海尔战略规划培训罗兰•贝格战略学校青岛，2009年7月
目录页码前言回顾6B.战略规划远景&目标制定战略性规划流程经典战略规划公司内部分析常用比率分析价值驱动分析收益分析产品-客户矩阵分析法资源分析核心竞争力价值链商业系统分析65This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy
目录页码市场和环境分析市场、客户细分和细分市场的盈利能力竞争生态和竞争对手分析环境发展趋势波特五力分析模型情景分析法综合分析法（公司和市场分析）分析组合式分析技术价值组合市场增长/市场相对份额矩阵市场吸引力-竞争优势矩阵技术组合生命周期-市场竞争地位组合128This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy
目录页码战略选择形成模型安索夫矩阵波特通用战略战略评估和选择工具商业计划敏感性分析博弈论评分模型差异分析战略规划的7个基本原则178C. 战略规划实践180This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy
前言
A. BLM回顾
BLM回顾BLM课程回顾课程的3大部分：领导力战略执行•战略市场洞察氛围与文化•执行市场结果战略意图业务设计关键任务正式组织•领导力差距创新焦点人才y业绩y机会BLM是一个用于战略制定与执行联接的方法与平台•它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪此次课程重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的
BLM回顾业务领先模型-战略领导力战略执行市场洞察氛围与文化市场结果业务设计关键任务正式组织战略意图差距创新焦点人才y业绩y机会•组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致战略意图•了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目市场洞察力标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么•进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场创新焦点的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化•对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了业务设计基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。
我们通过丰富的工具和手段让战略规划具有更强的可操作性(1/2)战略规划结构模型BLM模型远景&目标市场洞察力战略规划：公司内、外部分析战略意图业务设计战略周期、战略规划工具、战略形成模型、战略评估手段…创新焦点战略的执行资料来源：海尔，罗兰•贝格
我们通过丰富的工具和手段让战略规划具有更强的可操作性(2/2)战略市场洞察力BLM模型战略意图业务设计战略意图市场洞察力创新焦点业务设计战略规划工具创新焦点远景&目标制定战略性规划流程公司内部分析√√市场和环境分析√√综合分析法√√√战略选择生成模型√√战略评估和选择工具√√√关联性强有关联性资料来源：海尔，罗兰•贝格
B. 战略规划远景&目标制定战略性规划流程经典战略规划战略选择形成模型战略评估和选择工具
战略是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合•整合:即采取互相关联的行动(单一的行动通常可以被竞争对手追上，因此不能产生可持续的优势)•行动:战略应是一系列的行动所形成的一个整体规划(巧合不是战略)•可持续性:成功的战略会是长期持续的；策略，本质上是操作层面的，只能建造短期的优势；而战略是实现长远目标的“游戏计划”•竞争:战略让公司抢占市场，甚至击败对手•优势:战略让公司可以充分发挥已有的优势•取舍: 战略上必要的取舍能最优化企业资源，也让竞争对手难以模仿
清晰的目标, 对竞争环境的了解, 资源的评估, 和有效的执行组成了成功的战略成功的战略有效的执行简单和一致的对竞争环境对资源和能力长期目标的深入理解的客观评估海尔必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持
在战略的每个层面上, 公司都应该取得竞争优势公司战略以其竞争的行业和市场来决定公司的业务范围业务战略工具和流程确定公司怎样在某一个•公司设立目标行业或市场竞争目标•要实现目标, 公司要有竞争优势•用针对性的工具和流程来建立竞争优势职能战略通过不同部门（生产, 研发, 人事和财务）来阐述和实行战略资料来源：罗兰•贝格
远景&目标制定
远景包含了公司的目标–它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员的努力远景…... 是很重要的，如果能够...…定义公司的战略意图(公司的目标和公司形…保证能够有系统地掌握未来的成功方向象)…优先化满足客户的期待…表明公司的发展方向…引导公司的行动向着同一个方向…包含对公司总体目标的共同理解…让公司拥有主动权…在选择时懂得取舍
远景会引导公司的行动向着同一个方向，因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性加剧的市场压力•客户–消费行为变化更快•产品–变得更为相似改变的速度上升远景•技术创新在不断变化的竞争环境中保持管理•产品生命周期更短的连续性•股东•改变战略–更多地关注于良好的资产管–先发制人的优势理和持续的价值创新–价值链/业务转移的解构•员工–价值创新–更多地关注保持知识资产的重要性竞争对手的战略改变股东的期望改变
远景目标的制定让公司的未来和预期的长期战略位置保持一致回推法变化的程度“反向链"回推法高(B)从预期未来十到十五年公司的位置出发来回想当前公司应处位置(A)不同的战略路径-综合外推法-取舍“正向链"外推法低时间从当前公司的组织结构来短期长期推测公司未来的景象资料来源：罗兰•贝格
好的远景传递了公司所需要完成的目标的生动描述“每个家庭都要有一台微“我们的职责就是要让您出行的软的电脑”时候首先选择铁路”“我们要做世界旅行业毋庸置疑(比尔·盖茨)(法国国营铁路公司)的领导者”(英国航空公司)“领先时代，永续发展，“我们希望使人们即使在最狭小成为第一竞争力的美好住的空间，消耗最少能源，也能够居生活解决方案提供商”“我要利用我们技术让没有电子产品同时享受到最好的声音和视觉体海尔集团知识的人都可以使用它。我要让每验”一个人都可以拥有能让自己尽情工(索尼)作的个人电脑”(史蒂芬·乔布斯, 苹果)“我们希望帮助人们通过功能、外表、舒适度和质量等指标找到最好的产品，从而可以让他们发挥自己最高的水平”(阿迪达斯)资料来源：罗兰•贝格
通过目标的制定来表明公司存在的价值考虑公司实现目标的不同方面如何去经营?如何对待员工和客户?公司对社会有什么样的贡献?目标这家公司跟别的公司有什么公司的立场是什么?不一样?•描述当前情况•重点围绕客户需求•对公司内和公司外都有明确的表述•必须足够精确以开展行动•随时间而变化(金融危机，新的总裁等)资料来源：罗兰•贝格
定义公司目标的四个维度管理层的价值体系公司管理层的价值体系决定哪些是公司想要的和哪些是不想要的外部环境资源和内部关系来自股东、政府、竞争对手和潜在的公司资源和内部关系目标供应商等的要求.(公司员工等)公司过去的战略和发展新的目标常见是建立于过去的目标的基础上资料来源：Jauch/William：商业方案和战略管理
成功设立的目标能够…•抓住员工的注意力和兴趣¤用简单表述让所有人都能清楚的了解公司的目标•涉及组织结构¤包含整个公司中可以被广泛采用的知识和专业技术•创造前进动力¤建立和保持公司目标的承诺•保持不断更新¤定期地讨论和更新公司的整体目标和方向
战略性规划流程
战略性规划能够帮助公司实现预期的战略战略性规划流程环境审视战略规范化设计战略执行评估& 管控1234远景•社会环境( 通常的外存在的意义部压力)外目标部得到什么样的结果，•任务环境(行业分析)时间期限战略为实现远景和目标所制定的计划方针制定决策的指导方针•结构(行政管理系统)程序•文化(信仰, 预期, 价值为了实现计划的行动)内部•资源(资产, 能力, 竞争预算力, 知识)程序所需要的支出流程完成任务的一系列步监督实际绩效和提供修骤正的流程资料来源：Hunger/Wheelen
战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视1环境审视定义•监督、评估和传播公司的外部和内部环境信息目的•鉴别那些会对公司未来产生影响的外部和内部环境因素SWOT分析•在社会环境下分析来自外部的机会和威胁，考虑到例如：社会文化，经济情况，技术实力和政治以及法律等方面的因素手段•通过对公司的结构、文化和资源进行分析，了解公司内部的优势和劣势
战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划2战略规范化设计•为有效管理外部环境带来的机会和威胁，同时考虑到公司内部的优势和劣势，制定一份长期的公定义司规划战略目标的定义对目标的详细说明战略的制定设定指导方针•什么是区别公司与同•实现什么样的目标，•用于解释公司关于如•通过什么样的指导类型公司并确定公司时间期限和实现到什何实现它的远景和目方针和决策制定将的经营范围（产品/服么样的程度？标的综合性规划所包战略的规范化制定务）的唯一宗旨？含什么内容？和对它的执行联系•例如:起来•可能的3种战略:–盈利能力–公司层面–效率要素–业务层面–增长率–职能层面–股东财富–市场份额–其他
战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤3战略的执行•通过程序的开发、制定成本和流程将战略和方针转化为具体行动的步骤•给整个公司组织的总体文化、结构和/或管理体系带来变化定义方案成本流程•为实现单一目标的一•通过费用的形式来表•一系列有序的步骤和系列行动步骤示公司的方案实施手段来详细解释如何完成一个任务•制定一个行动导向的•列出每个方案的详细战略支出•例如:–对公司结构进行调要素整–改变公司内部的文化
评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现出的弱点4评估和管控•一系列监视绩效结果和公司业务的程序，以比较实际绩效和期望绩效定义•在绩效结果的基础上，可以针对战略制定和/或战略执行进行必要的修正目的
传统战略规划包含两个维度：自上而下和自下而上的规划自上而下自下而上管理方针在业务单元中进行战略制定和审核•通过一个主要的目标指导•只规划了那些容易进行规•在操作层面更容易进行设•对于规划问题的所有方面战略规划划的方面想没有一个全面的了解•对目标有一个整体的规范•在操作层面的阻力•制定者具有更大的主观能•各个子规划的综合往往都动性不具有逻辑顺序•少数人负责进行规划•目标和下属业务单元可支配资源不匹配•更好的保证了分部门执行•限制了每个子单元中独立规划的可行性的目标和方法
海尔提出的创新的“倒三角”战略规划自上而下针对每个业务单元的战略方针针对每个部门领导的战略方针等针对项目管理的战略方针等资料来源：罗兰•贝格
零库存下即需即供推进倒三角体系通过人单酬账户打通全流程面用户对同一目标农村客户国美苏宁…………Lowes38个大客户动力卡终端经营体终端经营体…………终端经营体326个肥城经营体主卡（产品代表）…………………………1……………战略目标38个市场经营体………………………………………战略地图财务盈利模式对内承诺市场目标和零库存企划1市场企划对外承诺价值主张，并对赌双赢机会捕获人力农村承诺：咬合：营销经营体•抓用户需•单型号竞争力价值主张•承诺价值主张落地方案2求的平台模2机制创新•资源、模式、流程保障式帮他成功物流资源创新•人单合一、订单人店合一体系•内外勤机•承诺差异化–提升单型•人单酬合制对开门经营体……BM经营体…………一机制号竞争力企划经营体8个3•KPI：单型号销量≥100•盈利模式承诺咬合万台•客户经营体机制•PMS创新•整合资源流程……模块经营体……•用户创新零库存研发经营体9个•承诺领先性–模块化研发提升质量、4机制成本、速度及成套竞争力零冗员•单型号竞•整合资源争力提升机零签字制5•承诺即需即制–161周单模式实现•PLM流程……线体经营体•企划经营创新“三定”供应链经营体16个体机制•整合资源•型号经营体机制67•SCM流程人力财务服务卡•承诺预算体系和激励机制•161模式平台经营体•供应链经营体机制PL长•战略落地线(对赌)：提供资源和机制，抓住机会，帮经营体成功•战略企划线(价值主张)：市场企划，创造机会，竞争力提升
TV PL经营体推进点→线→面→体系（自运转倒三角）样板----有效----可复制----可持续（不能有额外资源）PL长增值服务模卡工程点：直播星点：胶州张伟勇KESA昆明王文韬数码经营体：4产品经理直销员翟翌立昆明张鹏刚样板内勤经理海外经营体：16宗振龙朱小杰国内经营体：646个TESCO昆明王强BBYNTAM昆明刀新永直线下属昆明赵文国昆明李鑫点：ARGOS杨为锋供应链长一宋光耀.点到点：张伟勇到同岗位产品代表的复制开发部长1.打通一条线：张伟勇想做盈，向产品经理、市场部长L3需求资源，涉及财务、企划、开发、质量、供应链、营销、人力等部门徐延校企划部长2、让产品代表每个人争做“张伟勇”的机制叶建新二、点到线：经营体点（产品代表）到线（企划、质量部长开发、供应链、质量、服务）推进贾骏生顾服部长平台：人力、财务、战略三、点到线到面：经营体点到线到面（市场部长、产品经理、直销员、内勤经理）PL长
经典战略发展公司内部分析市场和环境分析综合分析法
公司内部分析比率分析价值驱动分析收益分析资源分析商业系统分析
对于公司的熟悉程度有助于我们对运营环境和目标进行整体理解和把握报告主要组成部分数据资料来源•公司经营活动领域•年报–产品线•10K, 20F(证券交易委员会(SEC) 出版物(Edgar –销售渠道1）Online) 或公开披露的期刊)–顾客和供应商–...•剪报, 互联网•损益表和资产负债表概述•信贷/ 财务报告(经纪人)–现金流–盈利能力•行业报告(德意志银行, 分析, …)–...•员工•组织结构图–公司管理层的背景信息•罗兰•贝格－内部网络信息–...•竞争环境–主要竞争对手–公司盈利能力–...1）国外市场参考资料来源：罗兰•贝格
常用比率分析
为什么我们需要比率分析?•比率分析是对财务会计报表各项数据的阐述，它以帐目中历史数据的比较分析为基础•比率是总结大量财务数据并且比较公司运营情况的简易方法•比率有助于提出关键性问题，但它们本身很少回答这些问题
相关的比率可分为5组人事比率•产生员工/盈利比率盈利率•包括利润、资本、销售额等相关数据流动性比率•企业现金使用情况分析资产负债表比率•用静态比率分析资产负债表的数据偿债比率•涉及股票的市场表现资料来源：罗兰•贝格
公司内部分析比率(概述1)人事比率盈利率流动性比率•员工人均产出•股本回报率•流动性1 (L1)现金•单位员工附加值税后收入(EAT)==短期负债所有者权益人事支出=•流动性2 (L2)•资本回报率总产出•管辖范围L1 + 应收账款税后营运收入==•直接/间接员工比率短期负债总资本•销售收益率•流动性2 (L3)税后收入（EAT）L2 + 存货==销售额短期负债•成本结构(以产出或人均的百分比计)•现金流与销售额或投资的比率•产品或客户结果•资产周转率•支付制度资料来源：Hawawini/Viallet: Finance for
公司内部分析比率(概述2)资产负债表比率偿债比率•负债权益比率•每股利润负债税后收入（EAT）==权益股数•市盈率•权益比率权益每股市价==总资产每股收益每股股利•权益－固定资产比率•股息支付固定资产==股数权益•股票市价与账面值比率每股市价=每股账面价值资料来源：Hawawini/Viallet: Finance for
我们不能被孤立地分析比率，否则会得出公司财务状况的假象财务指标分析中可能出现的问题:•对某一行业适用的商业指标未必对另一行业同样适用•指标的精确度依赖于信息的可靠度•非财务指标同样有着重要作用•各项指标必须整体分析而非孤立分析•各项指标的计算必须保持一致－注意到不同的定义•通货膨胀可能会扭曲比率分析结果
价值驱动分析
价值驱动对于企业的价值创造和管理起着关键作用价值驱动分析是系统性的价值驱动理念的基础•是企业/商业战略中主要运营价值驱动的来源价值驱动分析•是业务流程中对运营价值驱动的鉴定•是实施价值反馈和控制体系的基础•是建立激励机制以促进长期改良的基础价值驱动价值驱动有助于加快价值创造和管理价值创造和管理对公司的成功运营至关重要•实现股东，客户，供应商，员工设定的目标•提高公司各方面的盈利能力和盈利性增长，实现预定目标价值创造和•实施公司商业战略管理•提供反馈，对价值创造路径进行跟踪和控制•明确个人行为，例如，确定每个工人的价值战略分工
价值驱动分析的步骤一：对来自关键成功因素的价值驱动进行推导和优先排序业务流程中的关键成功因素每个成功因素的价值驱动价值驱动的优先排序高业务流程成功因素“轻松获胜"“重要"成价公司战略重要性功值因驱“问号"“隐藏价值"素动低低高影响力价值驱动的例子:•可行的商业计划•目标成本的建立•产品发展周期的缩短•员工素质的提高
价值驱动分析的步骤二：对每个业务流程中优先排序后的价值驱动建立流程度量指标•流程度量指标描述流程的效率，它包括所有关键数字/方法/比率•关键数字/方法/比率不能被直接优化－它们是价值驱动优化后的结果业务流程A (例子: 客户争取流程)流程度量指标业务流程B (例子:产品计划流程)价流程度量指标值业务流程...驱动价流程度量指标值驱动价值驱动流程度量指标的例子:•商业计划和实际结果的偏差•每个订单的成本
价值驱动可来源于战略性和运营性两个不同角度基于战略的价值驱动被认为更加重要价值驱动会对公司某些职能和流程的运营结果起重大作用，改善它们能够提高公司的价值战略性运营性战略性目标商业体系运营性目标关键成功因素关键业绩数据•在2002年成为“已动用资本回报率•财务成功•销售额全国冠军”(ROCE)商业体系中的流程–股东价值,•销售毛利•十年内实现销售•业务流程息税前利润(EBIT)•资本周转率翻倍•公司管理过程中的领•客户/市场•存货周转率•增加800万欧元营运利润已用资本导和内部合作的出口额–增长•...•...•...•流程–效率提高•创新/学习–构想影响影响价值驱动(财务和非财务)资料来源：罗兰•贝格
价值驱动分析是价值导向型方法最优实施的基础分析实施结果价值驱动的分析结果行为和方法的重要性价值创造和管理•行为时刻表•优化排序的价值驱动•实现战略和运营性目标•“收获” 和“把握” 价值驱动•业绩的计划/实际比较的强点•价值驱动的优劣组合•“提高” 价值驱动的弱点最优的价值取向型管理需求•盈利能力的提高流程度量指标和和平衡计分卡•盈利性增长是重要工具
收益分析产品-客户矩阵分析法
产品-客户矩阵
产品-客户矩阵是收益分析中最重要的工具之一输入数据的预先组织运营性控制方法的优势产品-客户矩阵或数据库关系理解重要领域: 订单, 客户, 产品, 产品/客户/销售关系•不同销售代表间的交叉销售销售, 盈利能力(细分)•确定客户群的潜在利润•确定客户群的产品需求从市场角度评估不同公司的产品/服务（优势/劣势）资料来源：罗兰•贝格
产品-客户矩阵的四个步骤1234合并客户群体间的关联性•客户细分市场分析•产品•哪些客户群占有这个•哪些客户群是重要的•产品/客户群该怎样归•从市场角度来看公司产品总销售额的x%?，它们之间的差异是类? 分类标准应该怎有多成功(从外部角什么?样选取?度)?•哪些产品是盈利的，•产品/客户群应该根据•公司应该着重关注哪它们之间的差异是什什么标准划分?些客户/ 产品群?么？资料来源：罗兰•贝格
产品-客户矩阵是公司战略定位的基础之一产品-客户矩阵战略评估产品增长行业S1S1S2S4S2S3S3S4盈利能力运营性和结构性方法涉及:关于未来定位的战略性方法•产品•战略•客户争取和维持•结构•销售组织•系统
分析
ABC分析表明：只有很少一部分客户占有总销售额的较高比例洛伦兹曲线100%80%•20% 的客户占有销售额的70% (A点)60%•40%的客户仅占有销售额的40%10% (C点)20%ABC0%20%40%60%80%100%累计客户比例问题:•价值被创造了么？•哪个产品具有高销售额?•高端客户应怎样被服务?•潜在的风险是什么?资料来源：罗兰•贝格累计销售比例
ABC分析需要执行的五个步骤1根据销售情况把客户分类(降序)2形成销售总额和客户总数3计算每个客户所占的销售比例4累计销售比例5把客户的绝对累计数目转换成百分比制（按四舍五入)资料来源：罗兰•贝格
资源分析核心竞争力价值链
核心竞争力
核心竞争力是一个组织中的技术资产，组织资产和人力资产的合成核心竞争力=技术资产+ 组织资产(流程和日常事务)+人力资产(知识和学问)实践中遇到的问题:•难以确定和沟通•因追求机会而造成的内在限制(例如，“与我们的核心竞争力不相符”)•无法认识到其它资源的价值•组织中的每个人都希望自己所做的成为“核心”资料来源: CK Prahaldand Gary Hamel, “企业核心竞争力" (Harvard Business Review, May-June 1990)
核心竞争力能识别公司运营和战略中所需的根本能力核心竞争力是基于公司资源的各种能力的结合:•增加重要的价值•提供多种产品/市场•构成新产品创新的基础•使竞争对手难以模仿复制核心竞争力不是•产品•提供服务的市场•经济结构•所拥有的资产•孤立的功能或技巧资料来源: CK Prahaldand Gary Hamel, “企业核心竞争力" (Harvard Business Review, May-June 1990)
确定核心竞争力的四个步骤步骤步骤步骤步骤1234确定核心和基础技确定核心产品被投研究本企业和竞争企回顾“因素” 结构的起放到市场的方式，源（历史），评估由术以及它们的核心业如何进入核心产品产品即，核心业务和终端产品市场它预测的未来资料来源：罗兰•贝格
价值链
价值链提供了一个全面的框架来系统地发现创造客户利益的潜在机会价值链把公司的运营活动分成一个序列链辅助活动管理(提供基本活动的投入和基础设施)会计资金人资采购行政市场营进货物流研发制造生产分配服务销基本活动–（转变投入，安排销售和客户)·每一活动都包含能使企业获得竞争优势的关键因素资料来源: 波特价值链是“竞争优势理论”的主要框架(New York: Free Press, 1984)
在更详细的分析中，基本活动又被进一步分为下列活动例：价值链的详细结构管理会计资金人资采购行政市场营进货物流研发制造生产分配服务销市场管理广告宣传销售队伍管理销售队伍运作渠道关系促销资料来源: 波特价值链是“竞争优势理论”的主要框架(New York: Free Press, 1984)
价值链分析的执行步骤•明确关键价值活动和它们之间的环节(基本活动和辅助活动，基本活动和基本活动)•价值链活动分析:–基本活动和辅助活动是否与公司的管理战略相一致?–各项活动之间的环节是否能为公司创造竞争优势? 这些环节可否优化或更好地协调?–这些活动是否为公司创造了价值?•通过与竞争/最佳做法的比较，确定价值链中各项活动的优势和劣势•设计出一个计划来优化或外包价值链中的薄弱环节
商业系统分析
学术文献把商业系统定义为三方面商业系统的定义1价值链2关键活动3生存与差别化资料来源: GablerWirtschaftslexikon, McKinsey, 网络搜索
1公司的价值链-结合了能形成公司竞争优势的所有活动作为价值链的商业系统辅助活动管理(提供主要活动的投入和基础设施)会计资金人资采购行政市场营进货物流研发制造生产分配服务销基本活动–(转变投入，安排销售和客户)资料来源: 波特价值链是“竞争优势理论”的主要框架(New York: Free Press, 1984)
2公司的关键活动-指对公司未来发展及产品/服务供给至关重要的公司活动从通用到详细的商业系统销售&分配服务研究&开发生产市场•科技•科技保修•定价•销售团队••产品/流程设计•原材料•渠道•速度•广告/促销•专利权•产量•存货•整合vs. •包装•地址•仓储独立•品牌•采购•运输•价格商业系统没有固定标准－不同的行业或公司类型会有不同的系统详细了解商业系统有助于改善业务质量资料来源：
3公司的生存与差别化-商业系统决定了公司生存和差别化的原因客户组织投资者公司未来发展的远景?(公司远景)我们是谁？谁是客户我们的投资者是谁??我们活跃的市场?我们的目标？(投资者)(客户)(市场&竞争)(一致性, 商业目标)商业系统我们想要取得什么成绩? (组织成就/目标)我们的客户预期?我们的投资者预期?(客户预期)(投资者预期)我们想取得什么市场我们擅长什么?定位?(战略, 核心竞争力)(市场定位, 竞争优势)资料来源：
三种定义各有优劣123公司的价值链公司的关键活动公司的生存与差别化•把所有的相关商业活动整合成一个•把所有的相关商业活动整合成一个•构成商业系统的全面分析方法价值链价值链•把公司及其关联方视为一个整体•提供系统的公司分析的方法•提供系统的公司分析的方法•提供可根据公司能力高度分解的分析方法•未涉及公司战略目标的孤立分析是•难以明确地把它和其它战略话题加•未涉及公司战略目标的孤立分析是毫无意义的毫无意义的以区分•缺乏特征，难以实施资料来源：罗兰•贝格
三种定义的结合能产生一种有效且实用的商业系统的定义商业系统的内涵商业系统AB公司战略核心活动•目标/任务•附加值活动•远景/战略•核心竞争力•战略方向•自制或外购决策•联盟这两项元素的结合分析说明了核心活动是否会形成公司目标(“战略匹配")资料来源：罗兰•贝格
商业系统描述了商业环境和核心活动商业系统的目标•确定员工共同的价值观•确定公司共同的活动和目标•有利于企业行为原则的沟通•产生对公司业务和流程的一致理解•明确各项职责•为公司的持续改进奠定基础商业系统必须与组织相融合资料来源：罗兰•贝格
公司的成功运营依赖于公司战略和核心活动之间的“战略匹配”商业系统的成功因素•定期修订公司战略:–客户预期的变化–新兴市场的崛起–新技术的发展–商业环境的变化•根据公司战略对核心活动进行校正:–资源的使用–核心竞争力的确定–对核心活动的关注程度–有效联盟的建立商业系统的调整资料来源：罗兰•贝格
市场和环境分析市场、客户细分和细分市场的盈利能力竞争生态和竞争对手分析环境发展趋势波特五力分析模型情景分析法
市场、客户细分和细分市场的盈利能力
不同的客户需求要由特定的客户服务来满足客户在需求上存在差异所以，未加区分的产品推广缺乏效率为了满足不同客户的需求，必须把他们划分为不同的市场
为了获得市场细分的优势，必须满足前提条件市场细分使得...成为可能市场细分的前提条件…制定针对性的市场营销策略•被划分在同一细分市场的对象必须尽可能类似…预测销售潜力•不同细分市场间必须有显著差异…审核商业成绩•市场细分必须有足够大的操作基数(否则无效)…明确管理重点/优先排序资料来源：罗兰•贝格
示例市场可根据以下属性划分可行的划分对市场细分的分析1•以客户为导向的分割（客户属性) 根据所定义对象的属性来重塑市场•以产品为导向的分割(产品属性)2确定选择标准来选择市场细分或•任何一种满足划分前提条件的市场划分3选择市场细分针对吸烟人群的牙膏市场牙膏市场资料来源：罗兰•贝格
各种可行的市场细分的组合产品与客户导向型市场划分的结合产品1产品2产品3公司C公司A客户群1公司D公司B客户群2公司E公司F公司G客户群3公司H阐述:公司A拥有客户群1，并销售产品1公司G拥有客户群2,3，并销售产品2资料来源：罗兰•贝格
细分市场的盈利能力－“我们在所有的细分市场上都获利么?”目标:•产生特定的划分比率方法:•明确所有与某特定划分（即地理，渠道，客户群）相关的支出项目；这包括支出分配－不存在不加考虑的支出分布•明确所有与划分有关的资产项目，包括资产分配•计算与特定划分相关的运营结果和现金流对结果的理解:•我们能否－并且怎样－扩大我们获利市场的份额?•我们能否改善我们在较少盈利市场的费用支出？•我们能否舍弃亏损市场？这些业务之间是否存在关联性?•是否存在某些市场是我们现期没有涉及，但必须开拓的?
对于市场细分的缺陷，必须加以考虑和管理•刚性分割或不足的“子分割”，延迟发展认可·划分的发展必须是动态的•划分过于笼统•使用易于获得信息的标准，但却很少涉及客户偏好和行为，例如，驾驶保时捷，在艾尔迪购物·背离了原先“简单”的标准（例如年龄），转向心理/行为指标等•收集了大量数据，但并没有对数据进行充分处理和评估·利用其它可行的信息技术对数据进行评估，而不局限于数据搜集(罗兰•贝格在这一领域为客户提供专业服务)
竞争生态和竞争对手分析
公司未来定位主要受竞争生态和竞争对手的影响公司未来定位竞争生态分析竞争生态竞争对手竞争对手分析资料来源：H. Meffert, 营销管理
所以，竞争生态和竞争对手必须被纳入分析范畴竞争生态分析竞争对手分析通过分析以下方面，指出收益率通过下列手段，识别和刻画主要涵义存在差异的原因:竞争对手的特征：•竞争压力•目标•市场形式和种类•战略判断依据•市场所处阶段•构想•市场均衡/市场竞争•资源和能力资料来源：H. Meffert, 营销管理
竞争生态分析主要考量四个维度，它们对盈利能力有很大影响竞争压力市场形式和种类•公司行为由五个压力决定•各种类型市场决定了其特有的扩大盈利的手段–现存竞争者–竞争: 试图把产品差异化，建立顾客偏好，–买方议价能力从而摆脱一致性–卖方议价能力–寡头垄断: 试图提供附加利益（例如客户服–替代品的威胁务）；在合法的基础上建立合作–潜在的竞争对手入侵–垄断: 试图建立市场准入障碍•更多参考信息→请查阅章“波特五竞争生态分析力模型”市场均衡/市场竞争市场所处阶段•不同的市场阶段决定了不同的扩大盈利能力的行为•三个因素确定了竞争程度–产品引入阶段: 设置市场准入障碍–竞争对手间的产品相似性: 相似度越高，竞–成长阶段: 追求产品和流程创新争越激烈–停滞阶段: 着眼于回报率并试图改善营销–关键竞争因素的数量: 数量越少，竞争越激–市场萎缩阶段: 尝试降低市场退出障碍烈•政策和环境对给企业盈利带来的影响–竞争对手所占的市场份额: 份额分配越不平–国家4万亿投资等，竞争越大–家电下乡–出口退税–国产化资料来源：H. Meffert, 营销管理，罗兰•贝格
竞争对手分析涉及竞争对手的目标，战略，构想和能力等方面的分析目标战略•竞争对手的现期目标是?•公司怎样竞争?•现期业绩是否符合长期/短期目标?竞争对手分析•目标未来可能会发生什么变动?•竞争对手将会执行什么战略?•竞争对手对于我们的战略实施会作何反应?构想资源和能力•竞争对手对于行业和自身定位有什么•竞争对手的主要优势和劣势是?构想?•竞争对手有否继续成长的可能性?•竞争对手对市场的回应速度是?•竞争对手的灵活性?•竞争对手的持久力有多强?资料来源：R. Grant, 企业战略分析
流程竞争对手分析的目的在于全面了解竞争对手竞争对手分析的五个步骤1竞争对手的历史和现期定位2战略环境和目标文化，目标获取组织3竞争对手的业务部门产品市场定位分配/销售4与价值链相一致的战略管理会计资金人资采购行政市场营进货物流研发制造生产分配服务销5主要结论•竞争对手战略¤能从竞争对手那里学到什么?•竞争对手劣势¤竞争对手哪里较为薄弱?•动力和下一步行动¤要提高自身的市场定位，什么（重复）行动是必须的?资料来源：罗兰•贝格
环境发展趋势
为了防止公司陷入困境，我们有必要分析主要的环境发展趋势•一家公司运营环境的变化是根本性的变化（例如国民收入的变动）环境•环境的变动会导致公司间竞争格局的变动（例如竞争对手公司结构竞争的变化）•公司陷入困境的原因之一是迷失了主要的环境发展趋势•我们要以5至10年为期限来分析这些趋势对公司的影响公司
我们需要分析在经济，科技，生态，人口，和政治方面发生的发展趋势经济科技生态人口与社会心理政治与法律•国民收入•生产流程•能源和原材料的可•重要统计数据•经济政策获得性•国际化•信息学•价值体系•社会政策•环境保护•通货膨胀•电信•社会阶层•政治稳定•再循环•汇率•产品创新•...•联盟•...•就业•...•...•投资•...
确定主要发展趋势的三个步骤123鉴别评估确定对五个领域趋势的鉴别对每一趋势的评估确定•经济•机会•主趋势•科技•风险•可能发生的反响•生态基于公司本身的优势和劣势•人口与社会心理•政治与法律
波特五力分析模型
行业竞争强度以及一个公司的行为主要由五种力量决定1新进入者威胁5行业内竞争对手议价能力4议价能力供应商2购买者竞争强度威胁3替代品资料来源: H. Meffert,
备份每种力量的影响取决于多种不同的事实1新进入者2购买者3替代品4供应商5行业内竞争对手潜在新进入者的威胁购买者的议价能力取替代品引起的风险取供应商的议价能力取现有的竞争取决于不取决于市场进入壁垒决于：决于：决于：同的基本要素，例如：的高低，这又取决于：•购买者一端的集中度•技术的变动•供应商一端的集中度•公司的地位•因产品差异性而带来•购买者收入水平•替换品的性价比•购买者对于供应商的•竞争对手的地位的优势重要程度•产品差异性•法律依据的变动•市场占有率比•成本优势•产品对于购买者的重•供应商变化而引起的•投资额度要程度转换成本•市场进入风险•产品差异性程度以及•信息透明度由此引发的高转换成·市场进入壁垒越高，•垂直向后的整合本新进入者的风险越•垂直向后的整合低资料来源: H. Meffert,
示例一个高竞争强度行业的特征示例1低的市场进入壁垒•粗放性技术•低资本需要•高行业收益率•低客户忠诚度•过剩的生产能力54强供应商地位2强购买者地位•高固定成本•只有少数供应商拥有对源头的特殊•高购买者集中度•产品形象设计方面较少的机会接触能力•多种可购买商品•退出市场较难•向前整合的趋势•可能的向后整合–特殊资产(在将来较难被处理•新供应商进入市场有较高壁垒，例•购买者的低转换成本或使用)如：专有技术–高成本, 例如：报废物•更换供应商的巨额成本–潜在的限制约束，形象问题•购买者非常乐意进行替换•替代品的额外功能•在备选材料方面有较高水平的创新3较易被替代
示例一个低竞争强度行业的特征示例1高的市场进入壁垒•高专有技术需要•专利、许可证和其他必要凭证•销售渠道较难进入•必要的大量的临界物质•新进入者的成本劣势例如：地理位置、补贴和原料来源•行业领袖的地位542弱供应商地位弱购买者地位•不同的竞争对手规模•分散的消费群•很多供应商进行竞争•高市场增长率•供应商变动带来的高额成本•商品•差异化产品•生产者传递关键部分•购买者的向后整合带来的威胁•退出市场较易•购买者的高集中度–资产可以被出售–独立的部门•替代产品的低性价比•替代品的低收益•高转换成本3较难被替代
情景分析法
作为战略性规划流程的一部分，情景分析为将来可能的情景勾勒出了一幅想象中的画面情景“漏斗"情景情景•对未来可能合理的情景的描述•对过去的市场暗示和战略模式的A演绎当前实际状况C时间轴•基于直观的和定性的专门技术的B描述•对于可行的、技术上的、经济上的和社会方面的发展方向的思考可能性范围
作为战略性规划流程的一部分，情景分析分为八个步骤(1)步骤目标问题分析1•保证对问题的规范理解行动领域:¨问题结构•对组织的概念有所准备对于变化的杠杆率点•识别瓶颈•对当前的问题解决方法进行讨论2环境分析•识别出其它因素的影响关键因素:与问题相关的公司领¨作用因素•对相关因素进行准备域•将因素总结到环境中•定位环境中的典型预测3•找到作用因素的起因(= 描述符)被接受的推测: 原始信息的差别¨描述符•挑选重要的描述符•评估情景：实际情景和趋势•结合内部矛盾检查预测的趋势4替代假设•寻找关键描述符的重要薄弱点¨一致的假设集对相异的未来预期的基本假设：•明确可能合理的替代假设合典型的发展路线•挑选不相互矛盾的假设集合
作为战略性规划流程的一部分，情景分析分为八个步骤(2)步骤目标可产生干扰的事件•识别出可以对未来发展产生持续影响（正面影响或者负对造成不连续性的因素进行评5¨不连续性面影响）的事件估：敏感性分析6未来构想•想象独立情景的现实情况在环境中考虑变化的范例，从¨情景而对未来情景做出模拟•对范围内的动力进行体验和呈现•创新的行动和对现实的模拟7结果•检查截至目前的发展计划问题的发展：理想的市场、未¨需求来的需求/趋势•识别可能产生的规划问题•将结果与计划方案进行整合备选方案选择8•找到尽可能多的实施手段/方案独立方法的产生：目标、手段、¨实施战略•将解决方案进行结合•为实行提出合适的方案建议
降低的量化能力示例必须对不同情景的财务结果进行量化基于量化分析的扩展情景分析步骤情景悲观情景可能情景乐观情景财务结果/年对于在销售机会、市场发展和成1独立值累加值独立值累加值独立值累加值本节约机会方面不同的（3种）编号.分派情景进行比较0年追加支出•更高的投资综合-600-600-600-600-600-600根据以下方面分拨财务结果•更高的计划成本-100-700-80-680-50-650•年追加支出1明晰的可拨出的成本节约•明晰的可拨出的成本节约•人事成本+300-400+400-280+500-150•在系统环境的成本节约•办公成本+30-370+40-240+50-100•因提高的竞争地位带来的追加营业额(更高的边际收益)2投资方面的成本节约•资金占用成本+100-270+150-90+200+•质量成本+75-195+100+10+125+2253边际收益的提高依据量化能力/确定性降低的进入•提高的销售额(利润分配)+150-45+200+210+280+505降低的确定性
在对不同情景的财务结果进行量化时，我们需要同时将有利条件和不利条件考虑在内•高透明度•投资收益率是往往是比较高的正数显示在表格的左边列或最高行中•关于较难被量化的收益地位的量化信息需要被引入有利条件•在得到肯定的结果以前，在情景选择中需要对乐观程度进行衡量•量化给出了可迷惑人的高精度–然而, 数字在大部分情况下是基于估计产生的不利条件•确定性/量化能力的下降未被额外考虑(例如：利用概率、加权的方法)•网络化/相互作用未被考虑在内
综合分析法（公司和市场分析）分析组合式分析技术
分析法
SWOT分析法综合了内部分析和外部分析的结果SWOT分析包括优势、劣势、机会和风险四个方面公司的优势和劣势环境的机会和风险对成功因素对核心竞争力进行内部分析进行外部分析定义主要问题战略目标执行资料来源：罗兰•贝格
对于公司优劣势的分析评估公司的资源并确定成功要素•识别当前和未来的发展潜力•客观评估发展潜力–行业间比较和与主要竞争对手比较–对照行业标准–匹配公司目标•确定公司成功因素
外部分析审视了公司的外部环境并确定机会和风险•审视行业的发展和趋势，考察其影响–政治–经济–社会影响因素–技术–法律•评估环境变化对公司的影响•迅速发现机会和风险，及时应变–实时“捕获”环境变化的信号–不间断收集信息，及时分析决策
SWOT分析提供了内部分析和外部分析的概览SWOT分析优势劣势建立优势克服劣势内部分析增强竞争力变劣势为优势密切关注环境提前预知风险抓住机会及时应对外部分析机会风险
组合式分析技术价值组合市场增长/市场相对份额矩阵市场吸引力-竞争优势矩阵技术组合生命周期-市场竞争地位组合
组合式分析有利于形象地展现企业的战略地位，做出战略决策。组合式分析技术的结构环境分析公司分析机会/风险成功因素特点特点•外生变量•内生变量•由市场决定•由公司战略目标决定•大多不能改变•大多可管理影响成功的环境要素比如：市场增长率影响成功的公司要素比如：市场份额资料来源：罗兰•贝格
价值组合
创造价值的企业应该基于价值组合方法进行分析价值组合维持现状，无战略投资追逐更快的增长•没有投资，是否可以维持•什么是可行的增长率？利润率?“明星"与风险调整后的市场回报率的偏差出售优化或者停止•公司出售之后是否更好?•是否所有的优化方法都已经采用?“小狗"•是否公司达到一定规模?与公司战略目标的匹配度资料来源：Stefan Bötzel, Andreas Schwilling，1999，罗兰•贝格
X轴上的位置由评分决定，Y轴上的位置通过经折现的现金流计算得到决定因素Y轴X轴与风险调整后的市场回报率的偏差与公司战略目标的匹配度公司管理的两大基本问题•预测自由现金流1)公司是否希望参与这项业务?•计算已投入的资金2)公司是否可以掌控这项业务?•折现并计算公司内部利率•与资金成本进行比较通过评分，决定每个公司各自的位置明星: 内部利率> 资金成本小狗: 内部利率< 资金成本资料来源：Stefan Bötzel, Andreas Schwilling，1999，罗兰•贝格
示例满足公司需求的组合式分析逻辑示意图组合式分析的逻辑战略匹配?NoYes不再投资追加投资是否可行？是否可行?YesNoNoYes外部价值合资可能性?> 内部价值NoYesNoYes利用内部资源开发战略型项目出售形成战略伙伴进行融资促进投资资料来源：Stefan Bötzel, Andreas Schwilling，1999，罗兰•贝格
示例通过毛利率-收益增长的组合分析，表示价值创造和收益增长价值组合变动%%%%%%%%%%%%2000-2001 收益增长率圆圈大小代表销售额多少资料来源：罗兰•贝格， 毛利率
市场增长-市场相对份额矩阵
市场相对份额矩阵表现了企业在市场中拥有的吸引力和所处的位置市场增长-相对份额矩阵高明星存在问题•继续投资，促进发展•选择性继续或者退出•较少的正现金流•较多的负现金流或者负现金流市场增长率[%]现金牛小狗•维持现状，等待收获•退出投资，进行清算•较多的正现金流•较少的正现金流或者负现金流低高低相对市场份额资料来源：A. Hax, N. Majluf(战略管理)，1999，罗兰•贝格
相对市场份额由市场上领先者销售额的相对比例决定，市场增长率用来描述整个市场的发展决定因素X轴Y轴相对市场份额市场增长率•取决于市场结构•取决于历史数据•相对市场份额200x=•市场增长200x=公司的销售额200x(市场大小200x) –(市场大小200x –1)x100市场领先者的销售额200x市场大小200x –1•表明了占市场领先者销售额的相对比例•表明了整个市场的吸引力•取决于经验曲线•市场增长率一般与该市场所处的生命周期阶段•描绘趋势曲线需要该市场用有一个具有明显优有关势的企业•趋势曲线需要设定一定的增长率（在趋势曲线上方的曲线表明处于增长期）资料来源：A. Hax, N. Majluf(战略管理)，1999，罗兰•贝格
市场吸引力-竞争优势矩阵
市场吸引力-竞争优势矩阵表现了更多特征，着眼于公司未来发展市场吸引力-竞争优势矩阵选择性选择性增长投资和增长•专攻某个细分市场•识别发展优势和劣势•壮大并寻求统治•考虑收购•通过细分评估领导潜力•最大化投资高收获/清算选择性选择性增长市场吸引力•专攻某个细分市场•识别增长型部门•识别增长型部门(取决于外部要素)中•考虑退出•选择性投资•重点投资收获/清算收获/清算选择性•密切关注市场领先者•最小化产品组合和投资•维持现状，产生现金低•决定何时退出•考虑退出•只通过投资保持现状低中高竞争优势(取决于内部要素)资料来源：A. Hax, N. Majluf(战略管理)，1999，罗兰•贝格
市场吸引力-竞争优势模型应用的八个步骤(1)分析现状1界定关键的内部和外部界定最重要的外部要素，机会和风险；识别内部的优势和劣势要素·与管理人员研讨2评估外部要素评估单个要素对于市场吸引力的影响3评估内部要素评估核心竞争力，比照同行业领先者4确定企业矩阵中位置通过三个项目的分析，对行业整体吸引力进行分类·确定企业在矩阵中所处位置资料来源：A. Hax, N. Majluf(战略管理)，1999，罗兰•贝格
市场吸引力-竞争优势模型应用的八个步骤(2)分析现状5预测外部要素发展趋势获取企业外部环境的中长期走势6分析外部要素的最优状态根据企业竞争优势，选择未来最佳状态7确定未来最佳的重新定位核心竞争力，构建整体竞争优势（战略选择必须符合公司自身能力条件）矩阵位置8形成公司战略形成战略计划，建立长期最优的竞争优势资料来源：A. Hax, N. Majluf(战略管理)，1999，罗兰•贝格
示例矩阵中的外部要素公司无法控制，然而内部要素受公司管理的影响市场竞争力-外部要素竞争优势-内部要素•市场大小•市场份额•市场增长•销售模式•市场生命周期•市场开发•竞争结构•服务•市场进入壁垒•研发•市场利润率•生产•技术•财务资源•通货膨胀•企业形象•法律限制•产品提供•劳动力市场•质量/可靠性•社会问题•管理能力•环境问题•政治问题资料来源：A. Hax, N. Majluf(战略管理)，1999，罗兰•贝格
技术组合
技术组合取决于资源实力和技术吸引力资源实力低中高技术应用的数目和范围增加，“关键技术”，技高术生命周期初期比如：基因技术技术应用广泛且稳定；存在未来发展的可能性；技术吸引力替代性差；技术生命周期中期中比如：内燃机耗尽的技术；未来发展可能行低；替代技术已经低广泛采用；技术应用减少；技术生命周期的末期比如：机械信息处理技术金融实力不足以技术和金融实力并技术和金融实力弥补技术的不足不充裕，但是可以强且稳定在一定时间内解决
资源实力和技术吸引力的不同指标决定因素X轴Y轴资源实力技术吸引力资源实力指标：技术吸引力指标：•控制程度（技术质量）•发展潜力•适应速度•应用范围•潜能（金融实力，员工）•接受程度•专利和许可•兼容性
示例为了避免孤立地审视技术维度，引入市场吸引力作为第二个维度一种可能的技术组合市场吸引力技术吸引力相对竞争位置相对技术位置市场优先技术优先但是，公司自身条件和技术需求并不总是匹配
生命周期-市场竞争地位组合
生命周期-市场竞争地位组合分析为决策制定提供了依据生命周期-市场竞争地位组合生命周期阶段萌芽发展成熟衰退统治强大良好稳定不利选择范围广/发展取得进展选择性发展危险-退出注：理论由Arthur D. Little发展资料来源：A. Hax, N. Majluf(战略管理)，1999，罗兰•贝格市场竞争地位
公司所处位置由生命周期和市场竞争地位决定决定因素X轴Y轴生命周期市场竞争地位主要描述1.统治:一般垄断市场或者强大的技术壁垒1.市场增长率2.强大2.市场增长潜力（行业潜能）通常可以执行自己战略，不需考虑对手，拥有竞争优势3.产品线的广度3.良好市场不存在明显的统治者，但又可区分4.竞争对手数量比如：差异性的战略或者特定的细分市场5.市场份额的分布（市场份额的稳定性）4.稳定6.顾客声誉（购买模式）在一个狭小的细分市场存在盈利的可能5.不利7.市场壁垒太弱小而不能独立生存，或者不能长期盈利。8.技术受累于过去的失误或者严重的缺陷。生命周期通过评分方式决定资料来源：A. Hax, N. Majluf(战略管理)，1999，罗兰•贝格
基于生命周期矩阵的投资战略选择生命周期萌芽发展成熟衰退•投资增速大于市场•投资以保持增速•尽可能多的再投资•尽可能多的再投资统治均值（吓跑竞争对手）•投资增速和市场均•投资以提高增速•尽可能多的再投资•最小化投资强大值相当(提升竞争地位) •选择性投资•选择性投资以提升竞•最小化或者选择性投•最小化投资以避免良好争地位资清盘•高度选择性投资•选择性投资•最小化再投资或者不•清盘或者不投资稳定投资•投资或者不投资•投资或者不投资•选择性投资或者不投•不投资不利资资料来源：A. Hax, N. Majluf(战略管理)，1999，罗兰•贝格竞争地位
基于生命周期矩阵的市场份额战略选择生命周期萌芽发展成熟衰退•争取市场份额•保持市场地位•保持市场地位•保持市场地位统治•保持市场地位•随行业发展•尝试提升地位•尝试提升地位•保持市场地位•保持市场地位或者瘦身强大•争取市场地位•争取市场地位•随行业发展•选择性地争取市场份额•尝试提升地位•保持市场地位•瘦身或者逐步退出良好•选择性地尝试提升地位•寻找新的细分市场•选择性地争取市场份额•选择性争取市场地位•寻找并把持细分市场•寻找新的细粉市场•逐步退出或者抛弃稳定•逐步退出•提升地位或者退出•周转或者退出•周转或者逐步退出•抛弃不利资料来源：A. Hax, N. Majluf(战略管理)，1999，罗兰•贝格竞争地位
战略选择形成模型安索夫矩阵波特通用战略
安索夫矩阵
安索夫矩阵根据不同的产品-市场组合决定不同的增长战略安索夫矩阵的基本框架旧在现有市场扩大在新市场销售现有产品现有的产品的销售市场渗透市场发展产品向现有的客户产品发展多元化向新客户享受新产品扩大产品销售新旧新市场
市场渗透主要关注于现有的产品和现有的客户战略目标战略措施发展主营业务扩大市场份额•增加使用率•缩短使用周期•抢占竞争对手的客户•开发新销售渠道•激活潜在需求•增加广告宣传•在自己市场建立领导力•销售点营销•着眼竞争对手的客户何时使用•提高产品规格•创造新增价值•需求不可逆转的下降•公司过度扩张•价格战略•竞争压力大/环境变化•提高产品表现力•短期战略
产品开发既包括在现有市场开发新产品，同时也针对新的细分市场进行开发产品发展战略目标战略措施现有市场发展增加客户，扩大市场份额•新产品或者类似新产品•“第二条腿“•所有产品集中供货•模仿产品•延伸价值链市场发展战略目标战略措施新细分市场发展创造新客户••规模效应新的目标细分市场•新的应用•区域，国家，国际
多元化意味着离开原有的核心业务，开发新业务战略目标战略措施多元化创新和成本控制之间的平衡•横向–对原有业务进行补充和竞争•协同以降低成本•纵向–企业生产前、后的经营活动•分散风险•企业集团–新活动•充分挖掘资产潜能•控制市场渠道•控制分配渠道•扩大研究•增加研发•网络化无效率的风险•... 缺乏协同•... 失去管理控制力
有益的经验使战略发展路径更清晰...推荐的发展路径•市场渗透后的产品差异化AB·积累的经验使下一步发展成为可能CD·使用已有的市场和销售渠道I型战略•市场渗透/差异化后的多元化AB·积累的经验使下一步发展成为可能CD·协同效应L型战略AB•差异化发展后的多元化·积累的经验使下一步发展成为可能CD·利用经验进入新的市场Z型战略注：发展路径取决于资源、风险承受力、进入壁垒等
... 同时不推荐其他路径不推荐的发展路径•市场渗透后的市场开发AB·不合适的开发进程CD·高风险，缺少经验太短AB•市场开发后的差异化·不合适的开发进程CD·核心竞争力缺少协同差距过大AB•市场渗透后的差异化·不合适的开发进程CD·高风险，缺少经验太无序注：发展路径取决于资源、风险承受力、进入壁垒等
安索夫模型容易入手但是在应用上具有局限性•框架具有创造性•方便的可视化图形•只是一个图形，没有复杂内容•缺少相关市场的定义•缺少风险考虑和防御型发展·在遇到经济萧条或者战略框架改变时，缺少有效的决策支持•业务过多的公司需要新的战略方向
波特通用战略
波特通用战略界定了三个通用的竞争战略，以获取稳定的竞争优势竞争优势低成本优势独特的服务提供12整体市场差异化广泛的成本管理竞争领域公司如何参与竞争？3特定的细分市场关注要点(细分市场战略)
缺少清晰的产品差异化战略和成本管理战略会导致利润率下降“卡在中间"利润率[%]失去......大量需求，价格下降差异化成本管理... 面向特定公司和客户的高利润率的业务...利润率需要进一步投资/项目招标市场份额重点区域
关键的战略要素依赖于公司资源条件和组织结构要求一般性战略的特征要素要求•市场能力•注重品牌、广告、设计、服务和质量•产品工程学•创造力差异化•基于质量的目标和动力•有力的职能间协作要素要素•规模最优•针对特有客户的战略，选择性的产品和市场地理划分•制造设计关注点成本管理•费用和研发控制•避免边缘客户账户要求要求•成本优势或者差异化•资本的可获得性•进程工程学•严格的成本控制•专业化分工
战略评估和选择工具商业计划敏感性分析博弈论评分模型差异分析
商业计划
商业计划为公司的不同组织设置目标和执行规划•为管理者和潜在投资者提供计划工具定义商业计划•为组织设定远景、目标和相关战略•预测销售，概述实现目标所需资源•过去和预期的财务报表，包括预期回报（3-5年）123商业计划的内容战略规划研发计划运营和生产计划45市场和销售计划财务计划资料来源：罗兰•贝格
商业计划能够在执行计划前考虑决策的相关影响商业计划的好处管理收益财务收益•预算、进度预警•投资来源–银行贷款•运营资本的保障–股权投资者、合作伙伴等•资金获取和分配的规划–特许经营权估价•生产资源的获取和使用资料来源：Strategic Business Planning Co. 2002，罗兰•贝格
战略性规划针对公司主要的经营活动1战略计划的内容•产品描述(生产什么，生命周期，...)•竞争对手分析(优势，劣势，战略, ...)•环境分析(发展趋势，经济周期，通货膨胀，...)•市场分析(行业结构，市场大小，客户构成，...)•目标决定(短期，中期，长期)•设定使命和远景•描述未来(目标，应对预案)
研发计划描述了所有和产品创新有关的任务2研发计划的内容•研发任务•研发责任人•研发机构的结构和控制•研发合作需要•未来项目资料来源：罗兰•贝格
运营和生产计划包括未来几年中最重要的生产数据3运营和生产计划的内容•生产–生产过程–内部或外部生产决策–生产效率•物流–生产规划–库存–仓储时间•采购–重要的采购市场–卖主•人员–数量需求–质量需要资料来源：罗兰•贝格
市场和销售计划用于分析相关市场，规范营销手段和制定销售计划4市场和销售计划的内容•市场营销–战略–成本–竞争地位–广告–价格战略•销售渠道–销售渠道和成本–佣金–...资料来源：罗兰•贝格
财务计划包含了在未来规划的几年中重要的财务指标5财务计划的内容•财务分析–盈利分析(现金流, 投资回报, 股权收益, 毛利润, ...) 和风险分析(股东权益对固定资产比率, 冻结资本, 资本周转率, ...)•投资规划–重置投资，扩建投资，多元化投资，摊销，...•流动性规划–现金比例，场景模拟，...资料来源：罗兰•贝格
敏感性分析
敏感性分析用于观察目标变量和相关影响因素之间的联系•分析自变量的变化对于投资结构的影响定义敏感性分析¨观察目标变量（如：净现值）对于特定自变量变化的反应观察目标变量在自变量变化时的变化A敏感性分析的类型观察为使目标变量达到一定值所需自变量的变化B12345选择目标变量选择自变量界定分析类型分析自变量和目得出结论敏感性分析的步骤标变量的联系资料来源：罗兰•贝格
敏感性分析的五个步骤(1)1•根据公司/研究目标确定(比如：目标-最大化股东权益¤目标变量: 股东权益)选择目标•重要：对于一些目标变量，不包括因果关系2•所有影响目标变量的重要因素(比如：目标变量-股东权益¤自变量: 价值驱动因素(销售增长，利润率，...)选择自变量•重要：为保证自变量是常数，自变量之间不具有相关性3•类型:–固定自变量(A) or确定分析类型–固定应变量(B)选择方法•方法:•配合情景分析–在特定问题上有意义(A)–确定目标函数的期望值资料来源：罗兰•贝格
敏感性分析的五个步骤(2)4•建立函数联系确定自变量和–f (自变量) = 目标变量值¤类型A目标之间的关系–f (目标变量) = 自变量¤类型B•配合情景分析:–描述可能的情景–确定每个情景的自变量值–评估每个情景的发展5•示例:–公司的股东权益依赖于不同情景中不同的资金成本得出结论•资金成本(贴现率):情景14%14,5%15%15,5%保守估计$$$$可能情况最优状况资料来源：罗兰•贝格
敏感性分析是观察环境变化对公司影响的重要工具优势劣势•分析环境变化对公司的影响是确定战略的重要基•只有数量因素础•自变量发展的不确定性导致了发展的不确定性•评估投资活动的效率•考虑因素的增加导致分析更复杂•对特定问题进行针对性分析
博弈论
博弈论为战略决策提供依据¨根据竞争对手的战略，调整确定自身的战略定义¨“组织内的一群人如何互相作用"合作博弈不合作博弈类型•参与者进行合作博弈，结果优于•参与者为追求自身利益最大化，不合作博弈不合作博弈，结果并不最优•预测对手对自己战略的反应目标•全方位的战略选择•充分利用客户资源•关注全行业的发展资料来源：罗兰•贝格
博弈论基于三大问题，是一个严谨的数学过程1我们处于怎样的环境?(比如：合作/不合作)如何模型化?2(关键的驱动因素，数量化，选择模型化)博弈论下的最优选择?3(采用最佳方法，寻找最优解)资料来源：Schierenbeck: GrundzügederBWL, 1999，罗兰•贝格
博弈论是一个多样化工具，通常和计算机化的模型结合分析, 比如：决策支持,比如：•竞争力分析•市场进入•竞标重要工具:净值分析1部件模型2协同竞争3结构化, 比如：战略实施, 比如：•行业结构•诱因•情景模拟•进程描述用于对现状的完整描述，并数量化
1)1净值分析是理解博弈论参与者的工具，类似利益相关者模型客户•界定各个利益群体和其动机•预测相互依赖程度2)竞争对手分析对象互补者•应用于今后分析供应商1) 比如：竞争对手2) 互补者：两者缺一不可(比如：硬件生产者)资料来源：: Brandenburger, Nalebuff: Co-opetition, 1996，罗兰•贝格
2部件模型考察博弈各方的基本要素及相关影响要素核心问题/示例参与者•合作和竞争的机会是否存在?•你希望邀请哪些参与者加入，阻止哪些参与者?•我们的加入，哪些参与者会受益? (我们受否需要付出代价?)新增价值•哪些是我们创造的新增价值?•我们怎样增加新增价值?•其他参与者的新增价值在哪里?规则•存在怎么样的规则，对于我们而言，哪些有利，哪些不利?•我们希望怎样的规则?•我们是否可以改变规则? (比如：排他性合约)战术•我们的竞争对手怎样看待竞争和规则?•我们希望改变哪些看法?范围•现在的竞争领域在哪里?•如何决定竞争范围？依靠什么决定?•我们是否需要改变竞争领域? 我们是否应该整合竞争?(比如：产品金融)
3协同竞争区分“双赢”和“你赢我输”两种情况基本想法•标准的竞争会导致各方的损失•所以，考虑和你的对手系统扩大市场但是•尝试占据有利地位，以赢得最后成功!
评分模型
评分模型简化决策过程•数字化，简单的结构化，通过评分评价目标（比如：投资选择）•分数代表对于一个方面的评估定义¨通过评分来评估目标，不仅包括货币机制，而且包括质量因素•目标检验•透明度高益处•调整简单资料来源：罗兰•贝格
评分模型的六个步骤评分模型的步骤123456确定目标确定权重比例分配分值权重化分值计算总分值敏感性分析
评分模型的六个步骤(1)1确定目标•目标选择•确定目标特点•结构化处理，确定次序，分析竞争力•确定计算方法资料来源：Schierenbeck: GrundzügederBWL，罗兰•贝格
评分模型的六个步骤(2)2确定权重比例–两种可能:•“徒手”确定–但是:存在选择性偏好的危险•偏好矩阵–确定目标在偏好矩阵中的位置，交点处起决定作用的目标(A)–计算每个目标起决定作用的次数(绝对值和比例值) (B)示例:(A)(B)目标1目标1目标2目标3目标4目标51目标2324目标∑1023132135目标435∑100%20%20%30%10%20%目标5资料来源：Schierenbeck: GrundzügederBWL，罗兰•贝格
评分模型的六个步骤(3)3分配分值(描述目标的实现程度)•分数越高，表明目标实现程度越高(比如：目标没有实现= 0分; 目标完美实现= 10分)4权重化分值(权重x 分值)替代方法ABCD•示例目标权重x 分值= 结果分值结果分值结果分值结果目标120612010200240240目标22048000714010200目标33026013039000目标410770550110880目标520510036051009180∑100430340380500资料来源：Schierenbeck: GrundzügederBWL，1999，罗兰•贝格
评分模型的六个步骤( 4)5计算总分值并排序 ····340·D方案分值最高，为最优方案6敏感性分析•观察目标、权重和分值的变化，对于结果的影响资料来源：Schierenbeck: GrundzügederBWL，罗兰•贝格
差异分析
差异分析观察公司已有潜能和未来发展的差距•分析公司现状和未来发展成功模型间的差异定义•分析影响未来发展的因素•披露可能影响未来利润下降的因素优势•激励缩小差异的新战略•过于简单，限制较多•预测结果易受影响劣势•无法通过差异分析进行战略决策资料来源：罗兰•贝格
差异分析适用于基本业务（运营差异）和全方位发展（战略差异）分析销售额全方位发展战略差异新业务差异运营差异基本业务潜能基本业务时间在现有市场提供现有产品支持基本业务发展，比如：员工激励，合理化，市场营销开发基本业务潜能(创新，差异化，…)资料来源：Kreikebaum, “Strategic Corporate Management”，罗兰•贝格
差异分析关注的问题1理想的战略和当前战略的区别?2如何规划主营业务，以适应当前经营和公司资源条件？3公司主要指标的状况如何（比如：利润率，流动性等）？说明了什么？4公司当前战略是什么？对于未来战略的影响是什么？当前公司文化和理想文化的区别是什么？5资料来源：Goodstein, Nolom, Pfeifer: Applied Strategic Planning ，1993，罗兰•贝格
战略规划的7个原则
战略规划的7个原则是战略性规划流程中需要始终遵循的，也是战略规划成功的基础1战略规划要以未来的远景为导向2战略规划要以事实为基础，以可量化的指标进行规划3战略规划的结论需要清晰精准和系统化4战略规划的结论要是可执行的5战略执行需要持续不间断的监督和改进6战略规划需要结合外部环境并充分了解自身能力和资源7战略的有效执行需要公司上下的一致认同和坚定决心资料来源：罗兰•贝格
C. 战略规划实践
It's character that creates impact!个性•创造•影响力
