非人力资源主管的人力资源管理.ppt

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上海伟哲管理咨询公司 源主管的人力非人力资非人力资源主管的人力资源管理源主管的人力资源管理资源管理主管的人力资源管理 非人力资源主管的人力资源管理 一、企业经营基本概念 二、管理与管理者 三、什么是人力资源 四、人力资源管理架构与功能 五、人力资源管理实务—有效的人才甄选 六、人力资源管理实务—充分的才能发挥 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长 十、新世纪人力资源发展的新课题 十一、结语 课 程 大 纲 为什么要学习本课程 消极意义：因为你不希望----- 雇用太多人降低效率(1+1<2) 雇用不适当人员(请神容易送神难) 浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复) 员工不尽全力工作 员工觉得薪资给付不公平 部属流动率高(选、育、用、留) 为什么要学习本课程 积极意义： 因为—人力资源为企业成功的关键因素 人力资源是部门提升绩效，达成任务不可取代的资源。 所以主管阶层必须具备— 正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源主管。 正确的行为：主管本身即应执行人力资源管理功能，强化所领导团队。 期望的结果：使部门及全公司的人力资源交通极大化。 一、企业经营基本概念 企业经营基本型态 经营理念 事业远景 社会需求 经营目标 环 境 经营策略 资 源 经营结构 组 织 资源：人、物、财、信息、KNOW-HOW……等。 经营结构：理念、商品、市场、通路、运作型态、资金结构等。 组织：架构、士气、共识、能力、决策系统等。 一、企业经营基本概念   财务 人力 研究 会计 资源 发展 策 略 方 针 经营管理 企业经营管理架构 生 产 行 销 协力 厂商 采购 资财 制造 质量 储运 销售 售后 服务 顾客 二、管理与管理者 管理结构示意 拟定 策略 咨询顾问 拟定 策略 咨询顾问 咨询顾问 咨询顾问 日常行政作业 日常行政作业 咨询顾问 二、管理与管理者 管理者与员工的角色异同 策略性角色 激活者角色 专业工作者角色 协调服务者角色 二、管理与管理者 Management system管理系统图 Management function管理功能 Resource 资源 Leading 领导 Organizing 组织 Planning 规划 Controlling 监督 Management activity 管理活动 Developing Human Resource 发 展 人 力 甄 选 人 才 Selecting People Motivation 激 励 沟 通 决 策 Communicating Decision making Work relationship 制 定 工 作 关 系 Developing performance Standard 制定绩效标准 Measuring performance 绩效评量 Performance evaluating 绩效评估 Correcting performance 纠正错误 Delegating 授权 Developing organizational Structure 发展组织结构 Developing procedures 订定工作程序 Developing policies 订定政策 Key result area Goal setting Scheduling 规 划 订 定 目 标 安 排 程 序 预 算 预 测 Scheduling Forecasting 主管对人的主要工作 组织 团队精神培养 激励 考核 薪资 职涯发展 人员流动 福利协助 工作丰富化 二、管理与管理者 三、什么是人力资源管理 人力资源管理的概念 人力资源管理是— 依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源 从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操 作过程。 三、什么是人力资源管理 人力资源管理的范围 工作分析—人力资源管理的基础 人才取得：人力计划、员工招募与遴选 人才培育：员工培训与发展 人力运用：升迁、调派、绩效管理 人力维持：薪资及奖酬 组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系 人力资源统计与资讯管理 三、什么是人力资源管理 企业管理发展的必然 做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力 人力资源管理的重要性 三、什么是人力资源管理 人力资源提升组织竞争力 技术能力 组织竞争力 经济能力 策略能力 人力资源发展 优 势 弱 势 人力资源 发展策略 目 标 行动计划 三、什么是人力资源管理 谁对人力资源管理负有责任 高层管理者的责任 各业务部门、职能部门的责任 人力资源部门的责任 员工个人的责任 三、什么是人力资源管理 各部门主管共同分担责任 HR 60% HR 20% HR 50% HR 30% 未来/策略性导向 例常/营运性导向 员工 人事系统/流程 自动化/外包20% 直线主管20% 直线主管60% 员工20% 直线主管40% 员工30% 高层企业主管 50% 变革推动者 员工关怀者 策略伙伴 服务提供者 四、人力资源管理架构与功能 人力资源管理体系 企业目标 组织设计 岗位设计 岗位分析 岗位评价 岗位说明 人力需求 申 请 招 募 行为规范 岗位规范 甄 选 任 用 劳动基准 (安卫、劳资) 福利制度 劳动条件 薪资调查 薪资结构 薪资政策 奖工政策 岗位标准 训 练 绩效评估 奖励： 加薪 嘉奖 奖金 晋升 训练体系 训练需求 训练实施 训练策划 训练评鉴 训练信息 人力资源发展 四、人力资源管理架构与功能 人力资源运用模式 确保竞争优势 组 织 设 计 沟 通 创造竞争优势 任 用 发 展 强化竞争优势 评 鉴 报 酬 四、人力资源管理架构与功能 部门经理与人力资源部门的工作 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 招聘 与 录用 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划 人力资源 计 划 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作 说明 对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 协助工人分析调查 工作分析 人力资源部门的工作 部门经理的工作 职 能 四、人力资源管理架构与功能 与人事管理比较 变化的、挑战的  例行的、规范了 管理方案 平等的、和谐的  从属的、对立的 劳资关系 更注重“开发”人员的潜在才能  注重“管”好现有人员 管理深度 主动开发型  被动反应型 管理活动性质 生产与效益部门  非生产、非效益部门 部门性质 长期利益  短期利益 管理导向 强调人与事的统一发展的人力资源开发  以事为中心的绩效考核 管理焦点 通才  专家 人 员 战略性、决策层  实际操作性、执行层 管理层次 全球 外部   国内 内部 环 境 集中于群体 范围广泛   集中于个人 范围狭窄 管理活动对象 合作关系  职能式、分立 与其它部门关系 视人力为资源  视人力为成本 管理视角 人力资源管理 人事管理 四、人力资源管理架构与功能 部门经理与人力资源部门的工作 实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平 在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议 开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服 务 薪酬 管理 准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理 人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进 计划 以及团队建设方面充当信息 源 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 培训 与 发展 人力资源部门的工作 部门经理的工作 职能 四、人力资源管理架构与功能 部门经理与人力资源部门的工作 开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习 惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工 保险 与 安全 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理 解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成 最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关 法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满 劳 动 关 系 人力资源部门的工作 部门经理的工作 职能 岗位说明书 人力资源需求/供给分析 人员招聘/甄选 面试技巧 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 简易岗位说明书 核定人： 单位主管： 撰写人： 签核日期： 人资主管： 撰写日期： 核定日期： 签证日期： 主要职责、任务与目标; 必要教育背景、知识与技能及所需工作经验与年资; 工作上所予监督及所受监督; 工作效果、影响范围及所接触层面; 创造力的发挥与应用; 其它(如语言能力、人格特质等); 职位名称： 工作单位： 所属部门： 职位编号： 所属职系： 职 等： 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 人力资源需求分析 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 人力资源供给分析 内部供给分析 人力资源信息系统—内部供给分析的依据和工具 外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 人工的/计算机化的 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 招聘途径—招聘方式 推荐 中介机构(猎头公司，职业介绍机构) 行业协会和联合会 上门招聘(学校、人才市场) 广告、纲络 外部招聘 内部提拔 横向调动 轮岗 竞争上岗 内部招聘 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 招聘途径—利弊分析 内部招聘 外部招聘 全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广、余地大，利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现在，节省培训投资  来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 人员甄选 依据 学历、经历 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好 甄选方式 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 面谈的程序与架构 事前准备文件 面谈开始 塑造良好的 人际关系 双向沟通 与交流 确认双方认 知与信息 结束面谈 评核所有 面谈者资料 记录面谈 相关资料 决 策 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 面谈的程序与架构 个人基本资料(姓名、电话、联络地址…… 家庭背景&教育背景(知识&技能) 工作经历&人际关系(成就&影响力) 个人特质(优缺点)&动机(态度&价值观) 生涯规划分为事业目标(自我期许&发展) 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 面谈前： 详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果) 安排足够适当的面谈时间 准备适当的面谈场所(安静&不受打扰) 决定面谈的方式与内容主题 安排职务代理人 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 面谈执行： 自我服装、仪容整理 开场寒喧礼仪、热情接待 自我介绍与角色扮演 面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言 适当陈述面谈中的所听的重点 简述公司与该职务的内容与需求 询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问 衷心的感谢应征者光临公司 面谈后： 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 即刻填写面谈记录 探询应征者所言重要事项的真实性 评核所有面谈者，以确认适当人选 慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难) 爱其所选，一经录用，尽速作业流程 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 发问的技巧 20/80原则(自己占20%，对方占80) 可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题 避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题 开放性的问题&闭锁性的问题 善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心) 多运用5W1H的方式 WHAT (什么) WHY (为何) WHEN (何时) WHO (谁) WHERE (何处) HOW (如何做) 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 充分的才能发挥 绩效管理 潜力评估的实施 升迁、派外与轮调 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 部门工作计划制定流程图 经营理念 共同愿景 使命与宗旨 公司经营目标 专业功能 (部门设立的目的) 部门目标 部门职掌 公司经营战略重点 部门策略 处级战略目标 部门工作计划 1.职掌工作计划 2.重点工作计划 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 营运绩效 部门绩效 职能资格制度 考核基准 资格条件 绩效展开 能力分析 执行考核 考核结果确认 绩效面谈 培训计划 升等、调职 调薪、奖励 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 绩效管理 公司的共同目标 绩效衡量方法 部门特定及衡量方法 主管为部属列出 目标及衡量方法 部属提出目标及对 工作的衡量方法 双方同意 根据设定目标及衡量方法， 定期检计结果 回馈 期末检计部属成果 培育计划 提供新信息 去掉不适合目标 生涯发展 检讨公司绩效 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 绩效管理流程 绩效计划 持续的绩效沟通 数据收集、观察和做文档 绩效评价会议 绩效论断与辅导 再计划 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 绩效管理流程—绩效计划  员工本年度的主要职责是什么？ 我们如何判别员工是否取得了成功？ 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 员工完成任务时有哪些权力？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事 他做的那份工作？ 主管如何才能帮助员工完成他的工作？ 主管和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 员工和主管在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工 作进展的最新情况和防止出现问题？ 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 绩效管理流程—绩效沟通 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况勇气会。 定期如开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。 每位员工定期进行简短的书面报告 非正式的沟通(例如，主管到处走动并同每位员工聊天) 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 绩效管理流程—数据收集 经常四处走动进行观察(非正式的) 通过与员工会见，了解每个人的进展情况， 以收集数据和信息 员工自己进行工作回顾 收集实际数据 在与员工会见时通过提问收集信息 考核标准有效的八项特征 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过协商制定的 标准是尽可以具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 绩效管理流程—绩效评价会议 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 给员工下式的、定期的并且是记录下来的反馈信息 用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等需要的档案材料 一个研讨会如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何 一个认可优点和成功的场合 下一年的绩效计划工作的基点 有关员工如何才能持续发展的信息 经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法 发现无效或代价过高的方法和程序的机会 薪酬与激励 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 激励 概念： 创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现 组织目标的特定行为的过程。 激励是调动员工积极性的主要手段 美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现：在缺乏激励的环境中，人员的 潜力只发挥出少部分，约20%-30%，仅仅保住饭碗而已；而在良好的激励 环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的80%-90%。 员工的职业生命周期 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 饱和 阶段 成熟 阶段 介入 阶段 成长 阶段 生产率、产量 高 低 低 高 潜力 激励理论—需求层次论 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 员工满意度调查 激励理论—双因素理论 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 保健因素 防止职工产生不满情绪 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 激励因素 激励职工的工作热情 激励理论—期望理论 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 M=VE M—激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜 的强度。 V—效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小， 或者说是某活动成果的吸引力的大小，其变动范围在 -100%或+100%之间 E—期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成 果的可能性的大小，以概率表示。 薪资定义 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 (一) 从公司的角度： 在任用的劳务交换过程中，雇主以现金和非现 金的给与，作为员工提供服务的报偿。 (二) 从员工的角度： 员工因工作而获得的报酬。 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 薪 资 与 奖 金 整 体 架 构 福 利  奖 金 薪 资  庆 生 员 工 贷 款 旅 游 退 休 保 险 年 终 奖 金 销 售 提 成 分 红 绩 效 奖 金 实 物 股 票 现 金 津 贴 月 薪 加 给 = 劳动成本 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 薪资管理的目的 薪资管理的目的在于建立薪资策略， 以延揽公司所需的人才， 维持具竞争力的人力资源并激励士气， 进而达成组织的目标。 薪资管理的工作层次 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 ( 1 ) 策略规划： 将薪资与公司长期发展策略相结合。 ( 2 ) 制度规划： 设计薪资制度。 ( 3 ) 作业执行： 核薪、发薪、调薪、日常福利措施。 薪资管理的效益 吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，使其在符合管理效益前担下，达成公司经营的策略目标。 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 薪资管理的范畴 策略上 薪资活动 薪资目标 内部一致性 外部竞争性 员工贡献度 薪资管理 工作分析 工作说明 工作评价 公平性 有效性 可行性 薪资调查 薪资政策 薪资结构 绩效评估 激励政策 奖金制度 薪资控制 薪资预算 薪资沟通 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 企业目标 职位/职务定义 绩效需求 企业经济 与绩效 职位评价 绩效目标/标准 薪资政策 薪资结构 个人绩效 个人薪资 市场需求 内部的历史背景 文化、期望 岗位评价与薪资的关系 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 岗位评价( Job Evaluation ) 输入 Input 实际工作 Throughout 输出 Output 技巧(Skill) 管理能力(Competency) 思考历程(Thought Process) 心智活动(Mental Activity) 结果(Results)] 目标(Objectives) 责任承担 (Accountability) 解决问题 (Problem Solving) 知道该如何做 (Know How) 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 工作评价 选定因子 (因素) 确定等数 职系 层次 定义 细项 考核 项目 工作 说明 决定 点数 加权 试评 修正 职称 职级 正式 试价 修正 检讨 成立 委员会 成员 确定等数 调整 调查 政策 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 绩效评估与薪资制度之结合 投入 员工 主管 工作任务 人力资源部门 产出 自订目标 评估员工自订目标 企业整体策略 过去绩效纪录 目标面谈 期中面谈 评估员工整体绩效 薪资调查及公司年度预算 总体薪资策略 设计总体薪资 薪资订定 或调整 共同拟定个人发展计划 汇总绩效成绩 整合发展计划 绩效 建档 训练 计划 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 人员使用与流动 人员使用与流动密切相关  合理流动是为了更好的使用  未很好使用会导致不必要的流动 使用原则  人适其事  事得其才  人尽其才  事竟其功 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 人员调配—人员调配 涵义 经过主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作部门或者隶属 关系的人事变动 原则 ※ 因事设岗，按岗按人(诸葛亮：为官设人者治，为人设官者乱)； ※ 用人所长； ※ 协商一致； ※ 照顾差异(性别、年龄、气质、能力、兴趣等差异) 类型 ※ 工作需要； 程序 ※ 本人申请，组织审核 ※ 调整优化； ※ 调出入双方洽商 ※ 照顾困难； ※ 调入单位发出调动通知 ※ 落实政策； ※ 办理调动手续 落实的教育训练 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 训练需求的确认 训练的规划 训练的实施 训练效果的评估 如何进行培训 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反 馈 目标确立 培训需求分析 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 决定组织中哪里需要培训 决定培训内容应该是什么 考察组织长期目标、短期目标、经营计划 判定知识和技术需求 将实际与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 组织 分析 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 分析 目的 具体方法举例 任务 分析 人员 分析 设定培训目标 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 知识目标 ：培训后受训者将知道什么 行为目标 ：受训者将在工作中做什么 结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果 例： 知识目标 ：什么是人力资源管理 行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 培训设计和实施培训 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 设计培训内容 选择培训方法 实施培训 授课 学徒制 讨论会 工作轮换 模拟 角色扮演 内部网 远程教育 培训评估 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 决定是否继续进行 改进培训 反映 考试 行为 结果 任用 途径 组织与个人共同成长 九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长 共同愿景之建立 前景规划之实施 竞争优势展延的作法 共同愿景建立 九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长 共同愿景 共同愿景 共同愿景 由上而下 由下而上 承诺/以身作则 沟通/测试 咨询 个人需求 工作满意(自我超越) 员工满意 前程事业规划 九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长 召募计划 早期确定 个人发展方向 效益评估 训 练 环 境 个人经历杨录 管理训练纪录 升迁调动纪录 绩效评估纪录 潜力评估纪录 前程发展计划 重要职位承续计划 前程发展规划 公司重要 职位遴选 公开遴选 轮调 升迁 竞争优势建构的人才培育 九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长 管理功能 竞争优势 营运形态 全球整合 公司特有 专 长 展延分析 观念性 技术性 人际性 效益评估 需求调查 目前训练 架 构 高阶主管 意 见 专业训练 前程规划 绩效评估 团队建立 管理技能分析 管理技能 管理技能 培育训练 工作计划 竞争优势展延示意图 九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长 管理功能 竞争优势 营运形态 区域性整合 公司特有 专 长 展延分析 观念性 技术性 人际性 效益评估 需求调查 目前训练 架 构 高阶主管 意 见 专业训练 前程规划 绩效评估 团队建立 管理技能分析 管理技能 管理技能 培育训练 工作计划 人力资源发展趋势 十、新世纪人力资源发展的新课题 全球化之快速发展 新经济对组织之冲击 文化导向之管理模式 信息分享方式打破阶层组织运作 组织运作打破时间、空间及功能的藩离 跨功能工作网之运作 因特网及软件包之作用 e世代人力资源管理的挑战 十、新世纪人力资源发展的新课题 在地管理 多地管理(国际化、全球化) 抑制机能 专业管理(信息、知识) 集中管理 参与管理(协调、沟通) 目标管理 策略管理(愿景、共识) 实体运作 虚拟管理(因特网、软件包系统) 十、新世纪人力资源发展的新课题 元世代人力资源管理趋势 1、人力资源发展之中长期规划 2、竞争优势的观念与做法 3、共同愿景建立以凝聚共识 4、前程事业规划的实施 5、国际化发展趋势 十、新世纪人力资源发展的新课题 经营管理之人力资源管理架构I 共同信念 ---公司经营理念 ---个人信念 内部分析 ---产品优势分析 ---现有组织评估 ---核心技术评估 目前现况评估 ---顾客满意度调查 ---顾客需求与顾客满意度差异分析 外部分析 --市场状况分析 --竞争对象分析 组织发展 --功能业务职掌 --组织架构分析 --未来组织规划 目标 ---长期目标设定 ---年度目标设定 企业宗旨 --公司设立使命建构 --公司经营领域分析 共同价值 --公司核心价值观建构 --个人价值感分析 组织诊断 共同愿景塑造 组 织 发 展 规 划 经营管理之人力资源管理架构II 工作评价 制度建立 人力培育 ---接班人制度 ---前程规划 奖酬 ---薪资制度 ---福利方案 聘雇 --管理、专业职 --人才库建立 教 训 育 练 计 划 人力预测 ---职系 ---职级 专业人力需求 ---管理人才 ---专业人才 工作说明 建 立 关键职位 目前现况 VS 未来规划 人 力 发 展 规 划 十、新世纪人力资源发展的新课题 人力供给分析 ---外在 ---内在 评估 ---潜力评估 ---绩效评估 前 发 程 展 计 划 薪 福 资 利 计 划 奖 惩 计 划 绩 实 效 力 计 划 轮 派 调 外 计 划 晋 升 用 迁 计 划 年 度 工 作 规 划 十一、结语 优秀公司氢优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 -----(美)汤姆.彼得斯 小罗伯特.沃特曼 你可以按管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ----(美)IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后， 我仍将是一个钢铁大王。 -----(美)钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。 这些一流的人物在GE如鱼得水。 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 -----(美)德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ----李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ----孙膑 今天我们学到什么？ 十一、结语  GOOD IDES？  ACTION？