傳播管理專題研究計劃書 題目：知識管理 指導老師：張智凱 組員：趙舒音 B86210202 劉秀玲 B86210206 1
第一章 緒論 二十世紀在管理上最重要、也最獨特的貢獻就是，製造業勞動工作者 (manual worker) 的生產力提高了五十倍。同樣地，二十一世紀在管理上最需要達成的貢獻就是要提高知識工作 (knowledge work) 和知識工作者 (knowledge worker) 的生產力。隨著新科技興起，企業的最大資產，已經不是傳統資產負債表上列舉的諸項有形資產，相反的，它已經逐漸轉變為，會計方法難以估算的無形資產。不論比爾‧蓋茲還是楊致遠，他們名下都沒有諸如土地、設備、石油等有形資源，他們靠的，只是知識。 管理大師彼得‧杜拉克在所著的《21世紀的管理挑戰》中即明白表示，二十世紀的企業，最有價值的資產是生產設備。二十一世紀，最可貴的資產（不論是商業或非商業機構），會是它們的知識工作者，和知識工作者的生產力。 對服務產業而言，工作知識和經驗能力，都累積在員工個人身上，不像製造業那般容易「標準化」與「規格化」。一旦員工辭職，所有的know-how也跟著離開。如何將個人經驗，轉換為可以傳承的智慧資產，是所有未來知識型產業追求的目標。 1997年，由奧美公關亞太香港總部所建立的「向日葵」 (Sunflowers) 內部知識管識系統，就是這樣一個「組織力量大」的成功案例。目前在台北、香港、新加坡同步實施的系統裡，儲存了各分公司的員工資料、客戶資料、提案、跨國案例研究、市場知識、新產品開發紀錄等相關檔案。個別地區的奧美公關都可以活用隨時更新的奧美家族資源，提供了及時的專業知識和學習資訊。 在二十一世紀知識經濟的時代，知識是企業競爭力的關鍵 2
要素，更是企業未來的價值所在。然而與勞力、資本不同的是，知識是無形的、難以量化的，如何有效地「管理」知識成了企業的當務之急。許多企業認知到知識的重要性，卻沒有掌握到知識的本質與特性，以為知識管理只是「文件管理」的另一種形式，大手筆的投資資訊科技，提升檔案管理的效率與豐富性。其實這只是知識管理的一小部份，更非知識管理的最終目的。知識管理的推動旨在建立一種企業文化，使企業真正成為學習型組織，才能在快速變遷的網路經濟時代中，永保企業的競爭優勢。 第一節 研究背景 二十一世紀是屬於知識經濟的時代，未來將會是一個以腦力取勝的世界；也是一個以知識建構優勢、智者生存的世紀。自一九五○年代開始，企業競爭的型態十年一變，造成管理典範轉移。六○年代係以成本為主的競爭，七○年代係以品質為主的競爭，八○年代係以全球化、快速進入市場時間為主的競爭，九○年代以創新為主的競爭。二十一世紀以知識為主的競爭，知識成為企業未來的價值所在、也是維持企業競爭力的競爭利器。如何「管理」無形的、難以量化的知識，組織知識如何分享、學習與承傳，如何進行企業的知識管理與創新，如何運用知識創造價值，打造出他人無可模仿的競爭優勢，乃是當前企業最重要的課題。 第二節 研究動機 知識管理這幾年來已成為商業文獻的研究重點及商業界常提及的字眼。除此，它同時也被視為一種策略結構，涵蓋有價值的知識如何被取得，收集，儲存的過程，並如何在一個公司內被大多數員工推展及利用，且可解除員工一旦離職後，知識也一併消失的困境。這一股接受知識管理的潮流就有如一場 3
商業革命因為部份商業文獻指出越來越多公司把知識管理作為獲得競爭優勢的有利資源。然而，大多數的知識管理研究至今仍局限於商業活動的觀點（例如，行銷，業務及專業服務顧問公司），本組特別針對知識管理在取得及維持競爭優勢中所扮演的角色之研究。 第三節 研究目的 建立知識管理資料庫所達成組織在知識創造與分享的效益上，將不僅僅是提昇企業組織的競爭力，更是在同業間取得競爭優勢，在競爭策略中求生存的必要條件。本組將從蒐集與研讀相關文獻與理論基礎，在創新、人員、流程與激勵的四個研究構面架構下，去分析組織在建立知識管理資料庫的關鍵成功因素，以及歸納出幾點重要的啟示；促使組織的知識管理策略目標與設計方向，確實達到企業資源整合與協同作業的目的，以及創造高價值的智慧資產與擴展知識營運的新契機。 4
第二章 文獻探討 第一節 知識管理的定義 知識是什麼 在探討知識管理之前，我們必須對知識一詞有所了解。 知識就是知的資產，知識管理涵蓋的對象包含資料、資訊、知識、智慧的所有層面。知識管理的「知識」二字，廣義地包括了這四項概念，而這四項概念總稱為「知的資產」。 所謂「資料」就是原始資料，定量顯示事實。「資訊」的定義是：把所得的資料視為題材，有目的地予以整理，藉以傳達意念。「知識」是一種藉由分析資訊來掌握先機的能力，是開創價值的直接材料。將以上三項予以組織和歸納後。便具有通用性，可整理成人人皆可使用的資源。「智慧」是以知識為根基，運用個人的應用能力、實踐能力來創造價值的泉源。而智慧依賴於人，與資料、資訊和知識三項區別分開。每個人都可以共同使用「資料」、「資訊」、「知識，這種共有的根基愈大就愈能促使「智慧」的提昇。智慧是一種解決個別問題的對策，沒有人的創造性便難以生成。培養創造性的先決條件是要有大量的資料、資訊與知識。至於「智慧」，可將創造性提昇至應用與執行的層次。( 知識管理的第一本書，2000 ) 何謂知識管理 知識管理的定義：知識管理可以同時提昇組織內創造性知識的質與量，並強化知識的可行性與價值。知識管理的架構包括組織的共享、活用與實踐。資訊科技(+)可以協助知識管理的建構，並加速知識管理的流程。可由圖表一來表示： 管理乃是為了適應複雜化的社會，以價值創造為目的的一種策略性議題。知識管理講求自律。唯有貢獻知識與活用知識並行，知識管理才能充分發揮其功效。管理本身只是手段，不是目的，「有效運用知識才能稱為知識管理」。發揮知識的最大價值即是將有限的資源做最有效的利用。( 知識管理的第一本 5
書，2000 ) 知 識 管 理 重 要 元 素 架 構 圖 Technology (+) : 資訊科技 資訊科技協助知識管理 Share : 分享 知識管理架構 KM = ( P + K )s People : 人 Knowledge : 知識 知識運載者 資料、資訊、知識、智慧 圖表一 第二節 知識管理三要素 創造 成功的企業不斷創造新知識，知識傳播至整個公司，而且迅速將知識融入新技術和新產品之中。這些活動就是「知識創造」(knowledge-creating) 公司的特點，而這類公司唯一的重點就是持創新。 「隱性知識」(tacit knowledge)是主觀的，不易口語化與形式化。在個人、集團、組織等各個層級之中，透過個人的經驗、印象、熟練的技術、文化、習慣等方式，表現出來。隱性知識是高度個人化的，很難將它公式化，因此不易傳授他人；同時隱性知識也是深植在行動，以及個人努力投入的某個 6
領域，包括某種技藝或專業，某個特定技術或產品市場，或是某個工作團隊的活動，也可以稱為專屬性知識(ideosyncratic knowledge) 隱性知識部分包含了技術性的技巧，也就是那種非正式、難以言傳的「know-how」技能。工藝大師累積多年的經驗，發展出一套豐富的專業知識和手藝，但他往往無法表達出所知的那些科學或技術原則，這些工藝大師的手藝可稱之為「技藝」(craftsmanship)，必須從做中學(learning by doing)，師傅先做一次給徒弟看，然後徒弟跟著做一次，師傅再從中修正，這種無法以言語、文字表現的知識就是隱性知識。 「顯性知識」(explicit knowledge)是可以客觀加以捕捉的概念，而且具有語言性與結構性，例如：報告書、手冊、電腦程式等，也可稱為系統化知識(system knowledge)。這種顯性知識是可以讓組織內的每一個員工分享的，清楚地將知識分門別類，方便使用者讀取使用。 知識的轉換有四種模式，彼此相互並列交互作用，才能夠提昇組織的知識層次。這項理論不僅提昇了知識內化於組織中的可行性，並將知識視為競爭力的來源，也因而引起了社會極大的震撼： 隱性知識 顯性知識 隱性知識 (1) 共同化 (2) 外化 共鳴知識 觀念知識 顯性知識 (4) 內化 (3) 整合 操作化知識 系統化知識 一、 從隱性到隱性 也就是人們直接和其他人分享隱性知識的過程，可稱之為共同化。藉由分享經驗或技術性技巧從而達到創造隱性知識的過程，個人可以不透過語言文字，而自他 7
人處獲得隱性知識。以麵包學徒學習揉麵團技藝從而研究出製麵團機器的例子為例，共同化是麵包學徒向師傅學習技巧，透過模仿、觀察，學習到揉麵團的隱性技巧，這些技巧成為學徒自己隱性知識的一部份，也就是彼此共同化，不過，這是一種相當有限的知識創造型態，學徒的確學到了師傅的技巧，但學徒和師傅對這項技藝都沒有系統性的了解，因為他們的知識並未轉化為顯性知識，無法讓整個組織很容易地使用。 二、 從隱性到顯性 是將隱性知識明白表達為顯性觀念的過程，透過隱喻、類比、觀念、假設或模式表達出來，也就是外化。在麵包師傅的例子中，學徒將學習模仿到的技藝，外化為顯性知識，將它用文字紀錄下來，通常只是一種觀念，把知道的表達出來，所以稱為觀念知識。 三、 從顯性到顯性 也就是整合的過程，是將觀念加以系統化而形成的知識體系，人們也可以把顯性知識中各個不相干的片段，整合成一個新的整體知識，經由分類、增加和結合來重新組合既有資訊，所以也稱為系統知識。在麵包師傅的例子中，學徒把學習紀錄下的顯性知識製成製麵團機器，也就是有系統、條理將顯性知識應用到實際的機械作用上，具體地呈現在一項產品裡。 四、 從顯性到隱性 也就是內化，是將顯性知識轉化為隱性知識的過程。當整個組織都能分享新的顯性知識，其他的員工也開始內化這種知識，也就是他們利用這項知識來擴大、延伸、重新界定自己的隱性知識，在麵包師傅的例子中，學徒利用自己所學，製成一台自動揉麵團的機器，而製作的過程、方法、技巧，也都成為其他員工的隱性知識， 8
成為有價值的資產。 在知識創造的公司裡，這四種型態的交流互動，形成一種「知識的螺旋」(spiral of knowledge)。為了要讓組織創造知識，個人層次所累積的內隱知識必須要能夠和其他組織的成員發生「共同化」，進而展開另一個知識創造的新螺旋。 編碼、儲存 (1)「系統式策略」的知識管理 企業所採用的策略是以電腦為中心，知識經過仔細的分類編碼後，儲存在資料庫中，企業裡任何人都能很方便地使用資料庫，來獲得工作上的知識，我們稱為「系統式策略」。在此策略下，將知識自發展這套知識的人抽離，使得知識能夠獨立存在，並重覆應用於各種不同的用途，使得員工不必和當初發展這套知識的人接觸，就可以搜尋並取得系統化分類的知識，也使得公司可以建立知識重覆使用的經濟規模，促進業績成長，而這類型知識較偏向敘述型知識、程序知識及普遍性知識。 (2)「個人式策略」的知識管理 知識存在於創造這些知識的人身上，主要透過人際的直接接觸溝通來分享知識，電腦在這類公司，最主要功能是協助員工溝通知識，而非儲存知識，我們稱這是「個人化策略」。在此策略下知識的編碼、擴散是以著重於人與人之間的溝通，而不是資料庫中知識文件的溝通。尚未分類系統化的知識－甚至可能是無法系統化的知識，透過腦力激盪，一對一的談話方式來傳遞，這類型知識較偏向成因知識及特殊性知識。 擴散、運用 企業智商的高低取決於公司是否廣泛分享資訊，以及如何善用彼此的觀念成長，因此企業智商涉及到分享過去和現在的知識（Bill Gates，1999），經由「系統式策略」編碼、儲存 9
的顯性知識，形成「資料庫」，將知識分門別類儲存，使知識獨立存在，方便企業內員工使用，主旨在於將知識擴散，運用到更廣的層面，供應更多人使用。而經由「個人式策略」編碼、儲存的知識，由於是以人和人彼此溝通的模式為主，因此在擴散、運用上的工具，除了面對面、一對一的溝通，同時也可透過網路上的討論區、論壇（forum）分享個人式策略的知識，可是知識擴散層面更廣更快。 第三節 知識管理的實踐策略 企業實踐知識管理有市場化、系統化與社會化三種策略，對於知識管理的策略運用，必須和競爭因素相配合，才能兼顧個人、科技與組織三者間的互動。正如同價值是知識創造的行動，知識管理的價值來自於知識管理的實踐。知識管理有三種實踐的策略──市場化策略、系統化策略、社會化策略。 組織可以依照不同的競爭模式和不同的實踐階段採取重點或混合的策略，基本上有效運用知識的公司會選擇其中一種策略做為主要策略，另一種或兩種策略則用來補強該主要策略。無論是「80/20法則」或是，「60/20/20法則」，其成功的機會都會比「33/33/33法則」來得高。但是只倚賴一種策略﹙即「100/0/0法則」﹚亦非明智之舉，因為任何單一策略都無法兼顧「個人──科技──組織」三者之間的互動。 市場化策略 知識管理的第一種實踐策略稱做「市場化策略」，其方法是利用「知識地圖」來建立組織內部的知識市場。知識地圖或稱知識分布圖，亦稱知識黃頁簿﹙yellow page﹚。就像市區地圖顯示的街名、學校及飯店等各項資源的地理位置，知識地圖告訴尋找知識的人，公司擁有哪些知識項目及其擁有者的資訊，俾使員工按圖索驥，找到他們需要的知識來源。 10
知識地圖所顯示的知識來源可能是部門名稱、小組名稱、專家名字、文件名稱、參考書目、專利號碼、事件代號或知識庫索引等，但卻不包含知識的內容本身。它只是指南和嚮導，用以節省員工追蹤知識來源的時間。無論知識多麼冷僻，都應該可以透過追蹤的雪球效應找到源頭。知識地圖和組織架構圖不同，組織架構圖以階級排列員工從屬及職位名稱，但並不能顯示各員工所擁有的知識種類，所以對找尋知識助益不大。要製作一份良好的知識地圖必須完成以下五件工作： 1.將重要知識及技能的形態加以分類。 2.將各類知識及技能的程度加以區別。 3.明訂各特定職務所需要的知識種類及程度。 4.將各「知識型員工」之能力表現加以評等。 5.建立知識地圖索引系統。 例如，微軟公司的知識地圖中包括有一百三十七項顯性知識及兩百項隱性知識，每一種知識都分成四種程度：基本程度、操作程度、領導程度及專家程度。公司的每個重要職務都有四十到六十個知識項目及程度要求。微軟並將知識地圖上線。使全球各地的微軟員工都可以利用網路追蹤與尋找知識的來源。 系統化策略 知識管理的第二種實踐策略稱做「系統化策略」，其方法是將知識加以結構化或符號化後儲存起來，建立索引系統供員工使用，亦即「知識庫」的建立。 「知識庫」的建立對組織知識的流通有很大的助益，要注意的是知識庫的價值不在於「文件」的管理，而在於「知識」的活用。「文件管理」的對象是「過去的知識」，「知識庫管理」的焦點則是「未來的知識」，所以「知識庫」管理工作必須與創造知識價值的行動相結合。 11
由於知識庫可以讓所有員工分享，因此是屬於組織的資產，「在員工下班之後，還能夠留在公司」。但是欲將整個企業的知識都整理進知識庫中，則是無益也無必要的重大工程。另外，內隱知識的「過分結構化」有可能會引起反效果，甚至造成僵化或誤解，而扼殺了知識本身。 社會化策略 知識管理的第三種實踐策略稱做「社會化策略」，也就是個人式策略，其方法為鼓勵員工形成「實務社群﹙Community of Practice﹚」。所謂實務社群，是指由員工自動自發組成的團體，其凝聚的動力是在人與人之間的交情及信任，而不在正式的任務。社群成員可自行決定是否積極參與活動，大家加入的理由，是樂於分享經驗和知識，互相教導和學習，從中得到相互的肯定和尊重。 公司應協助及支援實務社群所需要的資源：電子網路、布告欄、會議場所、活動費用等。由於實務社群對於高附加價值的內隱知識最能發揮傳遞和創新的作用，員工在社群活動當中，自動自發地提出點子、意見，亦樂於交換新知識，其實就形成了組織最寶貴的人力資本。某人即使離開了公司，社群中的其他人可能也擁有他的知識，這樣的知識，因為是內隱的，無法用「知識庫」的方式留住，因此實務社群能發揮最好的「管理內隱知識」的效果。 策略必須和競爭因素配合 市場化策略最適於專家式經濟，當企業必須針對特定客戶（Focus）於最快時間內提供專精的解決方案時，知識地圖最有效率。系統化策略較適於大眾式經濟，在成熟產業中以成本（Cost）為競爭導向時，能夠「複製知識」的知識庫最有效率。社會化策略則適於創新式經濟，在新科技產業中以差異化（Differentiation）為競爭基礎時，最能夠激發創意的「實 12
務社群」就最有效果了。 第四節 第三代知識管理 知識管理的前身：技藝(craftsmanship) 數百年來工藝大師將所學的技藝，交給學徒，傳授他們產業智慧及一技之長，是屬於傳統產業生產方法，多由一個人從頭到尾完成生產流程，及執行工作的人，本身就擁有知識、技術。 第一代知識管理：泰勒(Taylor)科學管理時代 這是一個大量生產、專業分工的時代，工作的執行者(勞力工作者)和管理者(知識工作者)二者是分開的。Taylor認為產業智慧的開發、應用是管理者的使命；而工作任務的執行全靠勞力工作者，這和技藝(craftsmanship)的傳授完全不同。 第二代知識管理：精實生產(lean production) 精實生產是日本豐田汽車所提出的知識管理新典範，徹底擊垮了北美科學管理大量生產(mass production)舊典範。精實生產的企業全員，都是知識工作者，沒有勞力工作者和管理者之區分，品質管理的工作任務在生產過程中就執行，最後再由品管部門檢查產品是否有瑕疵。 第二代生產加入更多隱性知識(直覺式的知識)，也就是在生產過程中，能真正提出改善製造過程、產品品質的，其實是擁有隱性知識的執行者〈勞力工作者〉，例如生產中的機器設備若有錯誤或故障，這些執行工作的老師傅一聽就知道機器哪裡出錯了。因此，從事第一線生產的勞力工作者，同樣也是隱性知識工作者，所以，管理者欲將工作改善或產品創新，不如這些隱性知識工作者來的好。 13
這些生產線工人擁有他們自己的隱性知識，如何讓他們的隱性知識貢獻出來，成為改善提案，增進公司的競爭優勢及績效？有一個公式可以說明： 績效 = 意願 * 能力 也就是要提高績效，要從提高員工的意願及能力著手。而能力是指顯性知識和隱性知識，這兩項知識都已是固定成型，較難一下子提昇來幫助公司提高績效。在第二代生產中，著重於提昇意願，以獎勵員工的誘因提昇貢獻知識的意願，分為三個層次： 1、 提案獎金：只要提出建議，不論公司是否採用都發給獎金。 2、 提案成功獎金：提出的建議一但被採用了，則發予獎金。 3、 提案紅利：提出的建議被公司採用後，提昇了公司的營運績效時， 則可分享公司的利潤，作為獎勵。 第三代知識管理 第三代知識管理以價值星系的作業方式，有別於傳統的價值鏈作業方式。 1、 傳統的價值鏈(M. Porter,1985) ● ● ● ● 工作的過程，有明確的起點和終點，是線性、連續的作業程序。 14
基礎建設 Human Reasure 支 R&D 購買 援 In bound operation out bound market service Logistic 製造 Logistic & sales 服務 上游 中游 下游 傳統的價值鏈，每個生產的過程、細節，都需連結(linking)起來，按照製造程序，一個工作站的任務完成後，再交由下一個工作站執行，另外，價值鏈中的每一項工作任務執行重組(contignration)，可創造一個新的產業型態。 2、 網路體系的價值星系 ● ● ● ● ● 工作任務沒有明確的起點、終點，有的只是任務的中心點〈中心目標〉，是一種跳躍式的工作執行型態，並沒有傳統的線性製造型態，而是非線性的。在A工作站執行完任務後，可能直接交由D工作站執行，而省去B、C工作站，或在C工作站執行完任務後，再回到A工作站執行，作業流程改變，各點的工作運作都可能變動，形成新工作型態。 顧客不再單純只是顧客，他將被整編入知識管理的價值星系中，市場不再只是買〈的採購部門〉賣〈的業務部門〉雙方價值交換的場所，市場更是合作網路成員〈包括顧客、供應商、通路、學研機構〉多元交流，知識流通加值的對話論壇。 15
第五節 知識管理的運用 企業如何在內部構建知識管理網路，使所有人員可以共享，當然這也包括管理制度的跟進，要讓人才懂得分享知識的重要性，是很不容易的課題。而為什麼要做知識的分享呢？簡單來說，即是將知識管理轉化成企業的競爭力。 知識管理五大重點 企業將知識管理化為企業的創新競爭力，其原因有下列5點： 1. 創造企業新競爭優勢：結合知識管理的原義，促使當員工遇到新的困難、新的問題時會主動求知，利用前人的知識開創新的知識，創造新的價值，提昇企業對外競爭的籌碼，成為市場領導者﹙見圖二﹚。 2. 增加企業利潤：知識管理的第二大重點，就是帶給企業實質的反饋—利基的增加，畢竟利用知識管理創造新的知識，等於有兩倍甚至兩倍以上的商品足以販賣，當然其利潤是向上生長的。 3. 降低企業程成本：利用一樣的員工創造出倍數的成長，這不僅能降低公司的人事成本，也降低研發的成本。 4. 提高企業效率：知識管理的架構一旦成立，有助企業內部傳承，新人上手不須埋頭閱讀一大疊的交接資料，只要在公司的知識管理系統點選，既可以一目了然，提昇公司效率，降低人事負擔。 5. 建立企業分享的新文化：「知識分享」一直是企業運用知識管理最初的原由，所以，讓員工了解分享的重要性，知道運用知識管理可以讓公司創造最好的利潤。踏出第一步的知識分享，這是每一企業必須去努力的課題。 16
圖二 知識管理範疇 高價值 智慧 知識 資訊 資料 低價值 知識管理的循環 單從企業的角度來看，一家公司如果要以IT技術來協助知識管理的時候，先要在企業制度層面形成知識共同的文化，這就會產生如此的循環—知識管理的循環﹙SBIT﹚，而知識管理的循環大致可分為4個部分來探討：﹙圖三﹚ ! 制度管理(System Management)：即知識的共同化。就是為組織內的知識建立結構、資料庫，使之便於檢索、改良與更新。 ! 商業智慧(Business Intelligence)：為如何將專業的知識外移化﹙外化﹚。就是將知識轉為創造實際價值的商業活動。 ! 團隊學習(Team Learning)：有了以上兩種的整合後，成就的就是知識的分享和聯結，使公司內部的管理系統知識化、分享化，進而產生新的創新研發。 ! 創新管理(Innovation Management)：此為知識管理的最高層次，即為知識創新，將促使利用既有知識創造出最佳實務的做法再創新，讓企業的知識價值提高，人事成本降低。 17
當一企業的知識管理循環已經有完全的規劃時，知識管理的循環將形成跳躍式的成長，創造企業更大的利潤，知識創造新知識，新知識又創造新知識，不斷地循環，使知識像雪球一樣愈滾愈大、愈堅固。 制度管理 ﹙知識共同文化﹚ System Management 創新管理 商業智慧 ﹙知識創新﹚ ﹙知識外化﹚ Innovation Management Business Intelligence 團隊學習 ﹙知識分享與聯結﹚ Team Learning 圖三 第六節 促進團隊學習的機制 知識分享很重要，因為智慧資產和有形資產不同，前者越使用價值越高。如果提供適當的鼓勵，知識和智慧經過分享後，可以成指數方式成長。傳播理論的一個基本原理就是，網路成功連結的節點數目如果呈線性的擴展，整個網路可能獲得的好處將成指數成長。不難瞭解為什麼會有這樣大幅的成長，如果兩個人交換知識，雙方獲得的資訊和經驗都成線性成長；但是如果這兩個人繼續和其他人交換新知識，每個人都有所回饋，提出問題、引伸、修改，那麼所得到的好處將成指數成長。 18
一旦公司取得以知識為基礎的競爭優勢，就很容易維持競爭對手很難趕上的領導地位。 專業人士天生不情願和別人分享最重要的知識資產，這造成了一些困難的挑戰。專業人士往往因為彼此競爭而阻礙了知識分享，由於專業人士的動力來源是知識，因此必須要有很強的誘因，才能讓團隊中的專業人士願意彼此分享知識。 人員 績效＝能力 ×意願 組織中的『人員』在此一公式中代表的是“能力”。組織中不論是勞力工作者或知識工作者，對公司所做的貢獻即代表其能力。而企業若想在市場中保持競爭力，就必須增加在組織工作上的能力，必須建立一種新的組織文化，懂得如何發掘、分享與運用知識（Jeff Papows，1999）。 組織在知識創造的過程中扮演的角色是提供適合的情境，以利個人知識的創造和團體知識的累積。團隊中的專業人士在組織設計良好的情境下，更可以發揮其專業知識貢獻予組織。 激勵 上述提到專業人士往往不願意和別人分享最重要的知識資產，這對知識管理而言是一項挑戰。而建立有效率的知識管理，牽涉到個人和管理上的誘因、獎賞與報酬，以及工作性質的清楚界定。因此組織適當發展配套誘因機制，以期刺激專業人士將他們的專業知識貢獻給組織，提高分享的意願。 配套誘因機制又分為績效評估和獎勵措施。 1.績效評估 通長式只一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及 19
影響與員工工作有關的特性、行為及結果，發現員工的工作成效，瞭解未來該員工是否能有更好的表現，以期員工與組織均能獲益（李誠，2000）。 績效評估的方式可分為參考典範、行為評估及結果評估三種。 參考典範是用來找出誰的績效較佳，誰該留任、誰該去職，及誰較適合被指派某種職務；行為評估主要是在評估員工是否符合某些行為標準，而不是與其他員工的表現作比較；結果評估法則包括目標管理法、直接指標評估法及成就表現記錄。 2.獎勵措施 建立知識管理系統，提升員工分享知識的意願之另一個誘因為公司的獎勵措施。馬斯洛提出『需求理論』，指出員工必須滿足五個層次的需求，才能促使員工能夠專注在工作內容表現上。五個層次需求由低至高分別為：生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、自尊需求與自我實現需求。馬斯洛的需求理論相當於赫茲伯格所提出的『兩因子理論』，生理、安全、愛與歸屬需求屬於『保健因子』；自尊、自我實現需求屬於『激勵因子』。『保健因子』是指基本的生活保障，它可使人去工作但不能使人全副精神投入工作；而『激勵因子』包括成就感、團隊歸屬感以及被認同感。 而激勵因子的獎勵形式分為： (a)工作設計：包括工作技能多樣性、工作任務的完整性、工作任務的顯著性、工作自主性與工作的回饋性等。 (b)目標管理：員工本身參與目標設定的工作，依自己的責任心與自我挑戰的要求設定目標，以期激勵員工。 (c)員工參與制度：員工參與公司事務的過程中，提升員工對組織的認同感。 (d)功績制度：考績越高的員工，獲得加薪的幅度越高。 20
(e)績效獎金制度：一些專家認為一次提供高額的績效獎金，會比分多次給等值的獎金更具激勵的作用。 (f)技能薪給制：依據員工技能的多寡來決定薪資，用意是鼓勵員工多去學習新的技能或與工作有關的技能，增加技能多樣性。 (g)利潤分享：將公司的整體利益與個人利益結合，有助於提升組織的團隊精神。 因此，公司中若要推動知識管理系統或新的管理方式，往往會受到公司內部極大的反彈，原因可能在於推行計畫前，績效考核或薪資福利等配套措施沒有一個完善的搭配，導致員工配合的意願不高。 第七節 結論 從本研究文獻探討部分，第一節已經對知識及知識管理兩個名詞做出了定義，其中所蘊含的顯性知識和隱性知識，將從個人的記憶中獨立，重新整理、歸類至資料庫，方便企業界內員工的再次使用，亦即「有效運用知識才能稱為知識管理」。 第二節談到知識管理的三要素，同時也更深入探討知識的轉換過程，也就是知識的創造、知識的編碼儲存、以及知識的擴散運用。知識的創新，有賴於「知識的螺旋」(spiral of knowledge)的過程，知識可以在相互並列交互作用中，再次被激發、創造出新的知識；知識的編碼、儲存，則是以「系統式策略」和「個人式策略」分別將顯性知識和隱性知識彙整在資料庫中；最後知識從資料庫中被企業內員工擷取、擴散、運用，讓組織成員分享企業的整體記憶。 第三節的知識管理實踐策略，企業實踐知識管理有市場化、系統化與社會化三種策略，對於知識管理的策略運用，必須和競爭因素相配合，才能兼顧個人、科技與組織三者間的互動。 21
第四節綜合整理歷年來知識管理的發展過程；第五節知識管理的運用，從前三節整理而來的知識管理架構，進而創造出知識管理的循環：制度管理、商業智慧、團隊學習、創新管理四個部分，知識管理的循環將創造企業更大的利潤，知識創造新知識，新知識又創造新知識，不斷循環，像滾雪球般越大越堅固，化為企業的創新競爭力。 第六節促進團隊學習的機制是從第五節引伸而來，知識管理可以創造企業更大的利潤，但知識分享不易，如何使專業人士願意貢獻出他們的專業知識，從人員和激勵兩個構面探討應有哪些配套措施，以提升專業人士分享知識的意願。 未來的企業是充滿知識工作者的企業，而知識工作者猶如遊牧民族，熱愛工作但不一定熱愛組織，哪邊有知識可以追逐，哪邊可以享受成就感，較往哪一邊走，這也是企業必須重視知識管理的原因，經由知識管理留住知識工作者，也經由知識管理將知識留存，讓企業長青，這也是推動企業管理的目的。 22
第三章 研究方法 第一節 研究架構 本組根據所得文獻資料，歸納出以下研究架構： 圖四 知識管理架構圖 知識管理 績效 = 意願 ×能力 知識的創造 配 套 知識的編碼、儲存 機 制 知識的擴散、運用 激勵制度 意願 績效考核 獎勵措施 組織設計 能力 23
從創新、人員、流程與激勵的四個研究構面架構下，分析知識管理的循環，發展出以下的研究架構： 制度管理 ﹙知識共同文化﹚ 流程 創新管理 商業智慧 ﹙知識創新﹚ ﹙知識外化﹚ 創新 團隊學習 ﹙知識分享與聯結﹚ 人員 激勵 圖五 創新 在創新管理（Innovation Management）的部分，促使利用既有知識創造出最佳實務的作法再創新，亦即利用現有的知識，經由擴散、運用的過程，再次發展為新知識。 流程 在流程此構面下，指制度管理(System Management)，是知識的共同化到知識外移化，也就是商業智慧(Business Intelligence)的這一個過程。知識共同化就是將知識編碼、儲存在資料庫中，成為組織成員共同的資產；知識外化就是將資料庫的知識擴散、運用，轉為創造實際價值的商業活動，因此，知識共同化到外化的過程，即為流程構面的要素。 人員 在團隊學習(Team Learning)中，有兩個重要的元素，及 24
能力和意願。在第二章第四節中提及促進績效必須在員工的能力和意願兩者相乘下，才能達到最大績效。而員工的能力即代表著『人員』此一研究構面。 激勵 承續，另一個達成績效的因素為意願，唯有將員工的意願提升，才能促進績效，而『激勵』正是提升意願的重要因素。 第二節研究問題 本組基於以上研究架構，本組提出以下研究問題： 1. 公司是否利用現有知識創造新知識？ 2. 組織內顯性知識的編輯、儲存的資料庫型態為何？ 3. 公司如何運用知識資料庫來創造新價值？ 4. 公司是否針對員工的專業知識，建立一套索引系統？ 5. 公司透過何種機制，激勵員工將隱性知識轉化為顯性知識？ 第三節 研究方法 根據研究目的，本研究意在探索中國生產力中心所執行的知識管理，如何將原本為一個人所擁有的知識，彙整為企業的整體記憶，進而轉化為企業的競爭力；以及該公司所採行知識管理的模式，性質上屬於探索性研究，藉由次級資料的收集，歸納出建構知識管理必備要素，再據此發展出相關問項。由於知識管理之文獻多為學者理論與一般企業研究，故必須透過初級資料的收集與整理才可得知。再由次級資料發展出相關問項，進行深度訪談，以收集初級資料。 由於目的在於探索中國生產力中心採行的知識管理模式，故在訪談之後的結果並不使用一般統計軟體進行分析，而 25
是將訪談結果加以歸納與分析，屬於質化的研究方法，並與先前理論及一般企業研究做一對照，以探索中國生產力中心所採用、執行的知識管理模式。 26
