薪酬管理.ppt

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薪酬管理 一、薪酬管理概论 二、薪酬管理常见问题分析 三、工资等级设计研讨 目 录 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 特别奖励 福利 住房公积金 股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，对人才的长期激励手段 社会保险 补充保险 福利 工资 奖金 股票期权 自助福利 一般企业薪酬体系设计的主要内容 薪酬等级 重叠式结构 薪点数 4 7 5 6 1.工资等级的设计（依据各岗位对企业的价值差异） 工资水平 职位 薪酬等级示例 人事主管、行政主管、采购主管、仓库主管、物控主管、 7级 … … 8级 分公司副总经理 3级 营销部部长、制造部部长、技术设备部部长、财务部部长、人力资源部部长、物控部部长、企管部部长、技术研发部部长 5级 … … 9级 级别 各级别涵盖职位 1级 总经理 2级 副总经理、分公司总经理 4级 企业发展部总监、市场营销中心总监、生产制造中心总监、企业管理中心总监 6级 各副部长、品控主管、IT主管、安全主管、销售主管、生产计划主管、 薪酬等级内的薪点设计示例 档次 　 7级 150% 6级 20% 5级 34% 4级 25% 3级 25% 2级 25% 1级 级差　 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 级别　 薪酬等级内薪酬水平示例 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 级别　 档次 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。 2.工资结构设计 - 固定工资 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随个人或者企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分 浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 2.工资结构设计 - 浮动工资 2.工资结构的设计-固定工资与浮动工资比例 按职类设计工资结构 固定部分 对于销售职系，采用高风险、高回报的发放方式，以强化对一线业务人员的激励和压力的双重作用 对于研发职系员工，采用高收入、低风险发放方式，达到吸引、保留的目的 对于关键员工和管理层，采用高收入、高风险的方式，保证其基本需求，鼓励其承担业绩责任，与公司共担风险、共享成果 对于普通的生产/支持职系员工，采用低风险、低回报方式，以强化对其保障作用 低 低 高 高 浮动部分 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 3.年终奖的设计 - 发放原则 年终奖总额的计算 年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数 单位年终奖值=年终奖总额/∑（员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 3.年终奖的设计-发放办法 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 整体工资水平调整 工资总额调整 员工工资水平调整 4.工资调整机制-整体调整 工资等级表示员工在工作中对企业的价值，但是，这种价值只有转化为绩效才能对企业产生实际贡献。所以员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工工资进行相应的调整或升降。 考核调整示例： 0 1 考核系数 1 2 3 4 5 考核得分 不合格 需要改进 合格 良好 优秀 考评档次 4.工资调整机制-业绩考核调整 4.工资调整机制-职位晋升 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 级别　 5.员工发展通道与薪酬设计 企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才 员工发展途径 资深业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 业务通道 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 组长 学术带头人 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 管理通道 技术通道 管理系列 技术系列 业务系列 一、薪酬管理概论 二、薪酬管理常见问题分析 三、工资等级设计 目 录 1.薪酬管理无程序和规则，盲目和随意 表现之一：采用谈判工资制，新进入公司的工资水平取决于谈判能力 表现之二：已经进入公司的工资调整取决于与关键人员的关系能力 表现之三：员工看不到工作业绩的好坏与工资有何联系 表现之四：新老员工工资对比产生同工不同酬 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 部门季度目标 员工季度目标 结果应用：绩效工资、调级、培训、招聘 指标分解 指标分解 年度计划编制 目标实施 绩效考核 指标分解 指标分解 工资总额控制目标 缺乏联动性 缺乏联动性 2.薪酬与公司业绩缺乏联动机制 高层 中层管理人员 6 没有根据各个岗位的性质和特点对岗位进行分类，进而划分不同序列的薪酬晋升通道，以避免单纯的依靠职务的晋升实现薪酬的晋升 建立如下图所示的多样化的晋升通道 管理类 业务类 技术类 职能类 十一 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 目前的晋升通道更多的是依赖于职务的晋升，有的员工在同一岗位上工作了很多年，薪酬都没有很大的变化，仅仅是根据外部环境的变化进行了一些调整，没有发挥薪酬的激励作用 单纯的依靠职务提升而提升薪酬在也没有得到很好的体现 一般员工 岗位少 难度较大 岗位少 空降兵 难度大 示意 3.薪酬晋升缺乏通道 5、员工培训 4、职业生涯规划 考核结果的应用 1、绩效工资的发放 3、岗位工资的调整 2、年终奖金的发放 由于缺乏完善的绩效管理体系，薪酬与绩效考核结果的应用挂钩更多的是依赖与主管的判断，缺乏科学的依据 4.员工薪酬与业绩缺乏关联 5.职位之间的薪酬差距不合理 职位价值 月薪 员工级 基层管理者 中层管理者 该公司薪酬现状 90P 75P 50P 25P 职级 年收入(不含福利) 单位：元 示意 6.总体工资水平偏低，不能吸引优秀人才 7.薪酬结构不合理 股权激励 固定工资 （岗位工资＋岗位津贴） 年终奖金 浮动工资（绩效工资） 福利 （法定福利＋公司福利） 8.缺乏薪酬管理制度 系统规范的薪酬管理制度 薪酬管理制度 第一章 总则 第二章 组织及职责 第三章 薪酬结构 第四章 薪酬标准 第五章 薪酬套评 第六章 加班工资 第七章 薪酬调整与管理 示意 统一的体系 统一的标准 系统的管理 一、薪酬管理概论 二、薪酬管理常见问题分析 三、工资等级设计研讨 目 录 1.岗位分类 编号 序列名称 定义 涵盖岗位 1 高层管理序列 对公司的战略制定与企业经营中重大决策的正确性承担直接责任的各岗位 董事长、执行董事、总裁、副总裁、运营总监、财务总监、人力资源总监、行政总监、物业公司总经理 2 中层管理序列 对总部职能部门管理系统的运行和决策的正确性、以及总部职能部门的完成情况承担直接责任的各岗位 集团总部各部门经理以及房地产公司总经理 3 业务序列 对集团总部的业务推广、市场开拓以及产品销售承担直接责任的各岗位 投资发展部、销售服务部除部门经理以外的岗位 4 技术序列 对集团的业务拓展提供技术支持的岗位 工程部、审计部和会计部除部门经理以外的其他岗位 5 职能序列 对集团的运营管理、后勤服务承担直接责任的岗位 人力资源部和总裁办除部门经理以外的其他岗位 2.工资级别 级别 基准薪点值 基准工资 管理系列 职能（技术）系列 行政系列 第9档工资 1 25355 董事长 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 37461 2 19504 　 执行董事 总裁 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 28816 3 13931 　 　 常务副总裁 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 20583 4 11145 　 　 　 总监 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 16466 5 9288 　 　 　 部门经理 　 　 　 　 　 　 　 　 　 13722 6 7740 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 11435 7 6450 　 　 　 　 部门副经理 　 　 　 　 　 　 　 　 9529 8 5375 　 　 　 　 经理助理 主管 　 　 　 　 　 　 7941 9 4479 　 　 　 　 　 会计 　 　 　 　 　 6617 10 3732 　 　 　 　 　 总裁秘书 　 　 　 5515 11 3110 　 　 　 　 　 　 出纳 客户经理 司机 　 4595 12 2592 　 　 　 　 　 　 　 文员、档案员 3830 13 2160 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 3191 14 1800 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2659 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 企业中薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。