薪酬管理
3第一章.薪酬管理基本概念
3第一节.基本概念，理论
3第二节.薪酬设计的理论基础
5第三节.薪酬管理的组织，分工，流程
15第二章.设计原则,方法
15第四节.薪酬设计内容和方法
23第五节．工作评价：设计薪酬结构
25第六节．薪酬分类
28第七节．宽带薪酬
31第三章．电信业历史，现状及变革趋势
31第八节．电信企薪酬管理工作的历史、现状
33第九节．电信企薪酬管理工作的变革趋势
37第四章．案例分析
37第十节．成功案例一
37第十一节．成功案例二
44第十二节．问题案例一
44第十三节．问题案例二
51第十四节．标杆案例一
55第十五节．标杆案例二
第一章.薪酬管理基本概念
第一节.基本概念，理论
现在，我们会经常听到薪酬这个概念，它常常出现在现代人力资源管理的文献中，通常被作为工资或薪水的同义词。但这种认识却是错误的。据韦氏和牛津词典注录，salary和compensation两词都有薪水、薪资的意思，但是compensation一般被用来指雇员的一揽子整体性薪资，即除了上面所说的薪水外，还包括种种奖励、红利、福利以及其他收入等，前者一般被译为薪水，后者被译为薪酬，目前国外的资料都采用这个说法。Compensation的直译是某种补偿，放在现代人力资源管理的语境中理解，有两个层次的涵义：
第一，在现代人力资源管理的理念中，雇员具有双重性质，一方面，他本身是劳动力商品，具有商品的市场价格；另一方面，他又被视为人力资本的占有者，而既然是资本，就必然要求分得资本的利润。所以在此情况下，雇员得到的不仅有相当于劳动力市场价格的薪资，还有资本性的收益。此外，企业还要支付雇员的法定社会保障费用即法定福利，这部分支付是固定不变的。这三者之和构成了对雇员劳动或服务的全部补偿。假设C代表薪酬，W代表雇员的劳动力价格，W′代表雇员人力资本的收益，B代表法定福利，那么C=W+W′+B.
第二，C反应的只是静态情况，而劳动力（资本）市场是动态的，买卖双方都处于不停的博弈过程中。随着当前世界经济的转轨，以知识为主导生产力的经济模式正在大范围地取代传统经济，增长不再主要依靠物质资本，而是知识资本或者人力资本。因此，对高素质人才的需求直接导致企业最终要获得自己需要的雇员，不得不支付高于C的薪酬，即除了支付正常情况下的静态薪酬，还要支付竞价后高出C的动态薪酬，这里用C′表示。目前，国外企业支付的动态薪酬主要是除法定福利之外的各种商业福利，如养老医疗保险、父母赡养开支、带薪休假、托儿服务、危重家属帮助计划等，这里用B′表示。所以，最后雇员得到的薪酬应该是静态薪酬与动态薪酬之和，即表示为：薪酬=C+C′=W+W′+B +B′
简单的说，薪酬的概念就是:1、狭义：员工因为雇佣关系，而从公司获得的各种经济性回报和有形的服务及福利。2、广义：除了有形回报，还包括各种无形的回报，如成就感，自豪感，良好的工作氛围等。
薪酬对公司而言是一行巨大的投资：吸引员工、保留员工、激励员工；对员工而言：是员工付出的巨大回报，能满足员工生存的需要，是对员工工作的认可。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。
薪酬管理是指企业管理者对本企业员工的报酬的支付标准、发放水平、要素结构的确定、分和调整的过程。
企业人力资源管理中的薪酬管理，往往是人力资源经理乃至企业的老总头疼的问题。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业增加在市场上的地位，吸引更多优秀人才。
员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现 发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
薪酬与激励问题是人力资源管理中的重要组成部分，他总是与成本、效率、公平等词汇相联。传统的激励理论从各自的角度出发，以员工为客体，研究如何令他们实现效率最大化。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。
在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
薪酬激励是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。
第二节.薪酬设计的理论基础
现在的激励理论包括两种形式，即满足/内容理论和过程理论，又大概可分为五大类：需要理论，强化理论，期望理论，公平理论和目标设置理论。内容型激励理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够激励员工付出更多的努力。过程型激励理论强调的是员工如何被激励去努力工作的。
我将在以下的文字中，结合有关理论来说明薪酬设计的理论基础。
马斯洛的人类需要层次论
企业员工都是在满足自己的生活的基本要求上才会无能为力为企业创造价值，使企业逐渐发展的。西伯拉罕.马斯洛在1954年提出了人类需要层次理论，一个聪明的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励，从而达到更高的劳动生产率水平。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。 马斯洛的人类需要层次论
第一级
生存：生理上的满足
第二级
安全：就业保障
第三级
归属：被社会接受
第四级：
自尊、自爱与自豪感
第五级
自我实现使潜力能得到充分发挥
激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
赫兹伯格的双因素理论的主要观点有：
（１）提出了激励因素和保健因素
（２）对传统的关于满意与不满意的观点的修正
（３）激励因素是以工作为核心的 麦克莱兰的需要理论
麦克莱兰的需要理论又称为三重需要理论，由麦克莱兰和亚特金森提出的。他们认为人有三种需要：成就需要，权力需要和亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越，实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感，倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点；所谓权力需要是指试图影响别人顺从自己的愿望。权力需要强的人喜欢“发号施令”，倾向于驾驭别人。提供权力对这种人有激励作用；所谓亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在工作群体中建立融洽的气氛对这种人有激励作用。 ERG理论 耶鲁大学的阿尔德福他认为人的需要主要分为三种，即生存需要（E，Existence）,相互关系（R, Relatedness）和成长（G, Growth）,称之为ERG理论。ERG理论的第一层需要生存需要与马斯洛的生理需要、安全需要相对应；第二层次需要相互关系需要，与马斯洛的社交需要和尊重的外在部门相对应；第三层次是成长需要，即个人发展的内部需要，与马斯洛的尊重需要的内在部分以及自我实现的需要相对应。阿尔得福认为，多种需要可以同时存在，如果高层次需要得不到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈。
效率工资理论的主要内容 一是高工资有助于提高和保持企业的整体素质。如果本企业的工资水平与其他企业并无不同，企业职工因工作环境、交通等因素可能去其他企业重新寻找工作，而能找到工作离开本企业的往往是素质较高的工人，留下的往往是不能干的工人。 二是高工资有助于调动工人的工作积极性。如果因不勤奋工作被开除时，被开除的损失对工人来说就是丢掉了工作。如果工资很低，丢掉工作的机会成本不大。如果工资很高，丢掉工作的机会成本就大。这样高工资将激励工人工作的自觉性。 三是高工资有助于保持企业工人的稳定性。企业工资低，工人会频繁地"跳槽"，对企业发展是很不利的。高工资的诱惑，将使工人不轻易调离原工作单位，有助于企业节约雇用成本、培训成本，节约时间，提高效率。 四是发展中国家的高工资有助于改善工人的健康状况，从而提高劳动生产率。 总之，效率工资理论认为，支付高工资对企业是有利的，但这会造成劳动力市场出现因等待而失业的现象。
亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身缺是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个方面原因： 第一， 它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。 第二， 它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。 第三， 它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。 第四， 它与评定人有关。绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评定，
不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平感。
第三节.薪酬管理的组织，分工，流程
总体来说，薪酬管理可以概括以下三方面内容： 1、战略－确定组织薪酬战略 2、设计－设计组织薪酬结构 3、实施－全面实施薪酬管理
确定组织薪酬战略 “薪酬战略反映了企业在人力资源方面的投资策略。” 薪酬战略必须支持公司竞争战略 薪酬战略是一个过程，是公司把它的竞争战略转换成一系列对人们行动产生积极影响的项目的投资。竞争战略可分为：成本领先战略(Cost leadership)、差异化战略(Differentiation)和目标聚集战略(Focus)。成本领先战略要求公司积极建立起达到有效规模的生产设施全力以赴降低成本，抓住成本与管理费用的控制，以最大限度地减小研究、服务、推销、广告等方面地成本控制，成本领先战略要求组织和责任结构分明，以满足严格定量目标为基础的激励，薪酬策略可能会以最合适的薪酬吸引最合适的员工。差异化战略要求公司提供的产品或服务标新立异，形成在行业中具有独特性的东西，实施这种战略的公司应该密切关注研发与市场营销部门之间的合作，注重主管评价和激励而非定量指标，来吸引高技能工人和创造性人才，薪酬策略应该引导跨部门间合作和对员工创新行为的奖励。目标聚集战略是主要锁定特定的客户群、某产品系列的一个细分市场，这种战略应该综合反映出以上两种战略思路，薪酬体系也应该依据具体策略而调整。 薪酬战略必须有利于培养和增强企业核心能力 商业环境快速变化，许多企业开始通过培育企业核心能力，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术研发能力、流程优化能力、市场销售能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在岗位价值评价中给予体现，对于公司内的关键部门/岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。薪酬战略应该使企业利用自身资源奖励期望的行为，这种行为需要建立在对客户需求、商业目标、公司核心能力或关键成功要素的理解上。有些问题可以使我们更好的理解这些要素：什么是企业/组织成功的关键因素？为完成战略规划目标企业需要做什么？什么是成功执行这种竞争战略所必须的行为或行动？对待每个特殊的目标小组应该采用什么样的计划来奖励这些行为？为完成目标每个薪酬计划需要满足哪些要求？现行的薪酬计划是否适应这些要求？ 薪酬体系必须强化企业文化/核心价值观 企业核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略抉择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部是非判断的准则。企业的核心价值观不能只装在企业高管人员脑袋里，它必须准确传达给每一位员工并渗透到其日常工作中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，形成与公司经营目标一致的思想和行动。通常来说薪酬体系设计可以从两方面那么考虑如何强化或反映化企业核心价值观：一是从薪酬结构设计考虑（浮动薪酬的设定比例），如公司强化绩效导向的文化，则薪酬总额中浮动比例要大一些；如公司强化资质/能力导向的文化，则薪酬总额中固定薪酬设置比例要大一些；二是从业绩考核评估标准考虑（浮动薪酬发放的依据），有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司鼓励创新性思考，则考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。 薪酬哲学影响着薪酬体系设计思路 上海人才有限公司的薪酬哲学模型可以在澄清、确立组织薪酬政策和原则时给出思考的线索（如图所示）。通常来讲确立薪酬体系的原则需要考虑四个维度，即市场、岗位、业绩和资质。四个维度之间即相对独立，又体现了一定的内在逻辑关系。
首先让我们看看市场维度。现今高层管理者共同认识到企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业间竞争愈加激烈促使了人才（尤其是领域内优秀人才或高级管理人才）的频繁流动。人才价值的货币体现——薪酬，受市场调控，表现为具有竞争力的报酬才能吸引具有竞争力的人才。所以公司在实施薪酬战略时需要跟踪企业所在行业或竞争对手的市场薪酬水平，做出适当的、符合企业承受能力的市场薪酬定位，才能在人才吸引和保留方面发挥主导作用。市场因素要充分体现理想薪酬体系标准之一——“对外竞争性”。 其次让我们看看岗位维度。把岗位要素考虑到薪酬体系设计中是以岗位价值评估为基础的，公司应依据战略和发展阶段设计岗位价值评估的要素和权重，在得到内部认可的前提下对岗位的相对重要性进行评估，这样就会在同一标准下得到不同岗位的相对价值。岗位评估的要点是“对岗不对人”，即我们评价的是某一具体岗位对公司发展的相对重要性，而非考虑这个岗位员工的实际情况。保持公司内部的相对公平对于薪酬体系同样至关重要，个别的不公平现象影响的范围是巨大的，比如部门中某为员工的报酬偏高可能会引起全部们的不满。岗位因素要充分体现理想薪酬体系标准之一——“对内公平性”。 接着让我们看看资质维度。“资质”的定义是：在特定环境中能够充分体现高业绩的个人行为特征。我们把“资质”作为薪酬体系的参考要素是基于这样的假设：高资质的人会产生高业绩。把资质作为薪酬体系设计的重要参考因素，某种程度上来说企业将更关注员工的工作过程，关注与达成组织目标、实现期望业绩相关的行为特征。通常来讲，成熟的、分工明确的组织更愿意接受基础资质的薪酬哲学。另外，在企业中越来越多的职能部门也开始关注员工工作过程中的行为表现。 最后让我们看看业绩维度。业绩因素更多的是要解决薪酬激励方面的问题，调查数据显示，美国现在约有2/3的大中型企业针对其雇员实行某种形式的可变薪酬计划。他们充分意识到：没有所有阶层雇员的承诺和参与是无法在严酷的国际竞争环境中生存下来的。具体来说，可变薪酬服务于两个重要的目的：1、使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致；2、使薪酬至少部分反映组织业绩。业绩薪酬表现为浮动薪酬与工作业绩相关，贯彻以业绩为基础的浮动薪酬的企业应该在业绩目标设定、业绩评估和业绩反馈方面得到改善或提升，并且必须把业绩管理的整体实施流程作为企业内部管理的重点。 薪酬定位 从薪酬市场定位来考虑，可以把薪酬策略简单分为领先战略，落后战略和跟随战略。在购买的市场薪酬报告中会出现百分位值，将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。通常来讲75百分位薪酬数值是具有竞争力的，即在100人中有75人薪酬在此值之下。显然并不是越高的薪酬定位就是越好的薪酬策略。社会的发展使得知识员工占整体劳动者的比例越来越大，很多高科技企业、咨询公司和金融服务机构等最大的运作成本来自人工成本，而非固定资产和设备。成本领先也是企业核心竞争力之一，这种情况下企业应该考虑的就是怎样用最合适的薪酬来吸引对企业发展最合适的人才。 值得一提的是雇主品牌在吸引优秀人才方面的优势越发明显，很多跨国公司反而不必用很高的薪酬就足以招聘到企业所需要的人才，相反，很多迅速发展的中小公司对高级人才需求迫切，他们必须提供市场薪酬的高端水平才能引来人才加入。这样以来，很多中小公司更多的采用了分区间的薪酬定位，高级岗位人才高于市场平均水品，一般岗位略低于市场平均水品，结果是在同一组织中薪酬水平的差距拉大。在跨行业经营的集团公司或公司内部跨功能的部门，薪酬专家开始尝试在各自的子公司之间、不同的功能部门之间采取不同的薪酬定位参照标准也是近来薪酬管理的趋势。比如一家房地长集团公司，把设计院、市场销售部和项目开发与建设部分别参考不同的薪酬报告作为薪酬定位的依据；一家国内知名的电信运营商把技术研发部门、市场销售部门、行政管理部门作为独立的组织，分别采用不同行业相同岗位功能的薪酬数据作为薪酬定位的依据。 设计组织薪酬结构 依据市场薪酬数据确立组织薪酬定位，再结合岗位价值评估结果确立组织的薪酬结构。 薪酬级别 薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业分为15-16级，100人的组织9-10级比较合适。 薪酬等级中值 等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，等级中值应该在结合岗位价值评估和市场薪酬数据数值为依据的拟合趋势线上，这条线也是薪酬管理的控制线。在计算具体某位员工薪酬的比较比率时，等级中值是参照点。 薪酬幅度 等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性。通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大。设置薪酬区间的幅度是通常需要考虑的方面包括：各等级员工薪酬增长的空间、薪酬管理的适应性等。 固定与浮动 把业绩作为薪酬体系设计的参考因素会涉及到在薪酬总额里设置固定和浮动薪酬的比例。通常来说，设定浮动薪酬比例需要考虑两方面的因素：岗位级别和工作性质。企业高级岗位人员工作更多倾向于决策方面，他们的行为对公司业绩影响巨大，所以应当承担较大的公司运营风险，应该设立较高的浮动薪酬比率，大企业首席执行官、运营总监等浮动薪酬所占比例在40－60％不等，一般岗位员工浮动薪酬比例较低甚至不设浮动薪酬。另外一个考虑因素是工作性质影响着浮动薪酬设定的比例。负责销售、以项目为中心等对业绩产生直接影响的岗位浮动薪酬比例较高，而人力资源、财务等对业绩产生间接影响的部门浮动薪酬比例较低。 全面实施薪酬管理 如果你试图改变运营公司的方式，最明显的，你所应该改变的就是你对员工的薪酬、奖励和认可方式。 阿勒里，《哈佛商业评论》( ——保罗 薪酬核定，区分个体薪酬差异 确定好企业的薪酬定位，参照企业内部岗位相值评估的结果就可以设计出具体的薪酬结构了，但是如何核定具体某位员工的薪酬呢？在人力资源部和部门负责人核定薪酬过程中是要充分考虑员工个体差异，这个时候我们就要考虑“资质”这个要素。资质是在特定的环境中产生高业绩的行为特征，我们之所以用资质来调整具体人员的薪酬，是基于一种假设：高资质的人能够产生高业绩。所以在核定具体员工工资时，如果个人资质高于岗位要求，可是适当提高薪酬，反之亦然。下图位上海人才为某知名公司在具体的薪酬区间里设定五级描述，便于管理人员准确核定员工薪酬。 依据资质核定具体人员的固定薪酬，用业绩来调节其浮动薪酬。
薪酬增长，加薪的逻辑 薪酬具有刚性特征，普遍的薪酬增长会增加公司的运营成本，薪酬增长方案的制定要符合薪酬管理策略。有些企业会购买薪酬数据，或者参照社会平均薪酬增长水平确认企业内部薪酬增长幅度，在通过一定的方法调整到具体的人员。 下表中举例说明了考虑业绩和比较比率因素的薪酬增长矩阵，可以解决一个具体的企业中在一定的薪酬预算内公平合理地进行工资增长。 比较比率 业绩 高 中 低 低 最低 低 中 中 低 中 高 高 中 高 最高 浮动薪酬的发放，激励的体现 浮动薪酬的发放最能体现薪酬体系的激励特征，它的发放应该能够区分员工业绩差异，做到重点奖励好员工。浮动薪酬发放必须做到及时，并且应当向员工解释为什么发放那么多。这样才能充分发挥浮动薪酬的激励效果。薪酬作为公司最重要、最敏感的管理制度之一，不仅可以作为信号系统引导、塑造员工的行为，还可以向员工表明公司优先考虑的事情和价值取向。企业中浮动薪酬或者奖金发放一旦追求“平均主义”或“皆大欢喜”不仅严重打击业绩优秀的员工，那些业绩平平的员工也不会感激公司，伤害的必将是那些对企业贡献最大的积极分子和企业地整体利益。 总结与结尾 薪酬管理同管理的其他方面一样是不仅是科学，更是一门艺术，它很难用量化的公式或模型来说明。薪酬管理必须以公司战略为出发点，以“激励”的特征引导、塑造员工行为，在一定的薪酬预算范围内，做到吸引、激励和保留公司关键人才。一些现象可以反映出组织的薪酬体系是否健康有效，比如对公司业绩影响巨大的关键员工是否认同该体系，全体人员有没有积极主动的工作态度，有没有看到薪酬变革带来的结果等等。
薪酬管理的原则 有效的薪酬管理体系——公平第一（外部，内部，员工之间）
薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。
准则一 不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。 这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。
准则二 让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释了各种额外收入。
准则三 大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。
准则四 不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高6％的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。
准则七 不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”并不是建议放弃原有的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。
支持高速成长的薪酬设计不可或缺的原则 1 战略导向原则。“战略导向”一词已被广泛应用于企业战略管理领域中。薪酬设计的战略导向，是指将企业薪酬体系的构建，与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。 对正经历高速变化的公司而言，战略导向原则的意义体现的比一般企业更为深刻：在快速成长过程中需要把握方向，及时提供支持发展的资源。简而言之，薪酬设计的战略导向原则对企业成长的意义在于：前瞻性的从薪酬角度为企业在激烈的市场竞争环境中完成自我的成长提供内部导向。 2 透明原则。透明包括三方面的含义：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。强调透明原则同时具有经济学和管理心理学的双重意义：从经济学角度来讲，信息的对称性与最大化，是个体做出利益最优决策的前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，才能产生更强的激励力量。自我意识较强、文化素质较高的IT企业的知识员工更是如此。 3 竞争原则。竞争原则给员工传递的信息是“适者生存”、“竞争是发展的原动力”，这与公司所处外部的竞争环境相协调。它鞭策员工时刻处于积极向上的精神状态，从容应对一切变化。 4 公平原则。这里所讲的公平，主要是从经济学角度来说的，与经济活动主体有关的某种资源配置状态。在企业微观层面上，主要考虑以下维度：1）诸要素之间资源配置的公平；2）企业内横向上的公平；3）企业内纵向上的
第二章.设计原则,方法
第四节.薪酬设计内容和方法
薪酬体系的设计
薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得
1、从公司角度：
•降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动
•吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才
•减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工的不满和不公平感
2、从员工角度：
•短期激励：满足自己生存的需要
•长期激励：满足员工的发展需要
什么是好的薪酬体系：
一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。
建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。
简单的薪酬结构：
月收入=工资+奖金+福利+津贴
工资的内容:
从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的综合。
职务工资:
依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。
优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。
特点：
（1）、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；
（2）、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；
缺点：
（1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。
（2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。
职能工资:
依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。
优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。
特点：
（1）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。
（2）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。
缺点：员工本身的工作能力不好测量。
结构工资制
结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。 大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成
基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。
工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。
技能工资部分由员工的工作能力而确定。
岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。
工资形式 （1）计件（奖励）工资制：按工作量多少计算工资。
①直线型 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 ②递增型 所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上） ③集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。 适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 （2）计时工资制 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时
设计完整的薪酬体系
步骤：
1、薪酬调查（发多少）
2、岗位评估（内部公平）
3、调查薪酬管理中存在的问题（略）
4、确定企业薪酬总额（略）
5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式
6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件
薪酬调查
薪酬的外部均衡问题
企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。
外部均衡失调有两种情况：
1、高于外部平均水平
企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。
2、低于外部平均水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。
什么是薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：
1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。
由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。
2、调查的资料要准确
由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。
3、调查的资料要随时更新
随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。
薪酬调查的渠道
1、企业之间的相互调查
2、委托专业机构进行调查
3、从公开的信息中了解
薪酬调查的实施步骤
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。
1、确定调查目的
人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。
2、确定调查范围
根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：
（1）需要对哪些企业进行调查？
（2）需要对哪些岗位进行调查？
（3）需要调查该岗位的哪些内容？
（4）调查的起止时间
3、选择调查方式
确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。
一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。
具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。
4、整理和分析调查数据
在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
薪酬的内部均衡问题
内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：
1、差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
2、差距过小
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
5．企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。
岗位评估
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：
1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；
2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；
3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；
4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
在进行岗位评估时，应注意以下原则：
1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；
2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；
3、岗位评估的结果应该公开。
排列法
排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：
（1）成立岗位评估小组；
（2）对企业所有岗位进行两两对比；
（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。
（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；
（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；
奖金设计
1、考评奖金
依据：根据每月考评结果发放。
优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果
特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如：
不合格：— 固定工资*20%
合 格：0
良 好：固定工资*10%
优 秀：固定工资*20%
缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。
2、项目奖金
依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。
优点：鼓励团队完成任务、达成目标
特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场 人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。
缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。
3、年终奖
依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金
优点：鼓励员工更关心公司的利益；
特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。
缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）
4、全勤奖
依据：对本月度全勤的员工进行奖励
优点：鼓励员工全勤
特点：每月奖励很少的数额即可
5、对公司贡献奖
依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等
奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖
特点：针对某件具体的事情，及时奖励
津贴设计
1、交通（住房）补助津贴
2、女职工生生育津贴
3、节假日加班津贴
4、电话费津贴
5、出差津贴
6、结婚津贴
福利制度
福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大
1福利项目一般包括：
职工意外伤害保险 职工失业保险 职工养老保险 职工医疗保险、大病统筹 职工个人财产保险 带薪休假 提供职工住房或住房补贴 免费午餐、职工食堂或伙食补助 提供交通接送或交通补贴 带薪培训或教育补助 本企业股份、股票或期权优先权 娱乐或体育活动 厂区整洁园林化，有益员工健康 家庭特困补助 家庭红白事慰问金、抚恤金 公伤残疾、重病补助 组织公司旅游，或提供疗养机会 节日礼物或优惠实物分配
2.福利权利差异性 对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为： （1）全员福利，对所有职工享有的 （2）特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇 （3）特困补助，针对特别困难家庭 企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。
长期激励设计
社会保障金
依据：国家社会保险政策
名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险
优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。
员工持股计划
依据：员工在公司工作的年限和贡献
优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。
退休金计划
依据：以员工在公司工作的年限为依据
优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作
继续教育计划
依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育
优点：满足员工自我发展的需要
特点：该教育为硕士、博士学历教育
购房购车贷款（赠款）计划
依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车
优点：满足员工自我发展的需要
企业组织在设计薪酬体系时,一定要注意以下三点: 一是薪酬体系要以明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范作依据； 二是薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性； 三是管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。 另外，企业在制定薪酬体系的时候，通常存在以职位、能力或技能中的一项作为主要依据的现象。笔者认为，此种仅以一项因素作为整个企业薪酬体系的制定依据的行为，未免带有“一刀切”的嫌疑，恐怕会对员工的工作积极性产生负面影响。所以应该根据员工的工作性质来确定其薪酬设定的基本标准。对于生产、管理以及事务类员工的薪酬可以主要依据职位来制定；对于专业技术或研发类员工的薪酬依据员工的技能水平制定；而对企业的市场营销人员则依据员工开拓市场的能力来制定薪酬。
员工持股计划ESOP
员工持股计划（制度）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。
员工持股计划（ESOP）用途
在实际中，ESOP被广泛用于各种各样的公司重组活动中，包括代替或辅助对私人公司的购买、资产剥离、挽救濒于倒闭的公司以及反接管防御。美国西北航空公司便是因濒于倒闭而实施ESOP，并起死回生的。有些公司甚至将ESOP作为公司融资的一种手段。从企业所有者角度看，采用ESOP的用途主要可归纳为：
1、实行资本积累，公司筹资的一种手段； 2、为非公众持股公司的股票提供了一个内部交易的市场； 3、上市的一种替代方案； 4、防止敌意收购； 5、公司平稳放弃与让渡经营不理想的子公司； 6、实现公司所有权向雇员的转移； 7、为员工的退休提供保障，替代养老金； 8、提供激励机制，补偿雇员工资的减少，激发雇员的积极性，促进生产的提高。
员工持股计划（制度）的主要特征：
（1）、持股人或认购者必须是本企业工作的员工；
（2）、员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承；
（3）、员工持股股份可通过以下四种方式形成：
员工现金认购方式认购企业股份；
员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份；
企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工；
奖励红股形成员工持股。
（4）、员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再按员工个人持股数额进行二次利润分配。
员工持股的实现方式
从国外的通常做法看，一般可分为非杠杆型的ESOP与杠杆型的ESOP。
1、非杠杆型的员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这个数额一般为参与者工资总额的25% ，当这种类型的计划与现金购买退休金计划相结合时 ， 贡献的数额比例可达到工资总额的25%。这种类型计划的要点是：
(1)由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金，职工不需做任何支出。
(2)由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其价值。
(3)当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求相应取得股票或现金。
2、杠杆型的员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现的。这种做法涉及职工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面：
(1)首先，成立一个职工持股计划信托基金；
(2)然后，由公司担保，由该基金出面，以实行职工持股计划为名向银行贷款购买公司股东手中的部分股票，购入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的公司利润及由公司其它福利计划（如职工养老金计划等）中转来的资金归还银行贷款的利息和本金。
(3)随着贷款的归还，按事先确定的比例将股票逐步转入职工帐户，贷款全部还清后，股票即全部归职工所有。
这种类型计划的要点是：
(1)银行贷款给公司，再由公司借款给员工持股信托基金会，或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股信托基金会；
(2)信托基金会用借款从公司或现有的股票持有者手中购买股票；
(3)公司每年向信托基金会提供一定的免税的贡献份额；
(4)信托基金会每年从公司取得的利润和其他资金，归还公司或银行的贷款；
(5)当员工退休或离开公司时，按照一定条件取得股票或现金。
实施员工持股计划的目的可以概括为：
1．让员工分担公司的风险； 2.让员工分享公司的成功；
3．奖励为公司持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值； 4.不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提升企业核心竞争力。
第五节．工作评价：设计薪酬结构
薪酬结构的设计和实施是人力资源管理中最复杂的环节，现在，越来越多的公司都很注重自身薪酬结构的设计，传统的薪酬结构已经脱离了现行环境，一个崭新的薪酬结构呼之欲出，究竟企业需要怎样一种薪酬结构呢？
中国传统的薪酬结构——不问贡献“大锅饭”薪酬制度，就是不计个人的贡献大小来划分薪酬的等级，这样容易造成人才的流失，举“马家军”的案例，当年“马家军”因为奖金的问题而导致了分裂，也导致了媒体对马俊仁狂轰滥炸，似乎马俊仁的工作是可以义务的，惟有队员的奖金才是神圣的，而全没有考虑马俊仁在其中的个人投资与获得的报酬。在马俊仁的队员要获得奖金的时候，马俊仁应该获得多少报酬的辛酸似乎没有人关心。因此，当时之所以出现马家军的分裂，不是奖金的问题，而是管理层的薪酬制定缺陷问题。 旧有的日式薪资设计体系是以服务年资或个人职级为薪资差异的衡量因子，“做得越久、领得越多”，强调所谓的大家庭精神，不论做什么工作，也不论其对于组织贡献程度的差别，只要能忠诚地待在公司累积服务年资（或个人职级），每个人都能获得预期的报酬。这种年功报酬制看似十分明确易懂，执行简易且具某程度的公平性，但这样的形式公平也只是假象罢了。在以往整体经济尚未蓬勃发展、不强调专业分工而诸事皆做的环境下或许可行，但在现今竞争激烈、专业与绩效导向的工作环境下，如果仍相信这种形式上的公平，将会扭曲员工的价值观与组织行为，不但使公司资源错置、浪费人事成本，也容易造成“劣币驱逐良币”、好人才流失的窘境。
美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（Ｐａｙ ｂｙ Ｊｏｂ Ｖａｌｕｅ）将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；这样的实质公平才是真正的公平。员工不再仅以形式上的职级晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。
可以看得出来，第三种方法中重视员工贡献大小的职位价值报酬制是最为合理的设计方案和解决方法。因此可以得出这样一个理论，针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对应报酬，才是真正合理的薪酬制度。 而薪酬结构必然需要公平性，无论是员工还是管理者，讲究和追求的都是实质公平，而不是形式公平。怎么样才能做到实质公平呢？
在薪资理论中，要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。
首先是，公司衡量各职位价值之公平性，需要就有一套公平、公正且科学的流程或制度来评定、检验差异的程度。
对安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始反省：一个人在同一公司内的个人职位高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，就像马俊仁等，他们所靠的不是工作的资历深浅，而是能力的充分展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排）适合该程度的工作、并对应地获取（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理的。 因此，要实现公司的“内部公平”就应该进行工作评价，工作评价的方法有：工作排序、因素比较法、工作分类法、电数法等，不同的企业应根据自身的特点，选择一套适合的方案来给员工进行工作评价，来衡量一个员工真正的价值程度。
其次，要保持企业的提供的薪酬有市场竞争力，实现所谓的“外部公平”。日前，就中
国企业薪酬结构存在的问题以及入世后，中国企业如何建立具有竞争力的薪酬结构、薪酬制度等问题，许多学者都发表了意见并作出了相关的推测。他们认为，我国企业薪酬制度和结构缺乏一个行业的规范。现在在企业间往往存在一种人力资源的恶性争夺。为挖对方墙角，以特别高的高薪来挖人才，明显加大了企业成本，对企业是得不偿失的。所以，企业要想真正把人力资源、薪酬制度的问题解决好，相当关键的是要有行业标准。企业有了薪酬结构的行业标准后，市场薪酬的调查也会趋为简易，从而控制公司的人员成本，不仅可以稳定人“心”，还能为公司创造更多的收益。
要设计合理的薪酬结构，不是学历越高的就越好，薪酬越高就可以留住人材，而是要用科学的方法来规划其合理性。比如，现在，在中国企业的薪酬结构中，往往更多地注重了物质方面，也就是现钞收入方面的奖励，而相对较少关注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益（收入增长）外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个好的干事业的环境。企业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，对于能否吸引人才、留住人才也是相当重要的因素。此外，一个企业的成长性如何，它决定了人才以后进一步提升和发展的机会，对于人才来讲也非常重要。还需要注意的是，我们现在较少关注国外已经通行并广泛使用的带薪休假制度、包括由企业支付休假成本的休假制度，这些是一种人文关怀方面的东西。对于企业来讲，是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。
另外，薪酬结构不是唯一的，不同的企业不能依照相同的模式，在传统型企业、创新型企业和风险投资型企业里，薪酬结构也应该有很大的区别。一般说，风险应该更多地与股权相连接，非风险行业收入应更多地与他的能力、工作岗位和称职程度相对接。在一种较为合理的薪酬结构下，现时的收入高一点或低一点，并不是最核心的问题。
现在在薪资结构设计上，一般来说，长期风险性报酬占整体薪酬的比例愈来愈高，已经要成为薪酬结构设计上的趋势。
因此，企业在规划员工整体奖酬办法时，可从以下３个考虑出发：一是使激励性奖酬具未来性并与未来绩效连结；二是让员工和股东的共同利益及风险适度挂勾；三是建立长期风险性报酬的观念。
换句话说，具未来性与绩效挂勾，及风险性期望报酬的观念，在薪酬结构的设计上将日趋重要。如果站在大多数员工“落袋为安”的立场来看，固定薪资越多越好还是较为实际的奖酬结构。但是，不论用什么方式作为奖酬，企业都应该把握长期激励的目标，让员工认识到传统的薪资结构应该逐渐转为具有风险性的长期奖酬。职位愈高、责任愈大，激励报酬也愈多，但是相对风险性也愈高。这样才可以时刻地刺激员工的积极性减少他们的易怠心理。
以国外趋势举例，高层主管传统的薪资结构可能是本薪为４０％、年度奖金占２０％、福利２０％；但是，未来的奖酬激励趋势则有不同比例的分配，最大的差别就在于长期风险性报酬占整体薪酬的２０％，比重愈来愈高。
显然，不同的产业与不同的阶段的公司可能有不同的薪酬结构比重，长期风险性奖酬的原则是让员工分享更多的股东未来利润，但是也相对承担更多的共同风险，如此才能达到员工如股东投入，为公司也就是为自己打拼的目的。
综上所述，设计企业的薪酬结构的三个要点是，公平性，科学性，创新性。公司利润最大化是公司的首要目标，创造公司利润的是公司网罗来的人才，要让他们尽心尽力地为公司打拼，创造最大的财富，就要让员工满意公司的待遇，因此公司的薪酬结构就应该以员工本身价值（工作评价）为指标衡量，用科学的方法来规划，制定行业标准，发展物质待遇外的薪酬结构，并随着经济的发展，将公司绩效和员工紧密联系，体会风险，更好地融入公司。
而不同行业的公司也要将行业内容做为设计薪酬结构的考虑选项，量体裁衣地设计符合自己的薪酬结构。
第六节．薪酬分类
一、薪酬体系的目的：
薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。
薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。
二、薪酬体系的组成部分：
许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。
基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬
薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。
津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异。
绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。
额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。
薪酬体系分类
一个公司的薪酬设计必然分门别类，所照的体系不同，设计的薪资结构也不同，于是有薪资的等级，薪资的体系层次。
不同的工种担任的职能不同，工作属性也不同。薪酬体系可以分为：计件/计时薪酬，职能薪酬体系，技能薪酬体系等多个类别。
（1）计件/计时薪酬体系
该类的薪酬体系适用与一些整理，包装的作业人员，临时加班时间多，人员需求量不稳定的市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效的发挥水平，激励作业人员的工作积极性，而制定的办法。
其实主要针对的是一些临时的工作，临时的加班或者是临时工作人员，这样的计件好处在于公平原则性强，没有其他的外界因素，客观性较强，有较好的激励作用，但是不适合于长期的工作，计件/计时的过程较复杂，长期容易出错，引起员工的不满。
（2）职务加给的设计
职务加给，顾名思义，就是与担任的工作有关，因为不同的工作有不同的压力环境联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司的职务的轮调会有相当的帮助，试想，工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以后负担较重，较苦的工作还有谁愿意做呢？
大部分公司的情况是，将职务的加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之后，工作内容没有变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的心里怎么能够获得平衡呢？如果一个单位内同时存在上述的两种情况，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或者是离职的申请。因此，在组织情况允许的情况下，分开资格与职务管理，是很有必要的。
因此职务的加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工所评价的细节，因此除非规模较大的公司，否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给。
职务加给从下到上，成为薪等，主要用于职务的落点，其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之后所得的结果。薪等经过这样的公开评估之后，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。
从左到右，称为薪级，主要用于同一薪等的职务加给之差异化。同一薪等有六个薪级，主要考量担任同意职务却有年资不同的差别，另外对于久未调动职务的人，如果就此上市调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的设计。例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或者时获利不佳而停止。但是职务初担任与担任一段时间之后，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人，总是需要一些鼓励，这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给于调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来的。
（3）技能薪酬体系
决定技能工资的要素，根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能力、体力、精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。技能工资有其相应的考察期间，每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整。对于新参加工作者的技能工资，新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者，经特别审查，可支付给其技能工资。
对于技能薪酬体系，重要的是对于技能工资的评审，评审的过程的公证性，严密性，都是薪酬管理重点的环节。
技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。
技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中心，在此基础上，评定技能等级。技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。
技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理与有关部门负责人协商后确定。
技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照，按业务种类分别进行考查。
总之，对薪酬体系的审核有助于保证薪酬体系按预期运行，如果没有细致、系统、阶段性的审核，我们将不能知道是否薪酬体系一切运行正常。选择什么样的薪酬体系，取决于企业的属性。
第七节．宽带薪酬
一提起薪酬，人们往往很自然地就联想起在我们所熟悉的那种垂直分布的一层一层的薪酬等级阶梯来。事实上，无论是在国外还是在我国的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与传统企业中的官僚式行政管理体系是一脉相承的。我们可以很容易看到，在传统上，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。
在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要激励方式。
然而，可悲的是，有相当多的员工在自己的主观“努力”和企业的客观“帮助”之下最终获得晋升，但是同时也进入了一个对员工和企业来说都非常尴尬的“彼得高地”。管理学家劳伦斯·彼得再起1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得它们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。
正因为如此，20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%—300%（如同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到2000元甚至3000元）——而在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40—50%。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。因此，可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地去拼命向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤。事实上，宽带薪酬体系的一个潜在假设是，一位出色的大夫可能比一位刚上任的医院院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要，等等。因此，它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才能越高：一位没有任何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长；一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任；一位优秀销售员的薪酬刻意超出销售部长，如此等等。
与企业传统的薪酬体系相比，宽带薪酬体系具有以下几个方面的特征和作用：
第一，宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，一个企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，一个来自基层的信息通过层层汇报、审批才能去到负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉，相互推卸责任的官僚作风，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制。它有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
第二，宽带薪酬体系能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份（地位）变化而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现高级职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬，而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以了。因此，尽管相对于传统薪酬结构而言，宽带薪酬体系为员工提供的升级机会减少了，但却更有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去了（比如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率以及个人技能的提升等等）。
第三，宽带薪酬体系有利于职位的轮换。在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，理论上讲，职位变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什么障碍。但是如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“被贬”，即使企业有时确实需要一名工作能力很强的员工临时性地去从事某个并不重要职位上的工作时，大家往往也会这么看。同时，企业对员工在同一职位级别上的调动也会导致员工不乐意接受。这是因为，当职位处于同一级别上的时候，调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨，但是却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工会宁愿继续从事已经轻车熟路了的原来职位上的工作，而不愿意接受职位的同级轮换。
由于宽带薪酬体系减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。不仅如此，如果企业的薪酬提升是与员工在不同职能领域或者不同职位上的工作能力联系在一起的话，员工对横向职位流动不仅不会拒绝，反而会积极地争取这样的机会。不仅如此，企业还因此而减少了过去因员工职位的细微变动而必须作的大量行政工作，如：职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。
第四，宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向为更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。假设2年前聘任一位会计主任的年薪为10万元，由于该类人员的劳动力供给不断增加，那么2年后该职位具竞争力的年薪可能会变成8万元，在宽带薪酬体系中是完全能够配合这种变化，从而帮助企业有效控制成本的。当然，最为重要的可能是某些职位的薪酬因为市场原因出现突然大幅度提高时，企业可以在不破坏原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化，比如，前几年我国的网络泡沫导致IT行业的人才出现不正常竞争，市场薪酬水平大幅度上升的时候，宽带薪酬体系就可以针对这些市场特点，相应提高这些人员的起薪就可以了，而用不着去调整整个企业的薪酬级别和结构，同时也不至于对企业内部的薪酬公平性造成太多的不良影响。
第五，宽带薪酬体系有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬体系尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。最后，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
第三章．电信业历史，现状及变革趋势
第八节．电信企薪酬管理工作的历史、现状
最近十多年来，中国电信业是国内发展最快的行业之一，各种新技术、新业务不断涌现，而且电信业巨大的投资为拉动国民经济增长做出了很大的贡献。2001年，中国移动和中国联通在海外相继上市，标志着中国电信业已经开始进入国际现代化企业的行列。但是，由于多年的垄断经营和计划经济的影响，电信运营企业的薪酬体制和用人机制长期以来沿用传统国有企业的相关制度，薪酬体制的发展一直落后于企业的发展。从各电信公司目前执行的情况上看，总体尚可但仍然存在一些问题，例如：薪资与技能水平没有完全挂钩；缺乏内部其它激励机制；出色的员工没有拿到有竞争力的薪酬；薪酬制度的建立缺乏员工的参与。
传统薪酬体制非改革不可
大背景：
市场形势对固网运营商甚为严峻 随着中国加入WTO以及电信重组的完成，电信市场竞争将进一步加剧，目前的形势对固网运营商来说比以前更为严峻。
中国电信在经历剥离寻呼、移动业务后，其竞争能力已经大大削弱了。而联通，网通却都开始开拓新业务，迅速占据着市场：在长话领域，宽带业务领域，竞争的激烈程度更高。IP电话的兴起，移动电话的飞速发展，使得固话运营商面临很大的冲击。
新的电信企业必须消肿 在电信重组前，三大运营商中，中国电信的职工数目远远大于其他两家运营商，大约是中国移动的4倍，是中国联通的10倍。各省级公司发展也不平衡，在11家西部省公司中，有8家处于亏损状态。据信息产业部有关统计，2001年中国电信的平均劳动生产率是三家企业中最低的，只相当于中国移动平均劳动生产率的1/3，业务增长第一次落后于GDP的增长。
电信薪酬管理的历史和现状：
一）内部收入拉不开差距，影响员工积极性
作为传统的老国企，中国电信集团公司经历了从政府到官商，从垄断经营到自由竞争的变革。其工资制度基本上是按照典型的国有企业来执行，即企业管理层的工资基本上按照国家干部的行政级别发放，员工也是按照国企相关制度执行。我们从调查中可以发现，大多数电信运营企业不同部门之间员工收入差距很小，市场和运维等关键部门的员工收入与其创造的效益还没有完全挂钩， “大锅饭”现象普遍存在于电信企业内部的个人分配——工资难增难减，职工干多干少一个样，干好干坏一个样，特别是市场竞争的残酷和严峻已经对企业的生存和发展形成巨大压力。但这种压力不能通过有效的机制传导到企业内部，从而造成“上面着急，下面不急”，“外紧内松”的状况，导致广大职工缺乏主动竞争的意识，工作缺乏紧迫感和危机感，工作的动力明显不足。
二）薪酬管理制度的不合理，导致中国电信人才流失严重
首先，国外电信制造业的大举进入和国内电信制造业的兴起，在电信运营企业中挖走了不少的人才。这些人在电信运营企业工作了一定的年限，已经逐步成长为电信行业的业务骨干，熟悉电信行业运作规律，特别是具有良好的人际关系，成为国外电信厂家和国内制造商争夺的重点。如爱立信(中国)有限公司执行副总裁张醒生曾长期就职于北京长途电信局，中兴通信的副总裁谢大雄来自于山东邮电系统，如今制造企业的中高层管理干部，来自于电信运营企业的比比皆是。 其次，中国电信经过多次改革和重组，移动、寻呼业务被剥离出去，相应地带走了一部分业务骨干。据电信内部人士介绍，在中国电信的几次重组中，流失了很多业务精英，特别是在中国移动的发展中，为了尽快使优质资产能在海外上市，移动公司带走的几乎是最精干的人员。
而电信行业的薪酬制度却存在一定缺陷性，使得电信员工的收入比较低。记者在采访中碰到一位中国电信的员工，他说，“在全社会来比，中国电信员工的收入不是很低，但是在电信行业来比，中国电信员工的收入是很低的。这样，不可避免就会造成人才的流失，所以，中国电信的薪酬体制非改革不可了。”
三）薪酬管理制度处在改革中，但仍存在很多问题
近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业在薪酬制度改革上进行了积极的尝试。在新的薪酬管理制度下，电信改革取得了很大的成效。但企业内部目前仍存在员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。
电信企业目前实行的收入分配制度是以1993年岗技工资制为基础的基本工资制度，这一分配制度在当时确实起到了积极的作用，虽然中间经过了修改和完善，但就目前看来，随着电信企业改革的不断深化、市场竞争不断加剧、技术含量不断增加等，已经不适应当前企业面临市场激烈竞争的形势需要，主要表现为：
在当时的历史条件下，侧重于向苦、脏、累、险倾斜，而向高技术、高管理和营销倾斜的力度不够，分配差距没有拉开，这就造成了该高的没有高，该低的没有低，普通工种、一般工种普遍高于同类社会劳动力价格。
同时，工资收入与员工本人对企业的劳动贡献挂钩不够，技能工资的平均主义、论资排辈情况比较严重。
中国加入WTO后，中国电信将不可避免地面临来自世界一流电信运营商发起的强有力的冲击。企业运行机制不活，管理效率不高，以及薪酬管理制度过时等弊端还没有从根本上得以扭转。因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，使中国电信集团的薪酬分配能真正体现公平、竞争、激励的原则，真正体现企业对人才使用的价值取向，从制度上保证人才得到与之劳动贡献相对应的报酬，最大限度地激励员工
第九节．电信企薪酬管理工作的变革趋势
对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”：使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展的新趋势：
趋势一： 全面薪酬
薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（Total Compensation）。 外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。 如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有机统一起来，是企业经营者经济面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
趋势二：“以人为本”的薪酬管理方案
传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。 与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括： （1） 把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案； （2） 改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制； （3） 加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额； （4） 使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定； （5） 改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据，体现一种信任感等。
趋势三：宽带型薪酬结构
宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是： （1） 加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等(Salary Rank)。传统的薪酬体系的等级一般都有10甚至20个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一般只有5或者7个薪等。特别是现在比较流行的，也是我们在为广大企业客户提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为5等，即A、B、C、D和E五等； （2） 工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距（薪资全距，Salary Range）范围增大和薪级（调薪幅度，Salary Grade）增多，让每个员工都有广泛的提薪空间； （3） 职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。 与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点： （1）减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 （2）有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大的，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，他们就可以将更多的精力投入于自身的技术和能力的提高。 （3）有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在着对员工的晋升激励有所下降的问题，但是它却能通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。 （4）有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，且这种变动使得员工不得不学习新的东西，从而会造成工作的难度增加，因此员工在很大程度上不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。 （5）尤其适用于一些非专业化的、 无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。宽带薪酬结构则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。
趋势四：薪酬设计的差异化
薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。咨询公司在为企业设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成办法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一般对于企业的职业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。 特别是公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。 此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 趋势五：雇员激励长期化、薪酬股权化 长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。 其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目（Capital Accumulation Programs ）、股票增值权（Stock Appreciation Rights）、限定股计划（Restricted Stock Plans）、虚拟股票计划（Phantom Stock Plans）和股票转让价格（Book Value Plan）等。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。
趋势六：薪酬制度的透明化
关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。一些研究者认为，如果将激励作为薪资管理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见，根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。 从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法： （1） 让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表； （2） 职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解； （3） 发布文件详细向员工说明工资的制定过程； （4） 评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解； （5） 设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
趋势七：弹性福利制度
公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。 弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
趋势八：薪酬调查和薪酬信息的日益重视
近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。 通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容： （1）外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。 （2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
第四章．案例分析
第十节．成功案例一
前言：
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才并激励他们的创造力。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。
案例分析：朗讯
两部分工资
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖——LUCENTAWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。
两大项考虑
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
学历淡出
朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY，根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
薪酬的悖论
一方面，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。
也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作。如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。
我的启示：
首先，除政府规定的各项福利之外，绝对不要搞全员福利。“人人都有”等于“人人没有”。因为在这种情形下，员工们并未感觉到来自企业的特殊关怀，反而将其视作一种“当然权利”而安然受之。
朗讯的薪酬分两部分，基础部分和与业绩相关的部分。基本工资起到保障作用，而与业绩挂钩的工资则有效起到了激励作用。研究结果表明：绝大数管理人员和大多数认为工作绩效水平应该是决定工资增长的最重要的因素，而且按工作绩效支付报酬的做法也确实起到了提高员工绩效的目的。
完善福利审核制度。对福利制度及时地进行审核、回顾并及时修订，是HR部，门经常要做的一件事。朗讯注重随时随地的评估，及时发现问题并作相应的调整，避免可能的损失。
制定薪酬制度时，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，这是从薪酬设计的外部公平性考虑，增强员工的满意度和公司的竞争力。而所以员工业绩都与朗讯全球业绩有关，更是增强了员工对公司的责任感。
薪酬制度的透明化，增强员工的参与。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。这样加薪就有充分依据。加薪时的面谈，同样会增强员工的凝聚力。加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
学历的淡出应该可以达到消除员工间高学历，底才能的问题，对学历低的人是一个机遇，对学历高的人则是一个压力，对整个公司来说会促进整体的创造力。
图1：总结的朗讯的薪酬体系图
对比案例：联想
相对朗讯的薪酬公开，国内IT巨头联想成功的薪酬制度则遵照“工薪保密原则”
“工薪保密原则”并非联想独创，在中外许多知名企业里都能找到它的身影。但在执行力度上，似乎没有谁能像联想那样严厉：一旦犯规，就请君离开。
把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功：有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。
确保公平的三件利器
人们之所以想知道别人的薪水是多少，就是为了知道自己的待遇是否公平，对此乔健表示认同。那么工薪保密是否会造成某种程度的不公平呢？对此乔健并不以为然，“自己的判断就一定公正吗？其实并不见得。人们总是把自己看得大，把别人看得小，个人并不能真正把握公正的尺度。”
究竟谁能执掌公平砝码？主管人力资源的联想副总裁乔健介绍了联想确保公平的三件利器。
第一件是先进的评估考核工具。联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。
第二件是向下看两级的管理制度。“虽然咱俩相互不知道薪水多少，但是咱俩的上级很清楚，他会根据相关标准为咱俩做一个平衡，而他的上级也要以此来评估他是否公正，如果藏有猫腻，那么他在联想的未来职业生涯就会被葬送。”乔健表示，与此同时，人力资源部对员工的业绩也会有相应的监控审视，如果发现不公，就会追究直接管理者的责任。此外，联想还设有员工“进步信箱”，如果认为自己受到了不公正待遇，可以直接在网上投诉，相关部门会就此展开调查，并在规定期限内给员工一个反馈。
第三件是诚信公平的企业文化。“仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的，同样，公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。”乔健表示，更多需要的是一种企业文化和理念的支撑。
我的启示
先进的考核工具，严密的管理制度，和诚信的企业文化是联想薪酬制度成功的秘诀
联想的模式别的企业似乎很难仿效，中小公司一般层级很少，而且企业文化属于一种积淀，相当于无形资产。
目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样，只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事难度较大。解决的办法关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。
为了更好地吸引、保留和激励优秀人才，公司每年均参与由全球著名咨询公司进行的市场薪酬调研，以清楚的了解业界水平（比较对象主要是国际知名的外企、合资企业等），同时结合企业实际，制定出既有外部竞争力又有企业特色的薪酬激励体系。这也是联想成功的因素之一。
图2：总结的联想的薪酬体系
总体总结
两公司薪酬制定时均参考了行业薪酬水平，有力保障了外部公平性。
薪酬体系是否公开或保密，可由公司自由决定，但要和公司相适应。
注重员工的反馈并及时调整，及时改变。
薪酬体系的建立要以提高公司竞争力为核心。
参考资料
朗讯资料
MBA论文
博客中国
第十一节．成功案例二
华为公司
企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。
它是吸引人才最重要的手段，华为，一个在中国土生土长的民营企业做到今天这样成功，其薪酬体系肯定也有很多只得我们研究的地方，下面将谈谈华为的薪酬体系。
（一）起因
在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？（事实上，一般小型企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的），于是，任正非就要求拿出一个薪酬方案制度来，随后华为成立了一个薪酬设计小组，经过三个月约十几次会议的争论终于得出一套大家都认可的薪酬体系。
（二）三要素评估法
那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开。这就是华为著名的三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表。华为的这种职位评分的方法类似于我们人力资源管理书上讲到的海氏工作评价法，他很好的将各种能力因素评出相应的等级从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
（三）员工持股
华为的另一个薪酬激励措施是员工持股：当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发公司股票，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都不可思议地保持在70％的高位。对于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往可以派发几万元。实证调查表明实行员工持股计划的企业与其他同类企业相比，劳动生产率高1／3，平均利润率高50％，平均工资高25－60％，员工持股计划的价值与持股员工的比例和员工持股所占的比例成正比。另一方面公司也很好的融到了大笔资金，这在公司建设初期起到了至关重要的作用。这对于制度创新、分担奉献、分享成功、奖励为公司持续贡献的员工以及吸引人才留住人才提升公司核心竞争力都大有帮助。以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资源控制的最大砝码。
（四）高薪
华为还有一个吸引人才的方式是“高薪”，在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。高薪另一方面体现了华为高效率用人之道。
企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。这正是任正非聪明所在。工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为让人全身心全力地投入到工作中去，这样产生了极大的生产力，充分发挥了金钱的激励作用。高薪成为挖掘潜力的最好方式。
电信运营商河北省通信公司石家庄分公司
河北通信公司石家庄分公司的薪酬制度的基本原则一是薪酬分配坚持向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜的原则；二是体现劳动力价格市场化的原则；三是与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。
以岗位工资为主的基本工资制度，其构成主要包括：岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利及其他激励等。
（一）．岗位工资
通过竞争上岗实行以岗定薪、岗变薪变。
岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格以及同行业岗位工资标准等因素基础上进行设置。岗位工资的确定由岗位工资标准乘以岗位系数所得。岗位的工资标准分为管理岗位、技术业务岗位和非通信生产岗位3个序列，12个岗位级别。岗位系数根据岗位评价情况按照统一确定的标准和原则执行
此举能够按岗定薪，和华为的“把人与职位分开”有一定相似之处，为薪酬的区分找到了个很好的依据，有效地解决企业的内部公平性问题。
（二）、绩效工资
绩效工资是与企业效益情况和员工本人工作业绩挂钩的工资性收入部分，是在企业全面完成生产经营指标、取得经济效益的情况下，对员工超额劳动的报酬。主要包括：月、季、半年、全年生产奖，一次性奖金，年度效绩考核奖金等。
绩效工资基数采取与企业效益挂钩浮动的方法实行动态管理，绩效工资系数与员工岗位和工作业绩挂钩。绩效工资在建立绩效考核制度严格考核的基础上发放，并根据考核结果拉开分配差距，打破平均主义。这样有效地解决了一个问题，即：使员工认为自己和那些在企业内部与他们干同样工作的其他人之间很公平，鼓励了绩效高的员工，对绩效相对落后的员工也是一种鞭策。
（三）津贴补贴
保留外勤津贴、夜班津贴、政府专家津贴，取消班长、技师业务师、审计、纪检、保卫、离退休管理、信访、计生等所有岗位性津帖；合并除独生子女费、冬季取暖费、住房补贴以外的交通、洗理卫生、少数民族、保健、特殊工种、肉补、燃补、水电、书报费等国家和企业规定的所有补贴，合并后的补贴按男140元、女150元标准发放。保留的津贴补贴项目执行标准不变
我们知道影响员工流动的因素有三：工作因素、生活因素、个人因素。其中生活因素包括：住房、交通、照看孩子、健康设施、闲暇活动、物质环境、社会环境等。河北省通信公司石家庄分公司的津贴补贴解决了员工这些方面的后顾之忧，让员工感到企业是个温暖的家，对于长期留住员工大有作用
（四）保险和福利
按国家、河北省人民政府和集团公司规定，为员工投保基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等其他社会保险，并为解决员工后顾之忧，吸引人才和稳定员工队伍，增强企业凝聚力，在相关政策指导下完善多层次的保障体系，其具体事宜按有关文件精神办理。
这一点和第三条有相同作用。
总结
上述两家电信企业在薪酬方面的成功，一个共同点就是，都能给员工以激励。薪酬和绩效挂钩，也防止了员工偷懒。华为的三要素评估法和河北石家庄分公司的岗位工资制度，更是实现了公司内部的公平性。华为采用了员工持股的办法将公司命运和员工命运联系起来，使其真正成为企业的主人，高薪也成为吸引人才的重要途径。石家庄在解决员工后顾之忧方面也做的非常出色。值得一提的是，不管他们采取那种方法用薪酬激励员工，都建立在公司对人力资源理论精髓的理解上。一旦对人力资源理论精髓理解深透了，还可以把更多激励方式创造出来。
参考资料：
《华为薪酬真相？》 《华为薪酬大厦：华为员工收入列表》
《华为的薪酬体系：给人才狼的DNA》
《 河北省通信公司石家庄市分公司薪酬管理改革分析》 来自老师发的word文档《人力资源论文汇总》
第十二节．问题案例一
然而,在很多企业中,由于薪酬体系不合理,导致种种问题的产生,如人力资源投入与企业收益不平衡,企业闲置人力过多,大量优秀人才流失.总之,以薪酬作为企业大厦的根基不稳,根本就没有支撑住上层建筑.也就是说,在企业的经营管理中,人的资本的管理失误给企业带来了严重的,甚或不可挽回的错误.
下面我就企业在薪酬管理体系中存在问题,列举两例,分析问题的根源,并找出行之有效的解决方案.
案例一:
案例表述：
AR仪器有限公司于1990年在美国创建，在过去的十三年中，AR开发了世界上最高效，具备最紧凑结构的电池测试系统。目前，AR已进入电池测试/化学的各个领域（包括各种蓄电池和各种型号碱性电池的测试），一直走在电池测试技术的前沿，扮演了引导本行业新技术走向的重要角色。1997年，公司总裁(华人)利用熟悉本土环境的优势，开始在中国进行直接投资，先后在北京和天津成立北京代表处和天津的全资子公司。
在AR公司在华子公司最初创业的阶段，员工的使命感都相当强，北京代表处的销售额在最初的三年时间里，每年都是以超过50%的速度增长。然而，当企业进一步成长扩大之时，由于原有的薪酬激励措施不能满足现行销售员工新的需求，或是原来的激励政策并没有坚决及持久地执行，销售人员士气逐渐降低，员工流失率急剧增加，具体分析，目前AR仪器公司（中国）对销售员工的薪酬管理中还存在诸多问题,尤其是通过薪酬激励员工积极性方面问题严重,导致员工满意度下降,进而影响整个团队组织的建设和企业的发展.
案例分析：
主要是企业薪酬采取不当,导致激励因素没有合理发挥.其他另外两个在管理方面的原因下文会简单提到.
目前对销售人员的激励存在以下问题：
1．不能按“需”激励
薪酬计划设计不全面，物质激励强度不足，基本薪酬激励不足，佣金的奖励方式不尽合理。如表1可知，AR仪器公司（中国）的销售员工的薪酬由两大部分组成：基本薪酬和佣金，同时为了鼓励销售人员向更高的销售额努力，当销售人员当年销售总额超过50万美元之后，每笔签单的佣金增加一倍。然而，在仔细考察该公司现有激励模式之后，不难发现其薪酬计划还存在一定问题（这也是销售人员普遍反应的问题）：
表1 AR仪器公司(中国)目前销售人员的奖酬:
薪酬构成
佣金计算方式
基本薪酬+佣金
基本薪酬：30，000￥/年
（视其具体业绩有所浮动）
当年销售额累计≦50万美元
当年销售额累计≥50万美元
佣金=
佣金=2×
（1）薪酬计划设计不全面，容易激发员工的短期行为，并不完全为企业目标战略服务。AR仪器公司（中国）的薪酬构成只包括两个部分，即基本薪酬和佣金，在基本薪酬是固定的情况下，唯一考察员工努力程度的指标就仅有销售额这么一个单一的指标。员工为了追求收入的最大化，就会不计代价，尽可能地扩大销售收入。长期以往，将导致顾客满意度降低，客户投拆明显增长。最终，AR仪器公司（中国）将失去宝贵的客户资源，得不偿失。
（2）基本薪酬激励不足。如前所述，AR仪器公司所处行业不是传统产业，其产品技术含量很高、专业性很强、市场相对较窄、销售周期较长，同时工作环境（产品、客户、竞争对手、国家宏观经济政策）变化较大，销售人员的工作受风险和不确定因素影响较大。同时，这就对销售人员的素质提出了较高的要求，这时候采用低固定薪酬的模式就不太适用了。
（3）佣金的奖励方式不尽合理。例如一个1万美元的定单，佣金是100美元，所占销售的比例是1%，而一笔价值10万美元的定单，奖金却是316美元，所占销售比例只有%。这样会出现总销售额相同，甚至销售额更高的销售人员所得到的佣金有可能更少的情况。由此而造成销售人员心理严重不平衡而影响公司的销售目标。
当然除了薪酬问题之外,还残存其他的问题,下面简单分析一下.
2．实行差序式管理，“内”“外”有别，员工的向上发展受阻
AR仪器公司属于华人企业，在激励模式方面，深受中国传统家族文化的影响，激励方式折射出鲜明的中国传统价值取向和伦理规范。实际操作中，该企业一般采用3个指标——关系、能力、忠诚等，将企业员工分为“自己人”与“外人”，进行明显的区别对待。如表2所示。
自己人
外人
人性假设
偏Y理论
偏X理论
授权
较多
较少
信任感
较信任
较不信任
如果管理者长期以往地对不同的员工，采用不同的激励手段、衡量标准，会使员工产生气馁心理，甚至不再把注意力集中在能力的提高和生产率的增长，而是想方设法获得管理者的信任，使管理者把自身归为“自己人”一列。
3．偏重集权，分权较少
AR仪器公司采用高度集权这种方式成长壮大起来的。如今公司发展迅速，已进入高速成长期，与此同时，销售人员的知识得到了发展，但缺乏施展的舞台，要求“独立”“自治”的呼声提高，AR重集权的管理方式使得销售员工的自由度受到限制，员工工作的内在满意度降低，激励性不足。
解决方案：
针对上述问题， AR仪器公司在华子公司的对销售员工的激励应该从以下几个方面着手改善：
1．制定公平、全面的薪酬计划
根据以上销售人员的薪酬计算不合理的弊端，现重新设计奖酬形式，加以改进，重新设计的薪酬共由四部分构成：
薪酬构成
佣金计算方式
基本薪酬+福利+佣金+奖金
基本薪酬：
40，000￥/年
（视其具体业绩上下浮动）
当年销售额累计≦50万美元
当年销售额累计≥50万美元后
if每单销售额<3万美元
then每单佣金=
if每单销售额<3万美元
then每单佣金= ×2
If 3万美元<每单销售额<8万美元
then每单佣金= ×
If 3万美元<每单销售额<8万美元
then每单佣金= ××2
If 每单佣金>8万美元
ten每单佣金= ×2
If 每单佣金>8万美元
then每单佣金= ×2×2
（1）基本薪酬
基本薪酬额的确定主要考虑三个因素：一是该公司必须雇佣高素质的销售人员。这种优秀销售人员在市场上是稀缺的，需要通过高额基本薪酬将之吸引；二是可比企业相似岗位销售人员的工资。 AR公司的薪酬水平上至销售主管，下至一般销售人员平均年薪只相当于广州外企员工可比岗位的60％—75％。三是北京市物价指数。由于AR仪器公司（中国）将驻华办事处设在北京，主要负责销售业务，而研发人员主要分布在天津，因而在制定销售人员的工资时应主要考虑北京市的物价指数。所以公司应该提高基本薪酬，以4万元年薪为底线，根据销售人员的具体绩效上下浮动。
（2）佣金
与目前AR仪器公司佣金的计算相比，上面计算佣金方式更为公平，更能激发员工的积极性。首先，可以尽量避免销售人员做得多却得的少的情况的出现；其次，这样的佣金设计可以让销售人员对大小定单都会尽力去做。
（3）福利
公司应该了解员工的实际需求，针对公司年龄结构年轻化的特点，可以向年青员工提供健身月票；再如，目前公司较多员工急需购房，公司可以为其提供低息贷款。
（4）奖金
AR仪器公司（中国）应设计年终奖金制度，把顾客满意度等指标量化，作为授予销售人员奖金的依据。具体的做法是，每年年末时，由管理人员随机抽查销售人员的服务情况，通过电话、来函、AR仪器mail等方式向客户咨询销售人员的服务态度、服务方式，并请客户对销售人员的服务做出评价，看该销售人员是属于非常好，较好，中，较差、非常差这五个属性中的哪一类。按照一定比例加权后所得的分值对应相应的奖金。
2．任人唯贤，给予员工良好的发展激励
现在，AR仪器公司已经发展到了更高的阶段，这时候企业的家族成员并不能够完全有能力控制公司的经营，需要外来优秀人员加盟，因此，该公司应该摒弃任人唯亲的用人方式，做到任人唯贤，给予员工可以看到的发展空间。
3．加强对员工的情感激励
把情感激励作为一种特殊的激励方式提出来，将家庭伦理推广应用于企业管理之中，尊重销售员工，加强企业管理者与销售员工的感情沟通，将情感作为联系管理者与员工的纽带，使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。
案例二:
案例表述：
2004年7月初，普华永道北京办事处上百名高级员工秘密召开了争取权益的“北京分会会议”，选出了代表，与人力资源部门交涉。他们要求，至少将目前的薪酬提高到同业水平；改变长期无休无止的加班现象，如果加班，必须付相应的加班费；改变不近人情的管理方式，增强员工的归属感。他们还强烈要求成立工会组织，使权益保障长期化。
这是普华永道进入中国市场十余年间，第一次遇到如此大规模的劳资纠纷。
这起劳资纠纷，起因是普华永道于6月底公布的薪金调整标准。一位普华永道北京办事处的员工说，他们平均薪金大约只上调了10%~20%左右，根本无法与同行相比。
2004年，四大会计师事务所(安永、毕马威、德勤、普华永道) 在中国的业务增长迅猛，每家事务所都增加了薪金，普遍上调30%以上，其中最高的几乎增加40%~50%。相比之下，普华永道的员工感到他们的付出与收益不成正比。
有员工抱怨说，他们经常加班，有时甚至通宵达旦，工作量一点都不比其余三大事务所少。
但他们不满的并不仅是长年累月的加班。按照普华永道薪酬规则，高级员工和经理以上的管理层不支付加班工资，但给予年终分红，但分红并不能弥补加班工资。
案例分析：
1．公司薪酬明显低于行业薪酬。
2．员工付出和收益不成正比。
3．经常频繁性的加班。
4．高级员工和经理以上的管理层不支付加班费，只给予年终分红，但分红并不能弥补加班工资。
解决方案:
必须着手改善人力不足、薪资结构欠缺和企业文化的弱点。
1．调整薪酬结构。
普华永道需要调整内部的薪酬结构，使得普通员工、高级员工和经理层都有公平的收入。而且，如果其薪资水平真与其他竞争者有较大差距，还应该调整其薪酬的定位，以免人员流失严重。
（1）实行项目奖金。按一定管理层级、根据项目大小给予项目提成，对项目小组成员按完成时间和质量予以考核。
（2）加班费与分红的发放对象不同，数额也应有差别。对于高级员工应以工资激励为主，加班工资应足额发放，可以适当分红，但占个人总收入比例不宜过大。而高级员工的工资水平，包括加班工资水平，应高于初级员工。至于由此产生的结果-高级员工的收入可能高于经理层，应该可以在分红上拉开差距。
（3）设置符合市场行情的薪酬定位。普华永道应该有薪酬调查，然后根据薪酬调查的数据和企业的实际情况，确定自己的薪酬策略（行业领先、与竞争对手持平还是追随），配合薪酬策略的应该是配套的用人标准和绩效标准。
2．解决人力资源短缺
（1）招聘人才，合理配置资源。通过招聘人才，合理配置人才资源，达到解决加班工资成本过高的问题。同时也达到降低劳动强度，提高团队凝聚力的目的。
（2）利用5/4/3原则确定人数需求。在人员的搭配上用5/4/3方法，即3个人做5个人的事情，拿4个人的工资。在界定工作量的操作方法上，应该认真核定不同案件的平均工作量（例如，按照服务对象公司规模、业务复杂程度、技术含量、营业额等指标），
（3）制定标准定额及检验办法。根据案件标准定额确定作业人员数量，均衡工作量，尽量减少加班时间。
（4）设置临时人员以增加灵活性。 增设临时顾问一类的岗位，在大项目进行时借力，业务量不大时省钱。可以适当请用临时工作人员减轻员工的加班负担，通过各种方法，把整体的薪资控制在营业额的一定范围之内。
3．培养良好企业文化
培养良好的企业文化，建立上下能有良好的沟通/反映问题的渠道。在企业内部创造一个平等融洽、相互协作的工作氛围，逐步建立起温馨、团结、拼搏、合作的企业文化。
重视非物质激励形式和福利方式，如荣誉称号、有挑战性的工作、岗位轮换、技术多样化、员工生日晚会、婚庆宴会、旅游、奖励假期、培训等，让员工有一种归属感，这些方式比单纯的工资收入更为有效。同时也增强了员工的凝聚力，培养了团队精神，塑造良好的企业文化。
案例总结：
上述两家公司在薪酬体系方面暴露出不同的问题。第一个，由于薪酬激励体制没有做到位，情况不是很严重。第二个，则充分表现了外资企业在中国本土的经营活动中，竭力使中国人力廉价化，结果适得其反，导致员工和高层管理及企业产生严重冲突。
由此，我们应该认识到，在人力资源的管理中，合理薪酬体系的建立和执行，对于企业文化培养和企业长期发展起着至关重要的作用 ，那么，现代的经营管理者必须提高对薪酬的重视，通过薪酬激励员工，提高员工的满意度，才能使企业“有人，留人, 用人”，进而不断的为企业创造财富，使企业自身价值达到最大化。
资料来源：中人网，《世界经理人》。
第十三节．问题案例二
12月28日，对深兰公司而言是一个特殊的日子。 跟往年不同，今年的12月28日，就是拥有数十亿资产、近三百名员工的深蓝公司组建十周年的庆典了。无疑，这将是深兰公司的一场盛会。 "今天的董事会，请各位董事赶过来，一项主要议题是布置一下公司十周年庆典的事。"王锐董事长顿了顿继续说道："我们深兰公司经过十年的发展，能取得今天这样的成绩，很不容易。当然，这是与在座各位董事的这些年来的大力支持和艰苦努力分不开的。再过一个月，就到公司的十周年庆典，大家要好好庆贺一番。我看花个几十万都没关系。这样吧，会后就由公司行政部和公关部拿个方案。……"公司董事戴明举手示意发言，"王董事长，我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外，我听说公司的中期年报就已出现了亏损，而且年初的GH投资项目潜在亏损很大，我们是不是有必要设置一个合理的止损点，甚至在必要的时候，要即时终止GH项目的继续运作。" 深兰公司董事郑雷补充到："王董事长当初决策这个GH项目时比较仓促，是该认真讨论讨论这个项目的可行性了"。 显然，在这个由许多公司内部人员所组成的公司董事会中，王锐（深兰公司董事长兼总裁）是绝对位居第一的人物。而深兰公司总经理戴明（深兰公司董事）和兰迪公司总经理郑雷（深兰公司董事），显然对公司目前的状况感到不满。
王锐过去实现了非凡的业绩，但是一些感到不快的股东--深奥公司总经理戴明和兰迪公司总经理郑雷等董事都私下一致认为：深兰公司的董事会实质上是一个由掌握至高权力的领袖领导着的忠诚者俱乐部！"董事会正变得越来越臃肿，逐渐被老年人所控制，没有什么民主决策和流动率。" 证券部总经理张鹏也常常抱怨不止。 深兰公司是金融行业一家投资公司，在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近三百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。 在深兰公司，深兰公司的经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的报酬采用年薪制，深兰经营管理层年薪收入由基本年薪 + 奖励年薪 + 超值年薪三部分构成。其中经营管理层基本年薪水平分别为10万元/年、8万元/年、6万元/年，按月发放，此外不再享受适用于公司其他员工的工资性收入。奖励年薪根据深兰公司经营管理层的最高奖励年薪额和关键业绩指标的达成情况共同确定。考核结果分为A、B、C、D、E五个等级
超值年薪根据深兰公司经营管理层当年完成指标的超额情况确定。公司副总裁的奖励年薪水平按公司总裁奖励年薪的50%-30%的比例确定，公司的部门总经理的超值年薪水平按该公司总裁奖励年薪的30%-10%的比例确定。公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪总额基本都在一百万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。这种状况显然引起了大多数部门总经理的不满。 深兰公司员工的主要收入是工资加奖金。公司一直把员工的工资问题作为人事管理的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司感到失望，影响职工的干劲，因此，一开始就必须建立完整的工资体系。于是深兰公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个序列，在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。
员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班的做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。显然，在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，薪酬都没有太大的差别。 因此，公司打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营难关的消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。
分析：本案例说明这个公司在薪酬管理方面的确存在很大的问题，一个公司要想在薪酬方面做的好，就必须设计出合理的薪酬体系。一个合理的薪酬体系需要考虑员工激励理论，工作评价，薪酬水平的决定这三个方面的因素。激励理论包括两个方面的内容：满足/内容理论和过程理论。满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。我们可以看出本案例中最大的问题就是工资的高低问题，大家都希望自己的工资是高的，如果一个企业不能做出合理的薪酬体系，那么员工就会在薪酬方面有所抱怨。企业的经理人员在应用激励理论的时候需要重点考虑三个方面的问题：工作绩效的定义，提供创造绩效的条件和促进工作绩效。并且企业在薪酬方面应该努力做到公平，这里所谓的公平指的是员工对自己在工作总的投入与自己在工作中得到的结果两者之间的平衡。根据公平理论，一个员工要估计自己的收益与投入的比率与别人的收益与投入的比率是否相等，以此来确定自己是否被公平对待。当公平理论应用与薪酬中时应该考虑到外部公平，内部公平和员工个人公平。
以工作为依据设计薪酬结构时，需要首先进行工作评价。所谓的工作评价是指根据各种工作中所包含的技能要求，努力程度要求，岗位职责和工作环境等因素来决定各种 之间的相对价值。工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助确定工作结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。本案例中明显缺乏对工作设计的重视性，因此没做到薪酬方面的合理。
企业的薪酬制度应同时考虑实现内部公平和外部公平。薪酬制度外部公平的实现的关键是要为企业的各种工作确定一个与失常水平相一致的报酬标准，要实现这一点，就需要进行市场薪酬调查，并在此基础上结合工作评价的结果来制定企业合理的薪酬结构。公司以工作或技能为基础，结合薪酬调查的结果，就可以为从事不同工作或不同工作技能的员工确定不同的工资水平。
从理论上来讲，公司的薪酬制度采取平等化还是差异化取决与公司的组织方式。本公司就应该根据自己的企业战略来进行薪酬管理，尽量做到薪酬分配公平。
第十四节．标杆案例一
一、贝岭股份有限公司薪酬制度介绍 上海贝岭股份有限公司是由上海仪电控股（集团）公司（占60％股份）和中比合资上海贝尔有限公司共同投资组建，并于1998年改制上市。贝岭公司主要从事通讯、多媒体信息系统集成电路的设计、制造、销售与技术服务。公司现有员工中约有50％以上为各类技术人员。为了提高公司凝聚力，进一步吸引和稳定公司急需的人才，公司早从1996年开始，就进行一系列的薪酬制度的改革，并于1999年7月正式推出虚拟股票期权计划。
1、高层管理人员。控股公司对由其推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理、党组织书记等公司主要负责人实施年收入办法。与经营者的经营成果、工作业绩及贡献挂钩，具体有两种形式。一种是经考核后视经营业绩增发1－5个月的基薪；另一种则是上市公司的经营者可以获得和特别奖励等值的股票，但在一定的时间内不得兑现，不得流通，只享有分红、转增股本等权利。当获奖者任职期超过2年，期股累计超过5万元时，可以兑现超过部分的20％。经营者在任期满，正常离职满1年后可以按事先约定的时间表兑现股票。
2、管理人员和技术骨干。公司薪酬制度改革的重点在于对关键管理人员和技术骨干的分配制度上。对于这一层面的员工，公司提出的基本框架是“收入市场化，住房货币化，激励期权化”。（1）确定用于模拟股票期权的资金额度，资金来源于积存的奖励基金。（2）分配期权时，充分考虑到对主要技术人员和技术骨干的激励作用，重点向这类人员进行倾斜。在获得模拟股票期权的人员中，占总数20％的科技人员获得了总额度的80％，其余人员则获得剩余的20％。（4）公司与每一位参与者签订合约，合约中约定了模拟股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利义务。（5）模拟股票期权以上海贝岭股票的股数计量，并以签约时的市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格；期权兑现时也以股数计量，并以兑现时的实际市场价格结算，差价部分为员工实际所得，公司代为缴纳所得税。这种方法的实施，促使公司员工将个人奋斗目标和公司发展紧密结合，同时辅以其他的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的激励制度和薪酬体系。
二、雅芳有限公司员工薪酬激励方案
雅芳（中国）有限公司是以销售为主的营业性公司，公司的业绩及发展很大程度上取决于公司的销售人员，为此公司销售人才在薪酬方面做了很大的努力：
1.每年年底，根据员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。奖金的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多，表现差的员工甚至拿不到奖金。同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位员工分享。
2．投资于人不悭吝：雅芳对刚毕业大学生的培训长达1年，而见习人员的培训也有6个月，通常送他们到国外学习EIBS和其它各种MBA课程，亦可选择攻读其它与工作相关的课程，费用全部由公司支付。
3．鞭策激励不松劲：雅芳推行PDP（绩效发展计划），其绩效考核精细到1分，定期对员工的工作目标和实际表现、成绩作出评价，对经理人员的考评尤其严格，不单看业绩，还看是否有效使用PDP工具考评下属，形成共识并以书面形式表达等，若在总体满意程度之下，不发奖金，亦不涨薪，而以违规方式，比如以不正当方式促销产品提升业绩，扰乱市场，影响公司长远利益的，视情况严重程度给予停薪停职或降薪降职处理。
4. 购物折扣 ：全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠
三、多角色员工薪酬案例
某高科技公司的研发工作是以团队形式运作的，根据市场反馈的情况和机会点，临时组成项目开发小组。这里面的人员往往是一身多职，王君是某职能线的员工，但在最近一年来，基本都是在各项目小组中工作，最多时，他同时在四个项目中担任不同的角色。在访谈过程中，王君一直觉得自己太辛苦了，可报酬方面却不尽如人意，自己承担了这么多项目中的角色，可工资待遇一点都没有反映出来。
分析：
以上三个案例集中反映了当前市场相对而言比较重要的三种角色的薪酬体制情况：首席执政官等高层管理者及技术骨干、销售员工、一身多职的多角色员工。对于任何公司，这三种角色的薪酬体系在大体上是雷同的，但各有侧重点，下面分别对各类角色进行概况分析
高管及技术骨干：目前由于既需要才华横溢的管理人才，同进又需要统一企业高层管理者与股东的目标，企业高管的薪酬问题变得尤为复杂。高管薪酬最普通的方式即年薪加奖励，这里不再累述。该案例中的特色是股票期权，也是当前各公司比较热衷的方式。
高管薪酬应注意三点：
1．透明性：高管不同于其他普通员工，他们基本可以说是公司的决策人，薪酬也相当高，与企业的股东往往容易在利益上产生矛盾。而在越来越多的企业陷入行业欺诈和管理不善的混乱之际，高管间及高管与股东间的问题已不容忽视。因此，我们建议企业高管的薪酬不仅对股东要做到透明和易于理解，其决策还应该让一个独立于企业高级管理人员的薪酬委员会来做。
2．公平性：深兰公司首席执政官王锐极高的薪酬引起其他股东的不满就是高管薪酬公平性的反面教材，这极大阻碍了公司决策层人的合作性，对公司发展不利。
3。适度的差异性：跟据薪酬与业绩挂钩的原则应有一定的差异性，但不提倡悬殊的差
此外，要说明的一点是虽然股票期权方式是目前最受欢迎的高管薪酬方式之一，能有效地改变了管理者与股东之间的关系，管理者和股东站在了同一条战线上，管理者与公司融为一体，风雨同舟，并对公司的未来充满信心。但在我国目前的市场、法律、税收环境在实施股权激励方面相对还不完善，市场投机成分较重，市场操纵时有发生，股价不能反映公司业绩。对持有公司股票的管理层来说，股票的激励作用大大降低。所以，我认为目前该激励方案应辅以其他激励方式共同实施效果会更好。
普通员工：本文主要以目前较盛行的行业——销售员工和比较特殊的一类——多角色员工为例
营销人员：销售人员具有流动比率大、薪酬公开程度低，工资差异大，从岗人数较多等特点，但先对来说，他们的薪酬问题并不难解决，评价销售员工的好坏主要取决于他的销售能力，这很容易在业绩上体现出来。
因此，对于销售人员的薪酬及激励关键在以下几点：
实施以业绩为主的薪酬模式，“干多少活拿多少钱，卖多卖少不一样”。实施以业绩为主的薪酬模式要求企业的业绩管理非常牢靠，销售人员业务明确，目标分解合理，其中业绩目标和及任务标准是关键。如果不能合理、实事求是地确定业绩的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么对员工的激励作用会打折扣。
合理搭配薪酬中底薪与浮动部分的比例，人他们有安全感和归属感。部分小企业为了增加销售量，将浮动比例大大上调，而固定工资部分极少，这虽然使员工有紧迫感危机感，但同时也加大了员工与企业间的距离，不利于长期发展。
定期适当的讲评，给员工以荣誉感。
注重企业文化建设，塑造宽松的人文环境。要用制度管理人、监督人，而不要“以人疑人”；要鼓励营销人员创新和主动承担责任，改变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。总之，要塑造出一种适合进取型营销人员生存、成长的氛围。
实施营销人员的职业生涯规划，不断为营销人员制定更高的奋斗目标。建议对营销人员实行“职称制”，如主力营销员、助理营销工程师、高级营销工程师等。
多角色员工：在新兴的组织结构和企业文化的变革中，多角色人员的薪酬设计成了越来越突出的问题，这种多角色人员的薪酬不可能完全依靠原有的职位评估的方式进行设计；同时，一些理论提出的完全基于能力的薪酬设计因其操作难度大、企业成本高等等因素也不能彻底解决案例中的问题。单纯的原有的薪酬体制远远不能达到激励此类员工的目的。
下面我们分析多角色员工的特点：
1．知识技术面广，全面发展型人才；
2．从事该类工作的人员较少；
3．一般是阶段性的，不会长期扮演多角色，往往如案例中所体现的，只有当项目繁重时才会出现这类情况；
工作方式对于员工来说类似于加班，但又不同于加班。
因此，公司应注意对每个员工所从事的各个职能进行细分并评估：
首先，多角色人员都是职能人员临时组合的，会随着项目的产生与结束发生角色的变化，不变的是他们只能的角色，所以可以根据这一点在其扮演多角色的时间段内给与相应的薪酬。
其次，进行岗位能力评价，即对所从事的各项角色单方面能力及完成的效果，相应的给记录，在评比时给与肯定。能力要素会随着企业发展的不同要求而发生变化，员工的任职能力也会随着经验的增长不断提升，因此，对员工的评价要以周期性的方式进行。
此处的职能与能力评价与人力资源课上讲的工作分析等相同，只是在对多角色员工共进行这两方面的评价时应注意一个员工所从事的各类角色职能的相关性，应将其作为整体来考虑。
以上，我讲述高管、营销员工，多角色人员在薪酬体制上的侧重点，若加以我国市场的规范化，人力资源管理模式的完善化，对于不同“人”的不同薪酬体制将体现出更大的优势。
第十五节．标杆案例二
案例资料
在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的。但IBM有一套让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的！
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的目的。在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two WayCommunication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。 第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交于直接有关的部门处理,不暴露面谈者身份。 第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。。 第三条通道是直言不讳Speak up。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Speak up”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speak up”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。 第四条通道是申诉，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度,IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Open door，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用Open door来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。
IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。
IBM的工资与福利项目。基本月薪,综合补贴,春节奖金,休假津贴,浮动奖金,销售奖金,奖励计划,住房资助计划,医疗保险计划,退休金计划,其他保险,休假制度,员工俱乐部……
案例分析
一.理论前提
通过对薪酬管理的学习，我对薪酬管理有了一定的认识和理解：薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，许多企业把薪酬作为管理和激励员工的利器。薪酬管理是每个企业不可缺少的一部分，而且有效的企业薪酬管理既提高公司员工的满意度，也会给企业带来高绩效的产出。
二.目前形势
西方企业的管理模式通过外企大量进人中国之后，出现了一种新的薪资管理规则激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励。工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
目前，在很多大公司薪酬不再被看成是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力的工具！ 然而在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水。通过经济制裁来达到管理员工的方式在不少的企业里还普遍存在。这不得不引起我们的重视！
因此我们有必要深入地分析一下IBM在薪酬管理方面的成功做法，作为标本来学习！
三.IBM薪酬管理的成功之处：
成功的个人业务承诺计划(PBC)
PBC个人业务承诺计划在IBM的薪酬管理中有着不可磨灭的贡献和重大的意义：第一，PBC中让员工参与目标和薪酬的设计体现了管理者的自信心以及对员工的信任，使员工的报酬的实际价值达到最大，对员工的激励也达到了很高的地步，即薪酬与员工个人的工作目标以及自身想要达到的期望值相挂钩。第二，让员工在与其利益相关的工作领域担任目标设计和薪酬的决策者，而不是被动角色，这满足高层次需要的内在报酬因素，因而有内在激励的作用。
我们以前学过赫茨伯格的“双因素论”，在“双因素论”中，美国学者赫茨伯格指出，在激励中可分为两种因素：保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全、社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，而不会产生满意，这类因素（如工资、资金、福利等）属于外在报酬范畴；满足员工自尊和自我实现需要，具有内在激发力量，可以产生满意，从而使职工更积极的工作，这些因素属于内在报酬范畴。
从案例资料中可以看出，IBM的薪酬管理中既涉及到了外在报酬因素又涉及到了内在报酬因素。
别样的员工薪酬的调整计划与双向沟通
国外企业在薪酬方面的实践表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效，设计机制允许每一个员工按照个人的受好与能力选择混合的报酬和福利，"这种方式将使企业用于报酬和福利的每一美元者得到百分之百的激励价值。"（弗·舒斯特 ）
IBM的文化中特别强调双向沟通员工可通过以下方式进行沟通：第一，与高层管理人员面谈，这种面谈是保密的，员工可选择任何个人感兴趣的事情来讨论，面谈内容可包括个人对问题倾向意见，自己关心的问题等，这样可以促进公司与员工之间的情感交流。第二，员工意见调查，IBM通过对员工进行征询，了解员工对管理层，福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，并据以做出公司决策。
为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
IBM采用秘密薪酬模式
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。
秘密薪酬模式是指薪酬的决策，分配，发放过程均不公开，每个员工的报酬情况不可被了解。
秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑，同时也不会产生高薪者轻视低薪者，低薪者嫉妒高薪者的现象。
合理的薪酬构成体系和福利
IBM员工的薪酬和福利有以下几项：基本月薪,综合补贴,春节奖金,休假津贴,浮动奖金,销售奖金,奖励计划,住房资助计划,医疗保险计划,退休金计划,其他保险,休假制度,员工俱乐部……这种即关注员工的物质生活又关注精神生活的薪酬和福利政策大大激发了员工的自身积极性，使得员工能够全身心地投入到高绩效的工作中。
薪资等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； 2.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业； 3.是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。
案例总结
IBM的薪酬管理比其它同行业的公司来说，有很大的优势。也正因为其独特的薪酬管理模式，而且掌握同行业其他公司的标准，从而在同行业中经常保持领先地位。 正如泰罗的蛋糕原理所述的"劳资双方把注意力放在转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要"。
由此也折射出我国部分企业存在的不足，要向更加完善快速的发展壮大自己的企业，留住优秀的员工，必须科学地运用薪酬管理！
资料来源：中人网
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