浙江中润远东贸易有限公司
----企业运营人力资源项目计划
项目
规范企业运营管理（制度和流程）
提升企业管理水平
实现“三赢”文化
事事有依据，工作有流程
树立企业外在形象，提升员工工作技能，促进绩效提升
公司获利，员工受益，客户满意
企业运营管理目标
公司管理现状
公司运营存在的问题
管理体系建设项目
工作计划
项目计划
公司管理现状
公司管理现状－战略目标
观念分析
观念分析
人力资源管理体系
人力资源管理职责承担
文化与价值观
战略目标
岗
位
体
系
绩
效
管
理
体
系
管理沟通
激
励
体
系
业务运行
市场、产品、财务、人力
制度体系、流程应用
管理组织结构
人力资源战略
市场营销
财务指标
产品状况：
品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发
市场地位：
各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料
近两年内营销计划：
预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、
计划扩展的地区
分销模式：
分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决
销售促进：
近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告（广告内
容、所用媒体、广告预算和费用）
销售人员：
销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销售人员对
企业产品和营销的看法
公司管理现状－战略目标
基础管理：人员招聘、培训、薪酬、员工档案、业绩表现、管理信息系统等
制度管理：绩效、激励、技能开发等的建立
战略管理：经营战略要求人力资源战略与之相匹配匹配、考核与激励支持、变革管理、接班人计划
价值
高
低
技能
高
低
战略
制度
基础
管理的艺术性
公司管理现状－战略目标（人力资源战略）
对于中润公司以后的人力资源管理来说，在人力资源体制上应追求以下五个方面的效果，而其核心则是在企业发展战略的指导下的有效的绩效与激励体制
考核和激励
提升员工满意度，增进工作效率、保证绩效的实现与提升
退出机制
有效提高工作效率、保证企业人均创造价值的最大化
人员使用
能够满足企业总体和部分对目标绩效的需求
人员开发
满足不断变化的市场需求状况，能先于企业的发展步伐
人员配备
从数量、质量、结构上满足企业战略发展的需求
公司运营存在的问题
一、规划与控制方面的问题：
没有岗位能力要求，不能更好的评估引进的人员（招聘管理制度问题——招聘流程）
岗位描述的基础工作做得不扎实（岗位体系问题——严密性）
部分部门存在人员结构不合理的情况（组织结构与岗位体系问题）
没有实行定岗定编，存在因人设岗的情况（岗位体系问题与制度贯彻问题）
没有退出机制，容易形成员工对企业的依赖（人力资源战略管理问题——绩效结果应用）
中层管理人员的管理技巧与技能缺乏（培训职能发挥问题）
部分专业人才缺乏，现有的人员素质不够，没有一定的人才储备 （人力资源战略实施问题）
管理制度不够明确,如：费用报销、车辆管理等（制度流程体系问题）
公司运营存在的问题
二、培训与发展方面的问题：
目前培训主要依托壳牌、壳牌统一公司对经销商培训的支持，缺乏内部员工学习体系（培训职能发挥问题）
培训没有专人跟踪负责，培训过后效果无法评估（缺乏培训体系问题）
缺乏员工的职业发展通道，没有辅助员工拟定职业发展规划，如：晋升销售经理需培训的规划（制度流程问题）
三、考核与评价方面的问题：
业务部门有财务指标的考核，考核缺乏引导性（绩效管理制度问题——考核指标设计）
综合管理部门没有考核（绩效管理制度问题——考核机制）
公司运营存在的问题
四、综合激励方面的问题：
工资定级的标准不明确（岗位体系问题——岗位评价缺失，薪酬制度问题——合理性）
分配机制体现不出工作量及工作业绩，与贡献不对称（绩效管理制度问题——目标设计与结果应用）
缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确（绩效管理体系问题——目标设计）
分配方式及机制单一，缺乏激励激制体系（绩效管理体系缺失和激励激制缺乏）
五、企业文化方面的问题：
缺乏团队精神，协作能力低，欠缺集体荣誉感（绩效管理缺失，缺乏激励导向）
缺乏竞争观念，不衡量为公司创造的价值（绩效管理缺失，导致晋升与降级、奖励与惩罚、进入与退出等缺乏基础）
公司运营存在的问题
管理体系建设项目
通过对中润公司的企业运营管理的问题分析，可以通过人力资源管理以下几个方面入手：
建立明确的管理组织（组织结构）：明确组织各级关系，建立制度、流程管理体系
建立科学的岗位体系：通过科学的工作分析形成职务说明，明确各部门各成员的职责职权，从而应用科学、公正、透明的岗位评价为激励机制提供依据这是解决内部公平性问题的关键；找出关键性岗位，建立后备人才培养计划
建立绩效管理体系与激励体系（奖惩、晋升、加薪等）：通过建立企业战略导向的绩效管理体系，将组织与员工的目标统一到企业发展所需要的方向上来，并将绩效结果应用与激励手段紧密结合，建立奖励与惩罚、职位晋升与工资降级、进入与退出的科学机制是解决企业人员能进能出、管理干部任用问题的根本手段
管理体系建设项目（一）
个人观点：
解决公司的人力资源管理问题，不单单是人力资源管理制度体系的建设和执行的问题，综合管理的不断推进也是其必不可少的条件，如：预算管理是企业战略管理目标的财务表现形式，是绩效指标体系的核心内容。
管理体系建设项目（二）
岗位体系缺乏所带来的基本问题
岗位体系的缺乏带来以下几个基本问题：
1、岗位说明书缺失——由于岗位说明书缺失，导致企业缺乏以职位为基础进行职位评价的基础，进而难以以岗位价值为基础建立合理的薪酬管理体系；
2、缺乏科学的岗位评价体系——合理、公开、公正的岗位评价体系是保障企业薪酬管理内部一致性的基本要求。
3、岗位退出机制缺失——岗位退出机制是企业人力资源自我新陈代谢的主要功能，传统国企正是因为缺乏较为合理的绩效考核体系，所以只能听任人员自然退出，而不是按照企业需要进行内部竞争和淘汰。
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
建立科学的岗位体系要素之一：合理设置岗位
岗位是承载组织职责的基本元素，岗位设置是否充分、合理，直接影响组织活动开展的效率和效果。
合理
设置
岗位
公司内有个别岗位职能的设置不符合流程高效原则；另外有个别岗位与公司价值链相关度极低，实际上是因人设岗。
工作
人
设立岗位分配职责
配备人员履行职责
脱离实际需要安排工作
贡献价值偏离公司目标
人浮于事
成为冗员
影响其他岗位工作
影响整体效率和气氛
设立岗位安排人员
岗位
明确岗位职能和
要求
正常的岗位设置和人员安排
不正常的岗位设置和人员安排
评价岗位价值
妥善处理离岗
事事有人做
人人有事做
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
建立科学的岗位体系要素之三：准确评价岗位
价值
合理设置岗位
明确岗位职能和
要求
评价
岗位
价值
妥善处理离岗
理想的岗位工资设计
岗位工资设计目的：
用一套标准来衡量一个岗位对公司的贡献大小，即岗位价值；将岗位价值的大小用货币形式表现为岗位工资，付给因达到岗位要求而执岗的人，作为对其达到岗位要求的素质、能力的肯定。
岗位工资设定的依据：
岗位工资设定的依据是岗位对公司的价值大小 。岗位价值的大小跟岗位所承担的责任大小、所需要的知识技能的多少、工作的性质以及该岗位的工作环境紧密相关，可以用下面的数学函数表示他们之间的关系：
岗位价值＝
f(岗位责任、知识技能、工作性质、工作环境)
岗位工资设计程序：
工作分析
设定岗位评价标准
专家委员会评价岗位价值
依据岗位的价值结合整个薪酬的结构以及薪酬水平确定岗位工资的具体数额
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
建立科学的岗位体系要素之二：明确岗位职能和要求
无论在人员配置的规划中，还是在日常人员配岗的操作中，都要以岗位的实际职能和要求为依据。脱离岗位职能要求而进行的人员规划与配置，将造成工作不胜任或人力浪费。
由于缺乏统一的、明确的、系统的岗位说明书，使类似岗位评价、薪酬体系、培训计划制定等工作缺乏依据。
合理设置岗位
明确岗位职能和
要求
执岗人数
岗位职责的清晰描述
对职责履行工作量的描述（每人）
对职责履行评判依据的描述
岗位权力的描述
工作性质
工作环境、条件等的描述
岗位工资等级
对从岗人员掌握知识的要求
对从岗人员具备技能的要求
对从岗人员基本素质的要求
对指挥汇报关系的描述（纵向沟通）
对流程关系的描述（横向沟通）
做什么，做多少，
做成什么样
跟谁打交道，
打什么交道
拥有什么资源
必备的个人条件
评价岗位价值
妥善处理离岗
√
√
√
√
示例
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
建立科学的岗位体系要素之四：妥善处理离岗
合理设置岗位
明确岗位职能和
要求
评价岗位价值
妥善 处理
离岗
能下能出的形式和标准：
降职、调岗
下岗
辞退
其它
评价员工的依据：
考核
测评
事件
能下能出的过渡办法：
培训
待岗
分流
能下能出的补偿依据：
历史贡献
劳动合同
市场规则
价值
竞争是促进企业内人力资源市场化流动的驱动器。竞争的规则应具有先进性、开放性，是围绕价值创造而展开。
根据访谈信息判断，竞争机制已在公司内有限的范围内建立试行，但若要让员工接受“能下”和“能出”的观念，还需在规则、标准方面打基础。
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
将公司目前的考核、考评机制与代现企业的“绩效目标”管理相结合
公司战略目标
阶段目标 － 公司总绩效目标
部门目标
职能目标分解
部门目标
部门目标
分目标
分目标
分目标
… … …
… … …
逐级分解
岗位目标
岗位目标
岗位目标
目标落实到个人
班组目标
团队目标
现代企业的绩效目标管理模式
将公司的总体目标按照职能向各级部门逐层分解，最终落实到基层的团队和个人，以此为基础实行分级绩效管理，从而实现系统性的目标管理。
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
必须改进激励机制以建造一个能有效引导员工价值创造行为的环境
上对下的承诺，企业对员工的承诺；员工实现绩效，企业兑现激励
激励是承诺
静态价值：与岗位职责对应；动态价值：与员工的投入与产出对应(贡献)
激励要明确体现价值
鼓励对实现企业目标有价值的行为；目标越有挑战性，激励越强
激励应以实现企业目标为导向
公正地评价，并将激励方式和程度与评价结果对应
激励的程度是以评价绩效表现为依据的
金钱的激励是短期激励，对员工的个人提高是长期激励
为实现提升，将多种激励方式相结合
竞争如逆水行舟，平庸意味着倒退；平均主义＝提倡平庸
激励的目的是提升局部和整体绩效
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
员工对薪酬满意度偏低，影响员工满意度的因素更多是公平性的问题
影响薪酬的因素是否被合理考量：
薪酬水平与职务级别的关系
薪酬水平与岗位价值的关系
薪酬水平与个人能力水平的关系
薪酬水平与个人贡献的关系
薪酬结构与岗位性质的关系
员工会将收入与公司内类似岗位人员比较和与自己的付出相比时，员工的不满情况尤为突出。据了解，员工的许多意见都是针对公平问题的，普遍提及的问题包括收入未与工作量、难度、责任挂钩，领导主观意识影响员工考核与收入等。
因此，有必要对中润公司影响薪酬水平和差异的主要因素进行分析诊断，以利于建立更加科学、更符合员工和企业价值的薪酬体系。
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
岗位工资设计目的：
用一套标准来衡量一个岗位对公司的贡献大小，即岗位价值；将岗位价值的大小用货币形式表现为岗位工资，付给因达到岗位要求而执岗的人，作为对其达到岗位要求的素质、能力的肯定。
岗位工资设定的依据：
岗位工资设定的依据是岗位对公司的价值大小 。岗位价值的大小跟岗位所承担的责任大小、所需要的知识技能的多少、工作的性质以及该岗位的工作环境紧密相关，可以用下面的数学函数表示他们之间的关系：
岗位价值＝ f(岗位责任、知识技能、工作性质、工作环境等)
岗位工资设计程序：
工作分析
设定岗位评价标准
专家委员会评价岗位价值
依据岗位的价值结合整个薪酬的结构以及薪酬水平确定岗位工资的具体数额
理想的岗位工资设计
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
工资收入与绩效挂沟
绩效工资
岗位工资
年功工资
福利
对员工历史贡献的肯定
企业要求岗位提供价值量的基本反映（静态价值）
员工按岗位要求工作，实际创造的价值的反映 （动态价值）
以价值为中心的薪酬体制对薪酬结构的阐释
各部分工资间的比例结构，应根据岗位性质不同而确定。
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
绩效体系建立
绩效管理
绩效管理过程
有序的小范围的评比＋
精化的大范围评比
支持
总目标
分目标
岗位体系
绩效管理体系
激励体系
工作计划
实现中润公司人力资源管理的提升要分三步走
建立人力资源岗位体系
建立科学的绩效管理体系和薪酬体系
推广新的人力资源管理体系，引导员工观念转变
时间
第一步：进行工作分析，优化岗位说明书，作为人力资源管理的基础依据，并进行岗位评价
明确岗位职责、权利和素质要求
进行工作分析，优化岗位说明书 （部分）
确定工作价值标准和衡量办法
评价岗位价值
划分岗位职责类别，分别制定多维度的岗位价值评价标准
依据评价标准对岗位价值进行综合评价
招聘、甄选、录用
工作设计与
生产力提高
员工职业
发展阶梯
绩效考核
人员培训与发展
岗位说明书
薪酬设计与管理
人力资源
规划
激励
岗位价值
职责
基本工作量
其它
岗位性质
素质要求
工作条件
量化尺度
岗位说明书为人力资源管理工作提供基础依据
根据岗位说明书和实际工作情况，从多维度衡量岗位的价值
第二步：建立科学的绩效管理体系和薪酬体系
设计以公司总体目标为核心的各部门和岗位的考核指标及评价体系，设计基于岗位价值的薪酬体系，制定将考核结果与薪酬等激励挂钩的激励制度，并制定考核、薪酬管理流程
建立价值体系的重要部分
------绩效管理与薪酬体系
绩效管理体系
激励体系
部门、岗位绩效目标设计
考核标准设计
考核层级设计
部门绩效考核制度，
岗位绩效考核制度，
岗位价值序列
岗位工资级别设计
薪酬结构设计
薪酬水平设计
福利、津贴设计
奖励措施设计
薪酬管理制度
奖惩制度
部门考核流程，岗位考核流程
薪酬调整流程，薪酬发放流程，岗位调整流程
第三步：优化、补充、改善各项制度、政策、方法，向全公司推广实施以价值为导向，积极促进员工观念改变
培训
人力资源管理的方案讲解，方法传授
宣传
完善方案，全面实施
价值理念、管理原则的宣传、释疑
调整、补充有关制度、方案，结合宣传、培训，推广实施
组织改革幸福曲线
怀疑、控制
满意
时间
热情、好奇
观望、磨合
混乱
稳定
持续改善
幸福程度
