技术创新管理
浙江理工大学
经济管理学院
程华
目标
如何管理技术创新，以获得竞争优势
本课程的特色
战略观
实践观
面向我国管理实践
研究中学习
课程内容框架
核心目标：管理技术创新，获得竞争优势
第1部分：创新的内涵与过程
第2部分：创新战略的构建
第3部分：创新竞争
第4部分：实施创新
阅读材料和参考书目
Afuah Allan ,Innovation management : Strategies, implementation, and profits
Narayanan, 技术战略与创新
Chiesa, R&D strategy and organization
James Utterback 把握创新
Christensen, 创新的困境
许庆瑞，研究、发展与技术创新管理
学习研究
目的: 将创新管理理论应用于企业创新管理实践
每组(7人)选择一个产业进行研究
计算机产业, 软件产业, 芯片
通讯设备产业, 手机
汽车产业
每组需要做以下事情
该产业的发展历史与现状
该产业核心技术与需求的发展趋势
该产业中竞争对手的优劣势分析与创新机会确定
企业的战略定位与技术能力发展途径
企业确定的创新项目组合,如何获取创新收益
成绩
课堂报告与讨论
书面报告
讨论
创新是什么？你认为创新有哪些类别？
创新重要吗？为什么？
在什么情况下公司会需要进行创新？
您觉得创新在推动上是困难的吗？
你认为创新会失败吗？举例说明。
创新始祖－熊彼得（1934）
创新（innovation）
1. 引入一种新的产品
2. 采用一种新的生产方法
3. 开辟一个新市场
4. 获得一种原料或半成品的新的供给来源
5. 实行一种新的企业组织形式
创造性破坏（creative destruction）
创业者（entrepreneur）
Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change
Ch 1 Key Issues in Innovation Management
by Joe Tidd, John Bessant, and Keith Pavitt, 1997
Innovation and competitive advantage
New products help capture and retain market shares, and increase profitability in those markets.
In the case of more mature and established products, competitive sales growth comes not simply from being able to offer low prices but also from a variety of non-price factors – design, customization and quality.
Mobilize knowledge and technological skills and experience to create new products, processes and services
Product differentiation
Innovation and competitive advantage
Process innovation
Citibank was the first bank to offer the ATM-type of service and developed a strong market position as a technology leader on the back of this process innovation.
South-West Airlines achieved an enviable position as the most effective airline in the USA despite being much smaller than its rivals; their success was due to process innovation in areas like reducing airport turnaround times.
案例2：西南航空公司
市场定位：
产品：民航运输
市场：自费外出旅游者和小公司的商务旅行者
地域：达拉斯——奥斯汀——休斯顿
减少门到门的旅行时间
需求： 轻松活泼的旅行生活 低费用的旅行费用
营销措施：
飞机：全部选用“波音737”
定票：电话定票，不通过旅行社（需要什么票—信用卡号—确认）
登机：报姓名—打出不同颜色卡片—以颜色依此登机—自选座位
机上：没有头等舱、不提供行李转机服务、不提供餐饮服务
案例：西南航空公司（续）
效果：
办理登机时间比别人快三分之二
飞机在机场一个起落只需25分钟（其他要40分钟）
去掉头等舱（3排×3个=9个座位），增加4排×6个=24个座位
取消餐饮服务后：
服务人员从标准配置的4个减少到2个（一人年薪为4万4千美元，且工资占公司用于员工成本费用的四分之一或五分之一）
取消机上餐饮设备，可加6个座位
不提供餐饮服务，原着陆后15分钟的清洁时间也不必
增加了航班量（其它6趟，它8趟）
机票售价只要60-80美元，大大低于其它180-200美元
Table Strategic advantages through innovation
Continuous movement of the cost/performance frontier
Continuous incremental innovation
Basic model product or process can be stretched over an extend life, reducing overall cost
Robust design
Difficulty of learning about technology keeps entry barriers high
Complexity
Rewriting the rules of the competitive game
Competence-shifting
Offering something which no one else can
Novelty
Strategic advantage
Type of innovation
Continuous movement of the cost/performance frontier
Continuous incremental innovation
Basic model product or process can be stretched over an extend life, reducing overall cost
Robust design
Difficulty of learning about technology keeps entry barriers high
Complexity
Rewriting the rules of the competitive game
Competence-shifting
Offering something which no one else can
Competence-shifting
Strategic advantage
Novelty
产业标准竞争示例
美国19世纪铁路轨道标准：5英尺-4’8 1/2″
电话：“Hello”与“Ahoy”之争
直流电与交流电之争：爱迪生—西屋电子
第3代移动通信：W-CDMA（爱立信）与cdma2000（高通公司）
1998年爆发SVCD与CVD标准之争
产业标准的锁定
企业因素
对用户基础的控制
顾客不仅仅处于被动地位，一些大客户天然地控制了关键资产，例如AOL在56k调制解调器标准竞争、IBM公司在英寸-5英寸软盘竞争中的关键角色。
知识产权：专利_核心技术控制
商誉与品牌
生产能力：规模经济——>低成本
技术因素
技术效率
沉没成本产生的途径依赖性
技术系统与技术依存性
Intel公司积极推动其他PC组件的新标准
用户的选择力量
产业标准竞争对消费者的意义
产业标准的确立能让消费者通过两条基本的路径而获益：
单一标准可以使消费者充分利用强大的网络效应，从而极大地扩展了消费者所获得的价值。例如，一套统一的标准能够创造出一个更大规模的市场，从而引致应用软件开发商更大规模的投资，并生产出性能更优、专门化程度更高的软件。
采用单一标准将使符合标准的产品之间更易于替代，这将极大地降低整个价值链的成本。
对企业竞争策略的意义
尽最大努力帮助顾客降低向新技术的转换成本
形成强大的技术联盟和用户网络以利用产业标准锁定机制
新的竞争者不必在整条价值链上与现存企业进行竞争，它可以控制价值链中某个关键环节（通常是新出现的），并利用该环节去榨取其他环节的价值。因此，尽管成功的标准创建者能够享受到“赢家通吃”的回报，但这种回报却不一定能长期持续下去。
“高科技产业的管理阶层，经常小看创新全新构架的困难度与复杂性。Zilog公司的失败在很大程度上就是出于这方面的原因。在高科技产业中，‘想害一个人，就让他去创造市场新标准’。”
Innovation is not easy
Although innovation is increasingly seen as a powerful way of securing competitive advantage and a more secure approach to defending strategic positions, success is by no means guaranteed.
a great deal of uncertainty in innovation, made up of technical, market, social, political and other factors
…But it is imperative
Faced with what is clearly a risky and uncertain process many organizations could be forgiven for deciding not to innovate, even though the possible rewards are attractive.
However, that approach-of doing nothing-is rarely an option, especially in turbulent and rapidly changing sectors of the economy.
The findings of Utterback’s study (1994)
Whole industries can be undermined and disappear as a result of radical innovation which rewrites the technical and economic rules of the game.
Most innovations which destroy the existing order originate from newcomers and outsiders to a particular industry.
Few of the original players survive such transformations.
So the question is not one of whether or not to innovate but rather of how to do so successfully.
How to innovate
1. Organizations have to scan and search their environments (internal and external) to pick up and process signals about potential innovation.
2. Organizations then strategically select from this set of potential triggers for innovation those things which the organization will commit resources to doing.
3. Having chosen an option, organizations need to resource it – providing (either by creating through R&D or acquiring through technology transfer) the resources to exploit it.
How to innovate (2-2)
4. Finally organizations have to implement the innovation, growing it from an idea through various stages of development to final launch.
5. A fifth – optional – phase is to reflect upon the previous phases and review experience of success and failure – in order to learn about how to manage the process better, and to capture relevant knowledge from the experience.
Two key questions in innovation management
1. How to structure the innovation process appropriately?
2. How to develop effective behavioral patterns (routines) which define how it operates on a day-to-day basis?
技术路径图方法（1）
( Technology Mapping )
目标
为获取持续竞争优势提供规范的技术预测与战略规划工具；
鼓励部门经理正确地关注事业领域的技术发展趋势；
为研究开发、产品设计以及市场人员提供有效的交流途径；
在战略制订者-战略实施者之间达成认同（strategic vision）
技术路径图方法：在美国Motorola公司首次应用的战略性产品规划方法
类型
1）新技术路径图（emerging technology roadmap）
2）产品技术路径图（product technology roadmap）
技术路径图方法的步骤（I）
（1）Mapping of Technology
将所涉及的技术领域进行分解
将各个技术领域内技术发展及应用的状况按时序用图示方法表示
（2）将工程化产品（系统）分解成系统模块
（3）确定系统设计时的关键技术参数
（4）确定技术参数之间关联性及其发展趋势
（5）评价产业竞争力量
销售额增长情况
潜在市场需求分析（市场容量）
市场竞争者分析
技术路径图方法的步骤（II）
（6）评价技术应用的多样性与可扩展性
现有应用领域
潜在应用领域
商业化成本与价格
（7）技术战略的选择
市场在产品生命周期中的发展阶段
用户对产品的了解程度
竞争焦点与用户偏好（价格、性能、质量、服务）
技术开发-能力构建-产品商业化的时机选择与时间安排
领先用户方法
(Lead User Approach)
领先用户特征
他们对技术产品的需求一般会成为整个行业的需求，但他们的需求比普通用户提前数月甚至是数年；
他们期待能满足自身的瓶颈需要，以获取潜在的巨大利益；并且他们不愿意也不能等到产品在市场上慢慢出现。
领先用户价值
通过分析来自领先用户的需求和问题解决的信息，可有效地提高企业新产品开发效率，尤其在一些技术发展变化迅速的工业领域。
在主导设计尚未确立的“前范式阶段” ”(preparadigmatic phase) ，领先用户方法可以通过对用户需求的深刻理解来降低市场因素带来的技术创新风险。
技术采纳与创新扩散曲线
time dimension
Innovators (% )
Early Adopters (%)
Early Majority
(34%)
Late Majority
(34%)
Laggards
(16%)
(Rogers 1983)
Lead Users
领先用户方法的步骤
STEP 1：针对具体的产品/市场细分，找出领先用户的特征；这可以通过研究用户追求产品性能的趋势来判定；
STEP 2：找出若干能满足上述条件的领先用户；
STEP 3：将这些领先用户召集，与本企业的工程技术人员和市场营销人员共同讨论产品开发方向与解决问题的技术方法；
STEP 4：检验这些新设想是否也被其他典型用户所认同。
案例：3M公司与领先用户方法（1）
公司传统做法
市场信息主要来自于消费者和销售代表
从一些小的市场研究企业购买市场分析报告
销售代表每天与外科医生和注册护士接触获得数据
每两年召集30个护士在一起，听取她们对产品的意见
消费者对现在市场产品的评价
公司科学家和技术人员现场访问外科医生和护士
缺点
信息不是专有的
无法为5~10年以后的市场需要提供线索
访问消费者可能提供如爱迪森式的“奇遇般的创新”，但消费者有时并不清楚自己的需要。
案例：3M公司与领先用户方法（2）
领先用户研究项目小组
1996年11月，第一阶段“项目计划阶段”开始，Sonnark 和Churchill在Shor召集的领先用户小组会议上。向小组提出了如“关于市场你想知道什么，你不知道什么？”、“皮肤作为感染源的重要性？”等一些问题。小组每周开一次4小时的会，会后小组成员通过互联网、文献和朋友关系寻找有关信息。这样他们了解到感染中有30%来自患者自己的皮肤。
案例：3M公司与领先用户方法（3）
需求趋势确定阶段（个月）：小组用五天时间分析上一阶段所获信息。由此为突破性产品发展出如下参数：它应当比现在的产品更有效，更容易应用和转移。到现在为止，小组已经达到了这样的水平，另外的研究文献不再提供更多价值。小组开始接触适当的专家，从产品开发的相近领域中获取信息和思想。这些专家从兽医学家到军队外科医院(MASH)的专家都有。一些专家来自传统领域，如美国政府疾病控制中心的顾问们；另一些来自一些似乎最不可能的地方。如小组的一个成员在看完狮子王后，与化装师交谈起来，这位化装师关于用于皮肤的材料方面有深入的知识，对公司开发突破性产品非常有用。
案例：3M公司与领先用户方法（4）
第三阶段（6个月），小组发现他们对发达国家以外的用户情况知之甚少。在发达国家，感染引起的死亡已很少，但在不发达国家传染病仍然是人类主要的杀手。假如公司希望发现一种突破性的感染控制产品，小组必须访问几个正出现的市场区域，主要的新的增长机会将出现在这些地方。从1996年11月到1997年1月，小组分成两个组，分别去访问南美和亚洲的医院。Shor和 Pournoor 访问了马来西亚、韩国、印度尼西亚和印度。这是外科医疗市场部第一次派产品开发人员而非营销人员去访问用户。这使得小组成员能亲眼观察手术医生如何处理感染问题。
案例：3M公司与领先用户方法（5）
第四个阶段“最终产品概念导出阶段”（3个月）。小组决定集中在“是否有革命性的感染控制方法？”问题上。然后，他们把目光集中在产品有效性和成本。Shor主持了由11名公司成员和11名外部专家共同参与的研讨会议。会议分为若干次，每次小时。每次小组成员被分成3~5人一组。
案例：3M公司与领先用户方法（6）
领先用户项目小组面临的挑战
第一个是缺乏一般公司会议具有的结构，结果一些组在讨论中杂乱无章，毫无意义。但渐渐地许多组都形成了特定程序，这使他们总能在最后几分钟得出结果。
第二个挑战来自内外部成员之间的不一致。例如，最初化装师对讨论莫名其妙，不知道他能做什么。但随着时间的推移，他的专业知识和我们的需要开始一致起来，他的贡献也越来越多。而与之相反，外科医生的新思想在会议的早期就涌现出来。
第三个挑战是寻找方法使创造性的思想与技术可行性结合起来。在头脑风暴法（brain storm）基础上的思想交流形成了小组关键产品概念的基础。
第四个挑战是驾驭太多的事实。在这儿，各个专家之间的问题与解答的相互作用，使产品开发过程得以实现。例如，一个参加者问：“怎么样使这些防菌材料粘到患者的身体上？”化装师用他的专业知识给出了解答。
案例：3M公司与领先用户方法（7）
最终步骤：应用定量评价来对这些产品概念排序
对新产品的用户偏好；
为事业分部创造新的增长，创造新业务和新产业，使之能够改变业务单位的竞争基础；
尽可能将3M的专有技术与专利保护结合起来，使3M的其它业务获得高增长。
新产品开发(NPDs)的控制因素
时间因素
timing
价值因素
value maximum
成本因素
R&D budgeting
风险因素
risk minimum
技术创新的不确定性因素
创新的不确定性 (uncertainty)
市场不确定性
潜在需求信息的不完全性
市场拉动型创新面临的市场不确定性大大低于技术 推动型创新
技术不确定性
产品原型与工程化/规模生产之间的差距
新技术与现行技术系统之间的不兼容性
制造成本问题
技术创新的风险（1）
大约40%的R&D项目在技术上未能最终完成；
在技术上成功的R&D项目，其中约45%无法成功商业化，主要原因是其市场收益无法保证；
在进行商业化的R&D项目中，约有60%在经济上是无法获利的。
S · P · Blake（1978）
技术创新的风险（2）
3000 raw ideas (unwritten)
= 300 ideas submitted
=125 small projects
= 9 significant developments
= 4 major developments
= launches
= 1 success
Greg A. Stevens & James Burley （1994）
技术创新的风险（3）
FAILURE defined as
failing to reach breakeven profit potentials
新产品开发: Risk of Failure 5 in (>75%)
突破性创新: > 9 in 10 (>90%)
最佳实践公司: Risk of Failure <1 in 3 (<30%)
Stage Gate to Development: ~ in 10 (50-60%)
技术创新风险的控制方法
技术风险的控制
失败创新项目的管理
市场风险的控制
共同的方法
分阶段状态门控制方法（stage gate process）
缩短新产品开发周期
可行性分析（feasibility study）
对市场需求信号的分析
分阶段状态门控制方法
Gate
1
Gate
0
Gate
2
Gate
3
Gate
4
Commercial
Availability
Concept
Generation
Concept
Feasibility
Engineering
Prototype
Production
Prototype
Pilot
Runs
Design, Build,Test
Postmortem and Organizational Learning
技术创新的收益来源
降低成本
提高顾客的感知价值（customer perceived value）
获得有利的市场定位
技术专利转让与授权
产品设计的考虑因素
功能（性能）与质量
成本
上市时间
产品设计的可拓展性
可制造性与制造柔性
客户需求
Boeing777
产品设计与成本决定（1）
通用汽车公司的运输货车70%的制造成本在设计阶段就已被决定了。
一项对劳斯莱斯公司（Rolls-Royce）的研究发现，设计决定了最终生产成本的80%。
Clark和Fujimoto(1991)：日本、美国和欧洲的供应商在工程化部件上所分担的成本分别为52%、14%和36%。日本汽车制造商在工程化时间上有近1/3的优势，在产品开发上的优势为4-5个月。
产品设计与成本决定（2）
项目的概念设计或结构设计阶段决定了一个产品寿命期中60%的累积成本；
当设计完成之后，产品寿命周期中80%的累积成本已经被决定；
当产品进入制造阶段之后，最多只能再影响成本的5%。
缩短新产品开发周期的方法
并行设计（concurrent engineering）
模块化：产品平台方法
市场需求：领先用户方法
并行工程
Concurrent Engineering
1986年，美国国防部防务分析研究所（The Institute for Defense Analyses）发表了R-338报告，第一次明确地对“并行工程”概念进行了界定：“并行工程是集成、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统性方法。该方法要求产品开发人员从设计伊始就考虑产品整个生命周期内的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求”。
网景公司的整合开发过程
Concept Development
Beta 0
Beta 1
Beta 2
Beta 3
Beta 4
Beta 5
Feature design and coding
Integration
Stabilize
Start
User feedback
Full release
Adapted From: Iansiti 1998
Concept
Freeze
并行性分析
产品族与产品平台
产品族（product family）表示共享一个产品平台、但又具有满足不同顾客群体需要的产品特征和功能的产品集合。
产品平台（product platform）：产品族的技术基础，指一系列产品所共有的产品设计和产品构件。
产品平台方法的意义
降低开发成本，大大缩短开发周期，对快速的市场变化作出及时响应；
基于产品平台的设计思想将导致合理比例的共用零部件和标准部件，这将带来采购优势，并降低制造成本；
产品的系列化将大大增加用户的选择空间，有利于企业通过市场细分和市场渗透来获取有利的市场定位。
产品平台方法的意义
降低开发成本，大大缩短开发周期，对快速的市场变化作出及时响应；
基于产品平台的设计思想将导致合理比例的共用零部件和标准部件，这将带来采购优势，并降低制造成本；
产品的系列化将大大增加用户的选择空间，有利于企业通过市场细分和市场渗透来获取有利的市场定位。
案例：基于产品平台的产品创新
近几年以来，我国冰箱冷柜市场一直处于供大于求的局面，竞争日趋激烈，并且自1996年开始，市场需求开始趋向多样化。例如，1996年之前，S公司市场销售较好的型号每年销售量可以达到10多万台，相比之下，现在一个型号的销量能达到1万台以上就已经很好了。面对公司销售日益下降的情况，公司对新产品开发进行了分析，发现1996-1997年销售下降在很大程度上是因为产品品种少、系列化程度低，新产品推出速度缓慢。因此，公司在建立研发-市场-制造一体化机制的同时，采纳基于产品平台的新产品开发方法，产品开发周期大大缩短，2-3人组成的开发小组在7个月内就可以开发出一个系列的3-4个新产品。这使得公司适应市场变化、满足顾客需求的能力大大增强。
市场细分是基于产品平台的新产品开发方法的基础。公司从如下角度进行市场细分：（1）地区市场特点，例如东北市场要求大冷冻室，260升以上的冰箱比较合适，而南方地区对冷冻室的要求较小，200升左右的容积基本上能满足需求；（2）性价比，例如高收入家庭用户对产品性能要求较高而对价格敏感程度低，一些具有无霜、保鲜、数控等新功能的新产品较为适合；（3）规格细分化，例如250~260升冰箱，1997年只有258升一个规格，1998年后就增加了252升、256升、260升三个规格，给消费者带来更多的选择；（4）款式多样化，通过外观变化来寻求产品的差异化。
产品平台的定量测度
产品平台效率（efficiency）
产品平台（基型产品）的开发成本与时间
衍生产品与产品平台的开发成本之比率
产品平台有效性（effectiveness）
衍生产品销售收入与开发成本之比
衍生产品累积销售收入与产品平台开发成本之比率
产品平台开发小组
central R&D为主;
specific subsystems development groups;
lead users;
senior executives’ sponsorship。
by Allan Afuah, 2003
Innovation Management : Strategies, Implementation, and Profits
Ch 2 創新模型
创新的定义
创新：使用新的知识，提供顾客所需的新的服务及产品。包括了发明与商业化。
技术创新：产品、服务、程序上的改良或全新的产品。
经营创新：组织结构与管理程序上的创新。
经营创新可能会也可能不会影响到技术创新，技术创新可能需要也可能不需要经营创新。
谁来创新？
Schumpeter：小型创业家、大型企业
过去研究尚无法证实企业大小、市场占有率与创新活动间有明确关系。
静态创新模型
Abernathy-Clark 模型
问：为何既存企业发展突破式创新优于新进企业？
答：厂商必须同时重视市场能力与技术能力
静态创新模型
Henderson-Clark 模型
问：为何某些既存厂商在发展类似渐进式创新时会遇到如此多的困难，而似乎那些创新对现存技术改变不大？
答：当开发创新所需要的组件知识尚未改变时，结构知识（组件间联结的知识）可能已经改变了。
静态创新模型
创新加值链（Innovation Value-Added Chain）
问：为何既存企业得以在突破式创新表现比新进入者出色，及为何他们也可能在渐进式创新中失败？
答：企业开发创新成功与否，除决定于该创新对企业能力的影响外，尚须考虑它对供货商、客户与互补创新者的能力影响程度。
静态创新模型
策略领导观点
问：为何既存者总是首先发展突破式创新？
答：唯有公司最高管理阶层体认到创新的重要性后，创新的策略性诱因才会产生。
静态创新模型
熟悉矩阵（Familiarity Matrix）
Roberts and Berry (1985) 建议采用创新时，可依据它对技术（与创新有关的）及市场知识的熟悉与不熟悉度，选择内部发展、并购授权、内部创新、合资或策略联盟、创业投资及辅导、教育性并购（educational acquisition）等。
若厂商对技术与市场熟悉，厂商最好由内部来发展创新，因为已具有能力。反之，则使用创业投资及辅导、教育性并购等方式。
静态创新模型
新知识质与量
创新可以被定义为所使用知识的量与型态。
量：网络外部性
型态：新知识为外显或内隐
静态创新模型
私有制与互补性资产：Teece model（1986）
问：为何创新者并不一定能从创新中获利？
答：创新不仅需要技术能力，创新私有制及互补性资产也是重要的。
。
静态创新模型
当地环境：Thomas认为需求较大的环境可以促成创新
静态创新模型
策略选择
若既有厂商不是第一个引进创新者，并非因为没有诱因投资、能力被破坏、未辨识创新的潜力、没有互补性资产、没有正确的接纳机制、或未有促成投资的环境等因素
它可能是因为该企业的创新策略，即目标、时机、行动、使用新知识制造新产品或服务时的资源配置等。
动态创新模型
Utterback-Abernathy 的动态创新模型
创新生命周期的三阶段：浮动、转换及专业期。
主流设计在创新生命周期中，界定了一个重要点。
主流设计：主要组件与核心观念在产品模型间变动极小，而该设计已占有极高的市场占有率。
在浮动期，拥有异质化产品创新能力的厂商，似乎比没有能力的厂商更为优良。在专业期，低成本的能力特别重要。
动态创新模型
Tushman-Rosenkopf 技术生命周期模型
问：企业对创新的演进，其影响力为何？如企业如何使其设计符合产业标准？
答：此决定于技术的不确定性程度，即技术的复杂度与演化程度。
复杂度：(1) 创新的好处－被当地环境所察觉的特性；(2) 创新及互补创新间界面数；(3) 组成创新的组件及连接数；(4) 受创新所影响的组织数。
演化：技术不连续期、酝酿期（不同设计的竞争）、主流设计、渐进式改变时期。
动态创新模型
Tushman-Rosenkopf 技术生命周期模型
问：企业对创新的演进，其影响力为何？如企业如何使其设计符合产业标准？
答：此决定于技术的不确定性程度，即技术的复杂度与演化程度。
复杂度：(1) 创新的好处－被当地环境所察觉的特性；(2) 创新及互补创新间界面数；(3) 组成创新的组件及连接数；(4) 受创新所影响的组织数。
演化：技术不连续期、酝酿期（不同设计的竞争）、主流设计、渐进式改变时期。
动态创新模型
S曲线（Foster, 1986）
技术成长决定于投入技术的程度。
技术程序开始很慢，
然后快速增加，
最后到技术的上限。
最后，努力所得到的回馈将会非常小。
新技术的特性必须能超越原技术的实体限制。
Innovation Management : Strategies, Implementation, and Profits
Ch 3 利潤的基礎：能力、稟賦與知識
by Allan Afuah, 2003
课前讨论
公司必须具有何种特质才有能力提供低成本、差异化的产品？又为何其它公司无法提供此类低成本、差异化的产品？
能力（competence）与禀赋（endowment）
合称为「资源」或「才能」
能力与禀赋
能力
推出每项优于竞争者的产品与服务所需要的技术（或技巧）
或，执行价值链各项活动的才能（技能）
若能力无法轻易被模仿或交易，能力拥有者可藉此获利。
禀赋
推出产品与服务所需配合或支持的非技巧性特质
如智慧财产权、地点、品牌、声誉、顾客关系等
图 能力、禀赋与利润链的关系
差异化产品
提供差异化产品的七种方法（Porter, Barney）
产品特性
时机
地点
产品组合
功能连结
组织网络
声誉
价值链
为推出低成本或差异化的产品，公司必须采取一连串的措施。
推行每项措施时，不同功能的组合即称为公司的价值链。
Porter（1985）价值链的主要活动：
入厂后勤活动
营运
出厂后勤活动
营销与销售
服务
能力
符合核心能力的三项标准：
顾客价值
对顾客的认知价值有高度贡献
竞争者差异性
某一能力是唯一的或能力水平高于其它竞争者
扩展性
某项能力能被应用于多项产品中
可模仿性
可模仿性
某项能力被竞争者复制或替代的程度
模仿者的三个难题
无法完全了解此能力的内容
不知从何着手
能力重建颇为费时
造成能力移转困难的因素
知识的内隐性
信息黏稠性（sticky information），移转成本高
图 核心能力、可模仿性与利润
禀赋
为什么竞争者不模仿成功者的禀赋？
某些类型的禀赋受到法律（如专利或著作权）的保护
某些类型的禀赋涉及不确定性和复杂性
图 公司能力与禀赋之关连性
图 利润与公司能力
知识
公司从事某项活动的能力决定于对该活动所掌握的知识
影响公司在执行其价值链工作的能力之知识特质
新奇性或创新性：执行某活动所需的新知识程度
突破式（能力破坏性）
渐进式（能力强化性）
数量：活动执行上所需知识数目的多寡
新知识数量的多寡决定产品生产的复杂性
内隐性：难以诉诸于文字或语言
能力差异的基本论点
有限理性
牵涉到神经生理上的限制，又受到语言上限制（Williamson, 1975）。
有限禀赋
稀有资源
在其它条件相同的情况下，任何能掌握这些稀有资源的厂商便能凌驾竞争者之上。
图 价值链各阶段都在为利润竞争
Innovation Management : Strategies, Implementation, and Profits
Ch 4 創新的來源及移轉
by Allan Afuah, 2003
创新的功能性来源
公司内部价值链功能
外部价值链中的供货商、顾客、互补创新者
大学、政府及私人实验室
竞争者与相关行业
其它国家或地区
创新的状况性来源
公司的既定活动
意外的状况
Upjohn开发抗高血压新药「米纳斯迪」的功效时，意外发现其有助头发生长作用。
改变：创造性的解构
技术的不连续、管制与开放、全球化、不断改变的顾客需求、总体经济、社会与人口结构变化等
Ch 5 辨認創新潛力
课前思考点
「电话」的缺点太多，我们必须谨慎的考虑其是否能作为一项沟通工具。此种装置对我们来说，毫无价值。
－Western Union I内部摘记，1876
我认为世界市场大概仅能容纳五部计算机。
－Thomas Watson, IBM总经理，1943
这个观念非常有趣且结构良好，但为了比「C」更好，其创意必须是可行的。
－一位耶鲁大学的管理学教授针对Fred Smith文章中的隔夜快递服务的响应
本章探讨问题
为何企业无法正确地辨认创新的潜力？
企业搜集及处理信息的方式
不确定性
案例
Intel在1970年代提出制造使用Intel微处理器的个人计算机计划时，创办人及总裁Gordon Moore驳回。
「我认为这个计划一点用处也没有，因此我们将不对此作任何考虑。」
Xerox的Palo Alto研究中心于1973年建立第一部个人计算机，远早于Apple计算机，也比IBM推出个人计算机早了八年。首先发明手握鼠标及图形显示屏幕。在Microsoft创始前数年发明文字处理软件。发明第一部激光打印机、区域性网络、对象导向程序语言、计算机工作站。
案例
1975年IBM发明RISC（精简指令集计算机）却搁置
其认为RISC只是用于工作站的技术，不能使用于个人计算机、微电脑、主机和超级计算机
1995年，IBM却试图用RISC来推翻已于个人计算机世界取得领导地位的Intel微处理器
NCR的机械式收款机曾居该市场的主导地位，其地位却被电子销售点系统（Electronic Point of Sale System）侵占。
瑞士机械表制造商的市场占有率被电子表侵蚀
机械计算器制造商的市场占有率被电子计算器侵蚀
认识创新潜力
了解创新背后的原理及如何使其商品化
是否可以利用新知识制造吸引人的新产品？
了解新产品或服务的不同应用
新产品除了现有的市场外，能否应用于其它新市场？
创新同时能解决旧问题与与新问题
既有市场不足以完整发展创新潜力
创新可为一种全新的应用
建构企业认识创新潜力之能力要素
信息搜集及处理方法
管理阶层的管理逻辑
策略、组织结构、系统及人员
当地环境
创新种类
信息的搜集及处理
信息途径
信息过滤
信息处理
信息的胶着性
管理阶层的管理逻辑
管理逻辑：浏览信息、解决问题的概略蓝图
可能会出现组织僵化
策略、组织结构、系统及人员
创新策略
如攻击、防御、模仿、依赖、传统、投机
组织结构
执行创新策略时，报告层级与责任归属。
协调性
异质性
整合性
策略、组织结构、系统及人员
系统
建立制度使信息能在最短时间传送到正确的地方
人员
建立激励员工的控制及奖励制度
当地环境
提供财务支持及奖励制度的系统
公开上市（IPO）及创投（Venture Capital）
容忍失败的组织文化
相关产业的存在
邻近大学及其它研究机构
政府政策
创新种类
渐进式或突破式创新
知识应用程度与类型
Ch 6 降低不確定性：技術趨勢、市場規律及創新策略的角色
背景
企业搜集及评估相关信息以决定创新价值的能力是有限的。
创新通常附带着技术、市场及商机的不确定性。
问题
如何降低不确定性
创新面临的三种不确定性
技术的不确定性（本章重点）
制造某些特定新产品或服务时所需之额外信息。
市场的不确定性（本章重点）
顾客是谁？顾客的需求与期望为何？如何使消费者购买产品？
企业的不确定性
一般经济趋势，而此趋势往往受到总体经济特质，如利率、政府政策的影响。
降低不确定性的作法
技术轨迹（外生因素）
市场规律性（外生因素）
企业的创新策略（内生因素）
技术轨迹
S曲线（Foster）（图，133页）
技术进步的速度是努力程度的函数
技术进步开始时相当缓慢，接着快速前进，在达到技术本身的限制时渐渐减缓，最后，投入努力的报酬变得很少。
S曲线的缺点 2-1
S曲线在预测何时与是否应该采取突破式创新的四个缺点
使用者需求的非预期改变、互补技术及组件技术的改进、渐进式与结构式创新皆可延长技术生命
太过于依循S曲线，可能会发现它转换得太早
在移转旧技术之前，等待旧技术达到实体限制将剥夺企业享受新技术的优势。
太过于依循S曲线，可能会发现它转换得太晚
S曲线的缺点 2-2
当旧技术抵达上限时，并不表示可以进行新技术的移转。
企业的努力是难以衡量的，所使用的指标可能是无效指标。
同种S曲线（Sibling S curve）
原理
支持产品或产业的核心技术，也同时适用于其它的产品或产业。
藉由关注其它产业，而不仅限于自身的产业，企业较能够分辨何时可执行技术改变，而这是可以在旧有技术达到实体限制之前完成的。
例如：当电子收款机与电子表侵蚀电子机械式收款机与手表的制造商时，他们应该不会感到惊讶，因为电子机械式计算机及计算器早在数年前就已经被电子侵入了（图，135页）。
市场规律性 4-1
商业家庭手提式汽车：市场S曲线
例如：收音机
战争时接收讯号家庭用Sony引进可携式晶体管收音机汽车用
例如：VCR
电视媒体录制节目用家庭用
例如：卫星系统
国防用商业用家庭用汽车用
市场规律性 4-2
于我有益，对他人亦有益
例如：1980年代，DEC拥有世界最大型私人计算机网络（Intranet ） ，每一个网址都能藉由当地的网域连结到世界其它的网址。
消费者的偏好：空间、时间与质量
计算机空间大
等待时间短
产品轻薄短小
市场规律性 4-3
产品生命周期
导入、成长、成熟、衰退期
优点
可提供一些规律性，协助企业了解何时应投资及投资对象为何。
缺点
每个产品的阶段数与延续期不同，分辨何时开始、何时结束有困难。
创新策略
攻击式策略
将资源放在技术投资上，可使S曲线上移动加速，它所建立的不只是市场，同时也是产品标准。
防御式策略
等待其它厂商先引进新产品，然后设法解决产品的不确定性及错误，再推出自己的新产品。
Ch 7 選擇利潤點－動態競爭分析
by Allan Afuah, 2003
本章问题
企业将自己摆在创新加值链（生态系统）中的哪个位置？
企业的利润点位于何处较佳？
决定企业利润点位置的三个因素
产业的吸引力
吸引力高Porter的五力低
Porter的五力：新进入者威胁、替代性产品或服务的威胁、供货商的议价能力、买方的议价能力、现有竞争者的威胁。
企业想要了解产业创新加值链中，哪一部分最具吸引力
企业的才能
企业否持续提供低成本、差异化产品或服务的才能（能力与禀赋）
创新的循环
产业结构及能力随着产业创新循环而改变，利润点的吸引力也依创新演化状态而不同。
动态创新模型 4-1
酝酿期（创新初期）
产品与市场存在着许多不确定性
制造者不确定应制造何种产品
消费者也不了解所需为何
旧技术及新技术间存在着竞争压力
运用新技术的各类设计间也有竞争压力
制造商与所在环境的供货商、消费者、互补创新者及竞争者间的互动，可以解决技术与市场的不确定性。
动态创新模型 4-2
转换期（主流设计）
当组件、市场需求、产品设计特性的标准形成时
主流设计的出现象征不确定性的降低
主要产品创新的比率降低，重心转移到制程创新及渐进式创新
动态创新模型 4-3
专业期（渐进式改变时期）
产品的建立皆从主流设计而来
更强调制程创新
产品创新大部分着重于渐进式创新
动态创新模型 4-4
不连续期
当富有潜力的新技术取代旧技术时。
创新的周期回到不安定阶段（酝酿期），带来另一波厂商蜂拥而入的风潮。
利润点吸引力模型
动态竞争分析程序
对于产业创新周期四阶段的每一阶段进行Porter五力分析，以决定该产业的吸引力。
评估达到各阶段成功所需之能力及禀赋之配合程度。
在每一阶段，所采取的策略必须同时考虑到下一个阶段的特性。
酝酿期之策略
专注于主要消费者与合适的产品
建立互补性资产
技术能力、计划管理技能及专利权
投资及设法影响转换期的主流设计
转换期之策略
着重于异质化产品与技能
比酝酿期更重视营销
投资于产能、品牌广告、制程与产品研发，准备进入专业期。
与专业期所需之设备或特殊原料的供货商签订合约。
专业期之策略
着重于低成本之获利产品与能力
增加程序创新及渐进式产品创新的技能
强调质量
以广告、产能及研发投资来表其承诺
检视侵入技术，并做好准备
不连续期之策略
着重于辨识不连续性的潜在威胁与机会
既存企业抛弃旧有技能是重要的
执行必要步骤以确认领导使用者
对于模型的提醒
假设创新以可预测的方式演进，它在不同时期的划分明显，但事实上可能含糊不清。
假设程序创新出现产品创新之后，但事实并一定如此。
主流设计并不常出现
分辨何者为制程创新与产品创新不容易
运用五力分析评估产业吸引力时，隐含着供货商、消费者及竞争者都不会增加成本、低价交易、掠夺市场占有率的假设。
Ch 8 策略選擇或環境決定
公司与所处之环境
制造商
供货商
顾客
竞争者
相关产业
实际案例－ WalMart
WalMart所面临之环境
产业中二个主要的竞争者K-Mart与. Penny具有first-mover advantage
产品供货商在产业中居主导地位、可决定价格
WalMart如何控制环境？
将商店设于大厂不愿意设店的小镇（成本低）
前往下一目标前，须新区域内设立店面能达饱合
建立其它公司难以抄袭的WalMart文化
天天超低价：广告传单少（每年10-15份广告传单，它的同业却多达50-100份）
节俭（出差时，华顿与同事共睡一旅馆）
首创接驳式转运物流（货品物流中心各分店）
对员工充份授权
积极加强与当地各小区的关系
Sun Microsystems与DEC
Sun（计算机工作站）如何控制环境？
以大学（Unix）为最主要且重要技术来源
大学为公司最喜爱之顾客
追求开放的标准
DEC如何控制环境？
使用自己研发的技术－ALPHA
结论
提升供货商的竞争或使用标准化零件，可增加供货商的创新能力，同时降低其投机垄断威胁。
对于需要学习或具有高度网络外部性的产品，制造商可在产品生命周期的初期，以赠与或低价方式提升顾客对产品认同。
透过策略联盟及快速创新，以掌控竞争者及其所面临之竞争。
Ch 9 辨認潛在競合者
竞合者（co-opetitor）的来源
顾客（顾客对现有厂商无法满足）
供货商（制造商向前整合）
例：Intel向前整合生产具有Pentium的主机板
既有竞争者（竞争厂商内部员工自行创业）
相关产业（相关产业创新能力运用在不同产品上；同种S曲线）
例：电子技术使计算器厂商也成为手表厂商
学校与公家研究实验室
例：工研院
内部价值链
国际
例：印度（软件）
决定竞合者的考虑因素
技术与市场型态
创新的时机与成本
竞合者之能力与禀赋
目标
合作可增加市场规模，提升市场占有率……
能力与禀赋：VIDE分析
顧客價值
（Customer Value） 此才能是否有特別貢獻，讓消費者對價值有其特別之貢獻？
模仿性
（Imitability） 其他公司能多快仿傚、抄襲或取代此能力？且至何種程度？
競爭者之差異性（Competitor Differentiation） 此才能對公司而言是否非常特別？
擴張性
（Expendability） 此才能是否可被運用到更多的產品？
＊利用VIDE分析廠商本身，也分析競合者。
图 竞合者来源取决于创新种类
创新加值链
价值链上的每一环节都可藉由创新而创造价值。
Ch 11 執行所採取的決策
图 执行创新活动的障碍
克服创新活动的障碍
策略（Strategy）
结构（Structure）
系统（System）
人员（People）
策略
企业内部自行研发或向外求援？
什么时候执行创新－以领导者或追随者角色？
企业内部自行研发或向外求援？
组织面因素
创新的两难（Roberts）
市场与技术面改变幅度愈大，创新失败的可能性愈高。
但如愈少从事创新，企业本身瓦解的可能性愈高。
图 熟悉矩阵
企业内部自行研发或向外求援？
经济面因素
交易成本
不确定性（人受限于有限理性）
投机主义（利用信息不对称）
资产独特性（转换成本）
交易进行的频率
什么时候执行创新－以领导者或追随者角色？
采取攻击型策略率先推出新产品
采取防御型策略等待其它公司先进入市场
结构（在低不确定性下的组织任务）
结构（在高不确定性下的组织任务）
经常重复
大量测试
简短的项目检讨
团队进行时间
图 功能性或项目性的选择
系统
人力资源系统：绩效评估、奖励
信息系统
人员
人员共享目标的程度
知识训练程度
组织文化与激励因素
领导者：确保创新成功
计划管理者：追踪时程
图 S3 PE模式
摩尔定律 Moore's Law。
IC上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，因制程技术的提升，性能也将提升一倍。
Ch 12 保障企業的利潤
本章问题
如何使能持续获利？
结合防堵、前进与合作策略
防堵策略
防堵策略
公司防止其它竞争者的侵入
使用前提
厂商既有能力与禀赋具有独特性或不可模仿性
防堵策略之作法
限制进入的管道
发布「侵入将无利可图」的讯息
限制进入的管道
利用智慧财产权、品牌商标或销售管道
发布「侵入将无利可图」的讯息
现有厂商对既有技术有高度承诺
以现有技术为技术驱动因子作为共享资源发展其它产品
现有厂商有削价报复的历史
特定资产
产业「最小经济规模」太高
当公司的某产品产量愈多，此产品的个别单价就愈低。但一旦超过某特定量时，单价下降的情况就会停止。
最小经济规模：产品在其产业中达到最低单价所需要的生产量。
前进策略
使用背景
竞争者规避防堵性作法
前进策略
不断创新才能与产品，甚至在竞争者之前先淘汰自己的才能与产品。
合作策略
合作的目的
赢得标准（主流设计）
增加下游需求（扩大市场规模）
建立才能（透过相互学习）
第二供应来源的重要性
进入国际市场
图 沿着价值链之不同点所进行的策略
图 在创新进化的过程可实行的策略范例
执行策略
执行策略的可能问题点
组织结构、策略、系统与人员（ S3 P）
资源分配
高阶管理团队
了解创新潜力
资源分派
提出创新愿景
激励员工
解决管理逻辑的问题
在高阶管理团队中注入新血（Hamel & Prahalad）
家用音响的演进和发展趋势
现代和发展趋势
90年代
80年代
70年代
60年代
60年代
以前
晶体管收音机：二极管、三极管（单管→多管）、大功率管；
多媒体计算机：用软盘、硬盘、光盘和计算机网络功能取代磁带、录象带、激光唱盘和视盘的功能，向用户提供高保真的广播、电视、音频和视频等全功能音响服务。
电子管收音机
手摇唱机
MP3/MP4
U盘
网络
数字电视
互交电视
高级音响 （收录放唱）
激光影碟机（VCD/DVD）
多媒体计算机 （收录放唱视）
盒式收录机
激光唱机
彩色电视机
录放像机
晶体管音响
立体声唱机
黑白电视机
晶体管收音机
三速唱机
台式录音机
国家创新体系
国家创新体系
知识创新系统
（知识经济：
人、财、物、
和知识产权）
技术创新系统
（工业经济：
人、财、物）
主体：高校和
科研院所
载体：科技工业园
结晶：成果
知识创新工程
技术创新工程
主体：企业
载体：技术中心
创业中心
结晶：产品
北大光华学院MBA课程
《新龟兔赛跑的故事》
传统故事：兔子骄傲，乌龟赢了；
第二次：兔子要求重赛，兔子接受上次失败的教训，一口气跑到了终点，兔子赢了；
第三次：乌龟要求重赛，并提出要改变路线。当兔子快跑到终点时，一条小河挡住了去路，这时乌龟不紧不慢地从后面赶过来，顺利地游到终点，乌龟赢了；
第四次：兔子再次要求重赛。乌龟说：我们为什么要这样无休止地赛下去呢？我们应该优势互补，相互合作。在平路上你背着我跑，到了河边我背你过河。这样我们不就能同时抵达终点了吗！（讨论）
人虎斗智
森林里有2个人突然碰上一只老虎。
甲急忙从包里取出一双旅游鞋穿在脚上。
乙笑道：老虎跑的飞快，你穿上旅游鞋也是无济于事。
甲笑道：当老虎追我们时，我只要比你跑快一点就可以了---。
这时，老虎突然向他们扑来，乙迅速脱掉鞋子爬到身边的树上---。
