全面品質管理（TQM）
—追求全面卓越績效之模式
林英峰 教授
2001年6月21日
傳統的組織是一個支離破碎的組織結構
TQM是
縫合組織上下與左右缺口的新途徑
強調組織沒有上下屬的關係,只有平等的團隊合作伙伴關係
追求全面卓越績效的模式model
一、全面品質管理
（Total Quality Management）
一個企業或組織具有清楚的使命與願景，以顧客需求為中心，承諾為顧客創造最大價值。各階層經理人領導全員（包括垂直與水平、跨部門及跨組織結構）參與，提升人力資源素質，重視知識管理，採用科學方法與工具， 以有策略及有系統的方式， 持續改進流程的QSDFCISer(品質，速度，交期可靠，彈性， 成本， 創新，服務) ，貫徹組織的核心價值，滿足或超越內外部顧客的期望。它不但重視產品品質，也重視經營品質、經營理念與組織文化。也就是以全面品質為核心的管理，追求全面性的卓越績效，提昇企業(組織)的競爭力。
領導
創新與
策略規劃
重點：領導者的領導能力（Leadership），產生卓越的績效
流程管理
資訊
核心價值
以顧客與巿場為中心
為各利害關係人創造價值
人力資源
與知識管理
顧客與巿場 發展
績效向下沉淪
成本增加
浪費
抱怨
錯誤
不良率增加
失去顧客
缺勤
流動率
績效向上提昇
利潤
巿場占有率
顧客滿意
激勵
承諾
參與
生產力
績效
大躍進
推動TQM不是向下沉淪就是向上提昇
全面品質管理（TQM）與檢驗（I）、品質管制（QC）及品質保證（QA）的內容有所不同。其不同之處可以底下TQM演進的四個層次圖來加以呈現
持續改善
權力下授
關懷員工
涉入（融入）
.
.
.
符合規格
分配過失
TQM
QA
QC
I
檢驗
殘值
分類、分級
改正行動
確認非一致的來源
品質管制
發展品質手冊
流程績效資料
自我檢驗
產品測試
基礎品質規劃
基礎統計與應用
書面控制
全面品質管理
使命與願景
政策（方針）展開
融入供應商與顧客
整合各階段創造
價值的作業
流程管理
績效衡量
小組（團隊）合作
員工融入
品質保證
品質制度發展
高級品質規劃
品質成本的使用
失效模式與後果分析
統計製程管制
品質管制（Quality Control）
強調檢驗與核對
篩選出良品與不良品
檢驗員的角色是要查核他人的工作
重心（Focus）：工作量（The amount of work）
品質保證（Quality Assurance）
照制度與程序來做事
有些地方會重視設計品質，但主要強調製造品質
有助於一致性與符合規格
重心（Focus）：完成工作的方法（The way work is done）
全面品質管理（Total Quality Management）
每個人負起自己工作的品質
強調做對了事，但要求第一次就做好
顧客設定品質標準
重心（Focus）：
高階經營團隊的領導能力
已做完的事情的成果（the results of what is done）
二、TQM的推動建立在若干關鍵
的假設之上：
Built-in：組織裡的每一個人都有責任持續改善。解決問題不光只是管理隊伍的責任而已。
為追求卓越，組織裡的每一件事情都可以改變，而且可以即時改變。
尋求全面品質管理必須做到沒有妥協，公司在每一件產品、每一項服務與每一個過程都要做到『一流』（最好）。
品質是由顧客來定義，凡是不能滿足或超越顧客期望的，就不是品質。
成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態度與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不能『第一次就做好』而發生的成本。
TQM是由高階主管來推動變革的過程，他必須主動而高度參與變革。
只有所有員工把顧客的需求時時放在心上，以團隊工作、教育訓練如何改善品質的方法，並把權力下授給他們，讓他們有能力、有權力去作決策、有責任及負擔成敗之責，才能真正滿足或超越顧客的期望。
三、TQM的核心價值 (一)
以顧客與市場為中心，滿足或超越顧客的需求
為各利害關係人創造價值
強化互利的跨組織關係 (或為相互利益而工作在一起的伙伴關係)
重視企業倫理與社會責任
持續改進、創新與保持靈活性
依據事實或資訊作規劃、決策與控制
TQM的核心價值 (二)
以流程管理產生功能互動，同步與快速反應
過程與結果並重
以系統整合來產生卓越績效
經由組織與個人的持續學習，培養組織各方面的能力
鼓勵全員參與
重視各級主管的領導能力
四、近年來TQM新增的內涵
品質(Quality)
領導能力(Leadership)
顧客（Customer）
供應商（者）（Supplier）
流程（Process）
六個Sigma
全面品質文化（Total Quality Culture）
知識管理（Knowledge Management）
創新（Innovation）
利害關係人（Stakeholder）
核心能力（Core Competence）
市場（Market）
顧客關係管理（Customer Relationship Management）
經營模式 （Business Model）
跨組織關係管理（Partnering Management）
1.品質（Quality） (一)
品質是有關於產品、服務、人、流程、資訊、環境及一切事物的動態狀況，尋求滿足或超越個人或組織的期望。
Weberster大字典對品質的定義;
任何事情的卓越程度
適合顧客使用（Fitness for use）就是品質。
1.品質（Quality） (二)
決定服務品質的因素
1.容易接近
2.設施美觀
3.服務者的熱誠
4.及時提供
5.關懷
6.潔淨
7.舒服
8.用心程度
9.溝通
1.品質（Quality） (三)
10.能力
11.禮貌
12.彈性
13.友善親切
14.功能合乎需要
15.誠信
16.可靠
17.反應能力
18.安全
決定有型產品的品質因素
產品的技術性特性：如設計規格、標準
產品的操作性特性：如每加侖可行駛的公里數
表現產品的特殊性：如附加導航系統
表現產品的心理性：造型、材質、包裝、時髦性、顏 色、品牌、商譽
表現產品的時間性：如可靠度、即用性、穩定性、容易維修性
表現產品的人因性：如舒適、安全、省力、方便、輕、薄、短小(袖珍性)、可移動性
表現產品的美感性 ：看到的形形色色、感受到的思想、觸感、聽得到的聲音、聞到的氣味、嚐到的美味
表現產品的法規性：符合法律要求的特性
滿足顧客要求的產品彈性：種類、數量、規格、一次購足
誠實與值得信賴性
產品的保證與責任性
2.領導能力（Leadership）
激發與鼓舞所有成員投入「全部的意願」及「主動承諾」完成或超越組織目標的能力。
溝通組織核心價值，讓所有成員有共識，承諾並力行實踐的能力。
強調組織重視倫理與社會責任。
朔造組織的品質文化及知識分享的文化
帶領組織從目前的穩定狀況（Steady State），經由變革的過程，而達成未來願景的能力。
3.顧客（Customer）
尋求特定的產品或服務的供應點，並以交易的方式取得產品或服務者。
從別處取得特定產品或服務者
顧客可能是病人、被服務的民眾、被教導的學生、會員或信徒。顧客可以是個人，也可能是百貨公司、廠商、行政機構或團體。
4.供應商（者）（Supplier）
提供需求者原料、零件、產品、知識、資訊或服務以便從事進一步的製作或服務者。下一個工作站就是顧客，那麼上一個工作站就是供應商（者），供應商可能是來自組織內部，也可能來自組織外部。供應者可以是個人，也可能是百貨公司，廠商、合作伙伴、政府機構或團體。
所發生的單一事件或一系列之活動，它具有投入、轉換程序、產出及回饋，每一過程都有它想達成的目的，其結果是可以預測或衡量的。例如為顧客創造價值，就是一個過程。製造業有人把過程稱作製程、或流程。經濟部標準局譯作過程。本評審標準不特別去區分製程，過程及流程的差異性。
5.流程（過程）（Process）
流程是指設計與執行一序列的工作，目的是要為顧客創造價值。
流程是跨部門的組織。
流程是一連串作業所形成的鏈，每一項作業可能由不同的人，不同的部門，在不同的建築，不同的工廠（工地），或不同的國家所完成。
I
S／C
O／I
S／C
O／I
．．．
S／C
O
流程鏈
每一項作業的產出（O），形成次一作業的投入（I） ，如果您所負責的作業是鏈上的頭一項，您的供應商可能是在公司的外面；如果您是流程的最後一項作業，您的顧客可能是公司外面的個人或企業或團體。而在大多數的流程當中，前一作業是後一作業的供應商，後一作業是前一作業的顧客。
一個企業的主要流程：
獲得顧客與市場的知識
履行顧客訂單
採購與供應（物流）
開發新產品或服務
策略規劃
生產或服務的傳遞、分配
研究與發展
資訊管理（資訊流）
績效衡量
教育與訓練
顧客服務
信用（Credit）與貨幣流（Money）
凡是用來驅動產品與服務創造的流程，對於顧客滿意很重要，而且對組織的策略目標有很大的衝擊，所以這樣的流程一般被認為是企業的核心流程（Core Process）。
支援性流程對於企業的作業是很關鍵，但對產品或服務並不直接產生附加價值。支援性流程包括資訊或軟體服務、人力資源、公共關係、法令與法規、財務、行銷、與網路安全等。
一般而言
外部顧客的需求驅動「核心流程」
內部顧客的需求驅動「支援性流程」
組織可以促進全面品質及團隊工作的一個方式是認清內部顧客的存在。
內部顧客是組織內的另外一個人或群體，他們需要依賴別人的工作才能使他們的工作完成。
例如製造廠中的機器操作員是維修部門的顧客；如果沒有把維修工作做好，則機器沒有辦法做出有品質的產品
在大學裡教授與學生是圖書館的顧客。
產品設計
行銷
研發
採購
製造
銷售
產品與設計是研發與行銷的內部顧客
製造是產品設計與採購兩者的內部顧客
銷售是製造的內部顧客
上述每個部門事實上都是幕僚單位例如人力部門與財務部的內部顧客。
幕僚部門
Richard Schonberger認為組織設計應該成為顧客鏈。也就是構成許多供應商與顧客關係，並延伸到組織外部，而形成供應網路。
摩托羅拉（Motorola）採納這種觀念來設計及管理其流程
確認要生產的產品或所要提供的服務，我要在這上面作什麼工作
確認顧客是誰：我為誰工作
確認供應商：我需要什麼，從誰那裡獲得
確認流程：要執行那些工作或步驟？每一步驟的投入跟產出是什麼？
防止流程上的錯誤：我如何剔除或簡化工作？我可以使用那些防誤設備或措施（Poka-yoke）？
發展衡量與控制，以及改善目標：我如何評估這個流程？我如何才能進一步改善？
藉著在個人層次就把顧客跟供應商聯繫起來，那麼跨功能的流程就會變的更加清楚。遲早，每個人都會更瞭解他們的角色並不僅僅滿足內部的顧客，也要滿足外部的顧客。
推動內部顧客的想法並未改變組織結構多少，但對員工而言，原來注意如何滿足他的上級（垂直的），現在開始思考如何滿足流程的次一個人（水平的），這樣做就更拉近了最終顧客一步。流程上的每一個步驟都是上一個步驟的顧客。
優先滿足內部顧客，是滿足外部顧客的最佳途徑。
流程的持續改善與創新
P D
A C
持續改善
持續改善
創新
P D
A C
P D
A C
流程改善
明確的流程目標，並有各項作業標準
注意：
顧客需求：QSDFCISer
組織需求：QSDFCISer + 風險管理 + 產生附加價值的流程
員工需求：有挑戰性、激勵性職務，安全、舒適、不受干 擾與成長性
建立良好供應商與顧客關係
有具體的績效衡量指標
善用 PDCA + I 循環
運用剔除、合併、重排、簡化原則
注意並剔除浪費的來源
投入：
人：技能、才能、情緒、士氣
資訊：目的、作業程序、績效回饋
材料：退貨率、重做、報廢、浪費，及存貨水準
設施：清潔、布置與搬運、預防與維修
流程（過程）：作業、延誤、檢驗、傳遞、儲存
產出：顧客抱怨、退貨、更換維修、補償
要有一個流程圖
要善用各項工具（包括QFD、魚骨圖、柏拉圖……等）及行為的激勵。
要有具體的比較、分析與改善（調整措施）。
個Sigma
他是一種全公司員工工作態度的文化價值觀或理念
他是利用統計方法衡量變異的一種制度
他是指每一個百萬個產出物當中達到只有3,4個缺點(或不良品)
他是管理者所期望達成幾乎完美無缺的目標
實施6個Sigma的公司把最大的注意力放在顧客, 流程,及員工上。他們認為
利潤=顧客+流程+員工
7.全面品質文化
（Total Quality Culture）(一)
一個組織的文化能顯現出員工如何行為，對問題的反應，及內部彼此互動的方式。如果目前的文化已塑造全面品質的文化，這個組織會有下列的幾個特性：
高階主管的領導能力至為重要
以顧客的需求與期望為中心
開放，持續的溝通，坦承建言
相互支援的內外部合作伙伴關係
7.全面品質文化
（Total Quality Culture）(二)
以團隊的方式來面對及處理問題與流程
堅持持續改善及創新
全員對價值觀與信仰的共識、承諾、並提昇能力
教育訓練至為重要
有更多的員工參與，並被授予權力及作決策
重視顧客及員工的意見回饋
重視事實
組織品質文化評估問卷範例
職位 ＿＿＿＿＿＿
日期 ＿＿＿＿＿＿
填答指導：
本項調查的目的是要評估我們目前的組織文化。問卷所得的發現將用來找出從傳統文化過渡到品質文化所需要的各項變革，以使本組織能持續改善品質、生產力、與競爭力。針對每一個問題，請圈選您認為最能描述我們組織的現況。1 表示我們的公司／組織完全還沒做。5 表示我們公司／組織完全滿足這項選項標準。對於不能確定的問題請不要圈選。
內 容
品質文化
之評估
1. 所有員工都清楚瞭解本組織共同的價值觀
與信仰
1
2
3
4
5
2. 所有的員工都清楚瞭解本組織的使命
（mission)
1
2
3
4
5
3.本組織有清楚的願景（vision）
1
2
3
4
5
4.本組織制訂有實現願景的業務策略，並展開
成為部門的功能策略。
1
2
3
4
5
5.所有員工都清楚瞭解如何完成組織使命他們
所要扮演的角色。
1
2
3
4
5
6.組織是以顧客（民眾）為核心來提供產品／
服務，為顧客創造價值。
1
2
3
4
5
7.主管人員承諾要不斷改善品質、提高生產力
及增進競爭力
1
2
3
4
5
8. 管理者瞭解到品質不好，管理者要負85％以
上的責任
1
2
3
4
5
9. 管理者視員工為最有價值的資產，尊重每一
位員工
1
2
3
4
5
10.組織不斷提高教育訓練經費，不斷提昇員工
知識與技能，塑造學習型組織
1
2
3
4
5
11.組織鼓勵員工要不斷改善，並強調創新的重
要性
1
2
3
4
5
12.開放與持續溝通存在於組織的各階層
1
2
3
4
5
13.主管透過朝會、教育訓練、電子看板、文宣
與E-mail不斷宣導品質（卓越績效）的重要性
1
2
3
4
5
14.員工之間一直存在著相互支援與合作關係
1
2
3
4
5
15.主管與員工之間一直存在著相互支援與合作
關係
1
2
3
4
5
16.部門之間以流程組織的方式進行同步工程，
或一站服務到底
1
2
3
4
5
17. 供應商、本組織及通路商形成密切合作
的伙伴
1
2
3
4
5
18. 品質是由內部與外部顧客來定義的
1
2
3
4
5
19. 本組織邀請供應商與顧客參與產品
（服務）的開發設計過程
1
2
3
4
5
20. 權力下授給員工，讓他們作決策
1
2
3
4
5
21. 建立知識分享與報酬的機制
1
2
3
4
5
22. 每一個流程的績效都能很客觀而科學的
衡量
1
2
3
4
5
23. 決策過程重視資訊的分析與應用
1
2
3
4
5
24. 所有員工都能恪遵很高的企業倫理標準
1
2
3
4
5
25. 組織非常重視正面的公共形象
1
2
3
4
5
26. 組織非常重視公共安全與衛生
1
2
3
4
5
8.知識管理
（Knowledge Management）
知識管理是以資訊科技為基礎，為一項策略性的目的，有系統的發展一些方法，針對知識的確認、創造、獲得、交換、學習、分享、分配、應用、更新、績效評估等知識流程進行管理工作。知識管理最重要的目的是要讓企業實現知識〔外顯知識（言傳型）、內隱知識（意會型）〕的共享，運用個人與集體的智慧，提高應變與創新能力，建立學習型與實踐型的組織。
知識管理專案計畫
企業界常常以專案的方式推動知識管理(見下圖)
企業界在知識管理方面已經做到什麼程度?(見下圖)
自我評估知識管理已做得如何
8.知識管理
（Knowledge Management）
知識會因管理的成效而創造許多知識性產品、增加競爭者進入的障礙（如商標與智慧財產）、學習成本下降、決策更有效果、資源分配更有效率、因應環境及掌握機會更加迅速精確、比競爭對手學習得更快、及為顧客與合作伙伴創造更大的價值。
9.創新（Innovation）
創新是一種讓企業（組織）能超越現在，透視未來的態度、想法、想像力、獨特、領先、差異化與革新的舉動。創新會給企業（組織）帶來生機、新的競爭能力、成長與利潤，為組織及各利害關係人帶來更大的價值。
創新價值
所謂創新價值是指透過企業各項功能的協作，善用內外部資源所進行的一連串創新活動，為顧客所創造的價值。
顧客的價值觀可以從兩方面來看，在相同的成本下，能夠選擇最大的附加價值，或在相同的價值之下，付較低的成本。
從顧客觀點看創新價值
更新穎、更先進(技術領先)
趕上時代潮流
擴大能力
創造附加價值
更好用、更舒服
更方便
獨特造型
更精確
更快速、更省時
品質更好，更高貴
更安全
更省能源
更好的服務
增長壽命
更省錢
擁有別人所沒有的(包括獨特性)
從顧客觀點看創新價值
更省空間
更好的視覺
聽起來更好
觸感更好
更加滿意
增進健康美麗
提昇身分地位
其他
把上面所列綜合歸納，企業只要能運用創新活動，而在品質、快速反應、彈性、服務等方面做得比別的企業優異，就會比別人有較大的競爭優勢。
創新的類型
企業新的經營領域
新的經營策略、新的經營模式
新產品或服務（新的功能、設計、造型、包裝﹑材質﹑用途等）
新的組織型態與結構、新的溝通方式、新的管理與領導模式
創造新的職務（Job）與部門
新的行銷方法
新的製程與技術
提供解決問題的新技術（例如利用AI技術幫助資訊過多的公司選擇資訊與提供解答。）
創新的工作環境
創新與保守型之比較
員工
創新型
保守型
領
導
人
創新型
成長有活力
員工轉型
或解雇
保守型
不要到該公司就職或領導人要轉型或換人
企業將被淘汰
☆☆現代的企業，不管是企業領導人或全體員工，怕的是觀念、思想、知識與技能過時(Out of Date)，而不必擔心會缺錢(Out of Cash)。
10.利害關係人（Stakeholder）
組織中的各項活動是由不同群體（例如股東、供應商、員工、社區、顧客等）所負責，各群體具有不同動機或目的之成員，這些成員可以稱之為利害關係人，領導者必須協調各相關成員使之目標一致，才能順利達成各群體的目的，領導人要為不同的利害關係人創造更大的利益和價值。
11.核心能力（Core Competence）
由業務流程（Business Process）、個人或組織所擁有的有形與無形資產與一序列的技能所構成的，它可能是技術的、創新的、產品的、行銷的、或綜合的能力。這些能力可以移轉及應用到公司其他的事業群。事實上，它就是公司如何滿足顧客利益的經營訣竅（know -how ）。它也是把一個營運單位所能做的加以合成而能使公司具有競爭優勢的方式。
核心能力的六項屬性
（1）是一種無形知識的累積，因此很難模仿。
（2）它是公司的特質與經驗而形成的產品，是屬於公司特有的。
（3）它是全公司的財產，而不屬於公司的任一部份（部門）。
（4）它能傳遞可以識別的產品或服務的功能或利益給顧客，亦即為顧客創造價值，使顧客願意花錢購買。
（5）它不像有形產品使用後有折舊的現象，反而
因學習過程而更強化。
（6）它可以將這些能力延伸應用到新的市場。
能力的主要類型
特殊能力（Distinctive Competencies）：能提供一個營運單位獨特的競爭優勢，如品牌定位﹑特殊的製造能力﹑或組合工作有高度的成效。
主要能力（Essential Competencies）：指一個營運單位要在某一特定的商業領域營運的話，所要具備的主要能力。例如要在北海從事石油產業就一定要取得ISO-9000的認證。
普通能力（Plain Competencies）：雖然不直接影響產品或服務的傳遞，但有些工作仍必須要做。例如購買汽車時，付錢的過程，不管是否很有效率，並不直接影響利潤，但仍需要去做。
培植核心能力的兩項要求
一是設計與發展必須持續配合全球市場的需要。
二是各地（分支機構）的員工必須要有強烈的承諾-以滿足顧客的利益為要，不管賣的是產品或服務。設計與發展的能力，在服務業較可能集中在總公司來發展（包括決定標準與系統，長期市場分析，把市場資訊導入創新過程，有時也包括人力資源發展）而推動實施是分散落實在全球各地的。
TQM的導入能培養組織的各種能力
規範性能力：法定的資源實體能力
(1)有形資產
(2)無形資產（專利、授權、商標、合約，受保護的資料）
定位上的能力：非法定的資源，而是以往努力的成果
(1)公司商譽
(2)產品商譽
(3)公司網路關係
(4)個人網路關係
(5)未受保護的資料
(6)分配通路與供應鏈
(7)流程
(8)正式與非正式的作業系統
TQM的導入能培養組織的各種能力(續)
功能上的能力：包括個人或團隊的技能與工作的竅門 （know-how）
(1)員工有關作業、財務、行銷、研發、創新等方面的技能與知識
(2)供應商的know-how
(3)分配通路的know-how
(4)專業顧問的專業知識
文化上的能力：
(1)品質標準的知覺
(2)對顧客重視的程度（服務態度、滿意度）
(3)管理變革的能力
(4)創新能力
(5)團隊工作的能力
(6)發展人力、供應商與分配商的能力
(7)自動反應的機能
TQM的導入能培養組織的各種能力(續)
市場能力
(1)品牌
(2)創新
(3)成長
其它
(1)科技能力
(2)組織能力
(3)改善能力
12.市場（Market）
供應商（者）所生產的產品或提供的服務，在某一地區或範圍之內，經由交易的機制，滿足具有對這些產品或服務有慾望或需求的顧客（個人或組織機構）。交易的機制包括：以物易物，以金錢交換產品或服務，以知識交換知識，或其它方式。在大多數情況下所謂市場是指外部市場，但也有內部市場的存在。
13.顧客關係管理
（Customer Relationship Management）
供應商為促進供應商（者）與顧客雙方更密切的關係，及為顧客創造更大的價值、維持或增進顧客的忠誠而採取的活動。這些活動包括：增加產品或服務的知識成份；增加資訊的附加價值；幫助顧客作更好的決策；強化顧客的能力（製程或技能）。這些活動也包括經由資料倉庫（Data Warehouse）的建立、運用資料挖掘（Data Mining）的技術，透過有效的通訊與溝通管道的組合，把有用或有意義的資訊，採一對一的方式傳遞給某特定的顧客。
14.經營模式（Business Model）（一）
使命，願景與公司（組織）的價值觀對組織長期成功有很大的貢獻。而存在於這裡面的經營哲學的核心，必須在組織內廣泛溝通、瞭解及分享，這對於組織的經營管理至為重要。而這些經營哲學的行動落實就會反應在該組織的經營模式上，經營模式其實是經營哲學的產物，包括對經營範疇，統治權的領域，組織結構，作業流程模式，資訊模式、競爭情況、企業現時狀況、資源能力與產能，及未來可行性等方面的全面思考而所作出的決定，例如在價值鏈上選擇那些據點由自己營運，那些流程外包，要不要成為虛擬公司，要不要建立策略伙伴，
要不要以購併及合作伙伴來追求成長，要不要從以生產者為中心走向以顧客為中心的經營方式，要不要放棄企業對企業的競爭，而建立以供應網路對供應網路的競爭，或者以BOT，OEM，OBM，ODM，委託經營、加盟店、連鎖、取得特許權等作為經營重點，經由深思熟慮而建立最適合自己的經營架構，也就是經營模式（Business Model）。
14.經營模式（Business Model）（二）
14.經營模式（Business Model）（三）
近年來由於很多人想在所建構的網站上獲利或賺錢，而紛紛建構各種形式的經營模式。例如，資訊提供者在網站上銷售「促銷資訊產品的空間」。他們為一些資訊產品廠商，在網站上更新產品資訊，免費提供給訂戶，然後由廠商付服務費。又如軟體出版商在網路上創造及免費分配試用版（產品），但要下載完整版顧客就要付費。
14.經營模式（Business Model）（四）
以上所述不管是傳統企業管理所謂的經營模式，或近年來網站所流行的經營模式，都屬於本評審項目所稱之經營模式的範圍。重要的是，各行各業各有自己選擇的經營模式，它是策略的一環，衡量其成效包括：能為顧客，為股東，為員工創造價值，提升組織生存、發展與競爭優勢，完成組織的使命並實現願景。
15.跨組織關係管理
在一個組織內的組成成員（關係企業）之間，或部門、團隊、組織之間，其供應商與顧客、員工，甚至於潛在競爭者之間，創造互信合作的企業∕業務聯盟，一起工作，以達相互利益（包括改善）的目的。
合作範圍大致包括：生產、產品開發、設計、採購、教育訓練、行銷、技術移轉、知識交換及人才交流等。
可用以下圖形來表達這樣的概念
跨組織關係的建構
員工
供應商
學校
政府
機構
其他
潛在
競爭者
顧客
五、新的全面品質管理典範
1.從顧客的眼光來衡量績效，並設定高難度的目標，以超越顧客的期望。
2.具有彈性來調整組織結構並加以瘦身，以適應環境及變革的要求。
3.有關公司的資訊，要能增加流通給各階層員工知道。
4.績效好則會給予員工很大的獎勵。
5.把權力下授給有能力的員工，讓他們持續尋找改善的機會。
6.顧客定義品質，顧客的需求列為第一要務。
7.高階主管必須提供對品質的領導能力。
8.品質是一個組織的策略課題，也是策略規劃主要的焦點。
9.品質是組織裡所有各階層的所有員工的職責。
六、達成全面品質管理的要點
以價值觀和信仰作引導
以使命作為組織存在的目的
以願景作為努力的方向
以市場及顧客的需求為中心
以策略來實現願景
提昇人力的素質，管理好各關鍵的流程
各階層主管人員的領導能力（Leadership）至為重要，貫徹TQM的核心價值
塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任
以內、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期望，作為研發、創新及作業系統設計的依據
堅持比競爭者更高的品質，領先顧客及競爭者一步
採用科學的方法與工具，並依據事實與資訊，來從事規劃、決策與解決問題
公司所有人員都要作長期的承諾
團隊工作與知識分享
持續改善（Continuous Improvement）與創新
持續教育、訓練與學習，使人看起來不新，但用起來很新
組織要持續學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長
全員參與，並創造授權（Empowerment）與創新的環境
對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善
整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（Extended Factory）來從事競爭
全公司上下目標要一貫
以業界的最佳實務作為標竿學習
善用P-D-C-A循環，不斷追求更卓越的績效
建立表揚、、獎勵與酬勞制度
以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協調、工作的同步及前置時間的縮短
七、全面品質管理（TQM）與
傳統管理（TM）的區別
傳統管理（TM）
全面品質管理（TQM）
1.
策略規劃與管理
l 獲利能力，投資報酬與市場占有率是傳統驅動策略規劃的動力
l 將品質規劃授權給品管部門，長期的品質努力視為很花成本，對利潤績效沒有貢獻。
l 強調短期目標
l 品質規劃與策略規劃是沒有兩樣的
l 品質目標成為企業計畫的基石，顧客滿意、不良率與流程的週期時間跟財務與行銷目標一樣視為策略計畫的重點
l 平衡長短期目標
TQM vs. TM
2.
改變與顧客及供應商的關係
l 品質是一種標準，符合規格，沒有缺點。而缺點的控制是由別人來檢驗他們的工作
l 傳統管理把顧客放在企業的外面，而只是放在行銷與銷售的工作領域
l 在傳統的管理中，供應商與廠商立場對立、互爭價格的高低，以獲較大的好處。所以有越多的供應商競爭對廠商來說會越有利。
l TQ的品質是要超越現在的需要及顧客的期望，創新才能滿足或超越顧客的要求
l TQ視企業的每一個人為內部的供應商或顧客
l 行銷觀念與工具也同樣用在評估內部顧客的需求以及溝通內部供應商的能力
l 在TQ下，供應商與顧客被視為伙伴關係。建立伙伴關係的目的是要創新、減少供應材料的變異、縮短前置時間、降低成本、減少存貨、提昇品質及分享知識。因此減少供應商數及建立長期的互利關係可以達到上述的目的。
TQM vs. TM
3.
組織結構
l 功能與階層結構（傳統）。
l 跨部門流程（水平），權力下放（Empowerment）（垂直），及跨組織之間的互利關係（TQ），小組，指導委員會、QCC，QIT。
4.
組織變革
l 只要有一個成功的公式，就一直守著，維持現狀，不願意改變（傳統）。
l 在TQ，企業與環境一直互動，不斷在改變，企業如果一直以過去的思維及模式在持續運作，企業一定會老化，逐漸失去競爭力。所以管理者的責任，就是要提供領導能力，帶動流程、系統（制度）、產品、服務、市場或品牌價值的持續改善與創新。
TQM vs. TM
5.
團隊︵小組︶
l 傳統的管理，個人或部門都是為自己在做事。個人受到短期績效的驅動，或以滿足上司要求為目的。他的職務被定義得很狹窄，很少看到如何把他們調適到整個流程或制度（系統），為別人或滿足下一個顧客而努力。
l 在產研之間、產銷之間、銷研之間、或銷服之間很少設計溝通與合作的機制。
l 在傳統的管理裡，管理階層與工會的對立是無可避免的，協商的空間只有限於工資、健康與安全等課題。
l 在TQ裡，個人在流程或小組裡相互合作，如品管圈、QIT，指導委員會等。
l 部門經由跨功能的團隊合作朝最佳化而努力。
l 而TQ的情況下，合作伙伴的範圍則較寬廣，包括教育訓練，知識分享及參與流程改善等等。
TQM vs. TM
6.
激勵與職務設計
l 傳統的管理激勵員工是讓員工有被處罰的恐懼，員工之所以努力做是為了怕失敗，未達目標（或標準）而受懲罰，而不是要對企業產生一些有價值的貢獻，所以要求遵守法規，討好上司變成一種文化。
l 在傳統的管理裡，競爭是無可避免的，而且表現出人的天性。用績效評估，表揚及獎勵制度把人處在內部的競爭環境裡，個人主義被強化，結果損及了團隊合作。
l 在TQ的環境下，經理人展現領導能力而不是干預他們的部屬，把自己當成流程經理而不是功能專家。員工被鼓勵對企業、社會做一些他們認為重要而有價值的事情。
l 競爭行為在TQ的環境並不是唯一的，合作與競爭並行，它肯定個人但更表揚團隊的貢獻與合作。
TQM vs. TM
7.
管理與領導
l 人似乎成為可互換的零件，被動地去做被告知要做的事。人變成手冊、細則與法規的顧客。
l 管理並不全然開放，有時甚至於有不一致的目標
l 人是企業真正競爭優勢的核心之一。
l 領導者提供人們成長與發展的機會，人們會為成就驕傲，為能持續學習而快樂、主動、創新與貢獻智慧，為利害關係人創造更大的價值。他們具有共同的使命感、願景、價值觀與信仰，以及滿足顧客的要求，這一些才是TQ的控制方式。
l 管理開放；鼓勵員工提意見；一致的目標
TQM vs. TM
八、全面開放國家品質獎評審項目
設計的考慮重點(一)
以TQM 為核心：評審項目係以近年來TQM內容的最新發展為核心及參考世界卓越企業經營特色而設計。
世界卓越企業經營特色：
奇異(GE)：領導能力(Leadership)與管理，為股東創造更大的價值
微軟(Microsoft) ：願景與創新
新力(Sony)：願景與創新
可口可樂(Coca-Cola)：產品組合、 企業倫理與社會責任
國際商業機器(IBM)：持續改進、行銷與廣告
豐田(Toyota) ：以顧客需求為中心
普遍性：評審項目能普遍適用於各行各業。
前瞻性：評審項目反應時代趨勢，引導企業（或組織機
構）要具有前瞻性的思考及做法。
整合性：評審項目七大項涵蓋全面品質管理（TQM）
的主要理念、內容、做法（流程）、及績效衡量，
追求整合性的卓越表現。這七大項是彼此關聯與
互動的。
八、全面開放國家品質獎評審項目 設計的考慮重點(二)
八、全面開放國家品質獎評審項目
設計的考慮重點(三)
國際性：評審項目係參考美國國家品質獎（2000年）、歐洲品質獎（1999）戴明獎（1998）及ISO-9000（2000年）等之評審項目後制定的，希望與國際接軌，但不忽視本國的情況。
八、全面開放國家品質獎評審項目 設計的考慮重點(四)
參考世界知名之品質獎：
可操作性：評審項目都是各類組織提昇效率、增進效果、改進生產力及追求卓越績效，可以實際操作的管理實務。也可以作為衡量或標竿學習的依據。
八、全面開放國家品質獎評審項目 設計的考慮重點(五)
九、國家品質獎評審標準及權重
評審標準 權重
領導能力與經營理念 150
創新與策略管理 110
顧客與市場發展 110
人力資源與知識管理 110
資訊策略、應用與管理 110
過程（製程）管理 110
經營績效 300
1. 領導與經營理念【權重：150】
經營理念與價值觀
＊組織經營理念與價值觀的形成與內涵
＊組織經營理念與價值觀的落實
組織使命與願景
＊組織使命與願景的形成與內涵
＊組織使命與願景的落實
高階經營層的領導能力
＊高階主管的領導能力
＊組織績效的檢視
1. 領導與經營理念（續）
全面品質文化的塑造
推行全面品質文化的領導能力
全面品質管理的理念與文化
組織功能與職責
社會責任.
公共安全與衛生
環境保護
社會關係
2. 創新與策略管理【權重：110】
創新價值
創新研發單位的設備與投資
創新的具體成果
經營模式與策略規劃
經營模式的建立、運作、與評估
策略目標
策略發展程序
危機管理/風險管理之考量
策略執行與改進
行動方案的發展和部署
績效評估
3.顧客與市場發展【權重：110】
產品與市場策略
對目前顧客的掌握
對未來顧客的掌握
顧客與商情管理
顧客資料庫的建立
顧客資料庫的應用
顧客關係管理
顧客服務體系建立的程度
顧客服務執行的相關做法
顧客滿意度的衡量與做法
顧客關係改善工作的檢討與改進
4. 人力資源與知識管理【權重：110】
人力資源規劃
人力資源管理策略的規劃與執行
人力結構的分析與改善
人力資源開發
教育訓練的計畫與實施
教育訓練設施與經費的安排
人力資源運用
人才任用、升遷制度的設計
員工生涯規劃與輪調制度的設計
4. 人力資源與知識管理（續）
員工關係管理
激勵制度
員工福利
勞資關係
員工滿意度
勞工安全與衛生有關活動的計畫與實施
工業安全與衛生法令的執行
工業災害與處理
知識管理.
知識的確認與取得
知識的發展、應用與更新
知識的傳播
知識管理產生的價值
5. 資訊策略、應用與管理【權重110】
資訊策略規劃
資訊策略的形成
資訊取得的完整性與方式
資訊的品質
資訊系統的維持、更新與改善
以資訊策略提升組織競爭力
網路應用
網路應用的層面與廣度
網路應用的基本架構與功能
利用網路提升競爭力的作法
資訊應用
資訊的分析
資訊的應用
6. 流程（過程）管理【權重：110】
產品流程（過程）管理
產品開發過程的設計
產品的作業與傳遞過程
品質管制過程
作業與傳遞過程的檢討改進
支援性活動管理
關鍵支援性營運過程的設計
關鍵支援性營運過程的改善
跨組織關係管理
外購的重要產品或服務
評估制度的設計
提升績效制度的設計
7. 經營績效【權重：300】
顧客滿意度
組織顧客滿意度的檢視
顧客抱怨的處理
顧客忠誠、關係的績效
產品及服務品質績效指標
市場發展績效
財務績效
人力資源發展績效
資訊管理績效
流程管理績效
7. 經營績效（續）
創新及核心競爭力績效
社會評價(品質榮譽)
組織榮譽衡量指標
組織責任衡量指標
十、國家品質獎評審項目整合性架構
關鍵流程管理
人力資源管理與知識管理
1, 4,6
4
附註：上圖中1、2、3…數字為國家品質獎評審內容大項編號
卓越的經營成果、績效與表現
1,7
1,3
顧客與市場發展
資 訊 策 略、應 用 與 管 理
1,5
外部機會
外部威脅
創新與策略規劃
內部資源劣勢
1, 2
內部資源優勢
使 命
獲利能力與成長
公共形象
顧客/市場
環境
科技與創新的驅動力
報酬／利潤／社會福祉的驅動力
超越顧客與競爭者的驅動力
以顧客／民眾需求為中心的驅動力
願 景
1
經營哲學、信仰與價值觀
組織哲學、信仰與價值觀
組織哲學、信仰與價值觀是反映一個組織全體員工對於那些觀念與行為的是與非、真理與非真理、應該與不應該，正確與錯誤的抉擇；簡言之，反映出組織對某些想法的認同與堅持。這些大都由經營者及高階主管來發動，最後塑造成一個組織的文化。
組織文化一般會反映在一個組織的標語、圖騰、識別系統、組織的行事風格、員工的行為、顧客的反應、社會大眾的一般印象，以及社會上其他機構對此組織的評價 上。
例如：
以顧客為中心(Customer Focused)
安全第一
尊重每一位員工
知識要分享
沒有顧客就沒有我們組織的存在
大家都講實話
利眾/利他
信仰與價值的驅動力
首先要確定公司的信仰（念）與價值觀（Beliefs ／
Values）
其次要找出對這些信仰與價值觀最主要的驅動因素（Driver）是什麼
不同關鍵業務流程（Key Business Process）的發展反映了這些驅動因素的力量
這些業務流程的績效應用那些指標加以衡量
信仰
／價值觀
（Beliefs／values）
驅動因素
（Driver）
關鍵的業務流程
（Key Business Process）
績效衡量
（Performance Measures）
l 顧客至上
l 顧客滿意
l確定市場與顧客的要求
l年度的╱或定期的顧客意見調查
l確保顧客滿意流程
l顧客意見處理流程
l為顧客降低成本的流程
l顧客服務流程
l公司的整體評估或形象
l顧客滿意指標（CSI）
l市場占有率
l顧客重購率（Retaining rate)
l顧客抱怨次數
l抱怨平均處理時間
l各項作業績效目標的達成率
l尊重每一員工
l員工滿意度
l績效規劃與評估
l訓練與發展
l以顧客為中心的小組發展
l員工意見調查
l員工福利制度之改善
l員工滿意指標
l缺勤率
l每一員工的非生產力時間
l員工流動率
l生產力
l員工意外事件次數
l勞資衝突頻率
l 重視品質
l產品品質
l服務品質
l流程能力
l持續改善制度
l標竿分析、與業界的比較
l方針（政策）規劃
l導入品質標準（如ISO9000和ISO14001）制度
l產得率（良品率）（Yield））
l品質成本
l交貨不良率
l製造不良率
l流程績效
l通過認證和年度檢驗
●建立供應網路和合作伙伴的長期關係
●供應商品質、 交期、、成本、價格、彈性與服務
●供應鏈管理流程（包括供應商關係管理(SRM),企業資源規劃(ERP), 與顧客關係管理(CRM)）
●供應商的輔導流程
●供應商管理流
程績效
●策略性供應商
關係
●供應商的退貨
率和良品率
●供應鏈的商業
循環
●恪守企業倫理
●顧客信心
●員工的倫理
行為規範
●充分瞭解顧
客需求與本
公司能力，
然後再作承
諾
●主管的言行
示範
●顧客滿意度指
標
●媒體不利報導
的頻率
●顧客願意作本
公司的代言人
或介紹更多的
顧客
●政府機構的罰
單和批評
l 社會責任
l對生態環境的考慮
l員工的健康與安全
l社區的參與
l對環保規定的遵守
l主動採取關懷環境與社區的行動
l健康與安全的教育訓練、稽核與改善
l廢物利用與再生
l對社區與環境的涉入與貢獻
l遵守各種法令的優良記錄或得到表揚
l公益事業的捐款或參與
l 收入
l稅前利潤
l每股盈餘
l每名員工
創造的利
潤
l創新的投
資報酬
l策略規劃
與年度規
劃活動
l競爭環境
分析
l對研發創
新的重視
l股東滿意
度
l股東價值
使命（Mission）
一個組織所提出的簡潔、扼要的「使命」，明確地傳達給各利害關係人，使其能清楚瞭解該組織機構生存的意念與努力的方向，也就是存在的目的。一個公司的使命深受經營哲學、環境、顧客(或民眾)、獲利能力、業務成長及想塑造的公共形象的影響，因此，每一個組織機構的使命不同。舉例：
為顧客提供整合性的服務
全球性的快速反應
與顧客、供應商建立長期的合作夥伴關係
恪守商業道德，回饋社會
善用並發展人力資源
為中國人裝上自己的輪子（裕隆汽車1981-1994）
願景（Vision）
組織未來要成為一個什麼樣子，要做到什麼程度，或要聚焦的業務發展是什麼。它主要是一種想控制組織未來命運的慾望，想建立一種團隊共識，想贏得更多資源與支持的願望，它是由使命的引導及是否要超越顧客與競爭者、以顧客／民眾需求為中心、科技與創新、報酬／利潤／社會福祉等主要驅動力的影響。舉例：
成為業界的領導廠商或機構
具備持續改善與創新能力，為業界典範
市場地位超越某一家廠商
為社會大眾創造最大的福祉
全方位無限通信方案解決之專家（神腦國際，1998）
SWOT
（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）
在一個組織發展策略之前最好進行SWOT分析。SWOT分析係針對組織內、外部狀況進行評估。組織的內部狀況可以用它的優、劣勢來分析與評估。組織的外部狀況則由面對的環境所存在的機會與威脅來定義。組織的策略即是盡可能善用組織的優勢能力與合宜的機會，而同時要克服、調適或避開威脅與劣勢。
A 組織的優勢（Strength）
財務狀況很好
市場有良好的商譽
有策略重點
高品質的產品或服務
具有多項專利
是業界的成本領導者
很強的經營／管理團隊
人力素質很高而且有經驗
高水準的流程／製程技術
對顧客的需求有很快速的反應
有一個潛力十足的研發設計中心
是指組織的任何特性或能力，足以展現組織的優勢競爭力。例如：
B 組織的劣勢（Weakness）
缺乏方向或策略上的混淆
過時的建築、設施、設備與製程
經營團隊對商業發展的趨勢欠缺敏感性
高階主管多年來較少吸收新知與進修
員工素質太差、經驗不足
產品（服務）組合太少
產品／服務一再受到顧客的抱怨
品質差、成本高
通路系統太弱
財務狀況不佳
比競爭者的成本還高
是指組織的任何特性或能力與其競爭者或該產業領導者相較之下比較欠缺。而相對形成組織在競爭上的劣勢。例如：
C 外部的機會（Opportunity）
在所面對的環境下，存在著讓組織獲益、成長、或持久競爭優勢的機會。例如：
加入WTO後，有更大的機會與國外大企業結為策略聯盟
有新的顧客與市場需求浮現
政府政策的變更或法令的修改變得對組織較有利
主要的競爭者退出了市場
新的製程技術提供我們增進生產力與提升品質的機會
資訊科技與網路發展提供無限的商機
D 外部的威脅（Threat）
在所面對的環境下，存在著讓組織產生競爭不利的現象。例如：
有較低成本、較高品質的競爭者進入
出現替代性的產品／服務
市場的成長顯著地緩慢下來
法令上的新要求，使我們成本驟增
跟供應商與通路商的關係不佳
嬰兒出生率逐年下降
顧客的偏好與習慣改變
各國有許多產業存在著產能過剩，需求沒有增加
組織策略（Strategy）：
策略是實現願景的計畫或手段。它是在願景的引導下，考慮外部機會與威脅，內部資源優勢與劣勢之後而形成的。策略是組織非常重要的決策，它具有長期影響很多部門、動用相當關鍵的資源、影響組織較長期運作的效能等特性。例如：
組織策略
建立合作伙伴策略
多角化策略
開發新市場策略
快速反應策略
全球化投資策略
差異化策略
強化向上游（研發設計）與向下游（通路商）整合策略
外包策略
功能策略
人力資源策略
研發創新策略
行銷策略
作業策略
財務策略
資訊策略
由組織策略展開為各功能或部門策略，例如：
例如作業策略包括：產能策略、垂直整合策略、設施策略、科技策略、供應鏈策略、和e採購策略等。
領導能力與資訊管理
－貫穿整個模式
而實現這些功能性策略的，則是人力資源與關鍵流程的計畫(P)、執行(D)、檢討(C)、與調整(A)的持續循環，最後產生卓越的經營成果、績效與表現。
從經營哲學、信仰與價值觀到最後產生卓越績效，除了領導者一直貫穿這些項目表現卓越的領導能力之外，資訊管理也扮演非常重要的角色。它使得國家品質獎評審標準七大項能夠貫穿，管理循環(PDCA)得以不斷的運行，組織才能不斷的學習與成長，可以說是推動TQM成功的關鍵因素。
事實上，
領導能力與資訊管理
兩者都是由上而下貫穿整個卓越績效模式，在此特別列出這兩項的要點：
有關領導能力方面：
承諾要為所有利害關係人做最高品質的工作、作業、服務與產品
要求所有員工要如何改進品質
每天的決策受到品質資料的影響
傳達組織的經營哲學、信仰（信念）、價值觀、與使命、願景給組織內外所有的人瞭解，並融入在日常的工作當中。
在正式的溝通與通訊方式當中，一再提示品質的重要性
定期評估品質的改善成果
有關資訊管理方面
組織在關鍵的流程上都要做標竿比較
由標竿比較結果來從事不斷的改善活動
調查與晤談有關組織成員對品質改善的看法
建立各團隊（小組）定期報告的制度
尋求資深管理者的構想
分析外部合作組織機構的績效
監控顧客（民眾）的抱怨
使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊
蒐集不斷發生的「顧客期望」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據
蒐集不斷發生的「顧客滿意水準」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據
蒐集不斷發生的「員工態度與士氣」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據
蒐集不斷發生的「國內競爭者績效」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據
蒐集不斷發生的「全球競爭者績效」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據
蒐集不斷發生的「供應商品質」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據
蒐集不斷發生的「做對與做錯事」的資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據
蒐集不斷發生的「單位成本」的資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據
蒐集不斷發生的「工作是否準時」的資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據
蒐集不斷發生的「改善新構想」的資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據
所蒐集的資料型態需要不斷的改善
採取步驟來縮短資料蒐集、分析與傳播的時間
採用多種型態的評估指標
重視品質資料
蒐集有關品質反面指標的資訊
品質的案例與故事在組織裡應被廣泛分享
採用Pareto(80-20原則）的分析程序
使用各種品管工具
使用提案制度
使用有效的流程改善程序
使用跨功能的團隊
十一、追求全面卓越績效之模式
評審項目：
透過這七個項目來評審每一組織機構追求全面卓越績效的狀況與卓越的程度
追求卓越績效的運作模式為一個管理循環，分成四個步驟：
1. 運用最適當的做法、途徑或計畫（Approach, or Plan）來達成每一評審項目的卓越程度
2. 把前項的作法、途徑或計畫由上而下、由左而右展開（Deployment），讓每個人、每個部門都清楚知道要作什麼（Do）、怎麼去做，及其權力、義務與責任
3. 執行這些計畫一段時間之後，到底成果（Results）如何，一定要加以檢討（Check），檢討過程一定要有目標、標準或期望水準；有一套衡量系統；比較目標、標準或期望水準與實際結果；找出其間的差異，分析造成差異的原因；並把這些資訊回饋到相關的部門或個人
4. 然後，相關部門或個人，依據回饋而來的資訊採取必要的改善措施（Improvement）或調整（Adjust），使下一循環能夠做得更好，更完善。
卓越的績效，是經由PDCA循環的運作模式而獲得
C
A
D
P
下表是參考兩度得到美國國家品質獎SOLECTRON公司使用之格式改寫而成
途徑（Approach）
「計畫」
（Plan）
展開（Deployment）
「執行」
（Do）
成果
（Results）
「檢討」
（Check）
改善（Improvement）
「行動」
（Action）
明確用文字說明組織的：
l任務
（Mission）
或使命
l願景
（Vision）
l信仰
（價值系統）
（Beliefs／
Values）
l向全公司相關部門、單位、個人傳達與溝通任務與願景
l塑造公司的行事風格、落實信仰、價值觀於日常的工作中
l舉辦全公司性的卓越績效獎
l舉辦全球性的卓越績效獎
l員工對公司任務、願景及信仰的認識，特別是各級主管的重視與實踐
l領導能力培養與發展計畫
領導與經營理念
創新與策略管理
l 長期計畫流程
l 年度作業計畫流程
l 方針展開流程
l各部門計畫、目標、政策（方針）的展開
l發展執行計畫所需要的能力
l 由最高主管每季審查各項流程的績效
l 卓越績效的獎勵
l 對各項計畫的缺點採取改正行動
l在年度會議中撿討策略規劃與計畫展開的流程
Plan
Do
Check
Action
顧客與市場發展
l 市場調查與分析
l 瞭解顧客要求
l 顧客關係管理
l 顧客滿意的確定
l針對顧客（現在顧客與潛在顧客）作計畫，包括：
l競爭者地位
取得顧客訂單關鍵要素
l組成以顧客為中心之工作小組
l衡量顧客滿意
高階主管對顧客訪談及意見的調查
建立資料庫，採用資料挖掘技術，進行顧客關係管理
l每週針對各計畫之收益、顧客滿意指標、利潤與損失進行績效衡量
l年度的顧客意見調查
l獎勵措施
l增加之新顧客數目與營業金額
l審查所採取的各種途徑，以便作年度改善
l採取措施以改善顧客滿意、利潤與損失等
Plan
Do
Check
Action
人力資源與知識管理
l職務設計、權責指派
l薪酬、激勵、表揚制度與能力發展計畫
l員工生涯規劃
l教育、訓練、溝通與發展
l差異化的薪酬計畫
l員工意見調查或個別訪問
l推動七個步驟的改善流程：
選擇主題
蒐集資料
分析資料並找出原因
擬定計畫以推動各項解決方案
評估效果
將解決方案標準化
繼續應用在流程上
l員工滿意度
l學習與改善率的衡量
l各種評估個人績效的指標（如流動率、生產力等）
l獎勵措施
l人力資源發展各項方案的成果審查
l持續學習
l持續改善
l各單位的實地訪查
Plan
Do
Check
Action
（續）人力資源與知識管理
l組織知識的全面盤點與確認
l組織自行發展知識
l向外獲得組織知識不足的部分
l建立組織的知識地圖，應用資訊科技傳播與分享知識
l應用這些知識從事研發、創新與持續改善
l由人力資源管理、資訊管理與企劃部門共同協助組織各項知識管理流程的推動
l利用小組活動如QCC, QIT, Task Forces, Project等方式來產生知識的交流與分享
l讓供應商與顧客參與研發、設計與創新流程，以注入製程知識與產品知識
l專利登記的數量
l定期的組織知識管理流程績效的評估
l研發、創新及不斷改善的成果衡量
l組織的市場價值
l知識庫的更新及各項知識流程的改善
l繼續推動組織學習
l從合作伙伴或標竿組織移轉知識
Plan
Do
Check
Action
資訊策略、應用與管理
l持續有關公司信仰與業務推動相關資訊
l標竿分析世界級的企業、組織與競爭者
l資訊系統要確保及時、正確及有用的資訊
l深入瞭解競爭者的能力與績效
l組織關鍵流程與績效資訊系統
l績效報告顯示各部門與公司的整體評分
l資訊資源的投資、分配與執行
l資料庫與網路的有效維護
l每季審查評分結果
l標竿分析結果
l市場與競爭者分析
l獎勵措施
l各部門對資訊部門的滿意度調查
l每兩個月審查各項評分程序
l審查標竿學習成效
l資訊系統、資訊工具與資料庫之檢討與改善
Plan
Do
Check
Action
流程管理（Process Management）
l確認本公司的關鍵流程，如：
1.產品或服務設計
2.新產品、服務開發流程
3.物料管理流程
4.作業管理流程
5.業務支援流程
6.供應網路管理流程
7.業務、銷售與行銷流程
8.業務開發流程
9.顧客服務流程
10.財務管理流程
本機構政策方向與最佳實務：
l人力資源
l科技
l材料
l財務
l品質
l作業
l銷售
l獲得ISO認證
l卓越的績效獎
l高階主管審查
l公司稽核
lISO的年度驗證
l外部機構評估
l在一般的會議中審查流程有無改善機會
l在流程的每一循環進行改善評估
l採用前述改善流程的七個步驟
l針對ISO建議改善事項採取對策
Plan
Do
Check
Action
經營績效
l以長期計畫確實掌握長期的目標
l以年度作業計畫與方針管理掌握年度目標
l作業、支援、顧客滿意、員工管理等流程都確實執行
l訂定各項流程的績效標準
l每季衡量與檢討全組織各方面的績效
l獎勵措施
l持續改善
Plan
Do
Check
Action
1980s 品質保證的實施
品管限於制度，必須透過組織與公司的投入 Leadership
越往下越是產品導向 越往上越是管理導向
持續改善已經build-in在日本公司員工的心中。
創新機制的組織與文化改造：利用同步（知識管理）來縮短改善品質的時間 to solve change management
