企业战略管理
第一章 战略管理过程
一、企业的远景和使命
企业远景
企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
企业远景的要素：
界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题。确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；
界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题；
确定衡量效益的标准，即要回答我们如何衡量效益的问题；
界定企业远景的特殊性，即不同的公司对远景有不同的表述，不具有普遍性。
2、企业使命：是企业管理者对企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征、总的指导思想；反映价值观、形象；揭示与其它企业目标差异、界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。
远景与使命的区别：企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业，即考虑企业未来的发展道路。而企业使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务和活动上，满足所服务的客户需求上。
企业使命的界定：从三方面界定：
顾客的需求，即企业需要满足什么方面的需求；
顾客群，即企业需要满足的对象是谁；
满足顾客的需求的方式。
企业业务界定的范围，企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。
在具体描述企业使命是应注意的问题：
企业定位；
企业理念，或称企业信念；
利益群体，包括内部群体和外部群体。
企业要满足各种需求应做好的工作：
判定要求者；
了解要求的内容；
协调各种要求；
协调企业使命形成要素之间的关系。
需要强调的是，无论企业的远景还是企业使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。
二、企业目标
企业目标是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。从战略管理的角度来看，企业的目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业指出具体的发展方向，规定完成时间。
企业的目标由四部分组成：
目的，这是企业期望实现的标志；
衡量实现目的的指标；
企业应该实现的指标；
企业实现指标的时间表。
企业目标体系，企业目标体系的表现形式是可以计算或者是可以测量的，同时还明确表示最后完成的期限。
1、战略目标，指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。战略意图，是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。
企业制定战略目标，是为了使企业战略更具体化，将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次职工的行动准则。
制定战略目标必须遵循如下程序：
根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；
预测企业未来的战略绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；
探讨弥补差距的战略方案；
综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。
财务目标，既包括传统的财务目标，也包括一些新型的绩效衡量目标。
3、长期目标，指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动，计划期一般为5年。
企业的战略决策者一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任。
（三）目标体系的制定
衡量目标体系的质量一般有以下标准：
适合性，企业中的每一目标都应该是实现其总体目标的一个具体步骤，必须服从于企业使命中规定的企业目的；
可衡量性，企业在制定长期目标时，必须明确具体地规定目标地内容及实现目标地时间进度；
合意性，企业所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们乐于接受和完成；
易懂性，企业各个层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们要实现地目标，必须理解评价目标效益地主要标准；
激励性；
灵活性，当经营环境出现意外的变化时，企业应能适时更改其目标。
三、企业的战略
1、企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。
2、战略与目标
从广义的战略定义中，战略的概念包含企业的目的，而狭义的战略定义认为，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互联系，但他们是两个截然不同的过程。
3、战略的构成要素
经营范围，是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
资源配置，是指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。是霍佛和申德尔的观点。
竞争优势，是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。实际上，竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。
协同作用，是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
（四）企业战略的层次
三个重要的层次：公司战略、业务战略和职能战略
1、公司战略，是企业战略中的最高层次的战略。
公司战略的特点：
从形成的性质上看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；
从参与战略形成的人员来看，公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员；
从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形式有着密切的关系。当企业形态简单，经营业务和目标单一时，公司战略就是该项经营业务的战略，即业务战略。
公司战略主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题。
2、业务战略，又称为经营单位战略。业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业地竞争优势，各经营单位要有效地控制资源地分配和使用，同时，业务战略还要协调各职能层地战略，使之成为一个统一的整体。
从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分。
3、职能战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
职能战略与公司战略区别：
期限；
具体性；
职权与参与。
从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。协同作用是在单个的职能中协调各种活动，并将这些活动联合起来。
4、战略与效能和效率：管理人员最重要的是做正确的事，而不是正确的做事
效能：外部环境与效能关系大，总体战略及经营单位战略与效能关系大
效率：内部条件与效率关系大，职能战略与效率关系大
第二章 行业与竞争分析
一、企业宏观环境分析
企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。其中，主要的因素：
政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。
经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。
科技环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。其中，人口因素是一个极为重要的因素，包括人口规模、地理分布、年龄分布、迁移等方面。
自然环境，是指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。环境保护的要求对企业的生产经营有着极为重要的影响。
二、行业经济特征与成功关键因素
行业是企业生存发展的空间，也是对企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境。一个行业的经济特征和竞争环境，以及它们的变化趋势，往往决定了该行业的未来利润状况。
行业组织，是经济学的研究对象，涉及企业所面临的市场结构、企业行为以及与市场结构和企业经营相关的各种社会收益和成本。
行业的经济特性
对于企业和投资者来讲，行业的关键特性、行业竞争的激烈程度、行业变革的驱动因素、竞争对手的市场地位和战略、行业中取得竞争成功的关键因素、行业未来的利润前景等因素是直接决定该行业是否是一个有吸引力的投资方向的关键因素。
企业在惊醒行业及竞争分析时，首先要从整体上把握行业中最主要的经济特征：
市场规模、竞争地域范围、市场增长率、行业目前在寿命周期中所处的阶段、行业内公司的数量及其相对规模、顾客、纵向整合的程度、行业进入和退出的难易程度、技术和革新的发展趋势、产品特性、规模经济、经验曲线效应、行业的获利能力、行业需求的稳定性、行业增长的潜力、行业的演变。
3、行业成功关键因素分析
成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。
成功关键因素分析，就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依据。
分析的三个层次：
企业分析，采用内视法寻找影响企业绩效的内部关键因素；
行业分析，集中分析行业结构中对企业经营绩效具有重大影响的一些特定因素；
超过了行业界限，要求永远注视可能提供企业或行业成功机会的经济、社会、政治等宏观经济环境。
基本步骤：
识别行业或企业的成功关键因素；
确定成功关键因素的权数；
确定各成功关键因素的评价值；
将各关键因素的评价值与相应权数相乘并加总。
三、经验曲线、规模经济与范围经济
1、经验曲线
经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降
随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：
劳动的效率；
工艺的改进；
产品的改善
2、规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本地下降水平。但两者有着截然不同地区别：
经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量；
在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，生产产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少，而经验曲线导致成本下降的原因是，企业在管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。
3、范围经济
是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。
四、行业竞争力分析
在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡，它们彼此之间相互作用。
1、潜在的进入者
进入的障碍：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策。
退出障碍：固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切程度、感情障碍、政府和社会的限制。
2、替代品
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
3、购买者的讨价还价能力
当具备以下条件时，购买集团就会有较高的竞争能力：
该集团的购买力集中，或者对于企业来说是一笔很可观的交易；
该集团从某行业中购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大的一部分；
该集团从某行业中购买的产品是标准的，或者是没有差别的；
该集团转换成本不高；
该集团盈利低；
购买者采用向后一体化，会威胁作为供应者的企业；
购买者掌握了充分的信息；
4、供应者的讨价还价能力
供应者加强自己竞争能力的方式有：
少数几家公司控制供应者集团；
替代品不能与供应者所销售的产品相竞争；
作为购买者的企业不是供应者的重要主顾；
供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入；
供应者集团的产品存在差别化；
供应者集团实行向前一体化。
5、行业内部现有竞争者间的抗衡
产生抗衡的原因：
行业内有众多或势均力敌的竞争对手；
行业发展缓慢；
固定成本或库存成本高；
缺少产品差别化；
生产能力大幅度提高；
竞争战略不同；
退出障碍高。
抗衡因素的变化：
行业的寿命周期发生了变化；
企业技术实现革新；
管理风格发生变化；
企业战略发生变化。
五、行业内战略群体分析
行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。
1、战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。
2、战略群体的特性
战略群体的差异：纵向一体化程度不同、专业化程度不同、研究开发重点不同、推销的重点不同。
3、战略群体内的竞争
4、战略群体间的竞争
5、战略群体图的适应性
第三章 企业资源与能力分析
一、企业的资源与价值
1、企业资源的概念
三大类：有形资产、无形资产和组织能力
2、价值和经济附加值
公司创造的价值的数量取决于它的成本定位，以及产品和服务的差别化定位。
经济附加值，是指公司税后净营业利润减去全部成本后的净值：
经济附加值＝税后净营业利润－资本成本＝税后净营业利润－加权平均资本成本×资本总额
税后净营业利润，是指公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用（包括所得税费用）后的净值。
资本总额，是指所有投资者投资公司经营的全部资金的帐面价值，包括债务资本和股本资本。其中债务资本是指债权人提供的短期和长期贷款，不包括应付帐款、应付票据以及其他应付款等商业信用负债；股本资本不仅包括普通股，还包括少数股东权益。因此，资本总额还可以理解为公司的全部资产减去商业信用负债后的净值。
加权平均资本成本，是指债务资本的单位成本和股本资本的单位成本根据债务和股本在资本结构中各自所占权重，计算的平均资本成本。
其中，单位债务资本成本是指税后资本，即：
税后单位债务资本成本＝税前单位债务资本成本×（1－边际所得税税率）
单位股本资本成本是指普通股和少数股东权益的机会成本，一般根据资本资产定价模型（CAPM）确定，即：
普通股单位资本成本＝无风险收益＋β×市场组合的风险溢价
其中，无风险收益＝普通股单位资本×无风险收益率，无风险收益率可采用5年期银行存款的内部收益率。
β系数是指公司股票相对于整个市场（一般用股票市场指数来代替）的风险系数。Β系数越大，说明该公司股票相对于整个市场的风险越高，波动越大。
市场组合的风险溢价反映整个证券市场相对于无风险收益率的溢价。
有价值的资源是竞争优势的来源
评价资源价值的判断标准：
①资源的稀缺性。
②资源的不可模仿性：物理上独特的资源、具有路径依赖型的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源。
（4）公司的核心能力，就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。公司的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的公司的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。每个公司所具有的核心能力都是不同的。
二、SWOT分析法
SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，企业的外部机会是指环境中对企业有利的因素。
三、投资组合分析
1、波士顿矩阵
横轴便是企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。
高增长－低竞争地位的“问题”业务；高增长－强竞争地位的“明星”业务；低增长－强竞争地位的“现金牛”业务；低增长－弱竞争地位的“瘦狗”业务。
2、通用矩阵
横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业的吸引力。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。据正中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分（阴影部分）表示某项业务所占有的市场份额。
影响行业吸引力的因素，有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
3、产品－市场演变矩阵
四、企业的价值链
1、企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互补相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态的过程，即价值链。
价值链将企业生产经营活动分为主体活动和支持活动。
（1）主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以再细分为内部后勤（原料供应），制造（生产加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和售后服务五种活动。
对于制造业来说，内部后勤和外部后勤是最重要的活动；对于一个从事分销活动的企业来说，外部后勤是关键的要素；对于生产高速复印机（耐用消费品）的企业来说，售后服务是最为重要的活动。
（2）支持活动，是指以支持主体活动、而且内部之间又相互支持的活动，包括企业的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。其中，
采购管理、技术开发和人力资源管理既支持整个价值链的活动，又分别与每项的主体活动有着密切的联系；企业的基础结构活动是支持整个价值链的运行，不分别与每项主体发生直接的关系。与主体活动一样，每一种支持活动又可依行业不同进一步细分成若干项独具特色的活动。
2、构造价值链
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者能使产品或服务具有高度差别化的潜力，或者能够降低成本。
价值链可以按照工艺流程排序，也可以根据需要进行排序。
3、价值链的内在联系
（1）形成价值活动间联系的原因：
①同一功能可以以不同的方式实现；
②通过支持活动保证主体活动的成本或效益；
③以不同的方式实现质量保证功能。
（2）内在联系形成竞争优势的方式：最优化和协调
企业为了实现其总目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。
在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。
在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。因而，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧的联系。
4、价值链间的联系
价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商或销售渠道价值链之间的联系。这些联系往往对企业活动的成本和效益产生影响。
第四章 竞争战略
一、一般竞争战略
1、竞争战略一般是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。值得注意的是，竞争战略的范围要比业务战略的范围狭窄一些。
2、成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低程度，成为行业中的成本领先者的战略。
（1）企业采用成本领先战略的主要原因是：形成进入障碍、增强讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争优势。总之，企业采用成本领先战略，可以有效地面对行业中地五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。
（2）时机与条件
企业要获得成本优势，就必须使自己的价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本。通常可以通过两个途径达到这一目的：
A、要更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效的开展内部价值链活动；
B、还要考虑到企业所在的市场是否是完全竞争的市场、该行业所有企业的产品是否是标准化的产品、大多数购买者是否以同样的方式使用产品、产品是否具有较高的价格弹性、价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。
（3）弱点
A、竞争对手开发出更低成本的生产方式；
B、竞争对手采取模仿的方法；
C、顾客需求的改变。
3、差别化战略
差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。企业主要依靠产品和服务的特色，而不是降低成本来实施这种战略。
（1）动因
形成进入障碍、降低顾客价格敏感程度、增强讨价还价能力、防止替代品威胁。
（2）时机与条件
时机：必须认真研究购买者的需求和行动，了解他们对产品和服务的看法；企业还必须使产品或者服务包含特定的购买者想要得到的属性，其中企业自己所提供的这些属性与竞争对手所提供的有着明显的易于分辨的差别，或者开发某种独特的能力来满足购买者的需求。
一般来说，企业可以通过多种途径创造自身的产品和服务与竞争对手的之间的差别；同时购买者认为这些差别有价值。此外，采用类似差别化战略的竞争对手很少，技术变革很快等都有利于企业采用差别化战略。
企业需要根据市场的要求，考虑突出哪一环节的差别化。常见的有以下几种：
内部后勤活动；产品研究与开发活动；生产制造活动；外部后勤和分销活动；市场营销、销售和顾客服务活动；管理技能方面；组织结构上。
（3）弱点
企业在实施差别化战略时，面临两种主要风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。
企业在保持差别化上，普遍存在着四种威胁：
①企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利；
②竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色；
③竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；
④购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。
4、重点集中战略
重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。
重点集中战略是围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。采用重点集中战略的企业，基本上就是特殊的差别化企业或者特殊的成本领先企业。
（1）动因
这种战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，从而使企业在本行也中获得高于平均水平的收益。但由于其目标市场相对狭小，该企业的市场份额总体水平是较低的。
（2）时机与条件
（3）弱点
二、动态竞争战略
1、进攻战略：攻坚战、侧翼进攻、全线出击、迂回进攻、抢先进攻、游击战等。
2、防御战略，目的是要降低被竞争对手攻击的风险，减弱任何已有的竞争行动所产生的影响。
基本原则：从长远看来，无论是领先企业要保持领先地位，还是一般企业要提升竞争地位，其优势都是要谋求资源优势。没有有效的资源，企业就难以获得竞争优势。
形式：堵塞进攻者的道路；想进攻者发出警告信号。
3、先动优势与劣势
优势：
经验曲线效应；
网络外部性效应，是指产品购买者因为购买该产品所获得的利益会随着该产品的现有用户以及预期用户的增加而增加；
购买者不确定性和品牌声誉效应，在销售经验型产品的过程中，如果企业能够抢先树立起自身的质量信誉，它就会占有明显的先动优势；
购买者的转换成本效应，如果企业能够最先为顾客提供个性化的售后服务，并且顾客已经具有了使用其产品的技能，竞争对手又不能迅速模仿这种技能，那么，就出现了转换成本，这种转换成本也会给先动的企业带来很好的竞争优势。
劣势：缺乏必要的互补性资产、赌注式投资、技术变革迅速、企业很难及早地形成顾客地忠实度。
4、标杆学习
标杆学习是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。
方式：主要是从公开发表的行业报告、公司报告以及咨询公司等方面收集信息，来确定企业的特定职能和活动开展得是否有效，公司的成本是否与竞争对手的成本接近，需要改善哪些活动和流程等。在学习过程中，价值链分析是非常关键的。一个企业的竞争力取决于他相对于竞争对手在价值链管理上的优秀程度。
三、互联网条件下的竞争战略
1、互联网对竞争战略的影响
在互联网时代，企业需要充分考虑的因素有：
打破旧的边界观念；
建立新的核心能力；
形成柔性组织结构。
2、互联网改变了竞争环境
互联网加剧了不同地域间的竞争；
互联网改变了行业的竞争力结构；
互联网重构了企业的价值链。
3、互联网改变了管理模式
4、互联网条件下的战略选择
IT系统集成供应链管理；
营销、沟通、服务一体化管理；
企业要实现营销、沟通、服务一体化管理，既要面对内部生产制造和管理，又要面向客户和市场，可以采取以下策略：
①进行充分的市场调研和可行性分析，了解客户需求，最大限度为客户提供个性化服务；最大限度的扩展营销网络覆盖面，提供多种与客户的互动方式；
②实现运营系统的信息化，将新技术和现有业务紧密集成，将企业信息环境的紧密集成，加快信息流通速度，进一步发挥现有信息和资源的作用；
③加强客户信息资源深度开发和利用，为企业创新和内部决策管理提供有力支持。
总之，通过网络化、电子化多种渠道，企业可全面观察其外部的客户资源，使企业的管理全面走向信息化。
第五章 不同行业的竞争战略
一、新兴行业的竞争战略
新兴行业是随着技术创新，消费者出现新的需求，以及促使新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而形成的行业。也就是说，新兴行业是由先驱性企业创造出来的行业。
1、新兴行业的特点：技术与战略的不确定性、行业发展的风险性
2、新兴行业中公司面临的关键问题和挑战
（1）问题
如何为业务的初创和初始运作筹集资金；要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。
（2）挑战
①企业所在的市场是新的，尚未成型，因此，其行业的运作方式、行业的成长速度以及行业的未来容量和规模有很多的不确定性；
②多数技术诀窍是企业在内部开发出来的通常是专有的，受到严密的保护，以获得和保护竞争优势；
③几种相互之间存在竞争的技术哪一种将获胜，哪些产品属性将获得购买者最大限度的青睐，这些问题也是不确定的；
④新兴行业进入壁垒一般比较低；很多潜在的购买者期望第一代产品能够得到很快的改善，所以他们会将购买延迟到该产品与服务所涉及的技术或产品设计更为成熟的时候；
⑤由于行业过新，行业生产链尚的各项活动都会具有不确定性。
3、行业的战略选择
在新兴行业中，企业的战略选择必须与技术的不确定性和行业发展的风险性相适应。企业在战略选择方面应该考虑：
促进行业结构形成
在新兴行业的战略问题上，企业首先要考虑是否有能力促进行业结构趋于稳定并成型。
改变供应商和销售渠道
随着行业规模的增长，新兴行业中的企业必须在战略上准备对付供应商和销售渠道可能出现的方向性转移。
正确对待行业发展的外差因素
外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。在新兴行业中，关键问题是企业必须在行业所倡导的实务与企业所追求的自身利益之间寻求平衡。企业为了行业整体利益，有时需要放弃暂时的自身利益。
适应转变的流动性障碍
在新兴行业结构中，流动性障碍表现为获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。这些流动性障碍会随着产业规模的成长和技术的成熟，而迅速地发生结构性的变化。这种变化对企业最明显的影响是，企业必须寻求新的方法来维持其行业变化，而不能固守过去获得成功的优势。
适当的进入时机
一般说来，在具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：
①在企业的形象和声誉对该行业产品的购买者至关重要时，最先进入的企业可以提高企业自身的形象和声誉；
②经验曲线在该经营领域作用重大，先进入的企业所创造的经验使后进入者不易模仿；
③先进入者可以优先将产品卖给第一批买者，可赢得顾客忠诚；
④对于原材料供应商和销售商的优先承诺，可以是企业获得成本优势。
但是，最先进入的企业又往往面临巨大风险。
二、成熟行业中的竞争战略
行业成熟使得竞争环境和方式发生了变化，开始出现并购与国际化竞争的趋势。
1、正在成熟的行业的特点
低速增长导致竞争加
在向成熟转变过程中，行业内部形成两方面的竞争：一是众多企业对缓慢增长的新需求的竞争，二是企业相互之间对现有市场份额的竞争。
注重成本和服务上的竞争
由于行业缓慢增长，技术更加成熟，购买者对企业产品的选择越来越取决于企业所提供的产品价格与服务组合。此外，在成本竞争的压力下，企业要增加投资，购买更加先进的设备。
（3）裁减过剩的生产能力，包括一定的设备和人力
（4）研究开发、生产、营销发生变化
企业必须在供、产、销等方面进行调整，将原来适应高速增长时期的经营方式调整为缓慢增长相协调的经营方式。
（5）行业竞争趋向国际化
在成熟行业中，企业所面临的国内需求增长缓慢而且趋于饱和，在竞争压力下，企业转向经济发展不平衡、行业演变尚未进入成熟期的国家。
（6）企业间的兼并和收购增多
在成熟的行业中，一些企业利用自己的优势，兼并与收购，形成行业集团，同时，这种行业也迫使一些企业退出该经营领域。
2、行业的战略选择
缩减产品系列，公司要缩减利润率低的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争优势的产品上；
加速创新，企业要注意以生产为中心的技术创新；
降低成本；
提高现有顾客的购买量；
发展国际化经营。
三、衰退行业中的经营战略
1、特点
衰退原因多样化，常见的有：技术替代、需求转移和人口因素；
衰退的方式和速度不确定；
形成新的需求结构；
退出障碍的影响。
2、行业的战略选择
可供选择的有：定位战略、领先战略、回收战略和放弃战略。
3、衰退行业中的战略主题，主要有三方面：
充分利用和挖掘正在成长的细分市场；
通过改善质量和革新产品形成差别化；
不懈地追求降低成本。
四、分散行业中的竞争战略
分散行业是指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，既不存在规模经济，也没有一个企业能够对行业的运行发生影响。
行业分散的原因：进入障碍低、缺乏规模经济、产品的差别化高、讨价还价能力不足、运输成本高、市场需求多样化、行业初期阶段、产品/服务趋向国际化。
战略选择：连锁经营、特许经营、横向整合和重点集中在细分市场上。
战略运用的难点：避免全线出击、避免随机性、避免对新产品做出过度反应。
五、经营单位的投资战略
1、投资战略的基本形式
投资战略是指企业或者经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。
企业在决定投资战略时，必须以维持与发展竞争战略的成本作为标准，评估投资于某个竞争战略的潜在回报，判断其获利能力。为此，企业应从其在行业中的竞争地位以及所在行业的寿命周期阶段这两个因素出发，准确地选择适应自己条件的投资战略。
六种常用的投资战略：增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资产减少战略、转变战略以及财产清算和撤退战略。在不同的寿命周期阶段上，各投资战略有着明显的投资特征。
2、增加份额战略，是要大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率的战略。
增长战略，是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。
盈利战略，是指企业处于产品—市场发展阶段所需采取的战略。
（1）战略实施的条件
①企业应该充分地认识到在这一产品——市场阶段上，应该采取盈利战略，而不是其他的战略；
②企业要改变现有的资源配置状况，充分利用尚未利用的协同作用，以便更好地满足市场的目前需要；
③企业要预测即将到来的环江变化，努力减慢那些会改变现有竞争实力的发展趋势。
（2）资产效能分析法
企业可以运用下述三种分析方法判断企业资产的效能：
①敏感性分析；
②标准分析法，主要是根据市场战略对利润的影响而设立的一种分析模型；
③增值判断。
5、市场集中和资产减少战略，目的是重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景。一般使用于两种情况：
成熟阶段的选择：重点集中战略、联合或兼并战略、出售战略和撤退战略。
衰退阶段的选择，唯一可选择的战略就是将资源集中在难以消亡的细分市场上。
转变战略，其目的一般是尽可能地阻止和扭转企业衰退地命运。
7、财产清算和撤退战略，其目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多地获得一些资金。包括收获战略和迅速放弃战略。
第六章 跨国经营战略
一、国家竞争优势的分析
1、企业进入国际市场的动因
为企业的产品或者服务寻找新的顾客；
充分降低成本；
充分利用企业的能力和资源强势；
在其他国家可以获得宝贵资源；
在更广泛的市场基础上分散商业风险。
2、国际竞争特有的形势性因素：国家之间的成本变动、外汇汇率的波动、东道国贸易政策。
3、国家竞争优势的分析模型
企业在国际化经营中所遇到的国家竞争环境主要由四大因素：
（1）要素禀赋，是指一个国家在生产要素所处的地位，包括基础因素（自然资源、地理位置、气候和人口等）以及高级因素（通信设备、掌握熟练的高技术的劳动力、科研设施和技术诀窍等）。基础要素和高级要素都能为一个国家提供竞争优势。
（2）需求状况，是指国内市场对该行业或服务的需求特点。
（3）相关行业和支持行业，是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业。以本国为基础的具有国际竞争能力的供应者行业可以以各种形式为下游产业创造竞争优势。
（4）公司的战略结构和竞争，是指在一个国家里公司的战略、组织结构以及竞争状况。有两个重要方面：不同国家有不同的管理观念，有些管理理念对建立竞争优势有帮助，有些则没有；在某行业中，激烈的国内竞争会促使公司设法提升自身的生产效率，也因而能够增强公司国际竞争力。
二、国际市场的进入模式
企业的目标市场选定之后，市场进入模式主要回答两大问题：一是产销活动的布局问题，也就是“在哪里生产，到哪里销售”；二是产销活动的控制问题，也就是“谁来组织，谁来协调”目标市场的产销活动。
根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式一般有：出口、技术授权、特许经营、合资以及独资。
1、出口
（1）一般要经历五个阶段：国内营销阶段、前出口阶段、试验性出口阶段、积极出口阶段、国际战略阶段。
（2）间接出口：是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。间接出口的特点是经营国际化与企业国际化相分离。间接出口是所有市场进入模式中风险最低的一种，既不要求新增投资，也不涉及跨国经营的种种商务、外汇和政治风险。
（3）直接出口，是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。与间接出口相比，直接出口投资较大、风险较大，但潜在的报酬也较高。
2、技术授权
技术授权，是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应向技术许可企业支付使用费，并承担保守秘密的义务。
（1）技术授权的类型：独占许可、排他许可、普通许可、分许可和交叉许可。
（2）技术授权协议的基本内容和主要条款：基本准则、定义条款、技术内容和范围条款、价格与支付条款。
3、特许经营——主要是服务业追求的战略
特许的方式是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌等资产，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。同时，被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。
特许经营的优势与技术授权类似，特许者不需要承担开发的成本和打开国外市场的风险，但要下大力气抓好质量控制。
4、合资经营
合资经营企业，是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。
合资的原因：
（1）各国政府的支持；
（2）国际企业为避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作，愿意采取与当地合资的形式；
（3）有利于在不同国家、地区以及行业之间分担风险；
（4）许多中小型企业通过合资经营可以形成规模经济，与其竞争对手相抗衡；
（5）科学技术的迅速发展，促进了技术转移，推动了国际间资本流动；
（6）对外合资经营也是一种有效的融资渠道。
合资方式：合资生产原材料、零部件和成品，合资科研、营销等。
5、国外独资经营，是企业国外生产经营活动的最高阶段，意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。
6、其他进入模式：非股权安排。
三、国际化经营的战略类型
类型：国际战略、全球战略、跨国战略和多国本土化战略
1、国际战略，是指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场以创造价值的举措。
2、多国本土化战略，与国际化战略不同的是企业将在不同国家的市场上，提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。这种战略的成本结构较高，无法获得经营曲线效益和区位效益。在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务，并且不考虑成本的问题时，应当采用多国本土化战略。
3、全球战略
类型：全球低成本战略、全球差别化战略和全球重点集中战略。
4、跨国战略，是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内地核心竞争力，同时注意当地市场的需要。企业采用这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差别化战略。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性。
第七章 公司战略与优势
一、公司战略的形成
1、公司战略形成的过程
多元化经营的公司一般是从以下几个方面考虑它的战略形成问题：
制定进入新的经营领域的步骤；
提高所进入的经营领域的联合业绩；
实现相关业务单元的协同作用；
建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元
2、公司进行多元化的内部原因
（1）实现企业的规模经济
规模经济是指企业平均成本会随着产品和服务的数量的增加而下降。规模经济有单点经济性和多点经济性之分。
规模经济性也在一定程度上决定了在某一产业中进行竞争并能获利的公司数目的上限。当最小有效生产规模与需求高度相关时，产业中所能容纳的竞争者相对较少。同时，重要的多点经济性也增加了每个竞争者为了继续生存所必须占有的市场份额。
企业规模是一种经济资源。为了实现规模经济，企业要考虑是使用职能要素还是产品要素获得最低单位成本，即实现最佳使用密度。
（2）在众多业务中形成范围经济
范围经济，是指公司同时生产和出售多种产品的成本会低于单独生产和出售同样数量的单一产品的成本的现象。
（3）建立进入障碍
企业实行整合，特别是实行纵向整合，可以控制关键的投入资源或控制销售渠道，从而对行业的新进入者建立了进入障碍，防止竞争对手进入企业的经营领域。
（4）增加对市场的控制能力
企业通过横向并购和纵向并购，都会增加企业的市场控制能力。横向并购，特别是把竞争对手并购过来，可以减少竞争，增加市场份额；纵向并购可以在某种程度上提高企业对市场的垄断性。
（5）降低经营风险
企业通过并购，能增加企业生产的产品种类，实行经营的多样化，从而有可能减少企业的风险。对于小企业来讲，通过并购，可以解决资金短缺问题，避免发生财务困难的风险。
（6）保证产品和服务质量
企业为了保证自己主导产品或服务的质量，形成自己的差别化，常常进行纵向整合。
（7）促进企业加强内部管理
（8）纠正企业目标差距
3、公司进行多元化的外部原因
产品需求趋向停滞；
市场的集中程度；
需求的不确定性；
在多种经营中，企业要获得成功，需要考虑：
新行业的经营业务要与本行业的经营业务有共同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技术；
在多种经营中，新经营的业务要处于产品——市场发展的初级阶段；至少不超过成熟阶段，否则便达不到实行多种经营的目的；
构成多种经营需求的原因是有一定的时间性；
加强企业内部的协调。
4、公司战略的基本框架
多元化经营方式：进入新行业的战略、相关多元化战略、不想关多元化战略；
加强多元化公司的地位和业绩的战略：剥离和清算、转变紧缩和重组战略、跨国多元化战略、合作战略。
二、进入战略
要考虑两个问题：进入哪个行业的业务经营领域、进入的方式
1、内部创业，是指企业通过内部的研究开发，创造出不同与企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。
需要考虑的条件：
行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来；
行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此的所获收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者所采取的措施效果不佳；
企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，可以保证进入该领域的成本较低；
企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务；
企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容。
特性：时间性、进入规模
2、合资
3、整合战略，是指企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。不同方向的活动是纵向整合，而同一阶段的活动是横向整合。
（1）纵向整合战略，
一是企业自行生产其生产链上的上游产品，实现后向整合；二是企业自行生产其生产链上的下游产品，实现前向整合；
其三，完全整合是指企业在生产流程中制造出自己所需要的投入品，或者通过自己的运作处理所有的产品；
其四，锥形整合是指企业向自己所拥有的供应商以外的独立供应商购买所需要的投入品，或者使用非自己所拥有的独立销售网点销售企业的产品。
（2）横向整合战略，是指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。
（3）同心型整合战略，是指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。
（4）多元化整合战略，是指企业通过多种经营的形式，进入与本行业不相关的行业和市场而实行的整合。
三、企业并购
1、企业并购包括：企业兼并、企业收购与企业划转。
2、方式
（1）整体并购，是指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。
主要优点：目标公司成为企业分公司，分厂或全资子公司，为此，企业可以在不受任何股东干预的情况下，对目标公司进行改造。
主要缺点：在并购过程中以及并购后要投入大量的运营资金，不宜发挥低成本并购的资金效率。
（2）投资控股并购，是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。
关键在于：企业在并购时必须向目标公司投资，达到控股目标公司的目的。
主要优点：企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的，这是一种高效率的低成本并购。同时，由于并购后，目标公司的原有股东仍是股东，使得企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体。
主要缺点：由于目标公司被并购后原有股东不变，企业在运营管理上会有许多的制约因素。
（3）股权有偿转让，又称股权有偿协议转让，是指企业根据股权协议价格受让目标公司全部或部分股权，从而获得目标公司控制权的并购行为。
（4）股权无偿转让，是指政府通过行政手段将上市公司的产权无偿的划归并购企业的产权重组行为。
（5）资产置换并购，是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。
（6）二级市场并购，是指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该上市公司的控制权的并购行为。
3、并购方向：横向、纵向、混合
4、基本原则
在并购现有企业时，一定要对该企业的发展前途、进入成本的检验、获利能力的评估、资产评估，然后再做出抉择。
企业进行成功的并购，需要把握五项简单的原则：
并购企业只有彻底考虑了它能够为被并购的企业做出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业做出什么贡献时，并购才会成功。并购企业的贡献可以是多种多样的，包括管理、技术或销售能力，而决不仅仅是资金。
企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言，从而将它们结合为一个整体。就是说，并购与被并购企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的联系。
并购必须是情投意合。并购企业必须尊重被并购企业的产品、市场和消费者。
并购企业必须能够向被并购的企业提供高层管理人员，帮助被并购的企业改善管理。
在并购的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，使得双方企业的管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会。
四、相关多元化经营战略
1、定义
相关业务，是指各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。
相关的多元化经营，是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。
相关的多元化经营战略，是指企业在多元化经营中在相关业务中寻找“战略匹配关系”的计划与方案。
2、战略匹配与竞争优势
战略匹配关系可以存在于整个价值链，但多数发生在以下四个方面：
（1）技术匹配，企业不同的业务之间存在着可以分享的共同技术，或者可以将技术秘诀相互转移时，彼此间就存在着技术匹配。可以节约成本、进入市场的时间更短、销售增长、提高整体效益。
（2）运作匹配，企业不同的业务之间在原材料，研究开发活动，生产过程，成品装配等活动方面可以进行合并或者可以转移技术时，就存在运作匹配关系。可以节约成本
（3）市场匹配，企业不同的价值链活动高度交叠，它们的产品具有现同的顾客群，可以通过共同的中间商和零售商进行销售时，这些业务间就存在与市场相关的战略匹配关系。可以创造范围经济。
（4）管理匹配，企业不同的业务在形成管理或运营管理上具有可比性，可以将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中去的时候，彼此间就存在着管理匹配关系。
企业强调战略匹配，是要获得范围经济，降低经营成本。但是，企业在重组的过程中，实际上是要支付一定的费用，而且一些业务会丢失原有的利益。因此，企业在进行这种战略集中时，要用所获得的利益对他们进行弥补。
五、不相关多元化战略
在不相关的多元化中，企业主要考虑其多元化目标要符合行业吸引力和进入成本检验的标准。
企业在进入兼并时，可以考虑两种目标公司：第一，资产被低估的公司；第二，财务困难的公司。
不相关多元化优势：
经营风险可以在一系列不同行业里获得分散；
通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度地发挥企业财力资源；
可以更加稳定企业获得能力。
不相关多元化劣势：
正确评价每项业务地难度大；
企业总体绩效差；
很难证明利润的稳定性。
六、合作战略与竞争优势
合作战略，实际上就是企业间形成的战略联盟。
合作战略的目的：
进行技术合作或者合作开发有用途的新产品，在共同研究、共享技术诀窍以及合作互补型技术和产品的时候，各个联盟公司可以学到许多东西；
提高供应链的效率；
获得生产和/或市场营销方面的规模经济；
填补它们在技术和制造技能方面的缺口；
获得或改善市场准入。
优势：可以使各联盟公司能够利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不再彼此拼搏；
劣势：企业在关键技能和能力上长期依赖别的公司，从而丧失自己的竞争优势。
第八章 公司战略的评价与选择
一、战略制定的程序与方法
1、制定程序
战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。制定程序：
识别和鉴定企业现行的战略；
分析企业外部环境；
测定和评价企业自身素质；
准备战略方案；
评价和比较战略方案；
确定战略方案。
企业战略制定出来后，企业必须将战略的构想、计划转变成形动，注意三个相互联系的重要阶段：战略操作化（可操作）、战略制度化（进入日常生产经营）、战略控制与评估（建立控制系统、监控效益和评估偏差、协调与反馈）
2、制定战略的方法：自上而下、自下而上、上下结合、战略小组法
二、战略评价
1、识别当前的公司战略
具体要考虑：
公司多元化的程度；
公司的经营范围是否以国内为主，还是考虑多国本土化、全球化；
在企业中增加新业务的决策和在新行业中建立地位的任何决策；
剥离已经失去吸引力的经营业务的决策；
最近采取的增加关键经营业务业绩的决策，或加强现存业务经营地位的决策；
管理人员为获取战略匹配利益和利用业务间的价值链关系创建竞争优势的努力。
2、检验行业吸引力
影响行业长期吸引力的因素有：
市场规模和表现出的增长率；
竞争强度；
显现的机会和威胁；
季节和周期性因素；
资本需求和其他特殊资源的需求；
与公司现有的业务是否存在战略匹配和资源匹配关系；
行业获利能力；
社会、政治、法规和环境因素；
风险和不确定程度。
多元化的公司需要对所从事生产经营活动的各个行业的吸引力做出比较，将资源配置给那些有着最大长期机遇的行业，剥离掉不盈利的行业。
3、检验竞争力
相对市场份额；
成本的竞争能力；
质量和服务上的能力；
讨价还价的能力；
技术和革新能力；
经营业务与行业成功关键因素的匹配能力；
品牌与信誉；
相对于竞争对手的获利能力
4、检验战略匹配
两个方面：企业内有多少经营业务与公司多元化进入的其他业务间有着战略匹配关系；每个经营业务是否与公司长期战略很好地吻合。
多元化经营公司具有战略匹配关系的关系越多，就越能在实现范围经济、增强特殊经营业务的竞争能力、提高其产品和业务的竞争力等方面获得很好的绩效。
5、检验资源匹配
（1）财务资源的匹配关系
公司检测财务资源的战略匹配关系，首先要从现金流量与现金需求方面来把握，其次，公司除了从现金流量方面进行考虑以外，还应该看到如果一项经营业务对于实现公司业绩目标有所贡献，并且能够增加股东价值时，它就具有良好的匹配关系。
（2）管理资源的匹配关系
6、根据历史业绩与未来业绩排序
排序的标准主要是销售增长、利润增长、投资于某想业务的回报以及现金流增值等。一些企业也可以考虑采用经济附加值作为排序标准。
7、确定资源配置顺序与战略方向
根据前面的评价过程所得到的信息和结果，公司可以决定在各种经营业务中进行资源配置的优先顺序，并为每一项经营业务设定一个一般的战略方向。
8、制定新的公司战略
三、战略选择
1、影响战略选择的领域
企业生产经营活动的类型：社会方面的管理，涉及企业在社会和政治环境中的合法性和生存能力；经营方面的管理，涉及企业盈利潜力；竞争方面的管理，涉及把盈利的潜力转化为实际盈利。
领域：社会领域、经营领域、竞争领域
2、影响战略选择的行为因素
过去战略的影响；
企业对外界的依赖程度；
对待风险的态度；
时间因素
外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大；
做出战略决策必须掌握时机；
战略选择所需超前时间同管理部门考虑中的前景时间是相关联的。
（5）竞争者的反应
3、战略选择矩阵
在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前生产经营业务的增长机会有限或风险很大，可以采用纵向整合战略、联合型多种经营战略；在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法，采用压缩战略、分离战略、清理战略；在象限Ⅲ中企业认为能用四种战略，建立获利能力并希望从内部增强优势；在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大业务范围来增强优势，需要选用其中一种注重外部的战略。
战略聚类模型
战略聚类模型是根据波士顿矩阵修改而成的，是在市场增长率和企业竞争地位不同的组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。
在象限Ⅰ中，企业处于最佳战略地位，适宜继续集中力量经营其现有业务，不宜轻易转移其已有的竞争优势；在象限Ⅱ中，企业必须认真审视其现有战略，找出效益不理想的原因，判断有无可能扭转局面，使竞争地位转弱为强；在象限Ⅲ中企业通常是减少其对原有经营业务的资源投入；在象限Ⅳ中，企业可以通过各种经营转向增长形式看好的领域，这些企业的特点使资金多而内部增长需要有限。
第九章 战略的实施与控制
一、战略制定与实施的关系
1、战略问题的诊断
在成功象限里，企业有良好的战略，而且能够有效地实施这一战略；在摇摆象限里，企业没能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟；在艰难象限里，企业有制定很好的战略但贯彻实施得很差，这种情况往往是由于企业管理人员过分注重战略的制定，而忽视战略实施的缘故；在失败象限里，企业所面临的问题时本身不完善的战略又没有很好的执行。
战略实施与战略制定同样重要；如果战略实施无效，也很难判断企业制定战略的质量。
2、战略变化的分析
战略变化的类型，评价战略变化的标准则是看它们是否能够帮助管理人员解决问题，更好地实施战略。
保持原有战略
常规战略变化，是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而在战略上采取地正常变化。
有限地战略变化，是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出局部的变化。
彻底的战略变化，是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化。
企业转向，是指企业改变自己的经营方向。
二、战略计划与实施模型
计划是企业在分析、评价和选择各种机会的过程中，系统地制定可以实现预期经营目标的各种项目和措施。
战略计划，是指将企业视为一个整体，规定在3到5年的期限内，所要达到的经营目标的一种长期规划。
1、战略计划与长期计划的区别
（1）两者对未来的看法不同
长期计划，企业认为根据历史发展数据，运用外推法，便可预测企业未来，同时企业高管人员一般都认为，未来的效益应该而且一定会比过去的效益好。
战略计划，企业并不认为未来一定会比过去有所改善，而是一定要经过战略分析之后，再作决策。在这种计划中，企业一般要经过远景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析。
（2）两者的制定过程不同
长期计划，企业首先要运用外推法来预测未来计划期内的综合指标，然后确定目标，并将目标分解到行动项目、预算和利润计划之中，最后由企业的相应单位执行。
战略计划，企业首先要进行战略分析，谋求企业的远景与目标保持动态的平衡，形成战略，然后企业根据近期效益目标和战略目标，分别设立作业项目和预算，以及战略项目和预算。作业项目与战略项目分别由不同的单位与控制系统贯彻执行。
长期计划适用于稳定的环境或可预期的环境，而战略计划可应付环境的突变。
2、战略计划的目的
企业计划一般有两个目的：一是降低企业风险的保护性目的；二是提高企业成功程度的保证性目的。
3、战略计划的作用
战略计划是指导战略管理的重要过程；
战略计划是所有管理人员的职能。
4、战略计划系统的设计
（1）影响战略计划系统设计的因素
企业规模：企业形态的影响、计划角色的影响、组织结构的影响；
管理风格；
生产过程的复杂程度；
企业环境的复杂程度；
企业面临问题的性质。
（2）战略计划的制定程序
在多种经营的大型企业里一般具有三个管理层次：总部、事业部和职能部门；对应的有：企业总体战略与计划、经营战略与计划以及职能战略与计划等。
5、企业任务说明书
企业任务说明书是一项重要的工具，用来回答企业处在什么经营领域、企业服务的顾客是谁、企业为什么要存在等问题，以强化企业的目的感。
要素：企业目标、经营理念（基本信念、价值观与哲学）、产品市场与技术、自我观念、公众形象
6、战略实施模型
（1）指挥型，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。一般采用份额增长矩阵和行业与竞争分析作为分析手段；在制定出来后，高层管理人员并不介入战略实施的问题。
缺陷：不利于调动企业职工的积极性。
在小型企业中有效运用。在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。
（2）变革型，企业高层重点研究如何在企业内实施战略，是为了有效地实施战略而设计适当地行政管理系统，为此，高管人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革。
变革型战略多从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式只能使用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不了作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。
（3）合作型，企业高管启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。
合作型模式可以克服指挥型和变革型模式的不足。保证了决策时所使用的信息的准确性，可以提高战略实施的有效性。
（4）文化型，扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。
最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。文化型模式实际上打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及战略的制定与实施。
局限：要求职工有较好的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功；同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。
（5）增长型，为了使企业获得更好的增长，企业高管鼓励中下层管理人员制定与实施自己战略。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。
优点：给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略；同时，由于中下层管理人员和职工更直接地面对战略机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。
比较适用于变化较大的行业中的大型联合企业。
从原则上讲，每一种模式只适应一种特定的环境和条件，实际上，在战略实施过程中，这些模式往往交叉或混合使用。
7、应变计划
企业选定了可以实施的战略之后，还应制定经营战略的应变计划。
三、战略控制模型与过程
1、战略控制的层次：组织控制、内部控制和战略控制
（1）组织控制，在大型企业里，战略管理的控制可以通过组织系统层层加以控制。
董事会：定期审核战略，测试可行性、重新考虑或修正重大战略问题。
总经理和其他高管：设计战略控制的标准、指定战略控制小组。
（2）内部控制，在具体职能领域里和生产作业层次上的控制。是战术性控制。
（3）战略控制，是指企业对发生或即将发生战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制。
2、战略控制的性质与原则
（1）必要性
战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。
战略控制需要评价企业的效益、分析实际效益与计划效益的差距，提出改进措施。有效的战略控制，首先需要分析战略是否按照原计划在进行，然后还需要分析战略是否取得了预期的效果。
（2）战略控制的基本原则
领导、组织、执行计划、资源分配、企业文化与战略相适应；
战略具有可行性；
企业要有战略控制的预警系统；
严格执行完整的奖惩制度。
战略控制的特点
企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性；
战略控制使企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制；
战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标；
战略控制要使战略计划保持稳定性，又要有灵活性；
战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行动的正确性，但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。
3、战略控制的类型
回避控制问题
具体活动控制：行为限制、工作责任制、事前审查。
成果控制
人员控制，是依靠所涉及的人员为企业做出最大的贡献。
措施：
实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上的人员能力；
改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调；
成立具有内在凝聚力地目标，共享的工作小组，促成同事间的互相控制。
4、战略控制的选择因素：控制的要求、控制量、控制的成本
5、战略控制的可行性
在上述控制手段中，人员的控制适用面较广。
6、控制方式的选择
7、战略控制的过程
步骤：
制定效益标准；
衡量实际效益；
评价实际效益；
反馈与纠正措施。
值得注意的是，管理人员要有效地使用反馈模型有一定地先决条件，即环境变化要有重复性或至少有部分的重复性。
当实际效益与标准效益出现偏差时，应进行纠正：
常规纠正；
专题解决模式；
预先计划模式。
第十章 战略与组织结构
一、公司治理结构(corporate governance)
1、定义，一般是指所有者、董事会、监事会和高层管理人员组成的一种组织结构。
2、董事会的构成与职能
构成：内部董事、外部董事
职能：10个方面。P352
3、类型
审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、执行委员会和其他委员会（如财务、公共事务、社会责任、环境事务等）。
二、组织结构与战略的关系
1、组织结构服从企业战略
2、企业发展与结构
发展阶段：发展——进一步发展——增长阶段后期——成熟期
组织机构：简单结构——职能结构——事业部——矩阵结构——战略经营单位
主要战略：增大数量战略——扩大地区战略——纵向整合战略——多种经营战略
3、战略的前导性与结构的滞后性
组织结构与战略关系基本上是受产业经济发展等环境的制约。值得注意的是，企业往往是先在战略上做出反应，随后才是在组织结构上做出相应的反应，即在反映的过程中存在着战略的前导性和结构滞后性现象。
经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的竞争战略与公司战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特征，不可操之过急。但是，结构的滞后性不是不可触犯的，企业应该尽量缩短组织结构的滞后时间，早些发生变革。
三、组织结构的设计
组织结构的设计有两项基本要求：分工与协调。
分工，主要取决于工作性质和技术体系，它使企业的总体任务按照一定的要求进行分解；协调，涉及控制和信息沟通，使已分解的任务能有效地完成总体的目标。
组织设计的任务，是为实现企业组织的目标二建立信息沟通、权力和职责的正式系统。
组织设计的关键因素：
企业战略；
工作专门化，是将企业的工作任务划分为若干环节；
部门化；
命令链，是一种不间断的权力路线，从组织最高层向最低层延伸，澄清谁向谁报告工作，谁对谁负责的问题；
控制幅度，是指一个管理人员可以有效地指导多少下属的问题。控制幅度决定组织所要设置的层次，配备的管理人员和员工。控制幅度决定组织的效率。
集权与分权，在组织中，集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。
正规化，是指组织工作的标准化程度。其目的是通过各种标准，更好地协调组织的各种活动，提高组织活动的效率。正规化主要有工作过程标准化、工作结果标准化、技艺（知识）标准化、培育共同价值观等。
四、组织结构的类型
1、组织结构的构成要素
组织结构，是指组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。
基本构成要素：分工与整合
分工，是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。
整合，是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
2、纵向分工的组织结构
纵向分工的组织结构，是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
两种形式：高长型组织结构、扁平型组织结构
（1）高长型组织结构，是指具有一定规模的企业内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业的内部控制，但对市场变化的反应较慢。
（2）扁平型组织结构，是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反应市场的变化，但做出相应的反应，但容易造成管理的失控。
3、横向分工的组织结构
（见下表）
横向分工的组织结构表
4、新型组织结构
（1）团队结构，是指企业通过采用团队来完成工作的结构模式。主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到团队员工手中。
类型：解决问题型、自我管理型和多功能型。
（2）虚拟组织，是指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。主要优势：具有对产品和市场的灵活性；劣势：管理人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。
（3）无边界组织，是指企业取消组织结构中的垂直界限，组织趋向于扁平化，将秩序作用降到最低限度。无边界组织所追求的是减少命令链、不限制控制幅度、取消各种职能部门、用经过授权的团队来代替。其目的是打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍。
5、组织结构的基本协调机制
企业组织的协调机制类型：
相互适应，自行调整；
直接指挥，直接控制；
工作过程标准化；
工作成果标准化；
技能与知识标准化；
共同价值观。
企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制；企业组织扩大后需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制；当工作变为更加复杂时，协调机制便趋向标准化；在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化；当工作极其复杂、难以标准化时，企业往往自行又转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上。
实际上，企业不可能在一段时间内只依靠一种协调机制，企业往往根据不同任务的侧重点不同，混合使用这六种协调机制。
在协调的过程中，企业还需要注意信息流的问题。企业内部管理层此越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，难以完整地到达信息传递的目的地，从而增加管理的费用。
第十一章 战略与企业文化
一、公司文化
1、企业文化（广义），是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总合，既包括有形的外显文化、硬文化，也包括无形的隐形文化、软文化。
企业文化（狭义），只包括企业的思想、意识、观念以及与之相适应的行为模式。价值观是企业行为体系和价值体系的核心，是企业以非物质形态呈现的精神支柱，作为一种氛围影响着企业，如行为规范、道德准则、思维方式、价值观念、信仰、精神等。
2、研究文化的原因
企业文化从宏观的角度描述了组织成员共享的价值观、思想意识等，为战略思想的实际工作者和理论工作者提供了一种新的分析企业行为的方法，有助于企业制定与实施战略。
企业文化描述了组织的现实，有助于管理人员管理企业组织。企业管理人员可以凭借文化分析这种软科学的方法对企业的组织行为进行比较分析，保证企业的效率。
运用文化研究组织是一种依次递进的战略方法，要求研究人员在组织内部，花费更多的时间，找出组织内部正在进行的事物。
3、企业文化的分析方法
方法一：分析组织内新成员被原有群体同化的过程与内容；
方法二：分析企业在历史上对重大的经营事件的反应；
方法三：分析企业组织内“文化创造者”或“推行者”的信念、价值观和行为准则；
方法四：与组织成员共同分析出现的异常现象或特征，揭示出基本假设。
前三种方法探讨了一个企业组织对外部环境的适应能力和组织内部形成一致的价值观念的问题，即外部适应性与内部一体化的全部问题；最后一种方法是要借助企业组织内部的力量，深入地揭示该组织的文化特征。如果一个企业组织的总体文化尚未发展起来，或者一个组织内部存在着发达的分支文化，管理人员还需要进一步改进这些方法。
二、企业文化的构成要素
共同价值观，是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。是企业文化的重要基础，是企业文化的核心内容。
行为规范，是指企业群体所确立的行为标准。它们可以由组织正式规定，也可以是非正式形成。行为规范可以反应价值观；不同的价值观又可以产生不同的行为规范。
形象与形象性活动
常被采用的形象与形象性活动有：
组织的创始人与最初的企业使命。组织创造人个人的风格与经历可以形成极好的象征；
现代化的角色，利用现代化的形象，改变企业组织原有的形象；
形象性活动。企业组织的管理人员利用大量的时间从事某种可以影响文化活动，改变或提高企业的形象；
根据形象的要求，重新设计组织结构或部分组织结构。
三、战略与企业文化的关系
1、企业文化是企业战略的基石
企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。
一个组织的长期规划成功与否，同用于制定规划的具体技术关系不大，而更多的是取决于使规划的制定得以完成的整个文化传统。
文化为战略的制定提供成功的动力；
文化是战略实施的关键；
文化是战略控制的“软性黏合剂”；
2、文化是维持战略优势的条件
3、文化与战略的适应和协调
在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略获得成功提供保证。
四、战略与文化关系的管理
五、企业文化再造
企业文化的再造就是要求企业能够审时度势，根据一定的设计原理，设计出符合企业环境与经济形势的基本文化。
1、原理
要求企业的高层管理者将崇高的理想和组织成员沟通，激发他们工作的积极性，在组织内部形成一致的价值观，最终形成自己的企业文化；
要求企业的高层管理者理解企业日常生产经营活动的重要性，从小事做起，深入现场掌握第一手的材料，管理好文化。从实践的效果来看，管理人员的日常活动与组织价值观一致时，企业文化就会得到加强。
2、动因
（1）内部动因：资产重组、企业改组、股票上市、经营理念、危机事件。
（2）外部动因：推出新产品、市场定位战略、多元化经营战略、进军国际市场
3、方式
方式一，对原有的文化不断充实、不断完善的渐变过程。
方式二，革新、重建，以全新的面貌形成全新的企业文化和企业理念。
4、程序
（1）企业文化的发展规律
企业文化积累，是企业文化特质的保存以及企业文化新特质不断增长的发展过程。
企业文化传播，是指企业文化特质从一个群体（或个体）扩散到另一个群体（或个体）的过程。
企业文化冲突与选择，是企业文化发展过程中不同特质在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。
企业文化整合和变迁，文化整合就是企业内部不同特质的文化通过相互接触、交流而相互吸收、渗透、融为一体的过程；文化变迁就是由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化，它是企业文化运动的必然趋势。
（2）企业文化再造的程序
调查研究、定格设计、实践巩固和完善提高
—完—
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Sheet1
战略制定
好 坏
战 好 成功 摇摆
略
实
施
坏 艰难 失败
克服劣势
转变或压缩 纵向整合
分离 联合型多种经营
清理
Ⅱ Ⅰ 通过收购
企业内部 或合并从
调整资源 外部增强
分配 Ⅲ Ⅳ 资源能力
集中 横向联合
市场开发 同心型多种经营
产品开发 合资经营
创新
增强优势
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Sheet1
评价效益方面成果的能力
大 小
有关预期 丰富 具体活动控制与（或） 具体活动控制
的具体活 成果控制
动方面的 Ⅰ Ⅱ
知识 Ⅲ Ⅳ
贫乏 成果控制 人员控制
控制方式的选择图
Sheet2
Sheet3
Sheet1
名称 特点 适用企业 优点 缺点
简单直线式 所有的战略决策和和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人做出。 最小型的企业 （1）便于控制全部业务活动；（2）对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速做出决策；（3）激励、奖励和控制系统简便灵活。 （1）对业主兼经营者的要求过苛；（2）不利于培养未来的管理人员；（3）业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力考虑企业未来的战略。
职能结构 组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，如生产作业、市场营销、研究开发等。它们在各自的职责范围内，对下级形式管理职能。 企业将生产经营活动集中在少数几个相关产品和市场时，多使用这种结构。 （1）职能专业化，可提高企业效率；（2）有利于培养职能专家；（3）可对日常业务决策进行区分和授权；（4）保持对战略决策的集中控制。 （1）容易导致专业分工过细；（2）职能部门之间容易冲突，难以协调；（3）直线职能与参谋职能之间有矛盾；（4）企业内部难于培养出全面管理人才。
事业部结构 把企业的生产经营活动，按照产品或地区等的划分而建立生产经营事业部。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算、自负盈亏。这种结构体现出“政策制定与行政管理分开”的原则，使公司总部能集中精力进行全局性战略决策，不为日常具体行政事务所干扰。 （1）把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境做出快速反应；（2）战略的制定与实施更符合事业部的特定环境；（3）业务最高负责人可集中精力考虑更大的战略决策；（4）各事业部经济责任明确；（5）事业部里仍保留职能专业化的功能；（6）这是培训战略管理人员的很好的场所。 （1）各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争；（2）总部向事业部管理人员授权程度的问题不易解决；（3）各事业部的政策可能出现不协调。
战略经营事业单位（SBU） 根据共同的战略因素，将若干个事业部或者其某些部分组合成一个单位。通常是根据企业经营单位所服务的独立的产品或市场来划分。 （1）战略经营单位内，各事业部具有同样的产品/市场环境和战略关系。它们之间容易协调一致；（2）可以加强企业的战略管理和控制；（3）有利于区别和深化公司一级和经营单位一级的计划；（4）明确了不同经营单位的经济责任。 （1）企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次；（2）总部资源分配上有一定的难度；（3）集团副总裁的职责难以确定；（4）集团副总裁与事业部经理的自主程度难以确定。
矩阵组织结构 在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统，两者合成为矩阵形结构。 （1）适于进行以项目为中心的经营活动；（2）能最有效地发挥职能部门管理人员地作用；（3）能激发管理人员的创造性，利于开展多种业务项目；（4）中层管理人员可以更多地接触企业战略问题。 （1）双重负责容易导致政策的混乱和矛盾；（2）必须进行大量横向与纵向的协调工作。
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战略制定
好 坏
战 好 成功 摇摆
略
实
施
坏 艰难 失败
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Sheet3
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战略制定
好 坏
战 好 成功 摇摆
略
实
施
坏 艰难 失败
市场增长快
集中 制定或重定集中战略
纵向一体化 横向一体化
同心型多种经营 分离
清理
Ⅰ Ⅱ
竞争地位强 竞争地位弱
Ⅳ Ⅲ
同心型多种经营 转变或压缩
联合型多种经营 重定集中战略
合营 多种经营
垂直一体化 与对手合并
单一的集中经营 分离、清理
市场增长慢
Sheet2
Sheet3
