People Capability Maturity Model (P-CMM）人力资源管理的能力成熟度模型——人力资源管理的持续改进之路2006年7月2006©达而成管理技术（中国）有限公司
自我介绍 达而成·专业人力资源管理服务机构Technologies先进技术随处可见。但是，掌握复杂技术需要一定的基础条件和一个过程。流程相对来说，还是容易定义的，执行却不容易，关键在于人。人才就是稀缺，现状不易改变。你能做的就是提高你的人力资源管理水Business 平。Capability同样，人力资源管理水平的提升也需要一个过程。这就是PCMM。PeopleProcessesPage 2
P-CMM——人力资源管理的持续改进之路A.问题B.思想C.结构D.作用
“人力资源很重要！但是。。。” 达而成·专业人力资源管理服务机构数据库日程安排周转时间对生产力的影响因素软件工具自动化程度项目管理实践运营经验存货限制时间限制必要的可靠性产品复杂性流程成熟度人力资源能力12345对生产力影响的程度资料来源：SEI ，达而成分析Page 4
“人力资源管理应该与时俱进，但是。。。？” 达而成·专业人力资源管理服务机构FromTo12345Doers differ from thinkersDoers must be thinkersAssets are thingsAssets are people（物化资产）（人力资产）Labor is an expensePeople is an investment（人力成本）（人力投资）Lifetime employmentLifetime employability（终身就业）（终身就业能力）Top down controlDecentralized decisions（垂直控制）（分散决策）Localized workNetworked problem solvedMeasure for resultsMeasure for improvement（衡量结果）（衡量改善）Page 5
“人力资源管理面临很多问题，但是。。。” 达而成·专业人力资源管理服务机构员工适应变化（）技能提升与职业发展（）沟通顺畅（）绩效反馈（）提高士气（）客观评价并抓住重点（）胜任力分析（）界定角色与职责（）鼓励员工目标与企业一致（）降低流动率（）暂缓优先Page 6
“每年的人力资源部工作思路。。。” 达而成·专业人力资源管理服务机构04年人力资源工作思路05年人力资源工作思路06年人力资源工作思路a)加强三项制度改革，推进a)继续加强三项制度改革，a)继续深化三项制度改革，人力资源管理体系的完加强人力资源管理体系的加强人力资源管理体系的善，……完善……完善……b)加大培训投入力度，提高b)继续加大培训力度，提高b)继续加大培训力度，提高培训的针对性和有效性，培训的针对性和有效性，培训的针对性和有效性，针对“三类人才”确定新的特别是针对“三类人才”的特别是针对“三类人才”的培训方式……培训……培训……c)提高HRM的信息平台建c)提高HRM的信息平台建c)提高HRM的信息平台建设……设与运用……设与运用……d)……d)……d)……Page 7
P-CMM为我们提供了崭新的思路 达而成·专业人力资源管理服务机构其开发目标是建立一条不断完善的路径框架，即人力资源管理的能力成熟度体系，用于企业逐步提高企业人力资源管理水平，实现企业的可持续发展。•P-CMM（People Capability Maturity Model, 人力资源管理的能力成熟度模型）的起源最早可以追溯到20世纪80年代由哈姆雷（Humphrey）及他在起源IBM的同事提出的过程成熟度框架（CMM），CMM引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。•在美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构共同开发，产生于1995 年推出第１版标准（Bill Curtis）。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织推广运用。•1998年开发出P-CMM的评估模型（William E. Hefley）。发展•2001年推出第２版标准，促使P-CMM更为科学化、更具有适用性和广泛性。Page 8
P-CMM——人力资源管理的持续改进之路A.问题B.思想C.结构D.作用
“榜样只是我们努力的方向！” 达而成·专业人力资源管理服务机构2005年感动中国十大人物2004年感动中国十大人物魏青刚——搏击巨浪勇救人任长霞——霞蔚长空警魂不朽邰丽华——无声世界创造美丽梁万俊——把奇迹写在蓝天洪战辉——带着妹妹上大学田世国——捐肾救母谱佳话李春燕——照亮苗乡的月亮袁隆平——让所有人远离饥饿王顺友——马班邮路的铁汉明正彬——缉毒的燃情岁月丛飞——把时间献给孩子徐本禹——大山深处的支教者陈健——37年坚守诺言刘翔——风一样的世界冠军杨业功——中国军人的旗帜桂希恩——救死扶伤的抗艾英雄黄伯云——15年铸成倚天剑牛玉儒——为百姓甘为孺子牛费俊龙、聂海胜——航天英雄孙必干——战火中不辱使命Page 10
“梯子的作用” 达而成·专业人力资源管理服务机构Page 11
跆拳道的级别之路 达而成·专业人力资源管理服务机构级别技艺腰带4品、4段平原品段3品、3段太白有段者2品、2段金刚1品、1段高丽1级太极8章2级太极7章3级太极6章4级太极5章无段5级太极4章者6级太极3章7级太极2章8级太极1章无级基本姿势备注：图中未能完全表达所有的高段位Page 12
跆拳道的升级标准 达而成·专业人力资源管理服务机构级别（1-10段）标准必修年资年龄•60岁或以上•最高级别者黑带（10段）•由特别组织评核，在跆拳道有重大贡献者•53岁或以上黑带（9段）•8年•44岁或以上•一如黑带（8段）•7年•36岁或以上•汉水黑带（7段）•6年•30岁或以上•天拳黑带（6段）•5年•25岁或以上•地跆黑带（5段）•4年•21岁或以上，以下者为4品•平原黑带（4段/ 4品）•18岁或以上，以下者为3品•太白•3年黑带（3段/ 3品）•16岁或以上，以下者为2品•金刚•2年黑带（2段/ 2品）•1年•高丽黑带（1段/ 1品）•15岁或以上，以下者为1品备注：1、白带（10级）必修：基本动作或太极一章；白黄带（9级）必修：太极一章（因这级别是给予一些学习时间较久而不能升上黄带之学员，例如年龄比较小的小朋友，因为动作还没能规范等原因升不上的，可授予此级别）；黄带（8级）必修：太极一章；以后依次类推。红黑带（1级）必修：太极一至八章.2、升级年资是获得该段位以后，想要升级必须具备的年资，例如黑带1段升2段需要在1段练习1年，黑带2段升3段在获得2段后练习2年才可以升级，如此类推。Page 13
“还有围棋。。。” 达而成·专业人力资源管理服务机构围棋段位：段位分专业段位（也叫职业段位）和业余段位，是衡量棋手水平的指标99位级88位级高低77位级66位级55位级44位级33位级22位级11低高位级专业段位（专业段位，分9段）业余级位（分9级）Page 14
“海尔十三条的故事” 达而成·专业人力资源管理服务机构1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫电子设备厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”但他表示担心。“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人”。于是出台了第一条“不准打人骂人，否则罚款**元”；张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了第二条“不准哄抢公司财物，否则罚款**元”。张瑞敏再接再厉：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗！”于是定出了第三条“不准在车间大小便，否则罚款**元”；……于是一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。此外，张瑞敏没有让制度停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。Page 15
这就是CMM的基本要点 达而成·专业人力资源管理服务机构凡事可重复、可复制、可持续复杂的事需要一个过程，宜分阶段推进，设定阶段目标，每阶段只做该做的、有限的几件事情有执行、有证据可衡量、可改进可记录、可预测Page 16
CMM与Maturity 达而成·专业人力资源管理服务机构A Capability Maturity Model (CMM) is an Capability evolutionary roadmap for implementing the vital Maturity Model (CMM)practices from one or more domains of organizational maturity level represents a new level of organizational capability created by the Maturity transformation of one or more domains of an Levelorganization’s 17
CMM、SW-CMM与 达而成·专业人力资源管理服务机构SW-CMMCMMP-CMMPage 18
P-CMM——人力资源管理的持续改进之路A.问题B.思想C.结构D.作用
P-CMM的结构框架 达而成·专业人力资源管理服务机构组织能力除初始级外，人力资源能力成熟度模促进型中的每一级都由一组关键过程领域构成熟度等级成。包含于每一个关键过程领域都设定了所要模型元素关键过程领域实现的目标，并根据目标制定了评估标描述目标准。关键过程领域的目标这些目标可以通过执行一些相关的实现人力资源管理活动和措施得以实现。关键措施或最佳实践每一个管理过程领域目标的实现，从事从事都为企业向更高一级的人力资源管理迈执行制度化进奠定了基础。Page 20
P-CMM的成熟度等级与关键过程领域 达而成·专业人力资源管理服务机构关键过程领域成熟度等级持续的人力资源创新组织绩效整合5优化级能力持续改进经验传授企业能力管理可预测级4绩效量化管理能力资产化分赋权的工作团队级能力整合递参与型文化工作团队开发定义级进3能本实践、职业开发能力开发不人力规划断能力分析管理级改薪酬培训与开发进2绩效管理工作环境沟通与协调初始级人员招募1Page 21
P-CMM各个等级 达而成·专业人力资源管理服务机构变革管理5优化级量化管理4¾在这一层次，组可预测级织进入了持续提升人能力管理力资源实践的阶段。3变革管理成为组织的¾通过衡量与授定义级一部分权，整个组织全部整规范管理合为能力管理框架，2同时把人员流程、业¾引入能力管理的管理级务流程、衡量人员流概念，能力在招聘、随意管理程与业务流程之间的薪酬计划、培训以及1相关性等进行有效整其他人力资源活动中¾当人力资源实践合初始级起着关键的作用活动具有连贯性、可重复性、可复制性时，就进入了这一层¾最少的人力资源次。在这一层次，人活动，有一些人力资力资源管理开始生根源实践，但在发展中发芽，组织为健康的具有不连贯不一致性人员流程框架奠定了坚实的基础Page 22
P-CMM关键过程领域的四条主线 达而成·专业人力资源管理服务机构关键过程领域的主线成熟度开发建设工作团队激励人力资源等级个人能力和文化与绩效管理整合5持续的能力持续改进组织绩效整合人力资源创新优化级4能力整合能力资产化绩效量化管理企业能力管理可预测级赋权的工作团队经验传授3基于能力的实践能力开发参与型文化人力资源规划定义级职业开发能力分析工作团队开发薪酬2培训与开发沟通与协调人员配置绩效管理工作环境管理级Page 23
组织发展图 达而成·专业人力资源管理服务机构Page 24
能力发展图 达而成·专业人力资源管理服务机构Page 25
团队发展图 达而成·专业人力资源管理服务机构Page 26
绩效发展图 达而成·专业人力资源管理服务机构Page 27
人力资源整合图 达而成·专业人力资源管理服务机构Page 28
PCMM详细内容概要 达而成·专业人力资源管理服务机构每一成熟度等级中关建过程领域之间的关系每一关键过程领域的关系图•成熟度等级每一关键过程领域的目标•关键过程领域每一关键过程领域的执行任务•目标每一关键过程领域的执行能力•关键措施或最佳实践每一关键过程领域的最佳实践每一关键过程领域的衡量与分析每一关键过程领域的执行验证ExampleGoals: G1-G5Commitment to perform: Co1-Co2Ability to perform: Ab1-Ab4StaffingPractice: P1-P18Measurement and analysis: Me1-Me2Verifying implementation: Ve1-Ve2Page 29
人员配置：是为了建立这样一种正式程序，能使机构职责与其资源相匹配，具有资格的人员被招募、选拔和分配于适当职位 达而成·专业人力资源管理服务机构工作量新职介绍绩效管理事业发展工作分配绩效目标减员空缺职位工作分配与定位薪酬管理薪酬决策招募筛选程序G1：每个部门的个人与团队都对工作负荷与人员配备的平衡负有承诺与责任。G2：公司的空缺岗位能吸引足够的符合要求的应聘者。G3：人员配置决策与工作任务分配建立在工作技能评估或其他标准之上。G4：员工进入升降、退出按规定的程序办理。G5：人员配置工作制度化，以促使人员配置工作管理规范化。Page 30
人员配置的最佳实践（1） 达而成·专业人力资源管理服务机构G1：每个机构的个人与团队都对工作负荷与人员配备的平衡负有承诺与责任P1：有关负责人负责计划和调整人员配置活动，并使这些活动与规定的政策与程序相一致P2：每个机构根据工作要求来源进行工作分析以确定工作量和其所需要的任职资格P3：机构中每个人与工作团队都参与工作分工的分析讨论P4：每个机构必须明确其工作分工，以平衡工作负荷与人员情况或其他必要资源G2：公司的空缺岗位能吸引足够的符合要求的应聘者P6：在一个机构的空缺职位，经过分析、明确并被认可P7：空缺的职位在全组织范围内进行公布P8：具有空缺职位的机构负责招募合适的人员P9：外部招聘活动需要组织进行计划，并与机构的要求相一致G3：人员配置决策与工作任务分配建立在工作技能评估或其他标准之上P10：对于每一空缺岗位确定其选拔流程和适当的选拔标准P11：每一机构与人力资源部门为每一空缺职位共同执行选拔流程P12：保证空缺职位提供给那些技能最适合这一职位的候选人P15：每个机构派一定代表参加人员配置活动Page 31
人员配置的最佳实践（2）G4：员工进入升降、退出按规定的程序办理 达而成·专业人力资源管理服务机构P5：使员工工作分配在个人与机构之间保持平衡P13：组织及时为相应职位吸引合适人选P14：经选拔的候选人配置相应新的职位P16：在必要时，可根据组织的政策与程序进行减员和新职介绍活动P17：根据组织的政策与程序，对未达到规定绩效或其他合法原因，可对相关人员进行解聘P18：对主动辞职的员工进行原因分析，并进行有关档案记录G5：人员配置工作制度化，以促使人员配置工作管理规范化Co1：组织建立和维护有关管理人员配置活动的有关政策文件Co2：由专人负责对人员配置活动和程序进行辅助并提供建议Ab1：在每一机构，有专人确保人员配置活动的有效实施Ab2：为执行人员配置活动提供足够的资源Ab3：对履行人员配置活动的人员进行方法和程序方面的准备、培训等Ab4：对参与人员配置活动的人员进行有关人员配置的指导。Me1：对人员配置活动设定衡量指标，并衡量其状态和表现。Me2：对每一机构的人员配置活动进行记录、收集和存档。Ve1：有关负责人对人员配置活动进行检查，以确定其是否符合组织的政策、习惯、程序和计划；对于不符的，记录在案。Ve2：高层主管定期评价人员配置活动的状态与结果，并解决有关问题Page 32
人员配置的衡量指标 达而成·专业人力资源管理服务机构•Time spent establishing committed work•Time spent on recruiting, selection, and （确立工作任务的时间）transitioning（用于招聘、筛选和转岗的时间）•Percent of commitments met（任务达成率）•Time from opening a position to filling it•Revisions to commitments（任务修改幅度）（空岗时间）•Number of open positions identified•Percent of unit members involved in staffing （空缺职位数量）activities（部门人员参与招聘的比例）•Number of qualified candidates contacted •Rate of transitioning individuals into new through each recruiting sourcepositions（转岗比例）（来源于招聘途径的应聘者数量）•Number of people undergoing outplacement•Percent of qualified candidates contacted （进行新职介绍的人数）directly by staff rather than through other •Cost of outplacement（新职介绍成本）sources•Percent of voluntary turnover（自愿离职率）（来源于内部员工介绍的应聘者比例）•Cost of replacing those who voluntarily resign•Percentage of selected candidates accepting （替代自愿离职者的成本）offers（录用者接受比例）•Periodic analysis to determine unit-level •Cost per hire（招聘成本）trends（部门人员流动趋势的定期分析）•Success of selection methods based on •Aggregating data at the organizational level performance at the end of a probationary to develop organizational measures（组织层面period（成功通过试用期的比例）的综合分析）•Demographics of candidates and hires, •Analysis to determine organizational trendsincluding factors such as source, age, or •Evaluation of organizational trendsdiversity（应聘者与就职者的来源分别）Page 33
初始级的特征 达而成·专业人力资源管理服务机构•事务性、行政性：人力资源管理是公司的一种管理成本，是为了应急。1•不一致性：人力资源管理实践呈现不一致、不规范、比较随意2•角色错位：管理者认为人力资源实践活动是人力资源部门的事情，希望人力资源3部做好这个方面的工作•表面性、形式性：人力资源实践活动缺乏深层次的考虑4•人员流动率：比较高，员工对组织不忠诚5Page 34
管理级关键过程领域之间的关系 达而成·专业人力资源管理服务机构人员配置薪酬工中心作绩效管理培训与开发环境沟通与协调Page 35
管理级的特征 达而成·专业人力资源管理服务机构1•管理层承诺：管理层重视并承诺组织的人力资源管理2•规范管理：有计划、有程序实施人员配置与绩效管理3•责任明确：部门经理对基本的人力资源实践活动负责4•重复执行：部门经理对其管理实践能够重复5•技能获取：部门了解并管理其所需要的知识技能从第一级到第二级需要反复不断地灌输人力资源纪律与规范Page 36
定义级关键过程领域之间的关系 达而成·专业人力资源管理服务机构能力分析工作团队开发参中心与型能力开发职业开发文化能本实践人力规划Page 37
定义级的特征 达而成·专业人力资源管理服务机构1•组织层面：组织能够识别工作所需要的核心能力2•战略角度：人力资源规划能够开发业务所需要的核心能力3•能力导向：人力资源实践激励能力的不断成长4•参与共享：成员积极参与5•专业性：崇尚职业化从第二级到第三级需要开发人力资源能力与工作团队，并根据战略进行调整Page 38
可预测级关键过程领域之间的关系 达而成·专业人力资源管理服务机构绩效量化管理企业能力管理赋权的工作团队能力整合经验传授能力资产化Page 39
可预测级的特征 达而成·专业人力资源管理服务机构1•能力资产化：能力沉淀，并得到广泛应用•能力整合：不同团队的核心能力协调发展、系统整合23•授权：组织授权工作团队对其业绩和重要人力资源管理活动负责4•量化管理：能力的量化管理5•可预测性：通过人力资源能力与业务流程能力可预测组织绩效从第三级到第四级需要授权、整合人力资源能力并对绩效进行量化管理Page 40
优化级关键过程领域的关系 达而成·专业人力资源管理服务机构持续的人力资源创新组织绩效整合能力持续改进Page 41
优化级的特征 达而成·专业人力资源管理服务机构•能力持续提升：个人能力、团队能力与组织能力不断提升1•整合性：组织绩效在全组织范围一致有效地达成2•创新性：人力资源措施与活动持续提升3从第四级到第五级持续不断地提升和整合个人、团队与组织的能力Page 42
P-CMM的特点 达而成·专业人力资源管理服务机构阶段性关键性渐进性综合性指导性•将人力资源管•将企业应采取•只有当组织行•结合过程管•作为标准来确理能力提升分为的改进措施归纳为发生某种相应理、全面质量管定企业当前的人四等级（初始级为少数关键的环的变化以支持人理和组织变革理力资源能力成熟除外）节，这些关键环力资源能力的提论三个理论度等级节为企业能力的高，这种提高才•每等级都有3 •综合ERP、•帮助企业划分进一步提高奠定会持久至7个关键过程BPR、平衡记分改进活动的优先了基础领域•包含5个等级或卡和ISO 9000 顺序，并明确指•通过集中于特进化阶段，通过等多种变革方法明下一步该采取•最高等级的主定的一系列措施这几个阶段来提论什么样的必要行要任务就是创造并积极地推行，高员工的工作方动一个持续改进的•吸纳世界级企企业可以稳步的法和流程机制业的最佳实践并•为企业提供了提升员工能力并•每次管理措施不断持续完善一条逐步变革的•每个关键过程在竞争中取得最的更新变革都提路径以稳步提高领域都有详尽的终的胜利•与其他改进活升了人力资源管人力资源能力解决方案和管理动相结合理的能力等级机制Page 43
P-CMM——人力资源管理的持续改进之路A.问题B.思想C.结构D.作用
P-CMM具有以下三大作用 达而成·专业人力资源管理服务机构123作为诊断或人力资源能力与其他工具评估的有效提升的指引整合运用标准•规划人力资源管理发展战略•与BPR结合运用，改变企业•帮助企业明确当前人力资源管理的核心任务文化以促进组织变革•提高人力资源管理的系统性与其他工具结合使用•与CMM、CMMI结合使用，•评估人力资源管理各职能的•指导企业人力资源管理各项能力水平提升业务流程能力职能的具体实施•与TQM、CMMI结合使用，•保持人力资源管理各项职能提升企业管理质量平衡发展Page 45
P-CMM作用机理：通过促进业务流程能力而提高组织绩效 达而成·专业人力资源管理服务机构组成关键过程领域组织成熟度发展表明P-CMM人力资源能力促进SW-CMM业务流程能力CMMI预知业绩表现Page 46
P-CMM作用效果：因为达到的等级不同而不同 达而成·专业人力资源管理服务机构level•进行有效地人力资本投资5•获取高绩效•提高顾客满意度与员工满意度提高决策水平•……4降低质量成本3Infosys公司数据CompanyInitial TurnoverLevel 2 Turnover降低人员流动率Boeing BRS1998199927%5%Novo19962000Nordisk12%8%GDE %%1Page 47
P-CMM的应用现状 达而成·专业人力资源管理服务机构•IT行业：软件企业、硬件企业、IT服务企业•银行•航空采用P-CMM的行•电信业•咨询服务公司•政府机构•……•国外：美国国防部、US Air Force、IBM、毕马威(审计)、AT&T、波音、费戈斯、塔塔咨询服务公司、BAE系统公司、诺基亚、洛克希德马采用P-CMM的组丁、美国AIS公司等织•国内：华为、中兴、东软、金蝶、康佳、神州数码、阿尔卡特等公司，成为了中国首批实施P-CMM的公司•2000年以前的企业：在采用了其他管理工具方法之后，因为人力资源方面的滞后性而采取P-CMM采用P-CMM的方式•2000年以后的企业：认识到人力资源的重要性，其他管理工具与P-CMM一起运用Page 48
P-CMM的应用效果 达而成·专业人力资源管理服务机构项目19961999部门绩效标准员工个人绩效标准绩效回顾绩效关注程度正式的绩效反馈绩效提升认可与奖励工作满意度认可与奖励员工流动率直线经理花在人员工满意度员管理上的时间行业16%30%——60%%——15%10%——35% BRS3%35%——75%以Boeing BRS的数据为例资料来源：Boeing Briefing(1999) ，达而成分析Page 49
如何运用P-CMM？ 达而成·专业人力资源管理服务机构•评估标准：基于P-CMM的认证评估模型、SCAMPI评估模型•提升指引：IDEAL模型、世界一流组织最佳实践•综合运用：与BPM、CMMI（包括CMM）、TQM、卓越绩效模式结合运用类型运用工具作为诊断或评估的有效标准基于P-CMM的认证评估模型SCAMPI评估模型单独运用IDEAL模型作为人力资源能力提升的指引世界一流组织最佳实践基于P-CMM的评估模型SCAMPI评估模型与BPM结合使用评估模型、IDEAL模型、BPM理论与CMM、CMMI结合使用SCAMPI评估模型、IDEAL模型、卓越绩效模式综合运用与TQM结合使用SCAMPI评估模型、IDEAL模型、卓越绩效模式与其他管理工具运用Page 50
P-CMM评估维度 达而成·专业人力资源管理服务机构收入增企业未ROAREO组织业绩成果长率来价值客户满意度与生产率质量创新关键驱动因素忠诚度员工满意度人力资源人力资本投人力资源能力领导能力变革能力人才与敬业度适应性资效率工作团队能力分析能力开发职业开发能本实践开发人力资源流程（Level3为例）参与性文人力资源化建设规划采用基于P-CMM的评估模型、SCAMPI评估模型等方法论，结合调查问卷与访谈，从以上四个维度对人力资源进行评价Page 51
P-CMM评估类型 达而成·专业人力资源管理服务机构P-CMM具有四种评估类型•认证评估（基于P-CMM的认证评估、SCAMPI评估模型）•联合评估（Joint Assessment）•基于问卷的评估（Questionnaire-Based Assessment）•差距分析（Gap Analysis）可根据需要选择评估的等级与类型•当一个组织致力于人力资源管理水平的提升，但是在提升行动方面需要帮助时，可采取差距分析，而不是比较正式的认证•基于P-CMM的评估与SCAMPI评估模型对组织的人力资源实践活动进行严密的审查，它适合于这样的组织：既需要对组织的人力资源实践活动进行有效诊断，又需要对组织的人力资源管理水平进行提升•基于问卷的评估比较适合的组织是：寻求问题的领域或衡量人力资源管理水平Page 52
P-CMM的四种评估类型之比较 达而成·专业人力资源管理服务机构基于P-CMM的认证评估联合评估基于问卷的评估差距分析评估类型People CMM-Based Joint Questionnaire-Gap AnalysisAssessment Method AssessmentBased Assessment级别A 级别A级别B级别C评估等级•严密深入地调查人力资源实•严密深入地调查人力•发起阶段•发起阶段践活动资源实践活动与其他流•补充评估•自我评估程活动•作为人力资源提升的基础•自我评估应用模式•作为提升的基础涉及全面深入，调查每一关键涉及全面深入，跨领域获得组织自身能力的透获得组织自身能力的透视，流程领域的优势与劣势，提供调查每一关键流程领域视，聚焦于需要特别关聚焦于需要特别关注的领一致的、可重复的结果，目标的优势与劣势，提供一注的领域，促进对持续域，;促进对持续提升投入的视角致的、可重复的结果，提升的认识与投入的决决心，花费少，时间短，反优势目标视角心馈迅速需要大量资源需要大量资源重点难以深入，不能用评估参与者的偏见影响结于成熟度评级果，难以深入完整，不强调劣势严密，不能用于成熟度评级组织的高层管理者组织的高层管理者内部管理人员内部管理人员发起人4-10人+认证团队领导每领域4-10人+认证团1-6人+咨询团队领导3-12人(被推荐的) + 辅助人团队大小队领导员丰富经验丰富经验中度经验有限经验, 辅助人员除外团队资格主任评估师主任评估师P-CMM咨询顾问经过P-CMM培训的人员评估团队领导要求Page 53
P-CMM的提升作用－－IDEAL提升模型 达而成·专业人力资源管理服务机构IDEAL模型分为5个阶段：发起阶段、诊断阶段、设立阶段、行动阶段与学习阶段Page 54
P-CMM的综合运用－－平衡记分卡 达而成·专业人力资源管理服务机构战略目标关键成果业绩驱动因素销售增长、REO、ROA人均销售收入、人工成本财务成本收益比率的降低未来价值项目利润目标、REO增长率废品率、交货及时性顾客满意度与忠诚度产品与服务品质卓越客户产品与服务的价值客户流失率提前或及时满足客户需要产品及时上市新客户比率培训、职业发展、薪酬员工满意度与忠诚度规范、可重复、扎实的人力资源管理实践员工工作环境、沟通与协调P-CMM关键流程领域的达到程度绩效管理项目达到可预测结果，投投入与时间小于计划比率、零缺陷卓越的计划与管理入、日程与缺陷率在组织产品与服务的品质与上市领先于对手测量工具的完善流程规定的范围内流程CMMI关键流程领域的达到程度流程改进的组织与流程流程不断得以改进培训达成率投资于人员、技术与流员工获得对公司未来成功所需要的技能学习与程，以提高员工能力与组员工职业目标与企业目标的一致性员工达到个人职业生涯计划织能力成长学习激励、学习气氛注重学习与提高的企业文化学习与成长、员工部分都与P-CMM密切相关注：AIS公司平衡记分卡Page 55
P-CMM的综合运用－－全面质量管理 达而成·专业人力资源管理服务机构6 sigma 管理•消除浪费•消减周期时间质量提升•业务能力提升•驱动因素优先P-CMM•ISO9000•能力体系组织能力•SEI CMM•员工敬业度•SEI CMMI•人才开发•BS 7799人力资源业务流程注：Wipro的全面质量管理框架Page 56
P-CMM的综合运用－－卓越绩效模式 达而成·专业人力资源管理服务机构ApproachDeploymentResultsReview，Align & Improve1LeadershipHR Focus5P-CMMOptimizingPredictableBusiness Defined27Strategic PlanManagedResultInitialSoft CMM/CMMICustomer & Process 36Market FocusManagementInformation & 4AnalysisDriver TriadWork CorePage 57
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