分/子公司经营与财务
（IHW）
研讨会主要内容
分/子公司存在的价值
财务工作内容及价值表现
公司财务管理框架、结算
支出计划管理/收入计划管理
总部对分/子公司的考核制度
分/子公司考核制度
一、分/子公司存在的价值
存在的价值：
1、还能赚钱、有利润，不能说明有存在价值。
2、今年赚的比去年多也不说明更有价值。
3、同样，亏本也不说明我们没有价值。
4、超额完成公司制定的目标，才是存在的价值！
5、有价值是分/子公司维持经营的基础。
一、分/子公司存在的价值
那样才是价值？ 是！因为：
1、软件行业处于快速发展时期，我们增长速度低于行业总水平，实际上在退步！
2、我们的增长速度高于行业水平，但低于主竞争对手，我们可能被淘汰！
3、当总公司没有达到意科投资时设定的目标，总公司就没有实现其投资价值！
4、当分/子公司没有达到总公司设定目标，维持经营肯定存在疑问！
一、分/子公司存在的价值
我们的价值表现，在于完成：
1、收入目标！
2、利润目标！
3、市场开拓目标！
4、客户满意目标！
5、内部管理目标以及其他目标！
一、分/子公司存在的价值
我们应当：
一、分/子公司存在的价值
我们不应当：
一、分/子公司存在的价值
更不应当：
一、分/子公司存在的价值
我们引咎辞职：
二、财务工作内容及价值表现
经营是一个复杂的系统活动过程：
活动：调研-- 研发--人力配备 --销售--售后服务
资金：融资--市场调研费--销售--收回资金
设备添置
薪资给付
信息：记录、分析、优化甚至改变以上各过程
理财：使每一个环节的风险最低、增值最多
财务主要工作
二、财务工作内容及价值表现
资金
增值资金
产品
人力配置
研发
市场
销售
决策
人
财务
财务主要工作
二、财务工作内容及价值表现
收入
报表
规范
分析
业绩
支出
财务主要工作
财务
二、财务工作内容及价值表现
财务主要工作
信
息
支
持
财 务 部
信息加工系统
信息公布系统
信息销售系统
北京总部
上海财务部
广州财务部
珠海财务部
*
*
经
营
业
务
财务经理 E
财务经理 C
财务经理 B
财务经理 A
经
营
业
务
信
息
规
范
财务经理 D
二、财务工作内容及价值表现
体现市场机制，建立完善的考核体系。
以制度引导各部门/公司，使总公司、部门/公司、个人三者利益得到和谐的统一。
强化资金意识，确保整体调控，防止“主根贫瘠，支根繁茂”或“主根肥大，支根瘦弱” 。
与经营业务紧密结合，规划、设计财务体系。
财务主要工作
二、财务工作内容及价值表现
收入（部门/产品）
减：成本费用总额
利润总额
减：坏帐准备/变现损失
奖励基金
税前净利
加：拓展未来收益
责任利润
财务主要工作
二、财务工作内容及价值表现
财务价值表现
财务
市场
管理
价值、股东
二、财务存在的价值及变革
财务
价值表现
财会功能资源的分配
现在
将来
50%
交易处理
50%
策略性作业
25%
策略性作业
75%
交易处理
二、财务工作内容及价值表现
逐渐转变
二、财务工作内容及价值表现
过去 现在
利润导向 价值、现金流和利润导向
处理交易 提供将来的信息
报告驱动 计划/预算主导
单职能 多职能
专业技术 沟通技巧
法律规定 协商
审计师 咨询顾问
信息储存 信息提供者和分享者
结果驱动 结果与过程驱动
财务
价值表现
改善流程
评估
价值分析
绩效管理架构
逐渐转变
二、财务工作内容及价值表现
公司隶属关系的类型
1.独资/合资设立的公司
2.独资设立的非法人经营机构（分公司/办事处）
财务管理关系的确定
财务部门的设立，由总部财务部负责组建，财务部负责人由总部财务部负责选聘，并由总部人力资源部和其所属行政领导协商确认后，由总部财务部提出任命。
财务组织保障
三、公司财务管理框架、结算
最高管理层
总公司财务部
分/子公司经理
分/子公司财务经理
分/子公司各部门的财务管理
评价！
授权！
三、公司财务管理框架、结算
公司实行严格的 “ 收支两条线 ”：
1、设立收入专用帐户：只能存不能取
2、设立支出专用帐户：专门用于支出
各公司内部往来按市场规律结算：
1、产品、劳务：确定内部结算价格
2、资金调拨：按同期基准利率计息
四、支出计划管理
支出计划种类
支出计划的目的
支出计划草案的编制
支出计划批准
支出计划执行
揉性处理
支出计划的调整
支出计划准确度考核
四、支出计划管理
经营性支出：公司成立后，除投资于长期资产（主要指固定资产）以外的支出。
资本性支出：关于长期资产支出。
公司成立的前期投入：公司成立时的各项支出，主要机器设备、房屋租金等。
支出的种类
四、支出计划管理
计划性：预先了解各公司支出的项目、时间。
可控性：建立标竿，衡量实际支出状况。
提高效率：计划批准后，不再逐笔报总部批准。
决策支持：加强沟通，提高把握环境能力，及时调整策略。
提高资金使用效益：减少无回报的资金使用，寻找回报较高的项目、部门
支出计划目的
四、支出计划管理
分/子公司各部门每月20日之前提出下个月支出计划：各项费用、物资领用、设备添置。
分/子公司财务汇总各部门支出计划。
分/子公司总经理、财务经理、相关部门负责人研讨支出计划。
形成资金支出草案，在22日之前报送公司总部
支出草案编制
四、支出计划管理
每月24日之前，公司总经理、财务主管副总对分/子公司支出计划进行批复：
比较恰当时，直接批准生效。
存在问题时，调整计划：
1、总公司总经理、财务副总提出调整意见。
2、分/子公司总经理、财务经理再分部门、分项目进行调整。
3、再报总公司批准。
支出计划批准
四、支出计划管理
一、财务部门严格执行支出计划：
1、总额符合支出计划
2、项目符合支出计划
3、部门符合支出计划
二、支出程序：
1、分/子公司总经理签字
2、分子公司财务经理签字
3、请款、报销或支付欠款。
支出计划执行
四、支出计划管理
总额揉性：当月实际支出预计超出计划数在20,000元之内，可以动用储备金支付，不用单独报批。
部门揉性：部门实际支出超出计划在5,000元之内，总经理有权特批，安排支出。
项目揉性：除促销费用、奖金、会议费、租金以外 ，其他费用可以调剂使用。
支出的时间揉性：在20%额度之内，可以预先付款。
支出计划
的揉性
四、支出计划管理
总额调整：总实际支出 – 总计划数 》20000元。
部门调整：部门实际支出 – 部门计划数 〉5,000元。
项目调整：促销费用、奖金、会议费、租金发生变化 。
支出的时间：提前支付超出当月总数的20%。
出现以上任一情况：以独立报告形式，报总公司批准后，调整计划。
支出计划
调整
四、支出计划管理
责任部门：分/子公司财务部。
考核方式：
1、总偏差低于20%，不处罚，偏差为20%，处罚200元。
2、总偏差大于100%，处罚1000元。
3、偏差在20%~100%之间，每增加10%，增加罚金100元。
负责考核部门：总公司财务部
罚金分摊：分/子公司财务经理承担50%，财务部门承担50%。
支出计划
考核
五、收入计划管理
收入计划草案的编制
收入计划批准
收入计划的调整
收入计划准确度考核
五、收入计划管理
分/子公司财务软件业务部（组）、ERP项目业务部（组）、系统集成业务部（组）在每月20日之前提交下个月收入计划。
分/子公司财务汇总各部门（组）收入计划。
分/子公司总经理、财务经理、部门负责人研讨收入计划。
形成收入计划草案，在22日之前报送公司总部
收入计划草案
五、收入计划管理
收入计划批准
和支出制度相仿
略！
五、收入计划管理
每月上旬过后，预计收入和计划偏差超过20%时，调整计划，及时报送公司总部。
收入计划调整
五、收入计划管理
责任部门：分/子公司财务部。
考核方式：
1、总偏差低于40%，不处罚，偏差为40%，处罚200元。
2、总偏差大于200%，处罚1000元。
3、偏差在40%~200%之间，每增加20%，增加罚金100元。
负责考核部门：总公司财务部
罚金分摊：分/子公司财务经理承担50%，财务部门承担50%。
计划准确度考核
六、总公司对分/子公司的考核
对总经理的考核：
1、收入指标考核
2、费用指标考核
3、目标利润考核
对财务经理的考核：
1、基本工作奖惩：信息报表、合法性、内审
2、对公司管理责任奖惩：制度执行、其他费用
六、总公司对分/子公司的考核
收入月度考核
1、计算方法：奖惩金额 = （ 本月总实际收入 / 本月总收入指标 ） X 月标准浮动工资
2、由总公司财务核算，收入以实际收到款项为准。
收入年度考核：
1、完成比率低于100%时，年奖为零
2、完成比率在100~150%，年奖 = 超出比例 X 各月标准浮动工资之和/2
3、完成比率在150%之上时，年奖 = 超出150%的比例 X各月标准浮动工资之和 + 25% X 各月标准浮动工资之和
对总经理的考核
六、总公司对分/子公司的考核
费用考核：
1、考核原则：费用支出严格执行“支出计划制度”及各费用专项管理制度，只罚不奖。
2、惩罚金额计算：违反制度的支出 X 20%。
3、特别惩罚：全年违反制度支出总数超出20,000元，除处以经济惩罚外，还对总经理予以通报批评。
4、兑现：每月考核一次，惩罚金额直接从分公司浮动工资中扣除 。
对总经理的考核
六、总公司对分/子公司的考核
利润指标考核：
1、确定“目标利润”：为 万元
2、 奖惩力度：5%
3、奖惩计算：（实际利润 - 目标利润） X 5%
4、利润考核每年一次，和“收入年考核”、“费用考核”汇总计算后兑现。
对总经理的考核
六、总公司对分/子公司的考核
本部门费用指标考核：
1、确定费用指标：为 万元
2、 奖惩力度：30%
3、奖惩计算：（实际费用 – 费用指标） X 30%
4、每月考核一次，和其他奖惩合并后兑现。
5、平时自查自报，总公司不定期抽查。
财务经理的考核
六、总公司对分/子公司的考核
其他部门总费用支出管理 ：
1、考核原则：通过“支出计划制度”及各费用专项管理制度严格控制其他部门费用支出。
2、惩罚金额计算：违反制度的支出 X 20%。
3、特别处罚：累计支出总数超出20,000元，辞退分公司财务经理及经办人员 。
4、每月考核一次 。
财务经理的考核
六、总公司对分/子公司的考核
应收帐款控制：
1、标准：外部应收款不超过上一年销售收入的 %，内部应收款不超过20,000元 。
2、惩罚措施：超出部分按10%进行惩罚，以后即使收回，也不退还罚金 。
财务经理的考核
六、总公司对分/子公司的考核
财务合法性管理 ：
1、要求：保证财务工作符合国家法令法规及公司各项财务制度，杜绝重大财务问题发生 。
2、惩罚措施：因违规而造成损失的，按损失额的20%进行惩罚，损失超出10,000元时，按2,000元进行惩罚。经公司总部认可的做法，形成的损失除外 。
财务经理的考核
六、总公司对分/子公司的考核
“预算管理职责”考核 ：
1、在分公司、办事处范围内建立并完善全面预算管理体系 。
2、严格执行内部预算控制体系 。
3、奖惩措施：由总公司财务部根据实际检查情况，每发现一次违规，处以200 - 500元罚款，分公司财务经理，财务部门各承担处罚额的50% 。
财务经理的考核
六、总公司对分/子公司的考核
“内部审计”职责考核
“信息报表管理”职责考核
“资金资产管理”职责考核
考核思路与前款相同，不再赘述。
财务经理的考核
六、总公司对分/子公司的考核
总经理、财务经理是总公司与分/子公司的“联结点”。
总公司通过对总经理、财务经理的考核，来传导对分/子公司的管理要求。
“屁股决定脑袋”、“位置决定思维”，总经理、财务经理均对经营计划完成情况负有责任。
七、分/子公司内部考核
要求分/子公司建立如下考核体系：
1、项目业务部（组）考核制度
2、财务软件业务部（组）考核制度
3、技术部考核制度
4、培训部（组）考核制度
5、其他行政部考核制度
七、分/子公司内部考核
项目业务部（组）考核要求：
1、收入：当月：完成指标的50%，得50%的浮动工资，完成150%，得150%的浮动工资；年终：对超额完成部分再进行奖励，超额比例越大，奖励力度越大。
2、费用：支出标准严格执行“费用管理专项制度”，支出数额和实现收入相关，超出部分直接影响个人收入。
3、市场开拓：鼓励销售“主打产品”、鼓励在“目标区域”销售。
七、分/子公司内部考核
财务软件业务部（组）考核要求：
1、收入：当月：对实际收取收入的按比例提成；年终：对超额完成部分再进行奖励，超额比例越大，奖励力度越大。
2、费用：支出标准严格执行“费用管理专项制度”，支出数额和实现收入相关，超出部分直接影响个人收入。
七、分/子公司内部考核
技术部考核要求：
1、收入：完成指标的50%，得50%的浮动工资，完成150%，得150%的浮动工资。
2、费用：支出标准严格执行“费用管理专项制度”，支出数额和和外出实施项目的次数、时间相关，超出部分直接影响个人收入。
3、客户满意度：可以奖“客户投诉率”、“老客户流失率”、“老客户收入贡献率”作为衡量指标。
七、分/子公司内部考核
培训部（组）考核要求：
1、收入：完成指标的50%，得50%的浮动工资，完成150%，得150%的浮动工资。
2、费用：支出标准严格执行“费用管理专项制度”，支出数额和和外出培训的次数、时间相关。
3、工作量：按培训天数补贴，如：50元/老师/天
七、分/子公司内部考核
行政部门考核要求：
1、确定费用总指标：确定正常经营情况下的费用标准，节约奖励，超出惩罚。
2、量化工作标准：寻求如“服务满意度”、“差错率”等指标，进行考核。
量化的经营核算体系
八、如何获取利润？
公司视角：指从分公司、子公司、业务部门角度。
产品视角：指从产品、服务、项目角度。
八、如何获取利润？—部门视角
重中之重
部门收入
利润贡献
变动费用
固定费用
量化的经营核算体系
目标
非重点
重点
八、如何获取利润？—部门视角
了解我们的状态
公司收入
利润贡献
变动费用
固定费用
量化的经营核算体系
状态1
状态2
状态3
八、如何获取利润？—部门视角
收入
利润贡献
成本、差旅
促销、通讯
水电、奖金
其他固定费用
工资、折旧
房租、保险
量化的经营核算体系
固定费
变动费用
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
财务思路
业务部思路
八、如何获取利润？—部门视角
目标利润
主竞争对手利润
行业利润
变动费用
固定费用
量化的经营核算体系
重点
天花板
单位价格
渠道费用
贡献利润
费用
成本
屋顶图示意图
开源节流
是获利的根本
八、如何获取利润？—产品视角
量化的经营核算体系
0
单位净收入
天花板
单位价格
折扣折让
贡献利润
广告费
部门费用
财务成本
管理成本
技服成本
研发成本
材料成本
八、如何获取利润？—产品视角
量化的经营核算体系
费用
成本
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
XX年数据
天花板
单位价格
折扣折让
贡献利润
广告费
部门费用
财务成本
管理成本
技服成本
研发成本
材料成本
八、如何获取利润？—产品视角
量化的经营核算体系
市场部
销售部
财务部
公司总部
渠道部
研发部
行政部
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
XX年数据
谢 谢 大 家
qwee
