主要包括许多由文章、法律文书或个人简历等原作者所创造的有意义的内容。然而，文本型数据库中的知识是以关键词及其在文本中所处的位置为基础编写索引的。这些相对来说是知识的表面形式。以此为基础对知识进行检索、查询会很困难。如果有关某个问题的信息尚未以文本形式存在，要将其转换成文本格式还需要大量的时间和人力。
Notes和万维网也可用于其它的知识管理应用程序。比如，专家定位输入器就是一个受欢迎的应用程序，它可以使用户在一组个人简历中检索到某特定知识领域的专家。这仍算是一种知识库，但其目标是对人而非文档进行定位。与数据库管理软件相结合的、基于内部网的万维网是最受欢迎的应用于这类应用程序的技术。专家的资料可能包括他的教育背景、公司内外的工作、目前承担的项目或职责、包括语言运用和计算机熟练程度在内的特殊技能等。最重要的是，专家定位输入器还包括一个基于关键词、公司专业知识领域的指南。比方说，如果有人要寻找一位"数据库营销"方面的专家，通过对这个关键词的检索与有这方面专业知识的专家进行连接就会容易一些。
专家定位输入器的相关技术相对来讲很简单。除了一个万维网浏览器和服务器软件之外，该应用程序主要要求有某个数据库管理系统和检索工具。与知识库一样，其检索工具应与词库一起使用，因为寻找专业知识时使用的术语经常可能与专家界定专业知识的术语不一致。例如，对"数据库营销"的检索也能同时找到"交互式营销"、"反馈管理"、"任务完成"等方面的专家。
然而，在建立专家定位输入系统时公司常会遇到非技术性困难。这些系统需要专家（或有些中间人）在个人简历的数据库输入和更新方面花相当的时间。要鼓励专家来从事这样的任务可能要困难一些。正如我们在有关为知识制定图表的讨论中所阐明的，指定某些职员为"专家"的想法本身就可能带有一定政策上的风险。
在本章开头，我们谈到了惠普公司的专家定位输入系统。另一家建立这种系统的公司是特尔特克（Teltech），该系统在公司的业务中起到了核心作用。特尔特克的系统处理一个外部专家网络。公司一开始使用的是传统的文本型数据系统，现在改用万维网技术，因为它可以使特尔特克的分析人员和客户能在广泛的技术领域进行专家检索。该公司的技术术语词库在帮助使用者根据需要的专业知识找到现成的专家方面至关重要。特尔特克以书面文档为基础创立了联机个人简历，并且为用户提供建立输入定位系统的咨询服务。
然而，由Notes或万维网支持的知识管理活动还没有包括所有可能的情况。但当某个问题没有正确答案时，或多个不同的答案散布于整个组织时，这些技术在大范围的知识领域中运作颇佳。这些工具的使用要求用户有大量的时间（以检索数据库和阅读检索过的知识）和聪明才智（以综合并理解检索到的知识）。无用讳言，并非所有的知识管理环境都具备这些条件。
一般说来，目前还不必匆忙地确定于统一的技术战略。
许多公司同时采用Notes和万网维进行知识管理。我们已提到过这两种技术，比如惠普公司。在国家半导体公司，负责营销和销售的职员倾向于使用Notes来进行知识管理，这主要因为，工作要求他们经常出差，因而常用的是Notes的复制功能。然而，工程师们大多利用万维网进行知识管理，因为一来他们对Unix操作系统的运用早已得心应手，二来他们早已是因特网的常客。该公司的管理人员认为，至少目前没有必要为知识工具制定统一的标准。在知识管理活动的早期，"百花齐放"的技术战略对鼓励学习和探索有百利而无一害。但在以后，采用一种统一的、广为使用的工具箱将使整个组织的知识共享更为方便。
集中的知识环境
有些企业对知识领域进行收缩以不使其成为各式各样专家用户的大杂烩。对于专家系统来说，这是最佳的运行环境，它可使一位或数位专家的知识能被更多的需要相关知识的工作人员所享用，比如为一群保险推销员所享用，他们需要为客户编制财务计划，但在这方面却所知甚少。使用者通常需要与系统进行对话，输入有关问题和情况的信息，这是一个很花时间的过程。按一套规则建立起来的专家系统可以进行极其复杂的推理，就象在编制详尽的财务计划所要求具备的一样。然而，首先很难从专家处获取知识，要么是由于专家不清楚自己知道些什么，要么是由于他或她并不想转让知识。出于这个原因，决定专家系统的规则必须在严格的结构中清楚地加以说明，也必须避免重复的知识。
专家系统另一个相关的要求是：知识领域需要相当稳定，因为这些高度结构化的系统难以维护或添加知识。比如，美国捷运公司仍在使用它的"授权人助理"（Authorizer'sAssistant）专家系统来进行信用授权，这是由于促成低信用风险（或赖帐）的因素已相当固定。另一方面，数字设备公司（DigitalEquipment）停用了跨国上网（XCON）配置系统，因为它的生产线经常变动，这使该系统难以继续维持下去。6最近的一项调查发现，在80年代开发的专家系统中，到1992年为止只有三分之一还在使用。这些系统之所以给淘汰，组织上的原因多于技术上的--它们的赞助商在不断地发展，从专家（或非专家的代表性用户）那里获得知识会遇到政策问题，也或者人们认为这些系统的升级和维护过于昂贵。
对于拥有专注于某领域知识环境的公司来说，另一个选择为约束机制系统。该系统适用于拥有高级数据的环境，但这些数据的数量通常要比神经网络所需要的少。像专家系统一样，它们适用于相对狭小的问题领域，如产品结构或价格等。基于约束的系统对支配复杂决策过程（例如，决定拥有特殊处理器和操作系统的计算机使用何种内存、硬盘、调制解调器以及显卡等）中的一些约束因素进行获取并定型。由于约束机制系统从根本上来讲通常是以目标为导向的（非不是基于规则的），因而比专家系统更易于修正，且在理解和修正方面不需要复杂的交互作用。
来自特里洛吉开发集团（TrilogyDevelopmentGroup）的约束机制系统正应用于复杂产品的配置-从波音飞机到数字设备公司，从惠普公司的计算机到办公室用具的布局。例如，在波音公司，可以毫不夸张地说，有关飞机模型、座位数量、过道以及厕所的选用、布局以及引擎选择等的配置数以百万计。要在多个职能部门间及在经历多次设计变化的全程中跟踪记录有效的配置，无论对人还是对一般的计算机系统来说都太困难。尽管波音还没有完成其配置系统的安装启用，但据预计，该系统足以使其成品飞机进入市场的时间缩短50%，成本减少25%。7特里洛吉公司的技术还支持一个新近引进的应用程序，该程序使你能以合理的成本迅速地"装配"好定制的意大利皮鞋。其它的软件制造商正在开发类似的约束机制工具，它们将被植入覆盖面很广的"企业资源计划"程序包中，该程序包将配置与制造、存量管理以及财务系统有机地结合起来。
实时知识系统
如果你的时间不多，而你的客户更精明的话，上述的知识管理工具就会不太适用。拿客户支持或"求助台"等应用程序来说，它们通常是由聪明的分析人员（尤其在信息技术营销公司中）来执行的。由于客户正在电话上进行实时通话，时间问题就成了关键。这种情况下有几个选择。如果你的用户只是不太内行的话-能理解问题，但通常不能解决之或不能对症下药-那么，基于案例的推理（CBR）是你的最佳选择。CBR应用程序要求输入一系列"案例"，这些案例是通过一系列问题特征和解决方案来表示的特殊领域知识的典型。然后，当一位客户分析员遇到问题时，问题的特征就能与应用程序中的一组案例进行比较，挑选出最相近的情况。CBR是人工知识的一个分支，常用于公司的客户服务和支持程序。
推理公司（InferenceCorporation）是CBR工具的主要销售商。该工具主要应用于多个客户支持环境，包括惠普、康柏、人软（PeopleSoft）、路透社、施乐和布罗德本（Broderbund）等公司。8布罗德本公司为客户提供一种通过万维网对推理公司某种版本工具的访问，这就是"灵巧电报键586LC"，该网址模拟与卡门.圣迭戈（CarmenSandiego）电脑游戏中侦探进行对话。施乐公司使用CBR的简单版本以使维修调度员通过电话就能解决一些复印机的维修问题，而不必派出维修员。康柏公司则建立一个叫作SMART（支持管理自动推理技术）的应用程序。是由专门的"知识工程师"创建并管理的。自运行以来，SMART康柏支持程序创造出一条更快的学习曲线，可使其较少受营业额的影响，可使用不太专业的支持工人，并可在10分钟内解决百分之九十五的客户的问题。9
当你有一位或数位专家来建立案例并持续过一段时间时，最好使用CBR技术。你还必须有一位领域专家，这位专家掌握系统支持领域的知识，能判定什么时候创建新案例，什么时候旧案例算作过时，以及新提供的案例是否正确等。案例的建立和修改很复杂（尽管它随着新工具的出现而不断简化），它要求具有关于CBR技术方法的知识。如果你有一大群知识工作人员-他们不是CBR技术的专家，但却是相关知识领域的专家-而你又想利用他们的专业知识的话，你就须要么设立一个作为中间人的的案例管理员，要么探索使用另外一些实时知识手段。
手段之一是称为SolutionBuilder（答案建立者）的工具，由普赖默斯公司（PrimusCorporation）为客户支持集团（CustomerSupportConsortium）开发而成。该集团由60多家高科技厂商组成，它们协作解决客户支持中的知识管理问题。普赖默斯公司开发出一种管理客户支持知识（以后将包括其它类型的知识）的方法，其基础是将问题或情况分解成知识的组成部分（他们还没有给其命名，但我们称之为"知识成分分析"）。支持分析人员可根据以下的七个成分或命题对与客户问题有关的知识进行分类，或添加有关问题的新知识：
1．客户努力完成但不能完成的目标或任务；
2．有关客户技术环境的事实；
3．客户问题的症候；
4．客户技术环境的最新变化；
5．可能导致问题发生的原因；
6．明显与当前问题无关的否定或事实；
7．问题的定位；
当分析人员对问题的成分进行分类的时候，Solution－Builder则在数据库中检索与客户问题成分相似的解决方法。以目标为导向的数据库被用来在各成分间建立动态关系，以提出问题的解决方法。这是一种经授权的、民主的知识管理方法，但它需要一种对知识成分进行分类的能力，而这种能力并不是每个用户都拥有的。尽管有许多公司正在用Solution－Builder执行先导程序，但事实上还不能构成一种可行的工具。
长期分析系统
如果你有时间，而你的用户又是一位统计学博士，神经网络则是将数据转换成知识的最好途径。神经网络是一种以统计为导向的工具，它长于利用数据对案例进行分门别类--比方说，某贷款客户是否有可能拖欠还款，还是有可能及时偿还。由于其统计学的性质，人们也许对其是否符合知识管理的概念抱有疑问。然而，由于这些系统的特点之一是进行"学习"-也就是说，随着案例的增多，它们的分类也越精确-这使它们在人工智能和知识领域中举足轻重。神经网络要求有许多（通常是定量的）数据及一台高性能计算机。它们可对案例进行极其精确的分类，即使其中有许多相互关联的变量-这是数据的特点之一，在常规的统计分析中它极有可能引起麻烦。由于建立分析和解释的结果可能很复杂，因而这些系统要求用户拥有丰富的知识，至少可以自己建立初始模式。随后的数据（例如，消费品厂商的月度扫描数据）可以以同样的模式进行分析，这样，数据就可更快地向知识转换，所需的专业知识也会相对减少。不过，要想决定是否引入神经网络，最为要紧的是了解一点它的工作原理。
从某种意义上说，神经网络是个"黑匣子"，要想说明白个所以然出来很不容易。人们将根据结点及变量加权对特定的案例以特定的方式进行分类，这样解释起来也很吃力。一些新的神经网络工具，如来自特拉杰塔（Trajecta）公司的网络工具，对客户隐去了它的复杂性，并在某种程度上解释了系统之所以运行的机制。然而，精明的商人与精明的统计学家不同，他们可能会因为其难以解释而不喜欢这些系统。这就是为什么通常雇用精明的用户作为其基金管理人的忠诚投资公司（FidelityInvestment）不再将神经网络用以"受约束证券"（DisciplinedEquity）基金之中进行选股，而改用对于基金管理而言更易于理解的运算途径的原因之一。
神经网络及其它人工智能工具，包括更常规的统计分析，还被用来进行所谓的"数据开采"。这种方法也属于将大量数据转换成知识一类。该方法的一些支持者们坚持称软件的格式识别和匹配能力可以消除人为干预。比如，他们认为数据开采系统可以靠自身来发现某个特定客户群在某个月的某一天所购买的某种商品的数量比以往多。这或许是正确的，但聪明的人仍然要：1.首先构建数据；2.解释数据以理解经过识别的格式；3.依据知识进行决策。实际上，我们所提及的许多公司也使用人力以提出可供分析的假设。因此，就实践而言，数据开采实质上不过是给相对常规的、广为接受的做法加上一个新的名称而已。
技术所不能办到的
尽管这些技术非常激动人心，并且显然正在改进，但是需要记住的是，它们在知识管理计划中仍存在着局限性。正如我们在本书中所提到的，如果没有广泛的行为、文化和组织上的变革，有效的知识管理就无法实现。Notes、或万维网、或基于案例的推理软件等的安装本身是不会带来那种变革的。技术本身并不能使一个拥有专门知识的人与他人分享知识；技术也不能使一个无意于寻求知识的职员一心扑到键盘前进行检索或浏览；就技术本身而言，它是无法建立一个有学识的机构、或精英领导阶层或知识创造公司的。
技术本身不会为你造就出知识创造公司
在知识传播领域内技术是很常用的，但是它很少能改进知识应用过程。知识的分发将知识运送至潜在用户的桌面，但并没有指示他或她接下来该怎样对之加以利用。展望在决策和行动的过程中如何帮助管理个人知识这一技术是件很有意思的事，然而，除可检索少许不相关信息的很不成熟的"个人信息管理器"之外，在"个人知识管理器"的开发方面人们几乎没有取得任何进展。针对群体这一层面，人们开发出一种非常有趣但却不受欢迎的工具，试图以图形方式来获取用于政策决定过程的知识。这个"图形化的、以发布为基础的信息系统"是在80年代末和90年代初由位于奥斯汀的研究集团――微电子与计算机公司――开发出来的。以后它由联合存储系统（CorporateMemorySystem）作为联合存储（CM1）产品推向市场。然而，许是由于其复杂性和概念的陌生性的缘故，这项产品未有起色。
相对而言，信息技术也无助于知识的创造。知识的创造目前仍属于个人、集体以及大脑的活动范畴。有些技术旨在推进这方面的活动，但并未触及问题的实质。例如，集体决策支持系统涉及的通常是位于某地的一小群人，他们试图利用技术从他们的信念和经历中来创造出某种形式的集体知识。描述性工具则经常被作家使用，可被看作是一种将未成形的无言的知识转换成成形的、明确的知识的一种手段。用于分析临床数据的系统可有助于建立医疗或药理方面的知识，就象用于分析市场数据的系统尝试将其转化成市场知识一样。最近，一些系统已开始处理创造和发明这一问题，预示出一个基于一整套经验法则的发明前景。知识创造的技术支持也许在未来能有所改进，但在今天还微不足道。
然而，如果在公司中早已存在着渴望、技能以及对知识的关注的话，技术就能扩展途径，缓解在将正确的知识适时地送至恰当用户时所出现的难题。知识管理技术甚至会对组织中的知识文化产生积极的影响。例如，当看到公司在万维网网址上投入大量的时间和金钱时，员工们可能会进一步认真地对待知识管理这一问题。
在知识管理的早期，知识科技战略的关键在于涉足其中，进行尝试。只有建立起系统，观察到机构的反应，你才能知道人们是多么乐于通过系统来共享知识。若不经过试验，要确定哪类应用程序最有助于机构的发展将是十分困难的。目前，有关知识管理这一问题还没有建立一套行之有效的正确技术，大家都处于探索之中。如果技术不是你就知识管理问题所做出的努力的唯一方面，那么，最最要紧的是，着手行动起来！
注释
１．关于商业中的专家系统，见爱德华．菲根鲍姆，帕梅拉．麦克考特克，和H．P．尼的TheRiseoftheExpertCompany(NewYork:TimesBooks,1998)；关于基于案例的推理，见珍妮特．克洛德纳的Case-basedReasoning(SanMateo,Calif.:MorganKaufmanPublishers,1993)．
２．见保罗．哈蒙和戴维．金合作的ExpertSystems:ArtificialIntelligenceinBusiness(NewYork:Wiley,1985),ix，书中由罗伯特．L．斯普特尔所作的"序言"．
３．哈蒙和金的：ExpertSystems,1-2．
４．西奥多．罗斯扎克引用自"TheVirtualDuckandtheEndangeredNightingale",DigitalMedia,June5,1995,68-74．
５．克劳特纳的Case-BasedReasoning,563．
６．格兰唐．吉尔的"EarlyExpertSystems:WhereAreTheyNow?",MISQuarterly19,(March1995):51-81．
７．Ｍ．梅勒的"BoeingLeavesPastBehindWithProductionRedesign",InvestorsBusinessDaily,May23,1995,A8．
８．为了充分说明，托马斯．Ｈ．达文波特是英费伦斯公司(InferenceCorporation)的一位董事．
９．布鲁斯．阿诺德的"ExpertSystemToolsOptimizingHelpDesks",SoftwareMagazine13,(January1993)．
１０．有关这些工具的讨论，见Ｊ．康克林和Ｍ．Ｌ．比奇尔曼，"GIBIS：AHypertextToolforExploratoryPolicyandDiscussion"，Proceedingsofthe1988ConferenceonComputer-SupportedCooperativeWork(Portland,Or.,1988)．n．p．
第八章实践中的知识管理项目
理论的世界与实践的世界并存。
--马修．阿诺德
当人们谈论知识管理时，对话经常转变为带有高度抽象性和复杂哲理性的表述。然而，确实存在着这么一个知识管理的世界。一个由预算、最后期限、办公室策略和组织领导等构成的世界。这就是本章我们将要探讨的领域，讨论的重点放在知识管理的项目上。这些项目是将知识运用于实践的尝试。它们通过对人员、技术和知识内容的组织来完成机构的某项目标。这些项目正在整个企业界中涌现，我们于1996年开始对其中的几个企业进行考察。
通过选择知识管理项目作为分析的单元，我们获得了有关这一主题的一些带有启发性的观点。毕竟公司里的任何事务都是通过虽不尽完善但却系统的项目而完成的。通过对知识管理的实践和实践者的研究，我们希望能为那些较熟悉这一主题的人们提供实际指导方针的同时，也能为那些还未行动起来的人们提供背景资料。当然，其中不存在最优模式。有人会问，人们管理的是否真的是"知识"，而大多数人都还没有完成以知识为基础的机构性转变。谈论这类转变比做起来要容易得多。
为了解今日的公司是如何进行知识管理的，我们研究了20家公司中的31个不同的知识管理项目。对于大多数公司来说，我们只研究其众多项目中的一个。为深入考察一个企业中的知识管理情况，我们也考察过一家公司（惠普公司）的10个项目。我们现场访问了4家公司，用电话采访了其余的几家。我们资料的来源是那些知识计划的管理人员，或整个公司中知识管理职能部门的管理人员。此外，许多公司参与了由欧纳斯特-扬公司发起的、有关知识管理各个方面的研究计划。2我们参加了这些参与者们所举行的两次评审会议，这项活动进一步改进了我们的观点。
在本章的第一部分，在介绍一种高层次的知识管理项目之前，我们将简要地论述所观察到的途径所涉及的领域，而后我们将讨论促成知识管理项目取得成功的原因。我们不能用成功和失败这两个词汇来形容知识管理这类新兴领域，因为此时它们的词义无法将其表述明白。我们也不想就此展开讨论，这里我们将致力的是讨论那些眼下正日新月异地发展着的项目的特点。
在本章结尾，我们将对知识管理项目的成功因素和其他类型的创新活动（例如信息或数据管理活动）之间的差别作一回顾。知识管理有别于其它领域的一个方面是，知识管理项目涉及不同的因素。当然，这一点可成为区分信息项目和知识项目的良好尺度。当问及受访者是如何看待这两个术语（知识和信息）之间的区别时，一些人承认两者有所重叠。许多人认为，尽管他们管理知识的工作有时包括信息（但很少包括数据），但总是力图使信息增值，其结果自然使其转化为知识。同时，他们项目中的注意力主要集中于人的贡献，一般来说，这是将知识与信息或数据区分开来的一个重要特征。
知识管理项目的类型
知识管理是循序渐进的实践。即使我们研究过的最先进、最成熟的知识管理项目也有待于进一步完善。不过，大多数项目的管理人员大都能够明确指出特定的业务与知识管理的目标，甚至有人早已实现了某些目标。
我们发现31个项目中差别很大。有些项目能自筹资金，利用市场手段向用户收取知识服务费用，有的则由公司从管理费用中抽取资金。有些采取并用的方法，例如，在项目的展开期间，依赖公司的资助，但在一段时间之后要求向自筹资金过渡。集中式的知识管理部门管理或协调某些项目，而其余的则是以一种自下而上、权力下放的方式进行。有些创新活动是公司的宗旨和生存的根本，其他的则无关紧要。有些项目用经济常理解释不通；另一些项目实际上是从外面的客户那里得到营业性收入。
然而这些项目在许多方面是相似的。除了有一个确定的目标之外，每个项目都有人具体负责，有财政和人力资源的保证，当然，还有对有别于信息与数据的知识的关注。这些项目均包含着建立一个广泛的知识管理目标所需要的三种尝试：建立知识库；改进存取知识的方法；改进知识文化和环境。
知识库
知识管理中的大部分精力放在把知识当作一个实体来看待，一个与创造和使用它的人相脱离的实体。象这样对知识进行抽象的做法并不新鲜，事实上，它同书籍一样古老。这类项目的主要目的是获取存在于文档中的知识---备忘录、报告、陈述、文章等等---并把它输入一个便于储存和检索的储存库内。一类相对不太系统的累积的知识形式就是讨论数据库，其中，参与者录下他们在某一问题上的经验体会并对他人的评论作出回应。我们在研究中发现以下三类基本的知识库：
1、外部知识（例如，竟争对手的情报）；
2、结构化的内部知识（例如，研究报告，面向生产的营销资料和方法）；
3、非正式的内部知识（例如，含有专门技术诀窍的讨论数据库，有时被称为"获得的经验教训"）。
在研究中，我们还没有发现基于规则的专家系统现例，虽然这些系统也可归属为狭窄知识领域的储存库。与预期情况相反，正如我们在第七章中所讨论的，在今天的业务中很少有这类技术的商用实例。
例如，在我们的研究中，有一家汽车公司汇编了一个有关竞争情报知识的储存库，它汇集了汽车工业中所有竞争对手的分析报告、行业杂志的文章、外部市场研究等。利用称为葡萄藤（GrapeVINE）的工具（见第七章），这一项目的知识主管可将不同课题的信息或知识发送给对特定课题感兴趣的管理人员。具有特殊意义的项目可以优先发送给每一个人，从而使该系统的信息或知识更容易存取和使用。
在内部知识库工程的例子中，我们观察了知识和信息的储存。如果知识和信息之间的区别更多地被看作是个连续一体而不是一分为二的话，那么大多数将重点放在内部知识上的项目将处理的是连续统一体的中间部分，也就是说，那些对于特定用户来说是知识的信息。例如，我们提到过惠普公司的"电子销售伙伴"，这是一个提供技术产品信息、销售展示、销售和营销术、客户帐目信息、及其他在销售过程中可能对外销人员有用的信息系统。这一项目的领导人在他们的业务名片上印着"知识管理经理"的头衔。虽然其系统中的某些内容似乎更象信息而不是知识，然而惠普公司的管理人员努力通过仔细的分类和删节，使他们的知识库增值。我们也论述过西昆特计算机系统公司（Sequent）、太阳微系统公司（SunMicrosystems）和硅图公司（SiliconGraphics）所建立的相类似的知识库。
知识库可以帮助加强一个机构的文化习俗。
最后是存在于企业员工头脑中的无言知识，它们不以系统化的文档形式存在。我们在本书的前一部分已论述过对明确的和无言的知识所采取的不同的整理方法，其他作者在其他场合也作过类似论述。3在我们研究的项目中，当企业想要从雇员那里获取无言的知识以建立知识库时，它们往往选择某种集体性质的电子讨论。例如，惠普公司的公司教育部有一个叫做"培训人交易站"（trainer'sTradingPost）的项目，它试图把各种内部信息、策略、见解、经验和观察资料输入LotusNotes数据库中去，让公司所有的培训人员和教育人员共享。惠普公司每50名员工中就有一名是培训员和教育人员，由于分散在公司的各个部门，以前很不容易进行知识共享。这类知识库试图加速和扩大传统的知识分享，而传统的知识分享与新来者对环境的适应、机构内部虚构的故事及文化习惯的传递分不开。4
知识的存取和转让
另一类型的项目在于提供知识的存取，或方便人与人之间的知识转移。尽管建立知识库的目的是获取知识本身，但知识存取项目的重点却放在知识的拥有者和预计的使用者之上。这类项目认为，首先是找到一个拥有人们所需要的知识的人，然后成功地把这个人的知识转让给另一个人。这可能是个使人望而却步的过程。如果图书馆有助于理解知识库计划概念的话，那么"知识黄页簿"也许最能说明知识存取项目这一目的了。负责知识存取项目的经理常使用"来获取我们所拥有的知识"、"分享我们的知识"之类语句，它们意味着有必要进行联系、存取和转让。
像知识库项目一样，各种知识存取项目在其技术导向上也有所不同。例如，我们无意中发现多家正建立和管理一些专家网络（或用我们自己的语言：知识来源图）的公司所发生的事。在一家公司，专家网络并不是针对特定业务的改进手段，实际上，其所针对的是公司的基本业务。电讯技术资源网络公司（TeltechResourceNetCorporation）通过维持一个拥有外国技术专家资料的综合性数据库来提供技术专家的查寻服务。电讯技术公司向那些有时需要用到这些专家知识的工程师、研究人员和科学家们提供此类查寻服务。公司鼓励专家们参加这种网络，专家们在通过数据库回答客户提出的问题后，可从公司获得报酬。该公司向客户公司内的技术管理人员和专业人员推销这项业务，不断提示潜在的客户该公司是个现成的资源。显然，工程师不习惯于寻求帮助，所以电讯技术公司正努力克服这种倾向。
我们已经论述过好几个属于知识存取和转让范畴的项目。微软公司的技术项目和开发（SPUD）项目，综合了其系统开发人员的知识，是一种促进存取个人知识的工具。英国石油公司的"虚拟协作"（VirtualTeamWork）项目解决了无言知识的转让问题。半导体技术（Sematech）公司的知识转让所致力的重点虽在人际交流上，但也包括信息系统。
知识环境
最后一类项目尝试建立有利于知识管理的环境。在这一范畴内，我们也找到一些例证。在评估或提高知识资本价值的项目、建立意识和文化、尝试改变与知识相关的行为准则的创新活动以及改进知识管理流程方面，这些公司都做过尝试。
我们研究的公司正采取统一步骤，努力把知识作为资产负债表上的一种资产。斯坎迪亚（SKANDIA）每年要对公司的智力资本进行内部审计，并向股东和投资界作出汇报。这种分析旨在向投资者说明斯坎迪亚公司现有知识资产的价值。其它公司通过诸如专利管理或许可证发放等方法把重点放在资产价值的管理上，而不是其评估上。
一些公司正将知识视作另外一种固定资产。
有些公司采用了更高层次的、且不太集中的作法以改变机构对知识的普遍看法。一家大电脑公司曾经作过一系列的、不间断的努力以鼓励重新运用其特有的专业知识：组件设计。多年来，我们看到工程师们的态度在逐渐改变：重视产品推向市场的时间甚于（至少是等同于）设计的独创性。在我们调查的一个直销公司里，其知识管理的目标是加强意识和对根植于客户关系中的知识的重新利用。该公司任命一名知识总管，他手下没有工作班子，他是通过对他人进行教育和督促来开展工作的。
有些公司把与知识有关的雇员的表现作为其项目的具体目标。例如，一家大咨询公司更新了业绩评估系统，把对公司知识库的贡献作为决定奖偿的重要部分。这家公司在改变其雇员对工作的认识方面取得了重大进展--鼓励咨询人员视自己为管理知识的创造者和传播者。
还有一些公司把精力集中在创造、共享和运用知识的过程上。就简单层次而言，以流程为导向的知识管理就是指开发各种测定知识管理活动的速度、成本、影响和客户满意度的方法。例如，电讯技术公司（TELTECH）在每次查寻之后就要打电话给每一个客户以评估专家和专业知识的质量。我们还观察过某些项目中直接用于知识管理的流程改进和重新设计。这些方法描述了--至少在较高的层面上--知识管理流程所需的步骤。
具有多种特征的项目
我们把刚才讨论的项目看作是纯粹概念的或"理念"的案例。在实际生活中，这种理念是很难达到的。我们研究过的所有项目几乎都是不同类型项目的结合。在扬-鲁比肯公司（YOUNGRUBICAM），其部门知识主管尼克.拉德正在努力培养一种热爱知识的文化，与此同时，他还制定了正规的面对面的知识转让方案。我们研究的这家咨询公司几乎采用了上述所有的项目类型，包括：
*专家网络开发
*内部文件库开发
*创造新知识的努力
*"经验教训"知识库开发
*对知识管理流程的高层次描述
*改变行为的评估和补偿制度的运用
尽管目前做出定论为时过早，但人们可以预计，多方向展开的知识管理项目将比只采用一种创新活动的项目更有效。这与我们在其它地方提倡的信息和知识管理的"生态学"方法是相一致的。5
这种方法的缺点是，各种项目类型之间没有明确的分界线，这将引起评估上的困难。项目目标的模糊不清也使其不容易量化。例如，在一项包括20%的文化、45%的转让以及35%的贮库项目中，人们怎样才能对其进行优先顺序的评定呢？更甚者，人们怎么去评定文化上的变化及按比例分配投资的成果呢？公司并不要求股东为拥有一种知识共享的文化或一支知识广博的销售队伍而付钱。股东们期望公司赚钱，而要在知识与财务业绩之间建立最乐观的联系却是难以把握的。6下面我们再回到人们如何评定知识管理项目成功与否这一问题上来。
成功的知识管理项目
知识管理项目如何才算成功？由于源于知识的经济回报始终难以量化，我们就必须更多地依据有关成功的更普遍的指标。由于只是在一段时期内调查了这些项目，所以我们无法确定当前算是成功的指标能否继续保持下去。还有，这些知识管理项目成功的指标与那些公司用来衡量其它企业变革项目成功与否的标准差别不是很大。以下是我们用来确定知识管理成功的主要标志：
．与项目相联系的资源（包括人员和预算）的增加；
．知识的内容和使用的大量增加（例如，文件的数量或对知识库的存取，或者讨论数据库项目的参与者）；
．有一到两个以上的人从事该项目，意即该项目属于机构的创新行动，而不是个人项目。
．全体人员对知识和知识管理感到满意；
．用于知识管理活动本身（如果它被当作利润中心）或者是更大的组织的财政赢利的实例。这种联系无需严格界定，也许只凭感觉即可。
在采访知识管理项目的经理时，我们没有问他们是否认为其项目已获得成功，我们询问的是他们有关其成功的特定的标志。根据这些标志，我们可相对容易地将项目划分为成功的、有可能失败的与或尚未成功的三类。大约有一半项目可归入"成功"一类。在这些项目中，我们感到，有两个项目现在就指出其已成功还为时过早。
我们确定为成功的项目具有上述的大多数或全部标志。有些项目虽然目前尚未收到经济上的效益，但就长远来看，它们的发展趋势良好。相形之下，不成功的或尚未成功的项目很少有或几乎没有上述指标。经理人员不得不搜寻资源。他们争取公司的成员为知识库作出贡献，或使用可讨论数据库。支持这些项目的也是为数不多的有远见的个人。没有人认为这些项目能为公司赚钱，也或认为这是不且合实际的想法。不久的将来这些情况会有所变化，但就眼下来看，知识管理项目显然没有得到有效的发展。
评价知识项目时，我们观察到两种程度的成功。给人印象最深刻的一种是导致公司发生根本性转变的项目。这种情况极为罕见，我们只遇到过三例，即使这三例中也存在争议。成功的另一类型是，知识项目引起公司改进了有限的流程或职能的范围。也就是说，知识管理项目为公司在新产品开发、客户支持、教育培训、软件开发、专利管理以及其它许多职能和流程等方面带来了显著的改进。这是我们所发现的成功的最主要形式，但我们很难预测在这些相对狭窄的领域内的改进如何才能转换成范围更广泛的整个机构的成功。
在我们着力研究的一家较大的咨询公司里，知识对公司的转变起了重要作用，但重要到什么程度仍存在着争议。不过知识管理所造成的影响是巨大的，在此期间，该公司的财务业绩有了显著的提高。公司的业务咨询人员可从公司的知识中心获取大量的知识，可存取先前给其他用户的产品介绍、流程和系统设计的具体标准、工作项目和其它以项目为导向的附带事项和人为现象。所有这一切使公司在向客户建议方面提高了"成功率"。
在半导体研究与开发集团，知识的创造和共享对企业的生存也起到至关重要的作用。由于该公司一开始就采用了知识管理的方法，所以我们很难论证这些做法是否产生了转变，但生存本身就是一种同样重要的成功形式。在另一家公司，也就是电讯技术公司，知识管理使其生存能力大大提高。其所采用的知识管理方法似乎仍在产生效益，因为在我们研究这家公司时，它正处在日益发展时期。
知识管理项目成功的因素
上述指标虽然告诉我们知识管理项目是否成功，但并没有告诉我们其之所以成功的原因。我们在对项目作出分类后，又对最能说明问题的变量进行了鉴别，结果发现，所有成功的项目都存在着下述九个因素。这是一项具有高度探索性的工作，我们所发现的这些偶然的个别因素只能当作项目之所以成功的假定条件。下面我们逐一论述这九个因素：
．以知识为导向的文化
．技术的和机构的基础结构
．高级管理支持
．与经济学或产业价值的联系
．适度的流程导向
．明确的观点和语言
．并非次要的刺激性措施
．一定层面的知识结构
．知识传递的多种渠道
以知识为导向的文化
在我们的调查中，乐意接受知识的文化显然是项目成功的最重要条件之一，而要想一无所有地建立这个因素则非常困难。该因素主要由以下几个部分组成：
．对知识有积极的取向：雇员聪明，对知识有强烈的好奇心，愿意自由地进行探索，其创造知识的活动能得到高级主管人员的支持；
．文化中没有知识禁锢：人们对公司无怨恨，也不担心知识共享会使他们丢掉工作；
．知识管理项目的类型适合其文化。
建立积极的知识文化教育是至关重要的。
尽管我们相信所有的商业公司在它们的企业文化中都应对知识有一个积极的取向，但许多公司没有这样做。在我们看来，在建立积极的知识文化过程中，最重要的因素是厂家所吸引和雇佣的人员类型。在学校和先前的工作中能追求知识和运用知识的员工可能保持着这种习惯。不幸的是，美国的教育制度并不能大量培育出这类以知识为导向的员工。当然，以其它的工作目标为代价来追求知识也并非不可能，再说，这也许正是过分追求以知识为导向的文化的负面所在。我们在研究的几家公司，如咨询公司、高科技制造厂商及电讯技术公司等以知识为驱动力的公司，都发现过这种积极的文化。
考虑到过去十年里美国的许多企业规模都在缩小，在某些特定的企业文化中人们对知识共享所持的消极态度也就不足为怪。例如，员工们也许会感到，他们的知识对于其作为雇员在单位中所具有的独特价值至关重要，从而直接影响到他们的留任。在这种情况下，他们也许不乐意与别人共享知识。不过，在上述案例中，我们很少发现这类情况，这许是因为具有这类文化的公司甚至不愿施行知识管理项目的缘故。显然易见，这是一个极易导致项目失败的因素。
同时，我们还注意到有碍项目目标实现的文化的另一些方面。在扬．鲁比肯公司，知识主管告诉我们，在创造性方面确实存在着压抑企业活力和独创性的力量。"贬低派生物"这种占主导性的态度导致员工对共享和运用已创造知识的反感。在广告业界，商业报刊和行业奖励提高了创造力的价值，而对基于广告活动的功效-劝说客户购买主顾的产品或服务-却顾及得过少。为使那些富于创造力的人与同事们分享知识，业界迫切需要改变其奖励制度。7尽管知识主管对观察到的一些变化感到满意，但要宣称此项目已经取得成功还为时尚早。内部制度是否会以及如何通过改变来克服机制中的规范和预测还有待观察。高科技公司也正努力解决这一问题。一家大通信公司中的工程师们具有一种"英雄"般的思维方式，他们只尊崇个人的设计成果。高级工程师将利用现成的设计视为无能的表现，谁若利用，就等于当众宣称自己无能。
第三个问题是企业文化与其知识管理活动的结合。不能与机构文化相结合的项目恐怕是难以发展的。例如，惠普公司到处都有知识管理项目，但这些项目过于分散。该公司这种高度自主的单位文化不易于在公司一级支持一个协调的、自上而下的项目，甚或公司一级的高级知识主管。
技术的和机构的基础结构
当知识管理项目能够利用一个更广泛的技术和机构的基础结构时，其成功的把握就会大大增加。技术的基础结构在这两者中较容易建立。正如在第七章中所详细描述的，技术的基础结构包括以知识为导向的技术，例如LotusNotes和万维网。如果这些工具和使用它们的技能已经具备，某项创新活动就将更易于启动。我们访问的大多数公司采用了多种工具，我们认为这些工具适用于知识管理活动的早期。
知识管理项目的技术基础结构的另一个方面是一套统一的桌面计算和通信设备。简单地说，这意味着给每张办公桌上或每个人的公文包里配备一台功能完善的、联网的个人电脑，同时配有标准化的个人生产工具（文字处理，简报软件），以便文档能在整个公司范围内得以方便地交换。更复杂和功能更强大的桌面基础结构也可能成为某类知识管理项目的基础，如英国石油公司对电视会议技术的利用等。
为知识管理建立一个机构的基础结构是指为使每个项目都能获益而确立的一整套职务、组织结构和工作技能。我们所访问的公司都发现这一工作有难度，也许是因为新的职务将带来庞大的花费。然而，有些公司已能够设立多层次的新职务，从知识管理主管、知识管理项目经理到从事知识工作的报告人、编辑和知识网络的协理人员。例如，欧内斯特-扬公司的咨询业务中设立有管理22种知识网络的协理员、新建立的以知识为导向的旨在创造与分发知识的机构的管理人员、一名知识总管及新成立的为知识管理项目确定先后次序和制定知识战略的委员会。虽然这些新的职务和机构花费很大，但却意味着任何新的项目都可因能得到它们的支持而很快地启动并运作起来。我们已在第六章详细介绍过这些机构的职务。
高级管理支持
象任何一类的革新项目一样，知识管理项目得益于高级管理的支持。我们发现来自主管人员的强有力的支持对于具有变革性质的知识管理项目至关重要，但对利用知识改进个别职能或流程则显得无关紧要。这些有益的支持包括：
．向企业发出信息：知识管理和学习对于企业成功至关重要；
．为基础结构清除路障，提供资金；
．明确哪一类知识对公司最重要；
我们发现那些支持知识管理的主管人员自己也是比较有头脑和理性的。他们博览群书，受过良好教育，并为以知识为导向的企业文化定下基调。
与经济学或产业价值的联系
知识管理可与经济价值相联系
知识管理可能开支较大，因此必须与经济利润或产业成就进行挂钩。巴克曼实验室（BuckmanLaboratories）是一家专业化工公司，据估算它在知识管理上的花费占其收入的%。欧内斯特-扬公司估计在这方面的花费占其收入的6%，麦金西公司10%。在这些"知识企业"中，知识显然是其成功赢得顾客的关键。在这些企业中，来自项目的回报确实是可以量化的。然而，在常规企业里，利润的计算还有待明确。
好的知识管理给人印象最深的好处是节省下来的或赚取的金钱。道氏化学公司（DowChemical）重视更完善的公司专利管理的成果在其财务报表上得到了体现。得克萨斯仪器公司（TI）也取得了类似的成功，它运用的是通过向专利和知识产权发放许可证的战略以增加收入。
利润计算也可以是间接的，可按照如（产品研制）周期、顾客满意度、甚或少打的电话等流程标准来进行计算。我们研究的一家制药公司正努力管理药物开发知识以减速少流程的周期时间。客户支持过程中的若干知识管理项目正通过减少获取电话支持的等候时间或提供（电脑）联机知识来提高顾客的满意度，例如在惠普公司，服务于计算机转售商的知识管理系统已大大减少了寻求人力帮助的电话，从而也减少了提供人力帮助所需的人手。
适度的流程导向
如上所述，某些项目的主要目标是设计一种新的知识管理流程。然而，对于其它类型的项目而言，我们觉得，从流程视角的各个方面来考虑问题通常是值得推荐的。知识项目的管理人员应对其顾客、顾客满意度、生产能力及其所提供的服务质量具有正确的判断能力。在我们的研究中，项目管理人员发觉大多数案例中所描述的知识管理所采取的具体流程步骤是没有用的。这与先前的有关改进知识管理流程的调查结果相一致。（由此得出"知识管理"就是"知识工作"的结论也许不会有错）。8一家公司确实使流程方法达到了登峰造极的程度，它的流程包括一个总"机构学习"流程，四个支流程，十五个分支流程，五十三个微分支流程。也许，该公司做得有点过份，因为从实践中看，只有5%经重新规划的流程得到了实施。
明确的观点和语言
对于任何类型的机构变革项目来说，明确的目标和术语是关键性的因素，又是良好知识管理的至关重要的组成部分。在该领域中使用的术语-"知识"、"信息"、"学习"-可以有多种解释。例如，"机构的学习"这一概念可包括从最乏味的培训到最广泛的文化变革。
成功的知识管理项目都以某种方式处理这一问题，通常是通过铲除其规章中某些特殊的词语和概念来实现的。如上所述，有些项目小心地排除了"数据"这一概念。例如，克莱斯勒公司试图通过语义上的明确区分来确保未经加工的数据不会被输入其关键性汽车部件的工程和设计知识库中。其它公司将"教育和培训"或"文化变革"等词语从其项目指针中除去。
并非次要的刺激性措施
与个人和职业密切相关的知识不会轻易公开或流传。因此必须鼓励员工们创造、共享和使用这些知识。一些项目管理人员了解到，这些鼓励性的措施或刺激并非无关紧要。有的公司为鼓励员工浏览讨论数据库或为其作贡献而推出了航空公费行程的奖励办法。它发现这一措施只能够促进该系统的初步使用，但不足以推动其后继的运作。另一名专家网络的管理人员向任何为系统提供个人经历的专家提供巧克力雪糕。无庸置疑，这种刺激作用甚微。
项目的成功许取决于公司提供给员工的长期鼓励。
对知识行为进行激励的做法应是长期的，并应同其余的评定及报酬制度密切配合。例如，欧内斯特-扬公司和麦金西公司对其咨询人员的评定部分是根据他们对知识库和人际网络所作出的贡献。如果奖励是短期的，就必须是实实在在的。在巴克曼实验室，管理人员每年评选出联机网络和知识库方面的前50名"知识分享人"，到风景名胜地点去举办庆祝会，以此作为奖励。
一定层面的知识结构
成功的知识管理项目在某种程度上-虽然并不很多-得益于知识结构。由于知识在本质上讲是流动的并同拥有知识的人密切相关，所以其类别和含义经常变化。这意味着，知识通常与管理相抵触。
然而，如果一个知识库根本没有结构，它就无法服务于其目的。有一家专业性的服务公司尝试创立一个完全无结构的知识库，它可利用数据库中的所有词汇进行检索。其结果完全无法使用，因为所给出的条目要么太多，要么太少。因此，正在建立知识库或专家网络的公司必须确立类别及关键性的术语。设计词汇库以协助用户通常也是有用的。例如，在电讯技术公司，技术术语的词汇库可以让用户利用他们熟悉的术语来浏览和检索该公司的专家网络。电讯技术公司的员工每天通过记录下用户在检索网络时使用的术语，并将其添加到词汇库中的途径来更新这个系统。因此，知识的结构始终反映着使用的模式。任何知识管理人员都应时刻准备对公司的知识基础结构进行重新定义。
知识传递的多种渠道
成功的知识管理人员认识到知识可以通过相互支持的多种渠道来传递。有些拥有知识库的公司认识到它们必须定期地将知识贡献者召集起来进行会面。在这种"高带宽"的环境中，信任可以建立、知识结构得以开发、困难问题可以解决。麻省理工学院的研究人员汤姆．阿伦在许多研究中发现，科学家和工程师们知识交换的多少与他们接触的多少成正比。9在万维网，LotusNotes及各种系统遍布全球的今天，人们容易忽略设立聚会场所的必要性。人们普遍缺乏美国陆军所谓的"会面时间"。
建立知识基础
无疑还有其它因素影响知识管理项目的成功，但是采取九个步骤的公司显然已迈向成功。根据我们对这些研究场所所作的定性观察很难确定这九个步骤的先后次序，但我们的确对最重要的一些因素有某种直觉，不幸的是，这些又往往是最难实现的因素，如：以知识为导向的文化、人事方面的基础结构及高级管理支持（特别是对具有变革性目标的支持）等。显然，这些情况是相互关联的。专事于知识管理的高级管理小组或许已建立了以知识为导向的文化的某些方面，并且乐于接受建立知识管理的机构性基础结构的想法。一个公司如不同时具备上述三个条件的话，它只能小规模地开展知识管理，其目标也只是涉及以知识为导向的单一职能或流程。
知识管理人员也应仔细考虑实现这些目标的顺序。建立有效的知识管理运作和流程可能要花上一个生命周期。如同机械结构一样，一家公司必须先打好基础。尽管基础本身不会增值-没有人会在地基中生活-但一定数量的基础结构将有助于创造价值。知识环境项目将为以后受知识影响的项目的兴旺发展创造必要的条件。
各种知识管理的项目有何不同
管理人员越来越熟悉各类变革性项目，当然上述的某些成功因素肯定与信息系统项目、重新设计项目，授权方案等等项目的成功因素相似。作为结论性话题，我们把重点放在知识管理的项目与我们所熟悉的其它类型的项目有何不同之上。
所有的项目都得益于高级管理的支持，但在我们的研究中，支持知识管理项目的高级管理人员的素质有所不同。一般说来，他们更喜欢概念性思维，并且坚信知识管理将使其机构获益（只要有可能，他们也经常想看到利润的核算）。我们所研究的一些公司的首席业务主管曾作过诸如"如何经营知识业务"等公开评论。
所有项目得益于一种和谐的企业文化，但它们并不要求必须要有我们在成功的知识项目中所发现的那种密集的以知识为导向的文化。所有项目也许得益于一种流程导向，但在知识管理项目中流程价值的有限性往往更为显著。特别是信息系统项目，它与知识管理项目一样，需要技术因素和人为因素的结合。然而，在我们观察到的知识管理创新活动中，与人有关的问题要远远多于大多数数据或信息管理项目。由于人这一因素在知识中起到突出作用，所以，对知识管理来说，一种灵活的、渐进的结构才是合乎要求的。此外，在创造、共享和使用知识的过程中，刺激性因素也是至关重要的。数据和信息经常通过电子手段进行传递，但知识似乎只有通过人际网络才能进行最有效的传播。
正如我们在全书中所贯穿的，成功的知识管理要求人员、技术和经济技能上的非同一般的结合。这些特征不仅必须存在于公司全盘的知识管理尝试之中，也要存在于个别项目之中。通常，要将这些特征归拢或注入到一个项目工作组中是困难的，但也并不是说绝对办不到。我们所研究的知识管理项目中有一半似乎已取得成功，这是令人鼓舞的，它昭示着更多的项目最终会获得成功。许多项目在知识管理的早期就进展顺利，这预示着该项活动的美好远景。
注释
１．戴夫．德兰和迈克尔．比尔斯也参加了这项研究项目，两者都草拟了工作文件，我们在本章中进行了引用。
２．覆盖面更广的项目称作"管理组织中的知识"，由位于波士顿的欧内斯特-扬公司的商业革新扣心所管理，1996年，15家公司发起了这项项目。
３．有关得克萨斯仪器公司的信息来自IkujuroNonaka和HirotakaTakeuchi合著的TheKnowledge-CreatingCompany(NewYork:OxfordUniversityPress,1995)。
４．参考林恩．朱克所写的"TheRoleofInstitutionalisminCulturalPersistence"，载于由沃尔特．Ｗ．鲍威尔和波尔．Ｊ．迪马奇欧编辑的TheNewInstitutionalisminorganizationalAnalysis(UniversityofChicagoPress,1991),83-107；有关组织的学习的讨论，参考西尔特和马奇的ABehavioralTheoryoftheFirm,secondedition,(Cambridge,Mass.:Blackwell,1992)。
５．托马斯．Ｈ．达文波特与拉里．普鲁萨克合作的InformationEcology:MasteringtheInformationandKnowledgeEnvironments(NewYork:OxfordUniversityPress,1997)。
６．有关学习和金融运作的论述，见罗伯特．卡普兰和戴维．诺顿的TheBalancedScorecard(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996)。
７．兰迪．拉塞尔的rovidingAccess:TheDifferencebetweenSharingInformationorJustReporting?,刊登在InformationStrategy:TheExecutiveJournal12,(Winter，1996):28-33。
８．托马斯．Ｈ．达文波特、瑟卡．爱文帕和迈克尔．比尔斯合作的mprovingKnowledgeWorkProcesses",载于SloanNanagementReview(Summer,1996):53-65。
９．托马斯.J.艾伦在他的ManagingtheFlowofTechnology(Cambridge,Mass.:MITPress,1997)一书中对许多这样的研究进行了报道。
第九章知识管理的实用性
知识的最终目的是行动，而非知识本身。
--托马斯.亨利.赫胥黎
在忍受了关于知识管理的累述以后，你也许已经迫不及待，打算着手行动了。如果你已拥有一段时间的知识管理经验，前文的某些内容或许能对你更新和调节行为方式有所裨益。毫无疑问，你已准备好就知识管理得到一些精确的实用性建议：从何入手，怎么得到帮助，还有，如何避免错误等等。在这终结的一章，我们将讨论有关知识管理的几个入门问题、目前管理方法中的"支撑点"以及一些常见的陷阱。
知识管理的有关常识
值得欣喜的是，良好的感觉十分有助于知识管理。如果你坐下来仔细思考，也许能总结出以下常识：
．从高价值的知识开始着手。
．从一项集中的指导性计划入手，让需求推动外在的创造性。
．立即在多方面（如技术、组织、文化）展开工作。
．遇到最麻烦的问题时，不要拖延，以免误事。
．尽快从整个机构的范围内得到帮助。
管理学著作认为，知识管理是一个全新的概念，你必须放弃别的一切而采用他们的灵丹妙药；它们又说，若没有大量高价的帮助，你将一事无成。我们不应认同于管理学这种趋向。因为：首先，知识管理并不是一个全新的概念，它根植于一些现有的资源，而这些也许早已存在于你的机构之中--例如出色的信息系统管理，机构变革管理和人力资源管理实践。如果你已拥有一所完备的图书馆，或者文本数据库，甚至是一套有效的教育计划，则可以说，你的公司已在实施某种可称之为"知识管理"的行为了。你所需做的一切只是去扩展或完善这些实践，从而使你成为知识管理人。
你也许记起某些其它管理层面所需的积极性，它要求你放弃别的一切："忘掉质量，是重新设计的时候了。""忘掉重新设计，是考虑为未来而竞争的时候了。"行了，忘了这些吧。知识管理能与经济策略共存，与流程管理共存，与客户的紧密联系以及其它的一切共存。它能帮你更出色地完成已在进行的工作。总之，知识管理的工作需要与其它的工作相融合，否则，将不能发挥作用。
其次，尽管我们都会就生活中的某些方面征求咨询，但我们不能说，没有咨询人员，我们就进行不好知识管理。一般说来，公司必须独立作出自己的决策：什么是管理中最重要的知识，怎么激励员工分享和使用知识，还有，如何使一项计划在其独特的环境下取得成功。的确，咨询人员能够帮助我们去设计和构建宏大的知识体系，策划某些知识的细节部分，评估知识体系现况，还能向经理人员和员工传授有关基本知识。因为上述原因，咨询人员大量得到聘用，但我们认为，他们的建议是廉价的（在本书中你已得到一大堆这样的建议，每个只需花一角钱）。对知识管理计划而言，关键的部分是实施，因而我们认为，寻求外界的帮助，着眼于计划的实施而非计划的设计才更有意义。
广泛地寻求机构内部的协助也是很明智的做法。正如我们在第6章中指出，机构拥有专职部门是有益的，但是对于知识管理的成功而言，人人都需要交流协作。即使你的公司已建立了正式的知识职能部门，其它部门中还会存在许多有用的潜在资源。信息系统有助于技术基础的设立；人力资源能激励员工分享和使用知识的积极性，帮助识别个人、团体和网络的知识交叉点；对于知识和进行知识管理的努力的估价，财务和会计部门可起到很大作用。其它的职能部门在各自特定的知识领域内，均有裨益：市场营销提供有关客户的知识，工程与研究开发部门提供产品信息，而顾客服务部提供服务方面的知识。当你尝试进行知识管理时，是不能够排外的：投入的个人和团体越多，成功的可能性越大。
着手知识管理
我们坚信：先行后言胜于先言后行。例如，我们看到，那些被夸夸其谈抬高的期望远远超出实际所能取得的成绩，最终使许多重新设计工作的积极性被逼进死胡同。这一点对于知识管理同样重要：从小事入手，切实完成，然后再去庆贺既得的成绩。1在你实际完成某件值得谈论的工作以前，切勿发布新闻通报，制作录影带，或在年度报告中吹嘘你的计划。
在你拥有值得谈论的成果以前，切勿谈论你的计划。
知识管理应从与知识有关的现有业务问题入手，如客户的疏离、糟糕的产品设计、关键人员的流失、或服务约定的低"赢取率"等。溯其原因，这些问题也许都产生于失控的知识管理。追究业务问题，认清其中知识的成分，并以解决问题作为业务标准来衡量在知识方面的努力，这些都不失为进行知识管理的好方法。2
公司关键性的特定知识领域和计划的可行性是决定从何处着手进行知识管理的重要因素。例如，对大多数公司而言，有关客户的知识显然是中心问题，它提供着明显的高回报。如果这是你公司的薄弱环节，没准它就是你的入手点。但你若觉得这个问题太过于敏感或棘手，永远也没法完全解决，那么，你可以将之分解。先设法掌握关于"国民帐户"、特定产品的客户或者商务单位的知识，然后将之扩充，积累其它类型客户的知识。还有，无庸赘述，不要挑拣那些近便或是在你解决范围以内的知识领域。如果你是业界（IT，intelligencetechnology，信息技术）的负责人，同时又是知识管理的热心者，不要尝试将处理支持信息技术的知识作为你的首项计划（除非它是你公司的业务，例如在业界外购公司中的情况）。因为即使你获得成功，也没有人会给以更多的注意。
知识管理还包含有大量抽象的活动，在最终改变作风和取得具体的成果方面，它们也许不能获得回报。例如，知识的计划，尤其在高度详尽地计划时，需要耗费大量的时间和金钱。许多精心制作的"企业数据模式"不能适用于信息系统的发展，十分详细和复杂的知识计划也许会超出企业的使用能力。从小处入手在此十分重要--在相当有限的知识领域内，制定一个最少细节的知识架构。换而言之，先在小范围内对概念进行测试。如果觉得这样的做法是行之有效的，并常被人加以参考，那么，你可以增加细节，扩大范畴。
要在知识管理方面取得进展，我们建议你在技术、组织等多方面齐头并进，而不是集中在单一的课题上。知识是一个十分复杂的现象，它难以被限制在一些目标狭隘的变革项目之中。然而，采取多方并举的项目也存在着缺点，那就是变革需要更长的时间才能体现，而且也不如目标集中的创议那么成果卓然。
现有方法的作用
在前几段中，我们已经提到，知识管理根植于其它领域之中，而妄称它是全新的概念，则十分荒唐。无论何时，公司需尽力尝试运用现有的管理方法和策略去推动和帮助知识管理。现有的创议和项目能推动知识管理跳跃性发展，其中有许多已在机构的重要组成部门获得了较好的管理经验。实际上，每个大型或中型机构，都已实行着下述项目。
以技术作为先导
大多数公司首先在技术领域内实施知识管理。它们安装Notes或者intranetWeb（企业内部互联网），然后通过这些工具搜索分发内容。我们整本书都在提醒你反对以技术为中心的知识管理方法，但同时也认为，对于成功的知识管理项目而言，技术基础是其不可或缺的成分。实际上，大多数公司将以知识为基础的软件服务于其它用途（如电子邮件，数据或信息显示），因而，从技术方面入手开始知识管理并不浪费时间，因为你迟早得这么做。
然而，如果你仅仅为知识管理而使用新技术，可能是浪费资金。从知识系统的使用者中产生知识的行为也许是一个漫长的过程，将内容输入系统也得花费不少时间。为知识管理建立机构基础是你积累知识资本的第一步，要做到这一点，你需要聘用新的员工，培训他们新的技术，建立新的工序和规程。以功效强大的显示器为例，它的市价每月下跌7%，所以当你在其它配置到位以后，再去买这种电脑和软件也许更合算一些。不幸的是，同采用新技术比较，行为方式的变更和新职务的安排似乎更难获得整个机构的首肯。故而，如果你从技术入手开始实施知识管理，其它一些必要因素也许永远不能得以实现。
通过新技术以实施知识管理，可能要冒一定风险
以技术带动知识管理的公司，例如，安达信咨询公司（AndersonConsulting）就不顾以上警告采用这种做法，以"知识交换"（KX，knowledgeexchange）为中心展开整个知识管理项目。80年代后期，安达信公司开始为知识管理奠定技术基础。它使用的是Lotusnotes和微软（Microsoft）公司的办公室软件，因而咨询人员可以共享和使用来自全球的文件。高级咨询人员及更高职位人员均配置了手提式电脑，并经过了使用培训。除了KX知识交换系统之外，Notes平台上加载了越来越多的工具，其中包括时间、开销报告系统、人事鉴定系统等。
在技术基础到位以后，安达信公司着手创立更多的知识管理人职位，开发新的以知识为基础的工具，完善奖惩制度以激励各员工共享和使用知识。然而，正如一位合作人所说："若想让员工每天工作8小时以后，又要求他晚上11点从饭店中跳出来，加入KX系统，与别人分享白日所学，仅仅靠有共享精神的企业文化是不够的。"当然，安达信公司是一家以知识为基础的机构，对它而言，技术第一的做法比在其它公司里更为行之有效。更重要的是，安达信公司并未停留在技术上，它也认真对待其它相关的问题。
以公司素质/重新设计/最佳工作方法为先导
着手知识管理的第二个常用方法是依靠公司素质或从努力重新设计入手。这些流程变更项目的总体目标是汇集和推行"最佳工作法"（bestpractice），即那些在公司内外已确定了的、有效的工序或次工序流程。这些工作方法通常存贮在电子存贮器中，以供整个机构共享，因而能成为知识管理创议的核心。
以德克萨斯州仪器公司为例，当时的总主管杰里.詹金斯极力提倡以最佳工作法作为工作中心的概念。他在1994年一次发言中提到："我们不能容忍的是，本该取得世界一流的业绩，却仅仅因为无法施行最佳工作法而与那些平庸流俗的表现沦为一路。"3作为对詹金斯此番言论的反应，公司以最佳工作法共享制为中心，推出一整套共同用语和方法，称之为"德州仪器最佳企业标准"（TI-BEST，TexasInstrumentBusinessExcellenceStandard）。早期的最佳工作法共享制运用于公司的十三个被称为"fabs"的半导体工厂，结果大大缩减了循环周期，减少了操作的变易性，从而获得了生产能力的提高，相当于建立了一个新厂。
为将最佳工作法共享制推广到全公司，德州仪器公司成立了一个最佳工作法办公室，其员工都具有在业界管理、重新设计和信息技术质量等方面的背景知识。该办公室工作首先集中于和专业知识人士进行交流、将其知识记录在"卡片"目录之上，从而为最佳工作法提供了可靠来源。这些卡片原先给记录在纸上，后来被输入电脑。其内容包括：方法简介、针对问题、改进措施及能向那位业界人员求得更多、更详尽的资料。每张卡片由其关键词、涉及的业务工序以及业界对其世界地位的评价作为查询索引。其目的并不在于详细列举有关最佳工作法的全部相关知识，而是提供足够的资料，使对之感兴趣的员工"验证"该方法，并同专家接触交流，以了解详情。
最佳工作法办公室认识到：仅依靠它自身的努力是不足以推行对最佳工作法的认同和使用的。他们于是在全球范围内指定138名公司的员工作为推广者，去摸索和记录各自范畴内的最佳工作法，并和他们以个人往来的方式进行交流，推广共享工具。公司对每个推广者进行一日培训，使他们掌握作为一个"知识经纪人"在访谈、分类、记录和寻找等方面所必备的技能。德州仪器公司同时在LotusNotes上建立了一个"最佳工作法知识库"，包括目录、讨论数据库、外界最佳工作法及其准则。为使公司内部更好地存贮信息，办公室还建立了一个企业内部互联网网址。我们在第三章中已提到，公司于1996年主办了一个"分享交易会"（ShareFair），在会上首次颁发了"异地产品，本地使用"奖。52个奖项涉及的节省金额超过30亿美元。（我们期待着哪家公司能依西班牙谚语"巧窃功倍"而设立奖项。）
尽管德州仪器公司（以及其它从最佳工作法入手的公司，包括切夫隆集团和花旗财团）获得了成功，我们认为，过于重视最佳工作法，就会产生局限性。机构中还有大量别的知识可以共享。例如，我们随时可想到的就有有关消费者、产品和技术等方面的知识。将最佳工作法作为其它知识管理形式的跳板不失为一个好主意，但若将之视为唯一值得搜集和共享的知识形式，就可能成问题了。还有，公司不能低估将某一部门的最佳工作法推广到别的部门时其实施的难度。最佳工作法也许十分精确地与特定机构的特性紧密楔合，以至于不能适用于新的工作环境。以最佳工作法为出发点的知识管理方案均只涉及能用明文表达或文字记录的工作方法，而那些更多的关于如何完成工作的知识则因难于形成条文而缄默无闻。从更广泛的角度来看，知识管理的创议往往需要将某种复杂的专门知识融入机构的整体知识中去。
以机构学习为先导
将注意力集中到机构学习上来，不失为知识管理的一个良好开端，但很少有公司能做到这一点。不同的机构根据各自的专业制订有不同的学习内容，所涉及的概念和方法有：
．把机构作为一个"系统"来考虑。
．创建和促进学习和实践的结合。
．以个人的发展和技术精通为工作中心。
．建立少等级、多"自我机构"的机构架构。
．采用多种方案制定项目。
作为推进知识管理的方法，以上每一个理念都具有相当的价值。由于其中大多涉及文化和行为问题，而这些通常是最难以变更的，因而一开始就以这些问题，而不以像技术这类相对容易解决的问题为重点，也许更加适当。但以机构性的学习带动知识管理，这种情况很少见。因为，许多以学习为基础的机构忽视了构建和利用知识的可能性。只有像可口可乐和孟都山公司这样为数不多的机构，注意将机构的学习问题和其它一些更为具体的知识管理问题同举并重。
颇有影响的著作《第五条规则》（TheFifthDiscipline）的作者，彼得．圣吉（PeterSenge）最近论证说，那些尝试进行知识管理的机构太过于强调信息技术和信息管理了。4我们同意他的观点。然而，在机构学习方面，已成构架的知识及获取和推动这些知识的技术手段，往往被轻视。事实上，"知识"这个词，在圣吉颇有见地的大作中的确出现过几次，可并未被列入索引。我们相信，如果不能充分利用已成架构的知识体系，机构性的学习会因过于概念化和抽象化而最终难以对机构起到长远的改善作用。
因此，我们说，在某些方面看来，实施知识管理、进行机构性学习不失为一条切入之路。它是知识管理获得成功的重要组成部分之一，--较之于其它方面，也许这一点更为重要。但只靠该点本身还远远不够。
以制定决策为先导
归根结底，以知识为基础作出更好的决定，采取更合理的做法，才是知识之于机构的可贵之处。如果知识不能对决策制定作出改进，那么，知识管理又有什么意义呢？故而一些机构采取了以制定决策为中心任务的方法从事知识管理。他们试图通过监控和跟踪"何人、何时知晓何事"以确定知识如何在特定的决策中得以反应。
我们赞同将知识和决策相联系的做法，但其在实践操作上很是棘手。其棘手的原因至少有两个，首先是将专业知识、专业信息与相关的决策制定结果相联系十分困难。有关机构决策制定的著名作者兼学者詹姆士．马奇指出，有关知识和决策的"理性"观点意味着分析家确实需要十分出色的信息："决定最佳的信息策略、准则、投资、或构架，都需要有关于信息选择、质量、处理和理解条件等方面的全方位信息。它要求精确地规范各种不同选择以权衡复杂的时间和空间情况。"5显然，这些条件很难在现实生活中得以满足。
其次，即使我们了解到决策人的思想，知识结合实践还存在着另一只"拦路虎"--公司的指导方针。我们认为，衡量知识价值的方法与机构衡量价值的方法--计算在其缺乏时的代价――相差不多。产品质量的价值实际上就是为低劣质量所付出的代价；同样，知识的价值也就等于为愚蠢的行为所付出的代价。这一点不难理解，想一想机构中管理人员所作出过的糟糕决策就不言而喻！如果将正确的知识应用与这些决策之中，现在的公司该会是何等富裕！如果你尝试计算愚蠢的代价，你立刻就可意识到你继续呆在该机构的日子不会太长！公司的这些高级职员们决计不会乐意让人详细审查他们所作出决策的愚蠢程度，并了解由此而造成的知识浪费及其后果。
不过也有例外。美国陆军"行动后总结"（AAR，AfterActionReview）的内容主要是审查知识和决策之间的关系。列兵和军官都在被问之列，所问的内容为他们对情况的掌握程度及如何将之付诸行动。陆军军方认为，知识与决策间的联系是从经验中学习来的。我们在第一章中已经说过，陆军军方已形成一种令人赞叹的做法，即对这种讨论不加以批评和反责。行动后总结的关键设想是：只要认识到已犯过的错误就达到了学习的最高目的。陆军也在考虑将行动后总结中出现的情况与职位鉴定程序区分开来。如果在你的机构中已推行了这种做法，那么，将知识联系决策就具有十分重要的意义。如果不是这样，那么就应对公司的指导方针加以警惕。
通用汽车公司是努力将知识与决策相结合的最大的公司（当然，它也是当代最大的公司之一）。该公司与有关管理人员进行面谈以了解他们在决定重要问题时所求助的知识。这一点要归功于市场调研和信息管理人文斯．芭芭拉。她在几年前作过一个程序，其中为工程技术人员在决定新的汽车发展项目时应使用的各类信息与知识。6尽管通用汽车公司尚处于知识结合实践的早期阶段，芭芭拉在她的报告中指出，迄今为止，公司没有指导方针上的问题，因而还没有任何管理人员反对对其决策进行审查。
工业算为先导
众所周知，会计制度不能如实地反映出公司的无形资产和知识资产的价值。有些公司对此已忍无可忍，因而建立了自己的内部会计制度，核算其知识和智力资产的价值。我们已提到的斯坎迪亚保险公司（Skandia）就放开手脚，勇敢采纳这一做法。这家公司的智力资本部主任利夫．艾德文森是该做法的积极倡导者，他甚至就该课题著有专述。7他还召集其它公司为在西方经济中开始革新会计制度而努力。
尽管我们赞同艾德文森及其他一些人的观点，认为会计制度的确需要革新，但并不提倡将此领域作为知识管理的着手点。我们认为，会计制度及其实践不会在近期内得以改变，而对于一家独立的公司而言，进行这样的变革会象西绪福斯的苦役一样，永无止尽。即使象微软这种拥有更多知识资本而非物质资本的公司，也不应提倡全面的革新会计制度。
挑选正确的"支撑点"
确定将你的知识管理的方法落实时，采用符合公司文化的作风进行领导是十分重要的。有些公司主要以知识为基础，例如，国际商用机器公司（IBM）和安达信咨询公司。他们将知识管理首先运用于技术创新和项目之上是理所当然的。而其它公司也许在更大程度上以经济、会计、质量或机构革新项目为基础。理论上很有吸引力的知识管理的"支撑点"，在实践中也许并不符合公司的特有文化。因而，在确定把知识管理建立在何等基础上的时候，知识管理人应首先利用一些时间详估一下机构的传统文化。
在建立知识的创意前，先认真审查你的公司文化。
如果你想使知识管理不断发展并得以制度化，你的机构最终必须从多个"支撑点"出发。前面所述的任何一种方法都能使知识创新顺利起飞，但保持飞行就需要公司上下各部门的技术和协作。单一的方法不能作为制度上的基础而长期推动机构兴旺发达。
知识管理中的陷阱
尽管有种种良好的知识管理意识存在，我们仍看到许多机构误入歧途。在本书余下的文字中，我们将详细讨论公司在知识管理中最常遭遇的一些问题。通常情况下，我们只要听到一两句涉及管理问题综合症状的总结就知道这家公司已经迷失了方向。由于这些关键的词句通常以"传统的智慧"形式出现，我们将在此一一辩明，并指明你为何不应受其蛊惑。在本书其它部分，我们也曾提到过这些错误观点，但将这些警告集中在一起，也许对你更为有用。像所有的神话一样，每个错误的观念都包含有一些真知灼见，这更使其具有欺骗性和诱惑力。
如果我们建立
这种情况不会发生。至少说，你是否建立与它是否出现没有直接关系。"它"在此指是以信息为基础、并将之存贮与传播的系统。你想要多少就能买到多少Notes或网景（Netspace）的使用许可权；你可以制作一个非常有吸引力的网页；你甚至可以将以Java语言为基础的互动应用软件加载到你的系统之中--但这并不意味着有人会充分利用你在技术和复杂的项目中的投资而获得收益。
记住我们的"三十三又三分之一规则"：如果你将三分之一的时间、精力和金钱花在技术上，你就忽视了有助于实现技术的其它因素--内容、机构文化、激励员工的方法等等。我们几乎每天都能看到Lotusnotes仅仅给用于收发电子邮件，而没人愿在企业内部互联网上提供自己的知识。我们经常提到这一点，因为过分强调技术已经成为知识管理中最常见的通病。当公司的注意力从知识上转移开时，他们会强调技术，因为后者较容易购买、应用和衡量。
让我们的个人手册上网
这一失败综合症的症状是："既然我们已建立企业内部互联网并投入使用，我们得用知识来推动它的普及。那么，个人手册、程序手册、食堂菜谱、学校班车时刻表等怎么样？"我们有些茫然。Web和Notes这样振奋人心的技术，难道是仅为这些功能而开发的吗？
就算我们勉强承认，就效益而言，将那些乏味的内容进行数字化处理的确有所裨益，因为同任何人一样，我们赞同节省精力。但切勿称之为知识，切勿将这些安装大部头的系统称之为知识管理系统。仅仅将公文文档上网会削弱专业知识的流通。即使你以后决定将一些具有真正意义的知识输入存贮库，也不会有人来注意了。让我们运用那些激发过知识管理火花的技术来存贮和传播真正有增值性、洞察力和启发智慧的知识吧。对于别的内容，大胆果断的说"不"！只有这样，你的知识库才会增长。虽然成长的过程显得很慢，但当你称之为"知识库"时，没有人会笑话你。
没人敢称之为"知识"
我们中大多数人在学校里进步得很快，在这个反知识的社会中也同样如此。在许多公司里，仅有少数人在孤独地探索知识管理的方法。我们常能听到对无知论的妥协之辞："我们不敢用'知识'一词，因为公司中大家注重的是实际，所以我们称之为'最佳实践'。"就适应主流文化而言，这么说显然有一定的道理。但我们认为，将你的行为贴上别的标签是自欺欺人。如果在你的公司中，连"知识"一词都受到怀疑，那么，知识管理的项目最终是不会成功的。
因此，称"知识"为"最佳实践"、"基础"、"信息来源"或你的上司偶尔提及的任何一种称谓，都是糟糕的主意。首先，这些称谓中没有一个词能充分概括"知识"的整个范畴。比如，如果你称它为"最佳实践"，那么，那些与"实践"无关的有关客户的业务状况和需求的知识又算什么呢？如果称之为与信息有关的东西，你又会一头栽进公司那些切实与数据有关的信息系统之中。
更重要的是，若不能使用"知识"这个词，意味着你的公司的高级管理人员并没有领会知识管理所蕴涵的真正实质--人们知道的和将要学到的，远比其余的一切业务资源更有价值。于是，对这些业务一窍不通之徒最后发现你实际上在做的事情之后，他们会切断你"信息资源中心"或"最佳实践方法库"的资金。
要敢将"知识管理人"写在你的履历表上。
所以我们说，该是什么就称其什么，让那些所谓的"脚踏实地"的美国式实用主义谬论见鬼去吧！将你的时间用在公开地证明知识的价值之上，而不是耗费在日后试图规避的小打小闹之中。如果你现在的公司不喜欢"知识"这个词，那么，自豪地把"知识管理人"的头衔写在你的履历表上，去另挑一家对"知识"感兴趣的公司。
每个人都是知识管理人
这种提法与上一个问题紧密相关。一些听似有理的说法是这么谈论的："我们认为知识管理是每个员工的职责。因此，我们不打算另设编制，建立知识管理部门去完成每个人本都应该做的工作。"显然，这一错误的观点也含有一些道理，否则我们也不会在第六章里有相似的提法。在某种程度上，的确每个员工都需要去创造、去共享和利用知识。
然而，现在让我们来面对现实。机构中每一位工程师都应该去创造和使用开发新产品的知识，然而，并非每个工程师都愿意去把他（他）知道的东西写下来。每个人都在对生活进行反思，然而，并不是每个人都能就他们的思想写成诗歌和小说。如果没有那些专门工作者和专业管理人从各种知识的拥有者那里挖掘和搜集知识，并将之编辑、整理，以促进知识网络的形成、建立和管理知识的技术基础设施，那么，知识管理就不可能获得成功。
下一次如果还有人这么说，我们可以这么反驳："既然监督成本和提高利润也是每个人的职责，那么，你是否也取消财会部门？"
以信念作为衡量尺度
同以上几种观念相比，有一种观念并不具有普遍性，但同样也是错误的。我们听到："我们的总管十分相信知识管理，因此，我们觉得无须用更多的数据和例证去证明我们的知识管理工作--我们有信念！"行了，问题出现了。信念可能有助于我们上天堂，但无益于一个知识管理人长久地保持他的工作。每过一到两周，我们就能遇上一位曾经从事创新设计的经理，他们以前的上司对知识管理这个概念也笃信不疑，可现在他们却得另找工作！
即使目前你的高层管理班子对知识管理热情高涨，尴尬的场面迟早是会到来的。总会有新的总管到位，公司会有艰难的时候，新的时尚和热点会随之而生。权势强大的人物会提出这样灾难性的质疑："那些知识管理人到底为我们作了些什么？"
所以，即使今天没有人对此感兴趣，也应开始去设法估量你既得业绩的价值。如果可能，将你管理的知识转变成客观、现实的数字，将为公司所节省或创造的价值折合成现金数额，因为只有这样，才能充分地证明你作为知识管理人的价值。如果条件不允许这么做，（记住，现在即使是会计人员都很有创造力，）那么，认真地做些"案例管理"工作。比如，让地区销售经理佐证："如果缺少您在专家交流项目中的知识，这个项目将无法完成。"想一想，转述这个评价，并把它在你的每日通报中打印出来，会产生什么样的后果？如果你所在的公司不喜欢这种公司内部的夸奖，将这些数字和例证收藏在你的抽屉里，以备不时之需。
有限的获得途径
这儿还有一条致命的流行说法："我们工作的重点应放在创造更好的获取途径上。"本书的作者也许是世上唯一不喜欢"途径"（Access）这个词儿的人。我们觉得这个词被过分强调、过分吹嘘、过分使用了。你真的以为，没有人认真去看市场调研报告的原因是懒得爬一段楼梯吗？销售人员不从业务报告中查阅产品性能的知识是因为懒得打电话获取一份材料吗？诚然，我们都是懒得出奇。研究表明：有些类型的人（尤其是工程技术人员），除非只走几百步，否则不会去寻找所需资料。上佳的获取途径确实能增加知识的查阅频率，但仅仅是第一步，而且是最容易的一步。
不要受"获取途径"的符咒迷惑。
下次如果你工作小组中有人使用A这个字头的词（access），告诉他用其它词汇来替代。"注意"（attention）一词怎么样？就像如何使人注意到我们正在做的事。"胃口"（appetite）一词怎么样？不是每个人都如饥似渴地渴望知识吗？为什么不用"联系"（affiliation）一词？所有这些确实有些拐弯抹角，但我们如何使人与同事间共享知识并觉得足够可信和可靠呢？
本末倒置
在有些机构中，我们常能听到这样的说法："在我们公司里，知识管理是一件没有等级之分的事。我们不需要上级的批准；他们并不是掌握知识的人。知识正在抹平等级差别，它使我们的机构更加民主化。"然而我们不久后会看到，正是在这些所谓平等化的公司中，总管已为自己筹到了一大批优先股权。
几千年以来，知识一直与特权阶级紧密相联。没有什么可以证明今天的情况有什么不同。拥有知识的人掌握权力；掌权者又可以控制知识的分配。知识管理实际上是一种政治性行为。当你向原先缺乏某方面知识的人提供知识获取途径时，（又遇到这个词儿了！）你得小心翼翼，否则，几乎可以肯定，你会同某个受到你的知识管理行为威胁的强权人物发生冲突。
与这一症候略有不同的是另一个错误观点：没有高级管理人员的支持，知识管理也能发展。确实，在有些冷僻的角落中，如采购或研究实验室里，没有高级管理人的支持，你也能建立一个小型的知识库。但是，如果公司的总管同他的管理班子没有和你一起站在知识管理的前沿，就不可能"通过知识管理转变我们的公司"。
最后的话
当然，还有其它的问题可供我们讨论，我们想使这张症候单尽可能短一些。这一点很重要，因为，只有这样，在你陷入这些数量相对较少的常见陷阱以前，就较容易把握自己。我们不想暗示知识管理充满危险，它并不是火箭科学，（实际上，喷气推动实验室的一位主管告诉我，火箭科学也不再那么危险），而是良好的意识和管理的基础。只要你多方面展开工作，不迷信任何一种单一的工具和做法，就能获得知识管理的成功，就能获得良好的发展机会，你的努力也能从你的机构中得到如实的反映：知识是一个机构的最宝贵资产。
利用不同的知识管理方法时，平衡是非常必要的；同样，为简洁、迅速的完成机构的日常工作，权衡知识管理和其它革新方法，平衡也是十分必要的。如果说企业的成功在于知识和行动的结合，那么我们千万注意不要仅为管理知识起见而把过多的时间花在获取和管理知识之上。知识和学习也必须为企业更长远的目标服务。否则，知识管理就可能流于两个极端，差的是流于义务，好的是心有旁骛（分心）。如果不知道有何收获，谁也不会去采取行动；如果不将学习与实践联系起来，那就大可不必下力气学习。知识和行动之间的这种健康的联系，是机构、也是个人成功的关键。
注释
１．在运筹学中，这是种被称为"播种、选择和增强"的方法。
２．金融服务业中，知识贫乏会导致的后果，参考ChrisMarshall，LarryPrusak和DavidShpilberg合作的"FinancialRiskandtheNeedforSuperiorKnowledgeManagement",CaliforniaManagementReview38,(Spring1996):77-102。
３．有关德州仪器公司案例的信息来源于与该公司管理人的讨论和公司的"InformationTechnologyAwardNominationInformationDocument"(ComputerWorldSmithsonianawards,TIOfficeofBestPractices,January1997)。
４．彼得．塞恩杰的TheFifthDiscipline:TheArtandPracticeoftheLearningOrganization(NewYork:doubleday/currency,1990)。有关塞恩杰的知识管理观点，又见录影带CreatingTransformationalKnowledge(Cambridge,Mass:PegasusCommunications,1996)。
５．詹姆斯．Ｇ．马奇的APrimeronDecisionMaking(NewYork:FreePress)。
６．这种"对话/决策程序"在芭芭拉的MeetingoftheMinds一书中有详述(Boston：HarvardBusinessSchoolPress,1997)。
７．由雷夫．爱丁生和麦克尔．马龙合著的IntellectualCapital(NewYork:HarperCollins,1997)。
８．微软公司财务主管麦克．布朗在有关"KnowledgeImperative"的会议上，发言反对这种变革。会议地点在欧内斯特．杨咨询公司-战略问题论坛,圣迭戈,加利福尼亚,1996年12月10日。
９．要进行文化种类的知识分类法,见"ThreeCulturesofManagement:TheKeytoOrganizationallearning,"SloanManagementReview(Fall1996):9-21。
