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知识管理培训 目录 毕博管理咨询对知识管理的理解 知识管理的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 — 知识管理门户 毕博知识管理的方法论 初步战略规划 业务架构设计 知识管理的运作理念 知识管理的技术架构 绩效矩阵 评估和建议 “An organization’s ability to learn and translate that learning into action rapidly is the ultimate competitive advantage.” Jack Welch former CEO, GE “一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。” 杰克韦尔奇 原通用电气公司首席执行官 毕博管理咨询对知识管理（KM）的理解 我们对知识管理（KM）的理解 知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 — 知识管理门户 什么是知识管理（KM） 知识管理是 … “一个将知识作为企业财富的重要组成部分以确立可持久商业优势的商业模型。知识管理还是一套促进企业发现、评估、获取、增强以及共享知识财富的管理规范。” 知识管理不是… 成熟的科学 单一的技巧或技术 一个事件 一种结果 知识管理是… 一门学科 强调提高企业的业务能力与商业表现 主体是人，而不是技术 长期的命题，持续的过程 知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力 管理的方法和实践正在经历着根本性的转变，传统的企业已经让位于那些以知识为核心的公司 公司的核心能力在于其知识水平而不是其硬件设备 非结构化 结构化 分析筛选 高附加值 数据 会计，营销，库存，客户 信息 ERP系统 企业管理报告 观点 企业级信息系统，数据仓库 知识 知识管理回报 低 高 诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素 产品和服务更多的依赖基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术特长、产品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新力 获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分 知识管理优先级 47% 33% 33% 33% 24% 18% 15% 14% 25% 24% 20% 11% 15% 20% 9% 16% 9% 18% 17% 7% 30% 33% 28% 19% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 建立内部网 数据仓库/知识库 实施决策支持系统 实施协同工作软件 创建支持协同工 作的网络环境 建立内部专家库 建立适应知识 管理的新角色 提供新的知识密集 型的产品和服务 应该做 已规划 正在实施 What is Knowledge Management? 知识管理项目面临的挑战 在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战： 9% 12% 13% 15% 24% 24% 28% 34% 40% 43% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 吸引、留住优秀人才 确定知识管理工程的合适团队/领导人 克服技术限制 使知识可利用 确定知识管理工程的范围 我们对知识管理（KM）的理解 知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 — 知识管理门户 对知识管理（KM）的理解 “Knowledge Assets, like money or equipment, are worth cultivating only in the context of strategy.” Thomas A. Stewart Author, Intellectual Capital, The New Wealth of Organations “知识, 正如资金和设备一样, 值得以战略性的立场来挖掘和积累。” 托马斯斯图尔特 《知识资本，组织机构的新财富》作者 联系知识管理（KM）与企业战略 产品领先 价值 客户关系 密切 运营优势 个性化的方法 条例化与个性化的平衡 条例化的方法 和企业战略一样，我们必须以大多数利益所有者的立场来思考知识管理 知识管理（KM）对企业管理的战略意义 企业级的知识管理 通过转化企业的核心业务能力以实现: 产品领先地位, 密切的客户关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。 一个知识管理系统的原型 将向高级管理层展示通过增进内部知识共享如何提升整个企业的商业领导地位, 密切的客户关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。 产品领先目标： 不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值 成为行业和市场的领导者 业务运营目标： 提高部门间业务交流及知识共享， 减少人员臃肿及重复工作 降低运营成本及提高运营效率 客户服务目标： 更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及 质量 对客户的价值： 在需要的时间和地点，得 到所需要的信息和服务 增进与客户的关系 更高的服务性价比 产品与服务最具创新性 客户服务反应最迅速 毕博管理咨询的全球知识管理（KM）调研 世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理（KM） 美国、英国、欧洲大陆、423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%的已经实施了知识管理，30%正在建设，13%正在调查需求。 调查对象 金融服务 22% 工业制造 20% 客户市场 20% 化工、制药、能源 14% 信息、通讯、娱乐 2% 政府 2% 服务 13% 运输 5% 其它 2% 驱动知识管理（KM）发展的趋势 当前的知识问题 信息过载 缺乏时间共享信息 缺乏支持有效的信息共享的技术和工具 难以获得默许的知识 重复开发 知识管理的潜在作用 提高竞争优势 市场营销 以客户为中心 利润增长 产品革新 收入增长 降低成本 员工 投资 实施知识管理的企业将更顺利的发展 相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息 这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多工作要展开 企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一 重点是知识管理（KM）的关键应用 知识管理（KM）最重要的三个应用是: Source: A 1998 study by TelTech Resource Network Corporation, from CIO Magazine, February 15, 1999. 45% 25% 15% 15% 共享最佳案例 45% 改善项目/团队协作能力 25% 其它 15% 共享专业知识 15% 公共事业部门实施知识管理的驱动因素 政府机构需要精兵简政，提高效率 提供的服务知识含量越来越高 不同地点间需要协作 移动办公成为趋势 业务日渐复杂 我们对知识管理（KM）的理解 知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 — 知识管理门户 知识管理（KM）的收益 期待的收获 更科学、优化决策 更佳的客户管理 改善员工技能 提高部门工作效率 增加利润 共享最佳实践 节约运营成本 我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值 期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带来的收益 新的工作方式 增加市场份额 增加新的商业机会 改进新产品开发能力 吸引/留住人才 提升市值 对关键性商业问题的快速反应 当没有实现目标期望时… 失败的原因 缺乏交流导致用户缺乏理解 日常使用没有最终整合到业务流程中去 没有时间学习/复杂的系统 缺乏培训 用户无法看到个人的收益 缺乏管理层的认识和配合 技术实施上的失败 我们的经验显示失败的知识管理实施主要是因为把它看成一个单纯的技术问题 并不是技术的原因，而是缺乏一个战略规划去把知识管理与企业日常的业务流程和企业文化结合起来。没有这样的规划，就无法吸引用户的大量使用。 成功的实施和看得见的效益 德州仪器（Texas Instrument）最近通过实施内部知识管理成功降低了建造一个500万美元贴片制造厂的成本 尼桑（Nissan Motors）通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数百万美元的生产成本 由于柯达（Eastman Kodak）优秀的全球企业内部知识共享，APQC向其颁发了Benchmarking金奖 通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了1200万美元 毕博管理咨询（法国）三年节约了175万美元 公司通过实施一个文档管理系统节约了约60%的研究和归档工作成本 道化学品公司（Dow Chemicals）加速了其专利的开发，收入增加了5倍，成本节约了5000万美元 施乐公司（Xerox）通过知识共享节约了3亿美元 某化学公司职员发现某项目的问题与另一部门已解决的问题相似，从而为公司节约了300万美元 不管理知识财富的风险 不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略 知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量 企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的 随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难 信息过载 互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理 高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人 默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了 知识磨损 新手和专家之间的缺口越来越大 经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验 当员工离开时，他们的知识必须被保留 KMA 方法: 业务影响模型 组织框架和业务影响模型说明了知识管理对于客户的组织架构和业务可能带来的冲击。该模型也是我们为客户提供分析和建议的基础和评价服务价值的衡量标准 个人和团队 业务流程 组织能力 KM项目的范围 业务影响度 合作伙伴关系 宽 窄 低 高 低竞争优势，关注效率 高竞争优势，关注能力 业务重定义 范围指的是KM项目有关的活动总和 冲击度：该活动带来的潜在受益 KMA 业务影响模型: 价值提供 从5个不同层次观察知识管理项目的范围和规模，就可以理解知识管理的战略价值所在。 影响层次 个人/团队 业务流程 整个组织能力 合作伙伴 业务/经济重定义 知识管理能够带来的收益非常巨大，甚至可以为公司和组织创造新的业务模式。例如在业务重定义层次，知识管理可以为是否舍弃或者进入新的业务线等战略决策提供帮助，在业务流程层次，则意味着对分销系统的技术改造，在组织层次，则意味着客户服务部门的重新调整。如果能够充分理解知识管理能够为公司在不同层次带来的收益则会对公司正确设定知识管理项目的发展重点有很大的帮助 KMA 业务影响模型：描述 目标是通过改进公司的价值观提高竞争优势，使对手难以效仿 强调节省成本和提高效率，获得的竞争优势比较有限 由个人或者团队使用的知识通常范围比较小，不能获得很大的竞争优势 获得的竞争优势 用于集成业务流程和搭建系统工作环境，及定制的业务流程 将现有流程信息化，提高沟通和协作的效率 用于创建知识仓库和系统，例如专家系统、行业数据库等 信息技术重点 可能需要变革企业文化，员工角色和技能，需要大量的学习 对流程调整较少，很少出现新流程 业务流程微调 组织调整层次 强调业务流程的重新设计以创造新的能力 通常通过在功能单元内或者跨业务单元分析、流水化、集成流程涉及的物理模块和知识模块，从而提高现有组织的能力 强调内容而不是流程，在团队和个人之间知识和信息共享 知识管理项目重点 整个组织能力 业务流程 个人/团队 KMA 业务影响模型：描述 （继续） 创建新的收入源，重新定义行业接口，发展新的行业标准 强强联手形成合力，极大提高核心竞争力 获得的竞争优势 企业范围内知识管理系统的使用 和外部伙伴沟通、协同的信息技术 信息技术重点 可能要求公司架构的重整和相应技术调整以适应根据行业和竞争力变化， 公司之间沟通、业务流程整合、企业文化整合所必需的调整 组织调整层次 强调通过知识管理项目重新定义公司业务范围，通过整合内外部资源进入或者创造新的产品市场 强调完成业务目标的战略合作伙伴，强调合作伙伴之间的相互学习 知识管理项目重点 业务/经济重定义 合作伙伴 我们对知识管理（KM）的理解 知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 — 知识管理门户 创建一个以知识为核心的组织机构 战略和目标 我们需要什么样的知识（内部和外部的）以创造出市场价值？ 组织结构 谁需要什么样的知识？什么样的结构能最好的服务知识战略？ 流程与技术 知识在哪里？如 何运用它们？ 评估和奖励 我们如何有效的评估知识？如何奖励那些创建并分享知识的员工和部门？ 企业文化和价值 如何建立一个知识共享文化氛围以及知识型公司？ 知识管理（KM）中的要素 员工 实施知识管理培训，灌输知识管理 指定知识管理办公室，建立知识中心 激励、奖励知识管理工作 建立并发展“实践社区” 建立正式的知识管理网络 （比如，专职员工） 流程 评分、审核现状 建立知识管理策略 实施“实践社区”新系统 设计其它知识管理流程 内容 创建知识图示化图 实施知识策略 衡量知识水平 技术 贯彻一个知识系统评审或评估 实施共享最佳知识的方法 使用知识管理软件 （专业的/内部网的/组件的） 全部 阶段五： 核心 在每个方面有是少二项以上 阶段四： 管理 在至少四个方面有六项以上 阶段三： 专注 在至少两个方面有四项以上 阶段二： 意识 三项以下 阶段一： 无序 知识管理成熟度的不同阶段 知识管理系统（KM）发展的历程 企业成熟度 低 高 有意识的 有重点的 有管理的 以知识为核心 无序的 公司: 启动知识管理工程 人员与流程的改进 信息技术： 数据仓库 数据挖掘 内部网/工作组软件 管理决策支持 公司: 革新文化，团队合作和共享 知识管理荣誉的处理过程 信息技术： 知识应用软件 知识仓库 集成信息传递与交换 公司: 知识管理意识 信息技术： 数据库 网络 带有附加值IT: 特定的收效 集成IT: 多方协作 目前的IT: 没有知识管理 信息技术先进性 知识管理系统（KM）被应用的历程 了解应用知识管理系统带来的变更 开始登陆并使用知识管理系统 了解什么是知识管理系统 首次听说知识管理系统 有意识 产生兴趣 实施安装 反复使用 适用阶段 用户体验到知识管理系统的功用 知识管理系统的应用发挥作用 知识管理系统得以应用 正面反应 推荐他人 接受 忠诚阶段 知识管理系统正式纳入公司的运营流程 改变程度 知识共享成为员工的意愿 公司内推广 部门内推广 协作阶段 时间 知识管理（KM）项目的主要障碍 在知识管理工程中会遇到的挑战： 9% 12% 13% 15% 24% 24% 28% 34% 40% 43% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 吸引、留住优秀人才 确定知识管理工程 的合适团队/领导人 克服技术限制 使知识可利用 确定知识管理工程的范围 定义知识管理的标准流程 反映公司现有的知识 找出知识管理中的稀有资源 决定什么知识需要管理 衡量知识资产的价值和表现 改变员工的行为 我们对知识管理（KM）的理解 知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 — 知识管理门户 企业门户（Enterprise Portal）的定义 企业门户是… “… 为处理连接企业内部和外部的‘接触点’、实现企业商业利益而开发的。这些‘接触点’可以是面向内部的（比如员工查阅企业人力资源政策），也可以是面向外部的（比如客户、供应商、寻求信息和业务的贸易伙伴）。任何人都可以通过企业门户来利用企业的信息资源。” 企业门户（Enterprise Portal）的层次划分 企业级的信息基础设施 关键技术及平台 网络架构 基于单一角色的企业门户访问 基于角色的企业门户 ERP / 传统数据库 与ERP及其他后台应用和数据库的集成 单一的资源访问政策管理 目录于访问政策管理 信息与数据的导入与访问 知识管理与 技能培训 财务 采购 其他业务应用 集成的基于互联网的应用 人力资源 知识库 企业门户（Enterprise Portal）的结构示意 知识型员工的用户接口 浏览器 基于角色 /个人化的 功能化、集成化的应用 办公自动化应用工具 人力资源自服务 电子采购 学习和开发 协同工作 讨论区 实践社区 新闻/订阅 数据仓库 企业信息系统/决策支持 信息搜索 目录 知识管理需要的技术已经具备 . . . 知识共享可资利用的技术 现有技术... % 数据仓库/数据挖掘 互联网 内部网 文档管理系统 协同工作 90% 66% 49% 38% 决策支持 外部网 42% 41% 68% 46% 28% 36% 26% 25% 16% 5% base: all respondents （100） 针对知识管理实施的比率 已经在组织内实施 * * 案例：CSC公司 计算机科学公司（CSC） 2001年收入111亿美元 为全世界的商业企业和政府部门提供专业服务 大约68,000员工 遍布全球44个国家和地区 CSC帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运作目标 系统集成 外包 管理咨询 专业水准的服务公司 CSC意识到 我们的资力资产是我们最重要的财产 我们的工作方式是知识共享 协作才能产生知识 智力资本包括组织内的显性和隐性知识 知识管理的驱动因素 趋势： 知识管理在业务转变中越来越重要, 大部分公司的5年员工流失率为50% 全球化 摩擦 兼并收购 电子商务 员工退休 虚拟化 知识管理使我们更好为客户提供服务并维持自身竞争优势 提高组织业绩 提高生产力和响应速度 节省成本 提高服务质量 提高投资回报率 降低员工流失度 提高成功率 提供了潜在的业务转型机会 组织机构灵活性 促进变革 CSC的知识管理项目 使命 为CSC整个公司提供知识服务和知识产品，使CSC能够在全球市场中获得竞争优势 重点 运作和加强 CSC的知识环境: CSC SourcesSM 维护和改进CSC的全球方法论：CSC CatalystSM 制定知识解决方案 公司高层 CKO CSC知 识计划 知识社区 知识团队 CSC的知识计划 指导委员会 知识管理的范围 趋势:实施企业级的跨越企业组织边界的知识管理系统 客户的知识环境 联盟 供应商 共享环境 CSC知识环境 联盟 供应商 开始知识管理项目 集成化和并行策略 借鉴他人成功经验，避免从头开始 着重现有知识资源共享 精简决策层/建立合作伙伴关系 CSC 知识项目 基于CMM和ISO的流程改进计划 基础设施计划 项目管理 技能发展 培训 人力资源计划 方法论开发促进计划 经验教训总结和特殊课题小组计划 CSC企业门户 Knowledge and Information Repositories CSC Portal Business Unit Intranet Sites Knowledge Related Applications Business Applications and Operational Tools Business Unit Internet Sites 企业门户 信息库和知识库 CSC门户 业务单元的内部网 知识 相关应用 业务应用 和 工具 业务单元 网站 CSC 知识管理系统框架 知识 环境 知识社区 知识管理基础设施 知识流程 知识库 知识工作者 知识管理组成部分 Knowledge Communities Knowledge Infrastructure Knowledge Processes Knowledge Base Knowledge Workers 日常业务中利用和分享知识的机制和流程 知识管理系统和其他系统的集成 制定业务流程中需要的信息和知识的详细分类体系结构 形成稳固企业网络结构促进知识的流动 知识 环境 知识社区 知识管理基础设施 知识流程 知识库 知识工作者 实施知识管理意味着整个公司范围的变革 领域 Knowledge Communities Knowledge Infrastructure Knowledge Processes Knowledge Base 主管 Knowledge Workers 知识团队 趋势：知识管理深刻影响了企业业务和信息技术基础设施 知识 环境 知识社区 知识管理基础设施 知识流程 知识库 知识工作者 知识社区 领导层 战略家 内容经理 市场人员 行政人员 知识中介 有意者 参与者 专家 主管 非正规情况下 个人负责某一知识社区 正规情况下 业务由专家组领导和负责 趋势: 知识社区做为一个组织形态变得日渐重要 知识库 sa980714c Life Cycle Vision & Strategy Architecture Development Integration Deployment Operational Services Management Management Infrastructure Service Management Project Management Program Management Project-Oriented Service-Oriented Enterprise & Account Management Architectural Engineering CSC Catalyst 人力资源 开发资产 市场和销 售资产 行业知 识资产 实施支 持资产 经验库 客户和 伙伴资产 简历和核 心联系人 知识管理中的知识组织 知识的知识 词项 社区 用户 内容 知识地图 被拥有 主题 代表 构成 分类和查询 个人工作空间 具有 语义关系 具有 具有 按业务流程组织知识 高度重视质量和结构 投资建设或者改善对业务举足轻重的知识库 根据用户社区结构化知识库 技术基础设施 应用 Domino 应用 Web应用 关系数据库应用 技术 Maidstone Sydney Newark 知识管理系统基础设施 客户 服务层 安全 数据层 网络基础设施 用户档案 分类模式 外部数据源 现有信息源 安全规则 表现 搜索 知识俘获和分发 内容管理 导入/倒出 社区支持 协同支持 个人信息 安全管理 同步和复制 访问 服务器连接 门户 导航和查询 知识库访问 定制化 个性化 趋势：知识管理系统依赖于多种技术的集成运用 文档管理 工作流支持 在线学习 衡量 知识环境 战略和规划 实施 运作 KE生命周期 KE管理 管 理 KE变革计划支持 知识工作者 新行动 新信念 知识提升业务 领导 知识战略和业务目标保持一致 知识计划规划 知识团队 沟通计划 能力 培训 应用和基础设施 知识服务 监督 监督管理和服务质量 流程 知识管理流程 基于知识的流程 创新流程 考评 平衡积分卡 奖励 绩效评估 主管人员 知识团队 成果 客户 Today Target Financial Today Target Market Win Rate Clients KM Sales Executives 成本 Development Managers 日程 Delivery Managers Budget Practitioners 内部 Today Target Learning Today Target 访问量 知识社区 Change Program 知识库 知识环境 超过500社区 16,000 参与者 IDC 和 Gartner高度评价公司的KM能力 254多个知识库，占核心资产的60% 41,000多个门户用户 在赢得的60%个项目中，知识管理因素发挥了重要作用 最值得总结的10项经验 1. 确保知识管理支持业务愿景和战略 2. 制定知识管理架构 3. 利用现有的资源 4. 按设计的架构进行实施 5. 同时连接人和系统 6. 使用成熟的内容管理方法 7. 知识管理系统支持定制和调整功能 8. 考评，考评，考评 9. 知识管理是一个持续的组织变革过程 10. 领导支持 毕博管理咨询的知识管理方法论 知识管理（KM）成功的关键因素 领导层的支持 当“知识就是权力”时，改变一种企业文化是很难的 需要做牵涉到文化，组织，流程和技术的通盘考虑 在知识管理的流程中需要高度透明的参与 对把知识共享作为一个关键业绩指标的支持 示范知识管理给业务管理带来的好处 资源的投入 在每个业务单元的层面上，需要投入资源来确定对内容的需求，管理知识财产，定义和实施流程的改变，并且对目标的达到程度进行评估 要避免成为短暂的时髦 在达到早期目标后，及时投入到更高一层次的工作中 业务流程的支持 在实施上具有战略的广度和深度，或者是专注在一个业务流程上 知识的采集和重复利用需要被制度化，使之成为日常业务活动之一 以知识为核心，对所有的业务运作进行在思考 不要对技术过度倾心 技术本身无法创造出一个知识管理的氛围，反而有可能会抑制这种环境的成长 警惕只倚重于技术解决方案而忽视对人员和流程进行改造的机会 支持在整个组织范围内对重大信息的获取，推送，交流，分析和协作 知识管理（KM）的着重点 需要做的… 确保业务的目标或是问题被完全理解 —— 而不是由技术来寻找业务问题 在充分理解需求的基础上，基于业界的评价和分析来确定一个软件厂商的短名单 剖析厂商的宣传信息，对其宣称的功能进行求证和类比 寻求专业的帮助来规划开发和推广的工作，并采纳从其它客户那里得到的经验和教训 实施开发和推广的工作 —— 在6星期内开展收集需求并实施试点工程的工作 不要低估了开发，推广和支持的费用 From “Best Practices in Deploying Enterprise Portals,” Gartner Advisory, July 24, 2000 需要避免的… 无法取得高层决策者的支持 忽视下层的反馈而仅从高层来推动项目 忽略项目中对人的工作，而试图走纯技术的捷径 忽视已有的技术，或是急于采用不成熟的产品 在没有定义清晰的业务诉求时就启动基于技术的项目 不能很好的评估项目进程 忽略了动机，流程所有权和责任的问题 项目的管理头重脚轻 From “KM 101: 10 Ways to Fail,” Gartner Advisory, December 28, 2000 在开始知识管理战略方案和流程设计之前， 必须清楚 我们的业务发展战略和市场价值取向是什么？ 我们的价值取向是否有组织机构的保障？ 我们需要怎么样的商业模型来实现我们的价值取向？ 角色与技能 组织 价值与规范 技术 业务流程 对我们的商业模型最关键的知识和知识流程是什么？ 市场和客户知识 最佳的实践和经验 供应链 技能仓库 知识管理（KM）的实施方法论 知识管理认 知研讨会 交流计划编制 成功案例 现场访谈 策略 人员 流程 技术 知识管理的业务模型 策略制定和架构搭建 试点 推广 试点 第一期 第二期 第三期 第 n 期 绩效评估 业务案例的演进 集成的知识管理实施规划 认知 评估/架构 实施 策略规划 业务架构搭建 知识管理的运作理念 知识管理技术架构搭建，原型开发 评估指标规划 。。。 毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论 初步战略规划 业务架构设计 知识管理的运作理念 知识管理的技术架构 绩效矩阵 评估和建议 初步战略规划 知识管理的战略制定与企业的总体战略以及企业架构相一致 战略制定将会参照其他知识管理的战略规划项目 万宝工程公司 KWorld Microsoft U. S. Department of State 协作是至关重要的 各部门的通力协作 企业的决策者 提交成果: 初步战略规划文档 战略 人员 流程 技术 知识管理的业务模型 战略制定和架构搭建 业务架构搭建 知识管理的运作理念 知识管理技术架构搭建，原型开发 评估指标规划 集成的知识管理实施规划 战略规划 战略规划的任务和工作重点 使该战略规划成为企业知识管理项目的蓝本 知识管理试点项目的重点在于与试点部门一同协作，明确东方通信知识管理试点项目中的重点业务领域。战略规划的目的在于提出成功实施该项目所需的战略性指南和建议。战略规划的前期工作主要包括： 在项目过程中通过讨论与分析得出重点业务领域 得到支持业务领域的知识管理概念性架构 得出衡量知识管理价值的方法，知识管理价值是知识管理试点项目的评价标准 给出知识管理试点项目按步骤实施的培训计划文档 识别在试点部门实施项目的过程当中可能出现的相关问题 我们认为知识管理的四大组成部分 战略 流程 技术 人员 战略规划的整体步骤 商业机遇分析 系统概念性架构 培训计划 试点项目规划 实施规划 知识管理战略规划 战略规划的整体步骤详述 重点业务领域分析 由于“知识管理”更注重人员与流程而不是技术，重点业务领域分析的着重点是识别人员对知识、交流、合作的主要业务需求，然后深入研究它们的流程以决定如何利用信息共享技术和其他相关技术来满足他们的要求 系统概念 一旦明确了重点业务领域，就可以马上确认业务行为和需要改进的业务流程。然后为设想的知识管理架构定义高层次的功能需求。得到这些功能需求之后，就可以通过调研得到满足这些需求所需要的技术要求 试点项目规划 通过一系列会议确定试点项目的目标，工作分工结构（WBS），实施知识管理原型和试点项目必须的任务等。其中项目规划目标是战略规划文档的重点，而WBS图和细化的项目进度计划则是开会的主要目的和成果 培训和认知计划 培训计划有两个目的。第一个是提供东方通信一个认知教育的方法和交流策略。认知教育的实施对获得主办者、决策人员、知识管理项目参与者的支持都是相当重要的。这一培训的对象包括股东，提倡者，变革机构，潜在拥护者和潜在的终端用户或其他利益团体 实施规划 考虑到知识管理试点项目的情况，现在不适合制订实施战略。取而代之的是战略规划文档中的“实施规划”部分，该部分的重点是分析和解决实施中的关键因素、识别并尽量降低风险、确认和消除实施中遇到的困难等 毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论 初步战略规划 业务架构设计 知识管理的运作理念 知识管理的技术架构 绩效矩阵 评估和建议 业务架构设计 召开业务研讨会仪，以促进用户团体对该项目需求的产生 使用UML的用例符号记录下所有的用户需求 使用面向对象的方法论完成设计 使用Rational Rose 或是其他类似分析建模工具 将结合原型的开发工作 使用能力成熟度模型 Capability Maturity Model （CMM） 使用螺旋式上升的开发方法，基于Rational的统一设计流程 提交成果: 初步的原型设计架构 最终的知识管理原型设计架构 战略 人员 流程 技术 知识管理的业务模型 战略制定和架构搭建 战略规划 业务架构搭建 知识管理的 运作理念 知识管理技术架构搭建，原型开发 评估指标规划 集成的知识管理实施规划 业务架构设计的意义 要评估知识管理的商业价值首先要明确价值可以从哪里获得。这是实际业务中应用知识管理原理的重要方面。在这方面有很多的前车之鉴，公司试图运用知识管理技术和原理加强合作、共享实践经验、提高业务水准，然而，由于缺乏衡量知识管理在关键业务中的业务效果分析，知识管理的投资相当盲目。知识管理的运用必须有实际的业务驱动力。业务架构设计的目的就在于针对实际的业务驱动力进行架构的设计，从而使知识管理的商业价值得到体现。 Do Wells Business Goals Business Goals Know Wells Know Wells Do Wells Business Strategy 毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论 初步战略规划 业务架构设计 知识管理的运作理念 知识管理的技术架构 绩效矩阵 评估和建议 知识管理的运作理念 制定初步的运作理念文档 运作理念文档将集中于在知识管理的战略规划中确认的“To-be”流程 运作理念文档同时也确定了知识管理的原型如何服务于“To-be”流程 采用UML语言对“To-be”流程建模 提交成果: 初步的知识管理运作理念文档 知识管理原型的运作理念 战略 人员 流程 技术 知识管理的业务模型 战略制定和架构搭建 业务架构搭建 知识管理的运作理念 知识管理技术架构搭建，原型开发 评估指标规划 集成的知识管理实施规划 战略规划 建立知识管理系统的运作理念 建立一个知识管理系统的运作理念文档用以描述实现知识管理商业机遇所必需的技术架构，系统概念文档将描述具有最高业务回报前景的商业领域的运作细节，包括： 定义终端用户如何利用知识管理系统来达到最佳的商业目标 建立知识确认，发展，更新和发布的程序 明确知识管理的内容、质量控制和管理的概念 获得高质量的外部信息的能力 知识管理系统的推荐性能特征 并考虑影响知识管理系统执行的非技术问题 （例如，系统安全问题，文化等等） 该文档将重点包括： 定义功能和技术需求 定义“To-Be”结构 描述东方通信的技术基础设施现状 确定知识管理的技术需求和通信的技术现状的差距 确定差距弥补方案 开发差距弥补成本模型 毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论 初步战略规划 业务架构设计 知识管理的运作理念 知识管理的技术架构 绩效矩阵 评估和建议 知识管理（KM）的技术架构 基于功能需求来确定技术架构 知识管理门户 业务协作 检索与查询 文档/内容管理 实时会议 确定技术需求 可扩展性 安全性与易存取 … 来自最佳实践的可选设计 提交成果: 技术架构建议书 知识管理原型的最终设计 战略 人员 流程 技术 知识管理的业务模型 战略制定和架构搭建 业务架构搭建 知识管理的运作理念 知识管理技术架构搭建，原型开发 评估指标规划 集成的知识管理实施规划 战略规划 技术架构搭建 知识管理组成部分 显式的知识资源 数据仓库和市场，文档管理系统，组件应用系统及其它的系统和ERP 隐式的知识资源 从个人获得知识 间接的知识资源 嵌在电子通讯和通信中的知识 知识提取和转换组件 从内部和外部仓库中识别和抽取知识 业务信息目录 种类，索引地图 知识仓库 元数据，模型，技术规格 书和商业准则 知识交换（搜索）层 搜索，取得，浏览，定索，发布 企业知识库 基于浏览器的，客户化的主页 与用户自定义对象一起储存在数据仓库中的支持对象 创建知识对象 包括知识识别和转换工具 知识管理技术构架 合作层 团队室，讨论组，同步交谈，应用共享 内容管理层 搜索，取得，索引，翻译 知识管理（KM）的技术架构 — 参考设计 建立关于知识的XML对象。这也包含了对知识的分类标示和针对XML工具的转译 存在于仓库中的XML对象。因此，数据库需要支持用户定义的对象 直接的知识来源 —IT研究报告、IT网站数据、信息办、信息化专家委员会、其他可利用的渠道等 默认的知识来源 — 个人的思想 间接知识来源 — 在电子和传统的信息交流中 知识的抽取和转化模块 ——从内部和外部的知识仓库确定和抽取知识 - BID （Business Information Directory 业务信息目录） —— 分类，标记和索引 知识仓库 — 建模和元数据 - 知识的传输层 —— 检索，查询，浏览，订阅和散布 - 知识的工作界面 — 浏览器，个性化的桌面（可装配的桌面） - 搜索引擎，推/拉技术等显示和存取知识的技术。 知识管理（KM）的技术架构 — 实例 KM Portal Knowledge Search （Autonomy） Collaboration （K - 21） Content Management Extractors • Autonomy • Real Time Data Input • Non Real Time Batch Content Business Info Dir （Autonomy） Knowledge Repository 知识管理门户 知识查询 （Autonomy） 协同 （K21） - 内容管理 元数据 互联网 数据采集/转换 • 实施录入 • 批处理 外部数据库 内容 商业信息目录 （Autonomy） 知识库 内部数据库 知识管理（KM）的技术架构 —门户 知识管理的门户能够极大程度的改进知识共享 — 通过沟通知识的差距，节省宝贵的资源并提高组织内的效率。 知识管理的门户包括文档管理，协作和数据整合 财务知识门户举例： 一个报收数据的指示盘 模板，演示的格式，下拉式数据 异常报告 一个可以共同协作并寻求答案的地方 一个监控报收数据和活动的操纵台 一个图书馆，包括： 时称表和回顾 政策和规程/税务流程 会计科目和主要层次 门户 — 举例 DFAS Finance Portal HOME Email MY ALERTS AND NOTIFICATION Thursday, January 6, 2000 Performance Metrics Financial Reporting Financial References Project Collaboration Key Revenue Trends 4Q01 - Revenue - Bookings & Billings - Backlog - Average Sales - Channel Inventory - Income Statement - Balance Sheet - Cash Flow - My Reports - Virtual Close Resources - Finance Policies - Chart of Accounts - Department #’s Close Process Redesign UPDATE Web Site re-launch TASK ASSIGNMENTS Order Management procedure documentation KICK-OFF HOME SITEMAP SEARCH FEEDBACK HELP DFAS News Customize this Page Welcome Mr. Noe! Business Unit Region Product Line Customer Channel 毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论 初步战略规划 业务架构设计 知识管理的运作理念 知识管理的技术架构 绩效矩阵 评估和建议 绩效评估矩阵 评估指标规划: 在此开发的绩效评估矩阵将会与客户的知识管理战略规划紧密联系，并在平衡记分卡中得以体现 这些绩效指标将是定性的或定量的 绩效评估矩阵的作用 提供一个目标或目的 使业务案例得以可实施化 通过信息的反馈来指导和精确实施的流程 衡量初始投资的价值 助益于经验教训的总结 提交成果: 绩效评估手册 战略 人员 流程 技术 知识管理的业务模型 战略制定和架构搭建 业务架构搭建 知识管理的运作理念 知识管理技术架构搭建，原型开发 评估指标规划 集成的知识管理实施规划 战略规划 建立绩效评估标准 关于绩效评估遵循一个非常重要的原则： 评估的目的在于得到结果，评估是改进绩效的手段 在知识管理实施过程中，需要对评估的精度有一个共同的认识 评估主要集中在两个方面： 员工参与度 业务表现 知识管理的4步衡量法 巩固收益 考核投资 建立绩效评估 步骤 2 步骤 3 步骤 4 管理….维持….影响 步骤 1 KM和战略保持一致 知识管理的4步衡量法：步骤1 巩固收益 考核投资 建立绩效评估标准 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 1 KM和战略保持一致 什么是我们的核心竞争力？知识管理如何才能为上述的战略目标提供其独特的支持? 知识管理战略规划的参与者和任务 CKO, CIO, COO, CFO （定义业务目标和关键成功因素） 其他完成业务目标需要的关键人员 其中公司的管理团队必须承诺： 设定知识管理项目目标，启动知识管理项目 率先使用知识管理系统 采取切实可行的行动实现知识管理目标 监督整个项目进程 知识管理的4步衡量法：步骤2 巩固收益 考核投资 建立绩效评估标准 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 1 KM和战略保持一致 定量和定性的方式衡量知识管理系统的收益，包括，投资衡量基准和业务影响度（收益）衡量基准 业务影响度评估的两个方面 以参与程度为指标 对业务的影响为指标 20% to 100% 15% to 50% 知识共享 客户服务 生产力 随着业务点的不同改变 使用者的满意程度 15% to 50% 20% to 100% 对知识管理技术的使用 以使能为目的 以转变为目的 如图可作为评估参与度和业务表现的例子。从第二个表可以看出建立一个信息门户（使能技术方案）所带来增加价值的机会。评估指标包括门户的点击率（参与度）以及雇员满意度。 在文档中详细论及的价值分析和标准方式是评估知识管理价值的关键步骤。知识管理项目小组成员需要优先和认真考虑这些步骤以及这些步骤相关的技术，而且在试点部门实施知识管理之前以及之中都必须考虑。 知识管理的4步衡量法：步骤3 巩固收益 考核投资 建立考核基准 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 1 KM和战略保持一致 从劳动力资源使用，技术设备购买和战略规划三个方面评估知识管理系统项目的投资，目的在于确保项目效果的情况下尽可能降低投资 从有形资产和无形资产两个方面评估价值 根据工作类型区分用户对知识管理系统的使用度 163 78 55 76 175 18 42 34 17 36 95 53 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 行政官员 决策层 信息人员 法律和契约人员 财务人员 人力资源 企划部 物产处人员 采购人员 科研人员 支持后勤人员 其它 知识管理的4步衡量法：步骤4 巩固收益 考核投资 建立考核基准 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 1 KM和战略保持一致 巩固知识管理的项目成果需要知识管理项目组和用户的共同努力，其中用户愿意使用该系统并及时反馈意见，开发团队则负责收集和分析用户并向管理层提交巩固意见 毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论 初步战略规划 业务架构设计 知识管理的运作理念 知识管理的技术架构 绩效矩阵 评估和建议 评估和建议 协作的环境 基础设施 应用 服务 文化 变革的代理 知识基地的流程 知识基地 通用流程 知识的输出 经验 最佳实践 指向专家意见的指针 知识团体 包括专家组的专家网络 参与者的网络 业务团体 兴趣小组 知识工程的团队 提交成果: 经验教训的总结和发现 对原型的评估 经验教训的总结 关键成功因素 对企业知识管理的建议 对企业知识管理战略规划的需求 行动计划和里程表 技术架构 最佳实践 指向专家意见的指针 战略 人员 流程 技术 知识管理的业务模型 战略制定和架构搭建 业务架构搭建 知识管理的运作理念 知识管理技术架构搭建，原型开发 评估指标规划 集成的知识管理实施规划 战略规划 案例：中国万宝工程公司 成功案例 公司介绍 万宝工程公司是中国北方工业总公司下的一个子公司，主要与国外开展军工项目的合作及相关产品的贸易，入围中国50家最大外贸企业，并连续几年进入美国《工程新闻记录》全球225家最大国际承包商之列的国际工程项目承包商。 项目目标 将项目管理相关知识内容，由知识管理系统进行规划运作，使机构知识能够集中存取、保管和运用 建置符合万宝知识管理需求的资讯系统平台 设立万宝企业内部社群，建立企业内部知识分享的习惯及文化 本项目从 成功案例 万宝实施知识管理项目前的状况 项目信息分散,没有统一的信息平台 员工的离开等于公司知识的流失 万宝的很多项目大多单打独斗、项目经理之间互不交流，甚至出现两个项目经理同时和一个承包商谈判却互不知晓的局面。 接到项目信息后，往往都是从头做起，很少参考以前的成功经验，尽管有可能就在一年前就做过一个完全一致的项目，如果找到以前的项目建议书，就可以大大提高决策速度 员工没有知识分享的意识和行为 成功案例 公司实施项目后的变化 有效整理了散落的公司知识 建立知识分享的平台和文化 万宝员工已把知识管理平台作为自己的工作平台 系统中已上载知识物件2300多份 员工可以方便地通过大量的案例丰富项目经验，并大大提高工作效率 员工对知识管理“闻之、见之、知之”并最终“行之” 成功案例 员工评价及心声 我忠心地感谢知识管理转变小组的全体同仁为我们这些电脑文盲及时地安排了电脑学习班，我乘了知识管理的东风，激活了我学习新生事物的激情，真是知识管理一抓就灵，我已经尝到了甜头。祝愿我们的知识管理狠抓到底，为万宝公司再创辉煌 -----金 木 根 万宝员工已离不开知识管理平台，对于未来，前景可期。 ----何晓东总经理 成功案例 项目成功经验 公司领导的重视、支持及以身作则。 项目周密的安排及科学的管理。 独特的项目方法论及高水平的咨询顾问 全体员工从头至尾的积极参与 知识管理与日产工作紧密结合，成为工作的一部分 知识管理专案导入实施要素 Technology Content Community Community Operation Content Mgmt Process Content Structure & Interface Change Enablement 知识管理项目与企业发展策略相结合 企业高层主管支持且参与社群运作 社群运作能与工作流程相互结合 完备的内容管理运作机制 有效结合资讯科技与内容管理作业流程 有效结合社群运作流程与内容管理作业，以建立社群成员分享及参与知识管理的习惯与文化 建立各部门对知识内容分类标准及定义的共识 符合使用者工作需求与使用者习惯的知识内容展示架构 建立单一入口，用户界面友善，且具完备知识载入、储存、搜寻及沟通等功能的资讯平台 建立社群成员知识分享的意愿及习惯 确保社群成员的参与及投入 有效的项目沟通及宣传机制 有效的项目绩效考核及奖励规划 知识管理专案工作交付项目范例－社群组织、角色、职责设计--范例 Steering Committee 社群指导委员会 Knowledge Coordinator 知识委员 Knowledge Champion 各领域专家 Engineers 工程师 决定整体知识策略与方向，设定社群的知识策略 决定并督导社群内容推广的实施方向、核准新内容的设计与系统变革计划 新社群设立之核准 定义整体知识管理的品质标准 确保各领域相关知识能载入系统中进行知识分享 宣导并协调知识分享活动的进行 在内容管理方面，负责执行知识管理系统内容审核流程，以确保社群运作流程执行的品质与效能 推荐优秀的知识管理楷模人选 知识管理专案工作交付项目范例－社群运作流程设计--范例 Face-to-face Phone call Share & Apply Doing Documentation Feedback & Update Interaction Contribution Screen & Review Consolidation Email 与工作流程相整合 与人际网络互动相结合 与知识管理系统运作相结合 结合共同兴趣 以促进知识分享为目的 知识管理专案工作交付项目范例－社群运作工具设计--范例 Tools Audience Situation Frequency Benefits Email Phone call Conference call Bulletin board NetMeeting Discussion forum / Chat room Meeting Seminar Event Boss/ team members/ experts Related people Related people All members of VCE community Deliver reports/ask question / reply Weekly / when necessary Long distance / no cost ask question / reply When necessary Easy to access / convenient Trouble shooting discussion When necessary Allow participants to join from places Policy / information announcement Any time Visualized / open to members Related people Discussion / remote demo When necessary Online discussion / show files remotely All members of VCE community Issues discussion / experience sharing Any time Free to discuss / no location limitation Invited participants Issues discussion / project status Daily / weekly / monthly Face to face interaction Registered participants Knowledge / experience sharing Bi-monthly Single/various topics to be presented All members of VCE community Promote KM Annually Get consensus / stimulate morale Feedback All members of VCE community suggestion / feedback Any time Quality control / idea collection 结合现有工作流程及使用工具 善用知识管理系统作为沟通、联系、知识文件分享的主要平台 附录：如何描绘知识地图 知识图示化– 定义 知识图示化是特定领域中概念的可视化（图形或文字）表示。知识图示化也被称为概念图示化，理论图示化，意见图示化，或者语义图示化。虽然这些说法在字面上没有同样的意义，它们通常可以互换使用。 知识图示化通常定义为一种整理、获取和转换知识的技术。作为一种知识管理活动，图示化的意义是得到了知识地图。 知识地图可以图形化地描述。最初的方法是由Novak在 1977年提出的。象其他的制图法一样（例如过程、数据和对象模型），知识地图描述方法跨越不同的学科不断发展。目前没有标准的方法。 词条知识地图基于词条和类别（与分类法中的概念相似）与知识的文本描述相关。 通过实例说明知识图示化。 知识地图通常通过访谈，发掘和讨论会等方式实现。 知识图示化– 定义 （续） 多伦多大学的Robert Wright: “知识地图是一个交互式的开放交流系统，它建立在直观的、结构化的和过程化的知识上，并利用这些知识调查和解决问题。 它揭示了解决方案需要的知识的形成过程。知识地图帮助人们把握和获取经验、方法、过程。它是一种活跃的技术，使得上下文知识清晰、有代表性和可转移。” 顾能: “知识地图 （K-map） 在特定的企业环境中编制。K-maps 综合企业的词条分类、需要的信息和先后次序，最终形成一种分类法，作为信息资源（专家、数据和流程）概念化的和组织的一种指导。K-map是企业知识资产的目录，它使得用户能够快速和准确地得到其工作和兴趣相关的知识。” 范例 – 一个基于文本的知识地图 信息搜索 搜索引擎和目录, 参考信息, 旅行, 天气, 政府, 黄页… 商业 & 技术 企业 & 工业信息, 会计, 财务, 经济, 市场, HR, 科学, 战略, 电信, 法律…. 国际 国家, 洲, 商业和贸易, 进出口, 旅游, 地图, 媒体, 新闻, 货币, 法律, 语言… 期刊和杂志 杂志,期刊,出版物,特选作者,新闻,参考信息,研究…. 有线新闻 新闻,国际,财务,商业,健康,法律,每日,每周,每月,分析报告…. 工作和职业 CIO, 人才市场 & 调查, 职业趋势, 咨询, 薪水, 培训和技术, 简历, 面试, 协会…. . 研究 2000年, 数据挖掘, HCI, CMC, DSS…. 知识管理 WWW 虚拟图书馆,讨论区, 组织学习, 智力资本, 变革管理…. 重组 （BPR） 业务转换, 全面质量管理, 企业架构, 工作流, 作业基准成本法, 标杆, 工具, 方法, 案例…. 复杂系统 混沌理论. 复杂性, 自适应系统, 出现, 自我管理, 系统思维, 系统动力学…. 电子商务 联机业务指导, 电子化市场, 网上营销, 竞争智能, 战略, 安全, 电子货币, 电子数据交换, 小规模业务, 家庭业务… 虚拟社团 虚拟公司, 网络, 实际社区, 新工作区, 外购, 生产力, 新的组织, 竞争战略, 远程沟通….. 内部网 基础 & 专家建议, 实施, 设计, 案例…. Web策略 & 设计 基础, 调研, 人口统计, 市场, 广告, ISP’s, 域名, 安全, 免费软件, 技术…. 智力财产 版权, 专利, 商标, Internet & WWW, 趋势和新闻, 治理, 法律, 侵权, 安全, 误用, 多媒体, 政府, 组织…. 信息政策 NII, GIII, 规章, 社会事务, 评测, 政策和治理, 伦理, 访问, 隐私, 安全, 加密, 密码系统, 组织, 法律…. 教育和研究 信息质量, 教育多媒体, 网上学习, 引用风格, 研究方法, 方法学和评测, 统计, 数字期刊, 电子出版…. 信息技术和健康 信息系统, 有控制的关怀, 远程医药, 医学信息, 协会… 实例 – 一个图形化的知识地图* 水 生命体 分子 状态 动物 运动 固体 气体 液体 热量 雪 湖 雾 蒸汽 冰 植物 被需求 构成 转变 例如 在 来自 决定 可能是 象 象 象 *Novak and Gowin 1984 概念 实例 关系 我的狗 一棵橡树 例如. 例如 建立和使用知识地图 知识图示化的过程包含一系列的步骤。 KMAP本身描述和分类了组织的内容需求。 然后通过不同方法分析这些需求来评估和设置先后顺序，进而影响到实施、责任和责任的分配，并且确定受影响的业务流程。 知识图示化过程应该是机构整个知识管理工作的一个不断进行和动态的部分。它提供了一个方式来不断确定和评价实施的需求。 步骤1 – 了解企业环境 目的: 制作一个高层的概念化的机构描述图，它显示了每个业务单元的核心知识，产品或服务。 目标: 这有助于建立组织结构的共识并且识别接下来知识图示化需要的知识类别。 方法: 顾问通过企业和组织架构的背景分析来制作一个草图。 通过对主管人员的访谈，审阅并不断优化草图。 步骤1 – 关键考虑因素 范围: 应该在意见一致的项目范围上制作上下文关系图。范例描述了一个企业级的上下文关系。这项工作也可以在部门和业务单元级开展。 如果在部门级进行，确定出与组织的其余部分的主要接口也是非常有用的。 产品和接口: 虽然组织内的一个职能会进行多种活动，每种职能应该有一到两个主要的结果。 图表应该反映每种职能产生的主要结果和接收结果需要的实体。 分割 步骤2 – 识别知识需求和类别 （the Kmap） 顾客 订单 人 产品 政策 目的: 更具体地分析知识领域，来构造出一个在业务单元内部，以及业务单元之间产生和使用的知识的更完整的描述。 目标: 这对于关键知识需求和组织中会使用的分类机制（就是分类法）建立了共识。 方法: 使用上下文图作为开端，顾问推动关键问题专家开展讨论会。 专家们集体讨论并在最终的分类和每个分类中的关键知识构成上达成共识。 一个企业级的分类法可能在这个过程中被创建，或者用来指导这种过程。 名称和/或标号 地区 联系人 关键产品和服务 服务的领域 购买历史 问题报告历史 识别标号 顾客 建议书/报价 定购的产品 质量 价格 状态 名字或识别标号 教育程度 家庭住址 业务单位 地区 角色或职业 服务年数 产品家族 设计说明 制造说明 订货至交活的时间 定价政策 收入历史 利润历史 政策名或识别标号 政策分类 发布日期 发布者 步骤2 – 关键考虑因素 实施: 制作出的分类描述了组织的以下共识: 分类的术语学 – 不同事物的命名方法 需求 – 需要哪些知识来支持业务的开展 分类法 – 知识应该如何组织和分类 这些分类可以代表一种在实施阶段开发知识管理系统用户接口的好的“组织原则”。 公共业务模型概念: 虽然分类会有不同，它们在组织与组织之间没有在实际内容需求上的区别大。大多数的组织会有可以归入顾客、雇员、产品或服务、财务等类别的需求。顾问进行的背景研究能够确认和增强用在与客户专家的讨论会上的分类列表。 步骤3 – 分析知识需求 人, 职务, 单位, 系统 内部或外部 来源 知识类型 变化频繁度 惯例或是直接付款 紧急度 顾客 订单 产品 购买历史 出现问题历史 提议/报价状态 说明设计 制造说明 定价原则 收入历史 利润历史 高, 中等, 低 按小时, 按天, 按周, 按季度, 按年 目的: 分析知识需求的来源和流程来更好地理解知识管理的过程、任务和需要的工具。 目标: 记录了知识的来源、类型、变化的频繁度和紧急度，同样它也用来对于管理每一类型的知识所需条件获得一致。这些条件对于需要处理的每种知识的实施计划给出了轮廓。 方法: 基于背景调查，顾问建立起关于每种内容类型需要获得的因素列表。 顾问推动关键问题专家开展讨论会，然后评价与每个知识需求相关的每一因素。 步骤3 – 关键考虑因素 合适的努力程度: 这一阶段的内容分析的详细程度，要能够帮助选择涉及的范围和制定实施计划。而在实施阶段，每种类型的内容需要详细地分析。 定制因素: 前面的图提供了内容要求的分析类型的例子。元素的列表必须根据不同组织的个性情况来定制。 例如，对于一个正在开展企业范围的技术项目的组织来说，有一些元素需要去评价，这些元素有助于确定其他项目应该或者正在处理的内容类型。 步骤 4 – 建立一个公共的知识管理生命周期 计划 发现 收获 习惯 存储 传播 反馈 支持 知识管理 生命周期 目的: 分析目前在业务单元内部和之间知识管理的不同方式，来产生一个公共的知识管理周期。 目标: 这在描述知识管理的共同语言，和管理知识的公共的一系列步骤上建立了一致。 然后，生命周期能够用来建立跨组织的一般性的管理知识的职位和工具，而先不考虑所支持的业务流程。 方法: 顾问推动关键问题专家在组织的业务单元内部和之间开展讨论会。 专家描述在他们的部门内部和部门之间知识是如何管理的，并且对于知识管理生命周期的一个共同的步骤集合取得共识。 步骤4 – 关键考虑因素 从一个例子开始: 人们会发现用他们自己的专门名词进行描述更容易，即使那些专门名词在不同的业务单元内并不相同。根据他们实际进行的业务流程（比如：获得订单），他们可能也会倾向于使用工作流的概念来描述信息是如何管理的。 因此，知识管理的生命周期一开始看起来有点抽象。先看一个例子，然后改变那些数字和步骤的名字来适应组织的实际情况，会很有帮助。 解释生命周期的重要性: 最后，一种讨论知识是如何管理的公共的方式，会有助于在部门之间交流知识。因为有一个跨组织的公共的方法，它能够保证组织内的员工在调动部门后，仍然能够象他原先做的那样管理其他类型的知识。 后面我们还将看到，有一种公共的方法将生命周期的步骤图示化到业务流程，这些业务流程必须加强知识管理。 步骤5 – 将知识管理生命周期图示化到业务流程 顾客关怀 设计产品 取得订单 完成订单 制造产品 发票和 收款 发现 计划 存储 传播 反馈 支持 用户 建议 目的: 确定或定义知识管理生命周期的步骤如何图示化到组织的业务流程 目标: 定义了必须进行的流程优化或者重组，来实施所需内容的管理。 方法: 顾问应该对于在步骤2中确定的每一个知识需求建立一个矩阵。这个矩阵应该将知识管理生命周期（步骤4）和组织的业务流程图示化起来。 任何发现的冲突和问题，例如没有被现有流程覆盖的知识管理步骤，或者业务流程之间不必要的冗余，应该由专家解决。 注意: 在上面的例子中，似乎没有一个业务流程负责规划客户的建议。这可能是组织的愿望，也可能是一个遗漏的流程步骤。 步骤5 – 关键考虑因素 业务流程: 以上的例子假设组织有一个可以使用在图示化矩阵上的一致的公共业务流程列表。如果实际情况不是如此，必须进行一个额外的步骤来确定业务流程。 简单/丰富的图示化: 前面的例子用打勾来表示某个步骤被一个流程所覆盖。顾问可能想要开发一个更丰富的图示化，例如表示某种需要被覆盖的程度。 举个例子，打勾可以被以下内容代替: 5 – 完全覆盖 3 – 部分覆盖 1 – 不覆盖/需要 步骤6 – 确定对于知识的职责 目的: 在整个组织分析与知识相关的责任，建立发生的责任的一个公共的视图。 目标: 在业务单元内部和之间对于适当地开发、管理和使用知识达成一致。 方法: 使用建立起的知识需求（步骤2）和知识管理生命周期（步骤3），顾问推动关键问题专家开展讨论会，重点是对于确定的每种类型的知识分配责任。 这个过程首先记录现状，并且回顾产生的所有问题，可能包括： 知识的缺乏 在知识方面所应承担的责任的看法不同 与知识相关联的行为的冗余 专家应该解决发现的问题，以定义渴望的状态（应该如何） 需要做出的改变应该加入到组织的改变计划中去。 建议书 项目计划 成本估计 等等 使用 使用 建立 使用 建立 批准 建立 NA NA 分析员 管理人员 销售人员 等等 职责矩阵 知识 职位 步骤6 – 关键考虑因素 公共的职位: 前面的例子假设组织有一个一致的公共的职位的列表。如果实际情况不是如此，必须增加一个步骤在业务单元内部或者之间来定义一个公共的职位列表。 一贯的职位: 会有这样一种倾向，就是将责任与人而不是与职位联系起来。常常它指出了根据组织的情况需要定义某些职位，但与目前现有的职位不一致。典型的，它有助于确定有人需要承担一个或多个职位。 步骤7 – 为组织的知识需求定先后次序 高 - 5 中等 - 3 低 - 1 顾客 订单 产品 购买历史 出现问题历史 建议/报价 状态 设计说明 制造说明 定价策略 收入历史 利润历史 商业价值 行动的难度 影响的程度 行动的成本 优先级 5 5 5 5 3 3 3 3 3 1 5 1 1 1 1 5 5 5 5 5 3 4 目的: 从价值、难度、成本等等不同因素进行分析，来对于每一个知识需求的处理在组织范围内分配一个全局的先后次序。 目标: 对于处理每一内容需求的先后次序达成一致，它将用来驱动组织的实施计划。 方法: 基于背景研究，顾问草拟一个用来确定先后次序所需考虑的不同因素的集合。 顾问推动主要问题专家开展讨论会，评价每个因素与每个知识需求的相关度。最后，全体的先后次序就测算出来了。 步骤7 – 关键考虑因素 额外因素: 前面的例子提供了一些用来确定实施需求的先后次序的典型因素。顾问必须基于组织的需求和文化，来定制这些因素。可能会有一个确立的方法，可以用来测算在组织中的先后次序。 精密科学: 虽然确定项目的优先次序应该基于严格的客观标准，但是组织的变化并不总是一种科学的过程。考虑到股东的愿望、资金来源、文化、即将获得的成果和其他可能是主观的因素非常重要。 主观因素可能最终会代替客观的排序。 什么是知识图示化（Knowledge Mapping） 知识图示化是在组织范围内（以及供应商和客户链的范围内）持续进行的调查、核实和综合等活动，意在发现知识物件的位置、拥有者、价值和使用情况；掌握组织内员工的知识结构；明确知识流的限制因素和发现现有知识的潜在价值。通过知识图示化不仅可以准确把握团队和个人的核心技能结构，同时也可以描述组织的知识流转流程。知识图示化有助于公司估计员工流失对公司造成的资力损失，帮助公司选择合适的团队，以及为知识需求和流程选择相应的技术。因此它是非常重要的实践 知识图示化的关键点 理解知识具有容易消逝的特性 确立规范, 设定范围和尊重个人隐私 识别和定位各种形式的知识：隐性的和显形的；正式的和非正式的；内部的和外部的，成文的或者口头的，短期的和长期的 从流程、关系、策略、人、文档、谈话，链接和环境、供应商、竞争者和客户等各方面发现知识 综合考虑公司架构、公司文化、激励体系、构建知识地图的时机、知识地图共享和回报的关系、法律手续和保护措施（专利、商业机密、NDAs）等问题 什么是知识地图 知识地图是一种将知识体系化的一种手段，它通过规范化知识的各种属性特征，例如知识源，知识形式、知识的相关度、知识的重要性、知识的局限性和知识流的方式为知识导航提供帮助。 为什么需要知识地图 鼓励知识的重用，避免知识的重复劳动、节省时间和成本 凸现专家的专长，促进知识共享 发现学习热点 为知识管理项目的绩效考评提供基准 员工可以快速发现关键信息，从而减轻专家的负担，用户能及时访问可用信息从而提高客户相应速度，决策和问题解决速度 为用户提供重要知识的学习机会 更好评估知识等形式的无形资产 帮助公司进行更好的知识体系结构研 哪些内容需要出现在知识地图中？ 位置、拥有者、有效性、使用时机（Timeliness）、领域、敏感程度、访问权限、存贮介质、使用统计、使用渠道等 文档、文件、系统、策略、目录、 资质、关系、权威 边界对象、知识物件、成功故事、启示、模式、事件、实践活动等 对公司具有战略意义的显形和隐性知识 知识的获取渠道可以是： 网络事务、地址簿、Newsfeeds、 helpdesks、专利登记、HR数据库、局域网目录、流程描述，元数据目录、资料库、法律声明等 怎样收集知识 访谈 观察工作流程 跟踪边界对象 获得网络传输日志 查看公共和个人文件夹结构 收集公司政策，规章和流程的文档 从其它多种途径收集信息 从不同层次（个人，小组、部门和公司）收集 从内外部数据源收集 获得信息以后，可以… 将收集的汇编成黄页，登记边界对象和模板 记录有价值的启发性的最佳实践 构建proto ontology 通过考察知识各方面的属性，确定知识重用的机会 检查确定知识地图模式和关键路径、以及哪些节点上存在高价值的信息 撰写反馈报告 考虑下一步的行动，知识图示化通常分阶段实施：先总体把握，然后分门别类具体开展工作 关键问题 工作中需要什么类型的知识？ 谁提供这些知识，哪里得到以及怎样得到知识？ 怎样使知识用户也成为知识贡献者，怎样才能增加知识的价值？ 每一个环节结束后还需要的后续步骤是什么？ 限制知识流效率的因素是什么，什么因素阻碍了工作效率的提高，是什么使你的工作变得更加容易？ 遇到问题时，能从哪些人那里获得支持？ 技巧和提示 黄页包含了一些最重要的知识类型，例如FAQ，启示、最佳实践、获得的教训、常规问题的答案、产品知识、市场知识、流程知识和决策分析等，因此最具有实用价值 从业务战略的高度认识知识图示化 知识图示化浅显而又有价值，它是开启知识殿堂的钥匙 知识图示化帮助公司从根本上理解客户的需求，存在的差距、机会和竞争优势 知识图示化为后续增值服务提供了的机会，例如客户服务和帮助台 协同数据集市、OLAP和其它备份\内部网等技术进行数据和文本挖掘 33 The Internet Powered architecture is the framework of standards based enterprise-wide technologies that is used to solve business problems. By building a robust foundation, the individual applications can focus entirely on adding value to the user, not building the infrastructure. This strong foundation insures that each target application will meet the users requirements for: connectivity-Access to everyone, with the right bandwidth for the right business function security-Appropriate access to applications and data, bused on centrally managed information scalability and reliability-Mission critical availability for the needs today, and the future Forward thinking organization will also apply the concepts of standardization to the business data layer as well. While real-time applications like order status or transactional applications like ERP require access directly to back-end systems, many business applications do not need direct access. One way to efficiently expose the data in the back end systems, is to create an “extract” layer that can serve as the source for downstream applications. This data source can act as a central location for enforcing business rules, and shield the many downstream applications from changes in the transactional systems. Cisco uses this extensively with our Global Extract System （GES）, and Operational Data Store （ODS） systems being used for most of the web applications and reporting systems. In order to constrain the number of slides, this one slide should be displayed while the explanation of all the phases continues. Performance metrics are created based on the customer’s requirements. Example: Headcount allotment is very important to Larry Carter of Cisco. This metric can be easily added into this web-based tool. Mention KM as being only a role player