企业数字神经网络系统
6序 言
6一、数字化和数字化速度
6二、企业数字神经系统
7三、精工企业数字神经网络系统
7四、本书的结构
8第一部分 现状：买方市场的出现
8第一章 生产力的大发展
81. 经济繁荣与生产力的进步
82. 经济增长的烦恼——生产过剩
83. 高科技公司的繁荣
94. 知识经济的出现
95. 结论
9第二章 危机四伏
91. 买方市场
9一、买方市场的定义
10二、买方市场的要求
102. 企业生存变化
10一、企业的生存环境
10二、企业的创新
113. 企业生存的挑战
11一、社会的大变革
11二、企业的挑战
12第二部分 机遇：前进的动力
12第三章 个性化服务的需求
121. 消费者的需求
12一、个人需求的多样化
12二、消费者需求的影响因素
152. 个性化需求的出现
15一、顾客主权的提出
16二、顾客个性化需求
163. 个性化服务
17第四章 信息技术的进步
171. 计算机技术的发展
172. Internet的出现
173. 企业的信息管理
18一、信息本身具有多重含义
18二、信息共享的麻烦
19三、为信息技术建立文化基础
20第三部分 变革：发展之道
20第五章 供应链管理
201. 供应链
222. 供应链管理
22一、供应链管理的基本内容
23二、实施供应链管理的原则和步骤
24三、供应链管理在我国的发展
243. 供应链竞争
26第六章 跨国经营模式
261. 全球化趋势
272. 跨国经营模式
27第七章 团队式协作
271. 团队关系的需求
28一、团队与团体有何区别？
28二、团队建设的步骤
302. 团队关系的特征
303. 团队的影响
314. 团队与群体之间的区别？
315. 团队的类型？
326. 如何塑造高绩效的团队
32一、需要不同能力的成员
32二、需要具体的目标
33三、需要相互信任
33四、团队与全面质量管理
33五、多元化
347. 高效团队的特征
34一、清晰的目标
34二、相关的技能
34三、相互的信任
34四、一致的承诺
34五、良好的沟通
35六、恰当的领导
358. 帮助管理者构建信任的6条建议
35团队的实施
36团队运作的基础
36团队行为
36团队失败的原因
41第八章 以人和服务为中心
411. 管理学的进步
442. 以人为中心的管理
473. 以服务为中心的管理
474. 知识创新
485. 买方市场下的第五代管理学
48一、知识经济的产生
49二、知识经济时代的概念
49三、知识经济的特点
49四、知识经济下的企业管理
506. 第五代管理的出现
50一、前几代管理的特点
51二、第五代管理的出现
52三、第五代管理的特征
557. 适应知识经济的企业管理
56第九章 企业信息管理
561. 企业的信息化
572. 企业数据的作用
57一、信息网络与企业信息化
58二、理想IT部门组织架构
64第十章 客户关系管理
641. 客户关系管理的定义
652. 客户关系管理的意义
65一、电子商务时代呼唤CRM
65二、重塑企业营销功能
65三、提升客户关系管理水平
66四、客户研究与客户挖掘
66五、客户响应与交易记录
67六、客户追踪与客户评价
67七、市场竞争与目标市场
67八、市场营销组合
67九、产品组合分析
67十、销售体系建设与CI清册
68十一、服务流程
68十二、绩效测评与销售政策
683. 客户关系管理的回报
694. 客户关系管理的技术要求
69一、信息分析能力
69二、对客户互动渠道进行集成的能力
69三、支持网络应用的能力
69四、对工作流进行集成的能力
705. 客户关系管理的实施
70一、 获得公司上下的支持
70二、 成立CRM项目小组
71三、 业务需求分析
72四、 CRM行动计划
72五、 CRM软件选型
74六、技术因素
74七、选择供应商
75八、 系统的实施和安装
76九、CRM系统的维护
76第四部分 智能化：管理的方向
76第十一章 信息：现代企业的资源
761. 反应迅速
792. 信息技术在企业管理中的应用
803. 信息管理
804. 信息技术
835. 信息技术管理的可能性
84第十二章 电子商务：企业未来之路
841. 商务交换
852. 电子商务的作用
883. 客户管理模式
884. 数字化管理
885. 我国网络营销发展的现状、障碍与对策
88一、网络营销21世纪企业营销的主流
89二、我国网络营销的现状
90三、发展我国网络营销的主要障碍
91四、发展我国网络营销的主要对策
916. 数字化要求
91第十三章 思想：企业指路明灯
911. 企业的经营思想
922. 数字化管理思想
923. 决策的需求
924. 决策的条件
925. 数字化的工作
926. 数字神经网络系统
927. 风险
92十四章 日常业务：企业成功的基石
921. 日常业务
992. 日常业务的数字化需求
993. 业务处理的自动化条件
994. 数字化业务的作用
1005. 智能化办公
100第五部分 路：成功企业的启示
101第十五章 Dell电脑公司
114第十六章 思科公司：战略投资
120第十七章 微软公司
133第六部分 精工企业数字神经网络系统
133第十八章 一个物流经理的一天
136第七部分 明天：数字化生存之路
1361. 新经济下的农业电子商务
1372. 有生命的企业的产生
137一、 网络经济的兴起
138二、用户主导权（empowerment）
139三、因特网与ERP
140四、集中力量于核心竞争力
142五、首信竭力为企业走向B2B 服务
1433. 金融证券
1434. 商业
1435. 服务业
1436. 餐饮业
1437. 教育
1438. 新闻
1439. 网络咨询业：方兴未艾的朝阳产业
14414. 医疗保健
14515. 政府工作的数字化
14516. 社会保险制度
14617. 个人的数字化生活（硬软）
14618. 数字化战争
147尾声：数字化的号角已经吹响
序 言
一、数字化和数字化速度
自从1996年美国麻省理工学院的教授尼葛洛庞帝（Negroponte）出版《数字化生存》这本书以来，“数字化”就成为人们生活、学习和工作谈论的重要话题。
“数字化”指的是在人们学习、生活和工作中利用数字网络工具（计算机、Internet、局域网、卫星、微波等）提高效率，加快速度的方式，他是现代人生活方式和生活节奏的重要体现。
数字化之所以能如此受到人们的重视，这与现代人的生活、工作方式有一定的联系。现代人提倡的是一种简洁明快的生活，由于工作、学习的压力，生活节奏快捷。数字化的提出正好满足了人们的生活工作需要，使人们更好的适应现代生存方式，提高工作效率和生活品质。
人们利用数字化工具享有数字化的速度，享受数字化带来的好处。现代信息，通信技术的发展，使人们能真正的享受无限快捷的速度，距离已经不是主要问题，通过数字化工具，人们可以在世界的两端适时的交流、学习、工作。
现在，顾客通过数字化工具进行购物，商家通过数字化工具进行商务，学生通过数字化工具进行学习，教师通过数字化工具辅导学生，政府通过数字化工具进行办公，企业通过数字化工具进行经营。总之，数字化已经深入到人们的生活、学习和工作的方方面面，必将也更加深入的影响人们的生活，让人们享受数字化所带来的好处。
二、企业数字神经系统
现代科学技术的进步证明，一项技术如果没有企业的参与，那是不可思议的。数字化之所以能如此的受人关注，一个重要的原因就是现代企业管理发展，对数字化提出了需求。
由于现代企业的经营环境恶化，企业之间的竞争日趋激烈，导致企业的和经营者提出新的管理方法和管理理念——第五代管理。这些管理理念实现的手段必须依靠数字化工具。其具体形式就是企业数字神经网络系统。
企业数字神经网络系统（Enterprise Digital Nervous Net System，eDNNS），eDNNS指的是依靠第五代管理知识的指导，企业通过数字化通信和信息技术将企业各部门结合成一个有机的整体，利用最新的人工智能和生态仿真技术使企业成为一个具有分析和思考能力的生物体，提高企业决策者和管理者的管理水平和加强企业对市场变化的应变能力，帮助企业管理者对企业实施适时有效控制和决策，一般工作人员通过他进行自动化办公，从而最大限度地提高效率，降低成本，缩短合同执行的时间，提高企业抗御风险的能力，从而加强企业的竞争优势。
由于企业数字神经网络系统具有人工智能的功能，因此他不仅仅是企业办公自动化的工具，更是企业决策和经营的工具，是管理思想和技术的结合体。通过他可以分析和优化企业的经营和组织结构，提高企业创新能力，达到提高企业的战略优势，使企业在复杂的商业竞争中异军突起。
三、精工企业数字神经网络系统
企业数字神经网络系统是我公司网络软件部根据我国企业的实际经营管理状况，以及我国具体的财政、税务等宏观经济条件，并作周密的市场调查和分析后开发的企业智能化管理软件。它使用最新的网络、信息和软件技术，利用高速发展的Internet 为媒介，全面实现企业管理的无纸化、智能化和适时化管理，是现代企业在激烈的商业竞争中提高战略优势，加强企业管理的有效工具。
四、本书的结构
本书通过对企业数字神经网络系统及其相关知识的介绍，阐述了企业通过企业数字神经网络系统进行管理方式及其实现手段。全书分为一下几部分：
现状：买方市场的出现
经济的长期繁荣和生产力的大发展的导致过剩的生产能力的出现，产品市场由卖方市场转为买方市场。企业间竞争日益激烈，经营环境日趋复杂。企业为了在激烈的市场竞争中生存和发展，先进的管理思想和工具成为他们的必然选择。
机遇：前进的动力
生产力的发展，使管理思想和方法不断的更新，第五代管理思想的提出，为企业的发展提供了新的方式和机遇。买方市场中顾客地位的提高导致需求的多样化和个性化，相应的企业服务也发生变化。通过对现代管理案例的分析，我们可以看出，个性化服务将会成为企业在市场上致胜的一个法宝。
变革：发展之道
企业的发展是靠多方面的因素决定的，以人和服务中心的管理思想，加强对供应链的管理，企业的经营模式的创新，内部关系的改变等都是企业在发展过程中所要注意的因素。
智能化：管理的方向
现代的企业管理学的变化，落实到实处就是让企业有智慧，具有思考和判断的能力。企业管理者利用数字化网络神经系统，通过对信息的管理，让企业成为一个生命体，更好的适应外界环境的变化。电子商务的提出让企业的经营思想和日常业务模式发生了根本性的改变。
路：成功企业的启示
任何一个成功企业，他们都有一套具有自己特色的管理思想和方式。精工企业数字神经网络系统，就是在总结成功企业的先进的管理思想和方法的基础上，开发出来的一套企业管理软件，他通过对物流、客户、供应商的管理，达到精简业务流程，优化资源配置的目的，最终使企业在竞争中获胜。
明天：数字化生存之路
高科技农业、有生命的企业的产生、金融证券、商业、服务业、餐饮业、教育、新闻、体育、科研、娱乐业、旅游业、医疗、保健、政府工作的数字化、社会保险制度个人的数字化生活 数字化战争……这些就是数字化带给我们的明天
第一部分 现状：买方市场的出现
第一章 生产力的大发展
1. 经济繁荣与生产力的进步
通观近一二十年的经济发展态势，尽管出现了墨西哥金融危机、古巴金融风暴、东南亚经济危机等一系列不大不小的麻烦，但不可否认全球经济已经发生了天翻地覆的变化，生产力水平前所未有的提高，出现经济全球化趋势。
一、世界各国的经济增长情况
在过去的三年中（97、98、99），世界经济增长率分别为%、%、%；同期的消费物价增长为%、%、%。
以美国经济增长为例：前5年美国的年平均GDP增长率是4%，而过去两年则分别达到了%和%（截止到1999年12月）。随着经济的腾飞，劳动力市场日趋紧张，通货膨胀情况却仍然保持良好。事实上，过去三年里消费者物价指数仅上升了2%。
二、我国经济增长情况
在我国过去的二十年里，我国的GDP应完成翻两番的目标，国家的综合实力和生产能力大幅度提高。
2. 经济增长的烦恼——生产过剩
经济的持续繁荣，各企业用更少的努力和更低的成本生产出了更多的产品和服务。即它们的劳动生产率提高了。例如，在过去五年里，每工作小时的平均生产率每年提高5%以上。
在经济繁荣，生产力大发展的同时，消费需求未能跟上生产发展的步伐，并且出现消费萎缩的趋势，导致生产能力严重过剩。表现在交换领域就是产品市场由卖方市场转向买方市场的，企业的生存环境日趋复杂、竞争日趋激烈。
在我国，同样由于消费需求不旺盛，影响经济增长速度，国家宏观政策尽管采取了许多经济和政治措施刺激消费，拉动国内需求，促进济济增长，但效果并不明显。根据国家统计局的资料1997年、1998年、1999年，中国经济指标及预测分别为%、%、%；同期消费物价上涨率分别为%、%、%。这充分说明了消费需求不能跟上生产力的发展，供大于求，导致物价下降。
3. 高科技公司的繁荣
从九十年代以来，原先经济快速增长的国家进入了一个相对漫长的经济调整时期。各国企业竞争范围扩大、竞争程度更激烈，企业的效益普遍下滑。
在全球企业效益普遍不佳的情况下，却出现了高科技企业的持续、高速发展的情况。美国的经济由于高科技企业的推动，九十年代经济持续增长，出现了经济奇迹。现在各国大力提倡高科技经济、知识经济，就是因为美国高科技公司的快速成长，拉动了美国经济的持续增长。
4. 知识经济的出现
高科技公司的高速发展使人们看到了经济增长的希望，知识型企业需要知识型管理，知识经济就是在这种情况下产生的。
知识经济作为一种新兴事物，他的很多观念与传统的认识有很大的差距。这就需要人们的进行创新，创新包括观念创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等多方面的创新方式。
人如果抱着传统经济理论不放，用传统的经济理论来看待和解释知识经济的现象和本质，那么得出的结论将是十分可笑的，这就像一个小农经济思想的人看待工业经济一样，会认为工业经济不能为社会创造财富，他只是农业经济的在分配；同样也有一部分人把第三产业也看着不能为社会创造财务，只是社会财富的再分配。这些观点在现在看来是多么可笑的，但是过去却是千万人深信的真理。
5. 结论
在全球企业普遍效益不佳的情况下，高科技公司持续发展，拉动经济增长。这一方面说明传统产业已经进入到了一个生产过剩的时期，同时说明顾客的需求从一般的消费品需求，向信息化、数字化产品靠近。
企业如果要想在竞争中取得优势，就必须对自己的生产进行调整、对业务流程进行重组，对管理进行创新，以适应新的形式和需要。这就是本书所要讲述的主要内容。
第二章 危机四伏
1. 买方市场
一、买方市场的定义
生产力的大发展，生产效率的不断提高，但是消费需求却不能满足生产水平的发展，生产力出现过剩局面。最终的结果导致买方市场的出现。在买方市场中，买方（客户）对交换的商品的性质、价格起决定性作用。生产者的竞争局面日益恶化，产品的销售由于供过于求，库存增加，销售不畅。最终结果是生产成本上升，利润下降，导致企业经营状况恶化。
买方市场的从某种意义上说，它是生产力高速发展，产品生产能力过剩有必然结果，同是他也同产品经营者的经营范围和理念有关一定的联系。
在经济高速增长时期，消费者消费需求欲望强烈，生产者生产的任何产品都可以在市场上找到合适的买家，因此他们通常不会为产品的销售担心，经营者把全部精力投入到商品的生产上去，考虑的是如何提高产量，加强产品的质量控制和成本控制，对产品的多样化和客户的关系管理等与消费者有关的管理关心甚少，甚至不关心。一旦产品的销售出现问题，原先的管理机制和方法就对新的情况束手无策，企业面临决策的境况，要么坚持原先的管理思想和管理制度，让企业越来越不适应环境的变化，慢慢地死去。另一条路就是对企业进行管理的创新，流程的创新，以适应新的形式的变化，这就是本书的目的，告诉管理者如何对企业进行创新，以适应新形势的变化。
二、买方市场的要求
在买方市场中，产品的需求已经进入到一个相对平稳的时期，企业的管理和产品的生产必须随着市场的变动而变化，产品的多样化和客户管理管理提到议事日程上来。这时的企业的生存竞争已经不是过去的产品价格和质量的竞争，更重要的表现是服务和管理的竞争，在生产成本和费用都近似的情况下，谁的管理更先进，谁的服务更优良，谁的产品更能满足客户的需求，谁就能在激烈的市场竞争中获胜。
对服务和客户的管理，传统的管理工具和方式已经不能满足管理者的要求，计算机技术的发展为管理工具和管理理念的发展提供了契机。通过现代计算机技术和通讯技术的结合，使企业的管理方式和管理方法都发生了根本性的变革。
2. 企业生存变化
一、企业的生存环境
80年代以后，国际经济大循环和世界市场发生了急剧变化。三股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）、竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入一个崭新的领域。
首先是顾客至上，“大众市场”（Mass Market）早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品生产呈现出多品种、小批量的趋势；
其次是竞争的白热化，产品价格、产品质量、售前和售后服务成为市场竞争的热点，“参战者”必须追求卓越；
第三是不断变化，不仅顾客和竞争对手在快速变化，就连竞争的本质也有了改变。
商品的丰富导致卖方市场变为买方市场，形成所谓的顾客主权。同时现代消费者信息灵通。在这样的市场中浸染出来的消费者对厂商所提供的商品和服务的性能、款式、价格、售后服务、付款方式、信贷优惠等方面将会非常挑剔，在与厂商的谈判中也比以往任何消费者都要精明。
二、企业的创新
在这样的激烈的竞争和压力面前，企业创新就格外重要。
“强调集成”的管理思想是首先考虑利用现代技术和管理手段将现有的传统工艺和职能部门尽量集成起来，并在此基础上进行新的分工，以此提高企业管理效率，降低制造成本，追求企业整体效率和整体效益的提高。新管理模式的“集成”追求人员、组织和技术的集成，人员和组织的集成往往比技术的集成更为重要。
BPR是当今倍受关注的向管理集成模式过渡的道路。1993年，Michael Hammer博士与管理专家James Champer合著的《再造企业——管理革命宣言》出版后，在世界范围内掀起了管理模式变革高潮，经营过程再造(Business Process Reengineering，BPR)运动引起了各国理论界和企业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密的《国富论》对经济学界的影响相提并论。
BPR的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造观点”。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建；“再造”观点，即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。
企业管理信息系统不仅与企业的技术方面(技术、控制、系统等)而且与社会方面(企业组织、人员、政策等)具有密切的关系。BPR的成功实施必须同时变革企业的技术方面和社会方面。不管企业是否已经拥有自身的管理信息系统，在进行企业经营再造的过程中，原先的管理信息系统都必须改造。
3. 企业生存的挑战
一、社会的大变革
从科学的管理时代到即将进入的知识经济时代，企业的工作环境和工作内容都彻底发生了变化，传统的企业管理职能也发生了变化：在效益模式上，将根据市场的变化寻找新的突破口；在文化模式上，向满足人的社会需求和自我需求的方向发展；在制度模式上，将探索平等和效率高度结合的新的权利结构；在组织模式上，向更为灵活的、体现新价值观的组织形式过渡。这样，知识经济对社会管理提出了新的挑战，而迎接挑战是不容犹豫的选择。
90年代以来，以美国为首的发达国家，掀起一股持续的“企业再造”浪潮，企业传统的管理模式和组织结构受到普遍怀疑。在这个新的时代，经济上呈现出两个趋势。一是高新技术的迅速发展，正彻底改变人类的生活方式和工作方式，而经济的持续增长也依赖于科技的进步。新经济的第二个重要趋势是全球经济的一体化。因特网的建立，新成了全球单一电子市场的基础。企业的资源配置、产品的销售，都在世界范围进行，企业之间的合作、重组也跨越国界，竞争变成在世界范围内团体与团体的竞争，国家和地区之间的经济联系紧密，相互影响日益加强。
经济变革增加了所有的市场的竞争压力。在产品市场上，由于交通和通讯条件改善，关税降低，政治压力减弱，跨国公司加紧在世界范围的重要行业中运作；在金融市场上，转移投资比过去更容易，资本流动更快；在劳动力市场上，人们多重工作组合中激烈地竞争，促进劳动力在国家间流动；技术变革要求企业变为松散、精简和更加灵活的结构。总公司重点从事设计、组装和开拓市场，生产分包给外围企业。公司之间构成各种协作关系，大公司之间组成战略联盟，大公司与小公司构成几何网络企业；政治变革使国家减少对企业发展方向及经营的干预，使企业采用更灵活的市场政策；社会变革使就业压力增加，工作不稳定，工资级差拉大。
二、企业的挑战
企业面临的挑战从企业和社会方面看具体有一下几点：
生产和分销机制变化快，而人员素质提高相对缓慢，不能适应体制和技术变化的需要。
企业经营者一方面不断削减成本，另一方面又不能降低质量、效率及保证工人的工作机会。
每个公司必须比竞争对手表现更出色，但又必须与竞争对手、供货商及分销商紧密合作。
企业一方面要在国际市场发展，与被投资国当地经济融为一体，另一方面又要在本国市场有稳固基础。
经营者一方面要追求高投资回报率、高透明度、由多种自由选择的机会，但同时又要兼顾股东、雇员及客户的利益，不能忘记社会责任。
企业一方面要积累资金考虑持续发展问题，另一方面货币又不稳定，全球性金融一体化促使资本流动，投机交易严重。
社会结构调整推动了建立新的民主机制，而现行政治制度由导致人们只重视眼前的利益。
企业一方面要在竞争与合作之间找到平衡，需要稳定的环境，但另一方面有的动乱与不稳定的局势，及采取孤立主义政策，抑制了国际间合作。
第二部分 机遇：前进的动力
第三章 个性化服务的需求
1. 消费者的需求
一、个人需求的多样化
众所周知，每个人的需求都各不相同，即使是同一个人，在不同的时间和地点也会有不同的需求。在商品交换中，同样如此，顾客对商品的需求要求千差万别，各不相同。
在生产力水平不高，生产能力有限的情况下，顾客的需求大于商家的供给，处于商品紧缺经济时期，这时顾客的需求被压抑了，不能得到完善的满足，被迫选用大众适合的共同的产品。
在紧缺经济时代，商家重要将精力放在产品的生产上，对于产品的销售和顾客的需求一般不大关心，因为他们无论生产什么产品，消费者都只有接受的份。
二、消费者需求的影响因素
生产效率的提高，产品极大丰富，消费者有了选择的权利。消费者不可能在真空中做出他们的决策，文化、社会、个人和心理等因素在很大程度上能影响他们的购买行为。
1、 文化因素
对消费者的行为影响最为广泛和深远的是文化因素，我们将考察一下购买者的文化、亚文化和社会阶层等因素所充任的角色。
（1） 文化
人类欲望和行为最根本的决定因素是文化。与低级动物受本能的控制相反，人类行为大部分靠学习获得。在社会中成长着的儿童借助于家庭和其他主要机构，在社会化的过程中学到了一套基本的价值观，知觉、偏好和行为方式。
（2） 亚文化
每一文化都包含着较小的亚文化群体，这些群体能为其成员提供更为具体的认同感和社会化。亚文化群体共有四种类型：民族群体，宗教群体，种族群体，地理区域。
（3） 社会阶层
事实上所有的人类社会都存在着社会层次。有时层次以社会等级制形式出现，其中不同等级的成员都培养成特定的角色，并且不能改变他们的等级资格。然而更多的是，层次采用了社会阶层的形式，在一个社会中，社会阶层相对来说具有同质性和持久性，它们按等级来排列，每一阶层的成员在价值观、兴趣爱好和行为方式上是相似的。
2、 社会因素
一系列社会因素，比如消费者的参照群体、家庭、社会角色与地位等，也会影响到消费者的购买行为。
（1） 参照群体
许多群体都能深刻地影响一个人的行为，一个人的参照群体就是指那些对人的态度和行为有直接(面对面)的或间接影响的群体。对一个人有直接影响的群体称为成员群体，这是个人所属并互相作用的群体。有些是主要群体，如家庭、朋友、邻居和同事等，它们之间常不断地相互作用。主要群体趋向于非正式的。一个人同时也属于次要群体，次要群体相对要正式些，彼此的影响较小，主要包括有：宗教组织、专业协会和各种商会。人们还受到另一些群体的影响，尽管他们并不是群体中的一员。一个人希望得到被接纳的团体称为崇拜性群体。
（2） 家庭
购买者的家庭成员对购买者行为也施加很大的影响。我们能在购买者的生活中划分出两种家庭类型。定向型家庭包括一个人的双亲。每个人都从父母那得到宗教、政治、经济、个人抱负、自我价值以及爱情等方面的指导。甚至购买者已不再和他或她的双亲发生频繁的相互影响，但是父母仍能很大程度地影响购买者的无意识行为。如果父母和子女一起共同生活，那父母的影响力就非常大。
对日常购买行为产生更直接影响力的是有子女家庭，即夫妻加上其子女。它是社会中最重要的消费购买单位，已被广泛深入地调查研究。营销人员很乐于知道在各种商品和劳务采购中丈夫、妻子以及孩子们所充任的角色以及相互间的影响。
（3） 角色与地位
一个人一生中会参加许多群体——家庭、俱乐部、各类组织。一个人在每一群体的位置可以用“角色和地位”这样的术语来描绘。每一个角色都跟随着一种地位，它反映出社会对一个人的总评价。人们在购买商品时，常常会考虑到自己在社会中的角色和地位。
3、 个人因素
个人特征也影响到购买者的决策，尤其是他的年龄和生命周期、职业、经济环境、生活方式、个性及自我概念等。
（1） 年龄和生命周期阶段
在一生中人们购买的商品和劳务是不断变化的，年龄很小时吃婴儿食品、发育和成年时期需要各类食物，到晚年时就有了特殊的食谱。同样，人们在服装、家具和娱乐的品味上也与年龄有关。
消费的安排还得根据家良生命周期阶段。营销人员经常把某一生命周期阶段的人群作为目标市场，并为他们设计适宜的产品，制定营销计划。
近年来的研究表明，人类存在心理生命周期阶段。成年人走完一生会遭遇到一些特定的转型阶段。
（2） 职业
一个人的职业状况也能影响到他的消费模式。营销人员应设法找出那些对其产品和劳务有非同一般需求兴趣的职业群体。
（3） 经济环境
一个人对产品的选择受其经济环境的极大影响。人们的经济环境包括有可花费收入(花费水平、稳定性和时间安排)，储蓄和资产(包括流动资产的百分比)，借债能力，以及对花费和储蓄的态度。
（4） 生活方式
来自相同的亚文化群、社会阶层，甚至是相同职业的人们，他们的生活方式也可能不同。一个人的生活方式是一个人在世界上的生活模式，表现在他的活动、兴趣和观点中。在同一环境的相互作用中，生活方式体现了一个“完整的人”，一方面，它所反映的某些东西超越了人的社会阶层，另一方面也超越了人的个性。
（5） 个性和自我概念
每个人的独特个性都能影响他的购买行为。至于个性，它的含义是指一个人所特有的心理特征，它导致一个人对他所处的环境的相对稳定和持久的反应。通常可用自信、支配、自主、顺从、交际、保守和适应等性格特征来描述一个人的个性。
倘使个性的种类能得到区分，那么它就在分析消费者行为时成为一个有用变量，在某些个性类型同产品或品牌选择之间就有着密切关系。
许多营销人员使用一个与个性有关的概念——一个人的自我概念(或自我形象)。对于我们自己每个人都有一个复杂的内心图像。
4、 心理因素
四种主要心理因素——动机、知觉、学习以及信念和态度等也会影响到一个人的购买选择。
（1） 动机
在任何特定的时期内，每个人都会有许多需要。一些是生理需要，产生于人们生理的紧张状态，如饥饿、干渴、不安等。另外一些需要则是心理方面的，由心理紧张状况引起，如认识、尊重和归属。在一定时间内大部分的需要不会紧张到迫使人们采取行动的地步，只有当需要成长到足够强度水平时，它才变为一种动机。动机(或驱使)也是一种需要；它能够有效地引导人们去寻求满足这种需要的方式，只要需要得到了满足，紧张感也就会战迟。
心理学家已经提出了关于人类动机的理论。有三种最为流行，即：弗洛伊镕(Sjgmund Freud)、亚伯拉罕·马斯洛(Abraham asLow)和弗雷德里克·赫茨伯格(Fredurick Herzberg)三人的理论。
弗洛伊德假想，指导人们行为的真正心理压力大多是无意识的。他看到人们在成长过程中和接受社会标准的过程中，往往得压制许多欲望，这些欲望从没有减少或得到了有效控制，在梦境中，脱口而出的话语中以及神经质的行为中常常会得到表现。
亚伯拉罕·马斯洛试图说明人们为何在特定阶段受到特定需要的驱使。在个人安全和追求别人的尊重方面，为什么一个人要花费大量的时间和精力呢?他的答案在于，人类的需要按层次排列，从最迫切的需要到最不迫切需要。
赫茨伯格提出了关于动机的“两因素”理论，这种理论区分了不满意因素(产生不满意情感的因素)和满意因素(产生满意情感的因素)。这种动机理论有两种含义，第一，销售商应该尽量避免不满意因素所产生的影响，这些不满意因素可能是一本不好的训练手册或是不够优良的售后服务，它们都可能影响计算机的销售。第二，生产厂商要在计算机市场上仔细识别消费者购买时的主要满意因素和激励因素，并在产品中得到体现。
（2） 知觉
一个被激励的人总是准备行动，然而他的知觉环境会影响到如何行动的问题。处在相同的激励状态和目标情况下，两个人的行为却大不一样，原因在于他们对情况的知觉不同。
（3） 学习
当人们行动时，他们就在学习。学习是指由于经验而引起的个人行为的改变。大多数的人类行为都是学习所得。学习论者认为，一个人的学习产生于驱使力、刺激物、诱因、反应和强化的相互作用。
对营销人员来说，学习理论的实际意义在于掌握增强消费者对产品需求的途径，通过把学习与强烈驱使力联系起来，运用刺激性诱因、提供正面的强化手段等几种方式，达到这一效果。
（4） 信念和态度
通过行动和学习，人们获得了他们的信念和态度，反过来，它们又影响人们的购买行为。
态度描述了一个人对某些事物或观念长期持有的好与坏的认识上的评价、情感上的感受和行动倾向。几乎对所有事物人们都持有态度，比如宗教、政治、衣着、音乐、食物等。态度使人置身于对某一事物产生好感或恶感、亲近或疏远的情境之中。
对相似的事物态度能导致人们产生相当一致的行为。人们不必对每种事物都用新的方式做出解释和反应，这样就可以节省精力和脑筋，基于此，态度是很难改变的。一个人的态度常呈现一种稳定一致的模式，要是改变一种态度，就得在别的态度方面作大的调整。
所以说，企业最好让自己的产品与人们的既有态度相一致，而不要试图改变人们的态度。
现在我们已经知道众多影响消费者购买行为的因素。一个人的选择是文化、社会、个人和心理因素间复杂影响与作用的产物。其中许多因素是营销人员无法改变的，但是这些因素在识别对产品有兴趣的消费者方面，还有一些用处。其他因素则是营销人员能够影响的，它们提示营销人员如何开发产品、制定价格、安排地点和进行促销活动，从而赢得消费者的强烈反应。
2. 个性化需求的出现
一、顾客主权的提出
顾客作为商品交换的一方必然有自身的利益，在紧缺经济时期，顾客的基本需求都得不到基本的满足，因此顾客的自身利益也相应的放到了次要位置。
随着生产力水平的提高，生产效率的进步，顾客的需求满足也越来越多。在顾客的基本需求得到满足后，顾客的需求就会自然而然的向更高层次发展。为了说明顾客需求的提高和顾客地位的提升，提出了“顾客主权”的概念。
“顾客主权”的提出，并不是“顾客就是上帝！”等一些简单口号的重复。他更标志着顾客法律地位和实际利益的提高。顾客作为商品交换的一方，已经具有和生产者同等重要的地位和能力。表明了顾客作为商品交易的一方已经主动的参与到商品交换的这个大市场中，必将会对商品的形式和种类，交易的方式和特点，利益的分配和地位产生更深层次的影响。
“顾客主权”的提出，是生产力发展后，产品过剩，出现“买方市场”后的产物。顾客主权包含一下几层意思：
1、 法律地位
现代社会是法制社会，任何集体和个人的全力保障都是靠法律，顾客地位的提高，最先表现在法律条文上，随着《消费者权益保护法》等一系列法律的颁布和实施，消费者从法律基础上找到了自己的权益的依据。
2、 消费观念的更新
随着消费者的不断成熟，消费者的消费观念不断更新。消费者面对千变万化的消费品市场也就显得格外冷静，不会由于一时的冲动而做出决策。
3、 权利意识
顾客的权利意识的增强从某种意义上说就是顾客的法律意识的增强。随着产品的丰富，法律的健全和消费观念的更新，消费者对于自身的权利有了一个明细的认识，相应的对自己的权利有了更高的要求，不会让商家损害自己的权利
二、顾客个性化需求
“以人为本”的提出是现代经济发展的一个趋势，以人为本表现在顾客需求的管理上就是“顾客个性化需求”。
现在企业的产品从产品的质量和价格上说，已经不具备很大的竞争优势，各个商家都采用高度自动化的生产设备，产品的质量和生产成本没有多大的差异。这时顾客的需求就会从产品的质量和价格上转移到服务和产品的个性化需求上来。
个性化需求要求生产厂商对产品的生产不能停留在工业化社会的水平，通过大规模的机械化、自动化生产设备，生产出大量的无差异化商品，从而节约成本和提高产品的质量。最终向顾客提供质优价廉的产品。
个性化需求则要求产品的生产者首先对顾客的需求做出分析和预测，从而决定产品的种类和特点。同时在商品的生产过程中也必须时刻注意顾客需求的变化，做到随时随地的跟顾客需求保持一致。
3. 个性化服务
现在，企业经营管理领域正酝酿着一场全新变革。这场变革的起因在于，计算机网络和通信技术的飞速进步使得人们之间相互沟通的方式发生了重大变化，人们获取必要的信息变得更加容易。所以，消费者越来越希望得到完全个性化的产品和服务，而商家则“被迫”提供这种个性化定制的产品或服务。真正以客户为中心的电子商务时代正在向我们走来。
一直以来，企业家、管理学者都在不断地探索，试图通过越来越现代化的技术手段，结合适当的管理理念或方法，改进企业运营，提高整体的效率。尤其是计算机被应用到商业管理领域，企业管理系统得到了很好的发展。比如，业界领先的企业通过使用产品数据管理系统(PDM)优化产品的设计和生产；通过使用企业资源计划系统(ERP)降低内部成本；通过使用供应链管理系统(SCM)提高上下游整个供应网络的效率；通过使用客户关系管理系统(CRM)拓展市场并巩固客户忠诚度；等等。那么，下一步该怎么走？企业已经应用的很多计算机系统片断产生的“信息孤岛”问题如何解决？来自客户的快速变化的多样化需求又如何满足呢？
由于市场竞争的日趋激烈，从原材料、中间件、制成品到销售、服务全部自己做的大而全、小而全的企业几乎绝迹，所有的企业都Focus(专注)于自己的核心能力上，哪怕它只生产一些小小的螺丝钉。所以，如今任何的产品或服务的提供，往往都需要很多企业携起手来、彼此通力合作才能顺利实现。显然，厂商与客户之间、相互协作的厂商之间、每个企业内部的员工之间、部门之间，都需要进行沟通，需要交流信息，只有这样，客户的需求才能传达，协作的步伐才能加快，企业内部的效率也才能提高。这也就是说，必须做到让相关的各方都能够非常方便地在统一的平台上进行实时的交互。而Internet恰恰提供了这样的平台，推动了沟通方式的最重大的革命。
行业分析家一直在观察和分析最近的商业动态，他们一致认为，的确有一种全新的商业软件市场在崛起。在已经到来的互联网时代，在“只为你生产”的个性化定制时代，企业的经营管理呼唤一种基于Web协作的电子商务方案。
在个性化定制的时代，企业必须要很好地把握住Internet带来的巨大商机，通过开展基于Web的协作，开展与客户、与合作伙伴之间的互动，满足客户的各种需求，从而获得持续的竞争力。
对于某一种产品，哪怕客户只要一件，你也得照单生产！
第四章 信息技术的进步
1. 计算机技术的发展
本世纪70年代之后，随着计算机和微电子技术的进一步发展，形成了一系列新的制造技术和信息技术，借助它们，每个员工都有能力完成传统的多道工序，企业信息能全面实现共享，企业的集成管理模式成为可能。这种集成管理模式可提高企业管理层的洞察力；使管理结构扁平化，减少审核和监督程序，减少内部冲突；员工拥有更大的自主权，可大大调动职工的积极性，提高对外界变化的快速反应能力。现在的“集成”已经超越了一个工厂或一个企业的范围，扩展到供应链和销售链上，形成了在管理上“集成”的格局。
2. Internet的出现
什么是Internet?这对于—个想急于进入Internet的人来说，是一个非常重要的问题；事实上Internet与通常的概念和想象正好相反，Internet并不是一个独立的网络，它是一个真正的在网络之上的网络。或者称为网络之中的网络。Internet是一个建构在目前人类所具有的所有电信通信手段之上采用统一的通信协议和工具连接起来的成千上万个网络。它具有这样的—种巨人的能力能将各种各样的网络结构、网络平台和操作系统，不论其规模多大、数量之多、地理位置不同．全部连接在一个立体的空间中。同时通过它能将各个网络资源有机地结合在一起，使它成为一个巨大的信息资源网，由于Internet是采用以引算机作为最基本的通信接人终端进行信息获取和信息的交流，出此，人们通常将Internet称为交互式计算机信息网，或计算机交互式互联网。
Internet以从开始发展到现在已有20多年的历史．起初也不称为Internet，它的前身是美国国防部的—个研究项目。当时研究目的是。在未来的战争情况下设计建立—个通信网络系统．当它的某一组成都分受到战争的破坏停止运行以后．全网的其他部分仍然能够正常地运行工作，并保证所传输的信息不因通信系统的损坏而到达不了接收方。该网具体是由美国国防部高级研究项目局ARPA（Advanced Research Projects Agency）实施。通过十几午的研究、在1969年正式组建了美国国防网．也称为ARPAnet．当时它仅仅连接了4台大型计算机。用来进行计算机联网的实验工作。该网络的设计没有考虑其自身的可靠性，它的设计要求是在发送信息时将整段信息分成若干段小信息包。为了有效方便地在计算机网络中传送信息包，计算机在接收信息后将它所接收到的信息进行分组打包，同时．每个包都加上确定的地址，然后进行发送。他们将这样的包称为IP包．而通信计算机负责确认传输的IP包是否确实传输完成。传输的任务是由计算机组成的网络来完成。这样一个独特的网络就是Internet的前身。
3. 企业的信息管理
技术专家们构造的精致的技术框架和企业信息模型常常只考虑了机器如何配置，片面夸大信息技术的作用，却忽略了人们获取、共享和应用信息的渠道方式，忽略了人们在接受或提供信息时的心理感受。对于一家大型企业而言，运用信息技术管理信息首先必须着眼于思考人们如何应用信息，而不是如何使用机器。
“以人为本”的信息管理方法与“技术至上”的信息管理方法存在明显差异。造成差异的原因在于：“技术至上”论认为信息的含义唯一；人们愿意实现信息共享；改变IT系统就能改变企业的信息管理方法。而“以人为本”论则认为信息有歧义；组织内存在着诸多阻碍信息共享的因素；改变IT系统不等于改变企业的信息文化，要使IT系统有效运转，还需对企业内部的信息文化做出相应调整。
一、信息本身具有多重含义
信息要实现共享、交换，首先应有明确的含义。但事实上一种信息无论看上去多么简单、多么基本，都可能引起不同的理解。例如，在康柏公司，当一个批发商或中间商订购一台计算机时，间接市场的销售行为就完成了；但对于直接市场，只有在最终用户收到货物时，销售才算完成。而同样是直接市场，也有不同的观点：销售人员认为，收到订单就算是一次销售；生产和后勤部门认为，货物发出才算是销售；财务部门认为，收到货款才算销售行为结束。诸如此类的例子还有很多。信息的多义性使信息很难用几个通用词来进行结构化的描述。
有时人们可以通过对某些概念的标准化定义来推动信息的交流，但并不是所有信息都非要通俗不可，有时组织内会需要一些无序的甚至是冗余的信息，需要对信息有特定的理解，因为个性化的信息理解表明个人或小组在用更适用的方法定义信息，以便开展工作。
事实上信息标准化和信息个性化之间存在一种良性的张力，二者都不可缺少。而“技术至上”论过分强调信息标准化，“以人为本”论则强调信息的个性化。有效的运用信息技术进行信息管理则需在二者之间寻找一个恰当的平衡点。
一词多义要求组织内与信息有关的人员，包括信息收集并为信息分类的信息提供者，以及信息使用者在交换、共享信息时不要片面追求简化信息，而要充分理解这种信息的多义性。信息的多义性使信息标准化工作变得极为复杂，而且在标准化的过程中，很有可能省却了对公司发展有用的个性化信息。
二、信息共享的麻烦
（1） 信息共享加大了信息泄露的风险
信息共享一方面使公司的员工能够更便捷地获取重要信息，但同时也方便了公司的外部竞争者、公众获取公司信息。最近很多公司的离职员工被指控带走了公司的大量专有信息，这使得经理们把握不定是否应该公开某些信息。以往企业通过保密和模糊处理等手段来控制信息的扩散，而数字化信息管理要求对信息进行分类和编辑处理，赋予信息精确的、标准化含义，这使信息更易扩散，更易被不利于企业的人所利用。
（2） 信息共享应有原则
不同的信息文化衍生出不同的信息共享态度，加剧了企业并购、部门整合时的摩擦。解决这种摩擦需要建立起相应的信息管理制度原则（即关于信息界定和信息传递的制度原则），信息管理制度原则是以人为本的信息工具之一。
在一个企业内部，各层级管理人员出于获取权力的欲望，有时也会产生信息摩擦。这时要解决信息问题，通常要深入地研究公司在组织控制方面所形成的一些根深蒂固的观念。如果让低层员工同那些高层人员“共享”信息，可能会形成一种不利的信息文化，即过多纠缠于微观管理问题之中。信息共享要有一个度，如施乐公司规定主管人员只能查询使用本人下两个级别的数据。
没有限制的信息共享是没有效果的。实际上，信息共享程度的提高既有可能提高公司员工的士气也可能导致公司员工士气低落。例如有关公司业绩的信息共享通常有助于提高公司员工的士气，即便是业绩不尽人意也会如此，因为如果员工不能获得公司经营运作方面的信息，他们会认为公司的实际情形比他们了解的还要差，流言蜚语的传播会使员工的士气低落。
（3） 信息泛滥祸害不浅
很多人都受困于信息泛滥而不是他们所抱怨的“信息超载”。尽管技术专家开发出了个性化的邮件过滤器，但仍无法使经常使用电子邮件的人逃脱垃圾邮件的搔扰。在很多情况下，若仅仅建立一个电子信箱系统，而对如何使用这个电子信箱系统没有一个相应的指导原则，是不能解决信息共享和信息管理中的复杂问题的。有研究表明：真正的网络组织所必需的组织信任和人际环境，不仅仅是建立在电子网络的基础之上，还必须通过面对面的会议来建立。
（4） 变革组织的信息文化是最能推动IT的解决方案，也是最难实施的解决方案
有了信息技术，人与人之间的交流沟通方式变得更为丰富多彩，具体到某一次交流沟通而言，没有人清楚什么样的方式最合适。不过，即便是使用次优的沟通媒介，也算不上公司的一种错误，公司的管理者应该澄清认识上的混乱。不管采取什么样的交流技术和手段，管理者都必须铭记：一起工作的员工仍然需要经常的个人接触。
三、为信息技术建立文化基础
工具不管如何有价值，都只是工具；新技术不管如何高级，如果没有人的介入，都不会改变人的行为。虽然有些学者已经对信息本身对工作中人的影响做了集中研究，但实际上，我们还没有充分讨论信息管理中人所扮演的角色，更不用说要在适当的时候采用恰当的信息文化的问题。信息问题的具体解决方案证明，信息文化会随着时间的推移慢慢同新的组织需求适应，更大程度地以人为中心，具有更大的灵活性并在具体运作中具有更大的成本有效性。构建有效的信息文化包括以下内容：
（1） 信息图。
现在，绝大多数公司都有很多数据库，但是，因为公司组织内部信息的泛滥，公司的员工往往不知道到什么地方去寻找他们所需要的信息。通过编制信息图一方面能方便公司员工查找获取信息，加强信息的沟通与共享；另一方面还能标识出具体信息的拥有者或监控者，他们可以对相关的信息进行解释，指出相应信息的目的、用途和缺陷，并且能帮助寻求信息的人找到其他信息资源。IBM公司通过信息图避免了在外部市场重复购买信息，为此节约了可观的成本。有些信息拥有者最初不愿意列出其姓名，担心因为回答别人的问题而耽搁工作，现在，很多信息拥有者都认为自己从别人的提问和评论中学到了不少东西。
（2） 信息指南。
除了信息图之外，信息的使用者还需要有人引导，以直接查询他们所需要的信息类型。Hallmark Card 公司在每一个经营单位都设置了一个信息向导的职位，这些信息向导负责向IT人员传达用户的信息要求，使IT人员可以查询相应的数据库提取用户所需要的信息。他们的工作大大减少了公司员工寻找正确信息的时间和在各个经营部门之间进行信息比较的时间，改善了对信息的查询效率。
（3） 业务文件
信息展示的形式对信息的使用和理解有着至关重要的意义。原始的数据毕竟不是信息；数据堆砌也不同于以有用的形式表达出来的数据诠释。一般来说，业务文件提供信息的组织形式和内容，它应剔除某些信息，使余下的文件能被消化理解。关注组织真正需求的文件，比考察宽泛的信息要求或者试图规定诸如“客户”之类的术语更有效果。
（4） 群件
Lotus Notes、NCR的Cooperation和数字设备公司的Team Links就是群件，它们是非结构化信息共享的绝好例子。这些新技术可以使不同地方的小组成员共享文件、在线讨论，更方便地获取并传送信息。不过，如果公司没有提供这方面的足够培训，群件的优势就不能发挥出来。实际上，群件的顺利实施依赖于公司的信息文化。一方面，群件扩大了使用者需求的信息而不仅仅是控制了信息，因此公司必须为员工提供培训并给予他们一定的时间，使他们能处理更多的信息；另一方面，群件需要长期不断地掌握技术，而不是单次实施了事。
总之，技术本身并不能解决公司的信息问题，无论多么复杂的信息系统，都不能完全控制其中的数据信息。只有当管理者改变“技术至上”的观念并且开始关注信息本身时，他们才会意识到最新的计算机技术和信息的有效运用之间其实没有太多的关联。
第三部分 变革：发展之道
第五章 供应链管理
1. 供应链
一体化物流(Integrated Logistics)是20世纪末最有影响的物流趋势之一，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。一体化物流或物流的一体化包括三种形式：垂直一体化物流、水平一体化物流和物流网络。在三种一体化物流形式中，目前研究最多、应用最广泛的是垂直一体化物流。
垂直一体化物流要求企业将提供产品或运输服务等的供货南和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。垂直一体化物流要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理；要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。垂直一体化物流的设想为解决复杂的物流问题提供了方便，而雄厚的物质技术基础、先进的管理方法和通讯技术又使这一设想成为现实，并在此基础上继续发展。
随着垂直一体化物流的深入发展，对物流研究的范围不断扩大，在企业经营集团化和国际化的背景下，美国人Michael Porter首先提出了“价值链”的概念，并在此基础上，形成了比较完整的供应链理论。供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。供应链管理强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散(交流与台作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。供应链是对垂直一体化物流的延伸，是从系统观点出发，通过对从原料、半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足顾客的需要。所以，供应链管理是集成化管理，它关注的是苗品的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。
社会再生产过程是一个生产、流通和消费相互依存、相互渗透的过程。在这个过程中，商品生产者与分销商之间在价值的产生和实现上是相互依存的，而在利益分配上又是相互矛盾的。利益分配上的矛盾表现在商品上就是价格的竞争，企业成本简单地转移到上游或下游企业并不能使其增强竞争力，如果社会再生产各个环节均把成本简单地推到下游企业或产业，只会增加最终消费者的商品购买价格。而商品价值的实现，必须以商品的最终消费为终结的。在买方市场中，最终的竞争并不是表现为企业与企业之间的竞争，而是表现在供应链之间的竞争，商品价格过高只会削弱整个供应链的竞争力。于是使出现了跨组织的全面物流合作。可见，要获得这种企业间的广泛合作，需要一种与传统组织观念大不一样的定位。传统的垂直一体化物流关系只是制造商和上游供应苗或制造商和下游的分销商的关系，这是供应链的一部分。供应链管理的目标是将整个供应链上的所有环节的市场、分销网络、制造过程和采购活动联系起来，以实现顾客服务的高水平与低成本，以赢得竞争优势。供应链是扩大了的原有物流系统，它不但延长了传统垂直一体化物流的长度，而且超越了物流本身，充分考虑整个物流过程及影响此过程的各种环境因素，它向着物流、信息流、资金流等各个方向同时发展，形成了一套相对独立而完整的体系。
目前，大多企业采取集团、“虚拟企业”或通过相互参股而建立的供应链战略同盟等形式，把企业化为整体供应链的一部分，按照每位客户的要求为其提供最大价值的同时，也使供应链的总利润最大化。显然，供应链上的所有企业都是相互依存的，但现实中彼此的合作却不多。主要是因为在整个供应链上，不可能每一环节都能同时达到利益最大化。很有可能在36求整体利益最大时，弱化某一或某几个环节。多数时候，这些被弱化的经济实体司能得不到美满意的补偿，而打击了这些环节参与供应链的积极性。针对此弱点的解决方法是纵向一体化。纵向一体化一般指上游供应商与下游客户之间在所有权上纵向合并，以前人们认为这是一种理想的组织模式，但现在企业更多地是注重发挥其核心业务，即仙门所擅长的、具有明显优势的业务，其他属于“资源外购”，即从企业外部采购。这时，作为被弱化的环节，相应的企业可以从大多其他同行企业退出本市场而获得较大的生存空间以及利用规模经济等方式来解决；也可同时将本企业定义在不同供应链上，使企业同时利用不同的供应链带来的多个局部利益；另外，还可以利用水平一体化物流的横向作用，使企业利益总体上并未被弱化。
水平一体化物流是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。例如，不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。当物流范围相近，而某个时间内物流量较少时，几个企业同时分别进行物流操作显然不经济。于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时，也装运其他企业商品。从企业经济效益上看，它降低了企业物流成本；从社会效益来看，它减少了社会物流过程的重复劳动。显然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛眉的，而且在时间上也是有差目的。要解决这些矛盾和差吕，必须依靠掌握大量物流需求和物流供应能力信息的信息中心。此外，实现水平一体化的另一个重要的条件，就是要有大量的企业参与并且有大昌的商品存在，这时企业间的合作才能提高物流效益。当然，产品配送方式的集成化和标准化等问题也是不能忽视的。
第三种物流一体化形式是物流网络，它是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体。当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个网络关系，即物流网络。这是一个开放的系统，企业可自由加入或退出，尤其在业务最忙的季节最有可能利用到这个系统。物琉网络能发挥规模经济作用的条件就是一体比、标哇化、模块化。实现物流网络首先要有一批优势物流企业军先与生产企业结成共享市场的同盟，把过去那种宣接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。同时，优势物流企业要与中小型物流企业结成市场开拓的同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，帮助生产企业开拓销售市场。这样，竞争对手成了同盟军，物流网络就成为一个生产企业和物流企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体。而且由于先进信息技术的应用，当加入物流网络的企业增多时，物流网络的规模效益就会显现出来，这也促使了社会分工的深化，“第三方物流”的发展也就有了动因，整个社会的物流成本会由此大幅度的下降。
2. 供应链管理
一、供应链管理的基本内容
世纪之交，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力。
供应链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标。根据LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式”。进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势；供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。
在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。
供应链联盟SCC提出的供应链参考模型SCOR为供应链管理提供了基础；在供应链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供应链计划中的5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。
活 动
近 期 计 划
远 期 计 划
采 购
应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货？
谁应该成为策略供应商？应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？
制 造
为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排换班？
为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？
运 输
如何安排车辆才能取得最佳的运输路线？
应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？
存 储
如何制定订单履行计划？
如何设计营销网络？如何存储物品？
销 售
按照什么顺序履行对客户的承诺？ 优先销售对我们最有价值的物品吗？
一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？
今天的ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限；ERP所擅长的是管理性的事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析；ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCP能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCP是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。SCP覆盖已有的应用系统如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工而成关于整个供应链的知识，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、实施供应链管理的原则和步骤
根据Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链管理作为公司的10项大事之首。调查还发现，供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。Andersen咨询公司提出了供应链管理的7项原则：
1.根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。
2.根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。
3.倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
4.时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。
5.与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本。
6.在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。
7.建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准。供应链的最终验收标准是客户的满意程度。
Kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施计划，这项工作可以分为四个步骤：
1.将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。
2.同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目标。
3.制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。
4.根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。
根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。
供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。
三、供应链管理在我国的发展
在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司将注意力集中在“腰鼓型”企业的制造问题上。这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉重、问题最多的部分，因此造成了国内ERP应用的许多失败案例。笔者认为，与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节（也是管理咨询的新增长点），市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供应链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。
在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性；实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系，至于制造能力的改善则应该尽量协调利用社会资源，这时的企业应该是“哑铃型”。
国际著名的ERP公司，如i2，Oracle, SAP, Baan等，都提供了供应链的专业化解决方案。如Oracle公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系统（Business Intelligence System），以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。
3. 供应链竞争
多公司都在不断努力使产品或服务在一个日益拥挤的市场中标新立异，来获得竞争优势，但要使产品差别化变得越来越困难。过去，创立品牌的目的是藉以辨认某个或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来，它是实现差别化竞争战略的手段之一。所以，品牌经营成为公司及其营销管理的一项重要内容。但是，品牌对今天愈加精明的顾客的作用正在减弱，而价格优势也只有最具实力的经营者能长期维持，那么，产品或服务的真正区别在哪里呢？一个领先的制造商也许有能力在任一时间将大量产品投向市场，但是，如果不能对个别顾客的独特需求作出反应，不能让每个特定需求在流通体系上有所反应，产品只会积压在仓库的货架上。
随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理正取而代之成为公司赢得竞争优势的重要源泉。
一、IT系统集成供应链管理
供应链管理虽然对产品或服务的有效传递非常重要，但不少公司常把供应链视为一种成本而不是当作潜在的区分产品或服务的手段。其实，公司能够通过优化其流通网络与分销渠道、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。要做到这些，关键是进行更好的集成，提高每个公司对整体供应链中即时信息的可见度，在此，IT系统发挥了重要的作用。
可以零售业为例来说明怎样以信息管理代替库存管理。根据《哈佛商业评论》的研究，零售商库存保持一年的费用至少相当于其产品进价的1/4，库存周转率对公司的经营成本及利润的影响很大。因此，在欧美零售市场，IT的应用呈现出空前的发展，零售商们正在需求预测和物流管理软件、自动扫描、电子标签系统、大型数据仓库上投资，来对库存进行有效控制，不过，这还不够，供应链的其他方面对库存也有很大影响。
在供应链中欠缺的是制造商、分销商和顾客之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈回供应链，导致对顾客反应的滞后，所以，有必要增加链中各方获得信息的及时性与可见性。通过使公司给其顾客以及顾客的顾客想得到的，供应链成为差别化竞争优势的一个重要来源。
例如，英国的两个著名超市公司Tesco和Sainsbury，正顺利地与有限的供货商共享即时销售数据。通过和供应链伙伴共享信息，他们期望整个供应链的库存量能有实质性的降低。两家公司曾表示，要在1998年与大部分产品供货商建立这种联系。在美国，最大的零售商沃尔玛的成功经验之一，就在于和供货商保持了密切关系，使自身做到低价经营。
近十年来，ERP系统、EDI、Internet和extranet等关键技术的应用使很多公司实现经营的一体化。今后，这些技术领域的市场空间是相当可观的。
二、大规模定制变革供应链
品牌化在增加顾客忠诚度的同时，也为此付出了昂贵的代价。换个角度讲，有效地管理供应链既能实现成本节约与服务改善，实质性降低公司经营费用，也能有更多时间去关注顾客。这样，我们可以发现，它比品牌化带给公司的价值要多。一个高效的供应链可以产生优良的顾客服务水准，最终也带给顾客更多的价值。为了使众多的顾客关注供应链，公司必须采取创新的思维与方法，开发新的流程与系统。
据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，在其调查的欧洲公司中，70%以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积压，并能灵活地应对顾客需求的变化。向有效的供应链迈进的第一步是重组并稳定内部作业流程，因为它将反映到外在的绩效以及顾客对公司的印象。当然，新的业务流程只靠自身并不足以改进与顾客联系（正如品牌化一样，公司在创立品牌上的努力也仅是市场成功的一方面），公司将继续面临竞争，影响着销量、成本与利润。因此，若想获得竞争优势，需要在业务开发上更加创新。
大规模定制（mass customization）是优化供应链、增强对顾客反应能力的一种有意义的方式，它给传统的生产、流通和消费模式带来冲击。大规模按顾客订单定制不仅仅是一个制造过程、物流系统或营销战略，它还可能成为21世纪公司的组织原则，就像大批量生产是这个世纪的组织原则一样。
大规模定制是供应链管理挑战品牌经营的有力手段，这种方法正在许多产业应用，以为顾客更好地服务。它在提高服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，并且使人认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务。Internet与电子商务的进一步普及，为定制业务的开展创造了良好的基础环境。传统的生产模式使制造商与顾客隔离开来，是一种一对多的关系，这种体系意味着顾客的需求和公司提供给市场的标准化产品只能是近似的吻合，要做到顾客完全满意根本不可能。工厂把产品推向市场，实际上对需求仍缺乏真正的了解，而品牌经营试图通过形象来弥补这个缺陷。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，因为它是根据顾客的实际选择，按订单制造、交货的，没有生产效率的损失，且实现了一对一的直接联系。按订单制造更有把握获利，因为库存与仓容减少，且顾客满意。现在，它正促使某些传统的以大量生产为核心的公司开展大规模定制来满足市场需求，增进与顾客的关系。
计算机产业的Dell公司在其供应链上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。为了使自己有别于其他电脑厂商，Dell公司设立了免费电话，让顾客能够详尽陈述具体的、个性化要求，公司随后进行生产并迅速交货。Dell公司敏锐地洞察到为个别需求定制产品以及简化物流流程的机遇，并相应地设计了他们的运营系统。
Dell公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了Dell公司的飞速成长过程。为了提高自己的销量，供应链的改造势在必行。作为Dell的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号众多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，引起销售时机的丧失。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够实现大规模定制。这也意味着生产的盲目性可以避免，并减少工业垃圾和制造过程对环境的破坏。大规模定制不仅带给公司一个提供独特服务的机会，而且现在也用来区分不同的零售商（像品牌常被用来区分同一行业的不同公司一样）。Levi Strauss（莱维 斯特劳斯）公司发现大规模定制给了他们提供独特服务以及区别于其他牛仔裤公司的机会。莱维公司提供量体制衣服务，费用比标准化的预先制造牛仔裤多15美元，公司通过让顾客对更合身服装的满意而获益，这带来销量的上升和对顾客更透彻的了解。过去，顾客在买到称心如意的牛仔裤之前，可能需要试穿十几条，非常麻烦。大规模定制省却了这类麻烦。因此，莱维公司的量体定制服务极有吸引力。
在莱维公司的案例中，供应链的流畅运转保证了大规模定制的实现，并加深了公司与顾客之间的关系。虽然Levi Strauss是个知名品牌，但这个特殊例子提醒我们，驱使顾客作出购买决定的是出色的供应链而非印在包装盒上的商标。我们也要知道，基于现代先进科技上的定制不是倒退回传统的手工作坊式经营，商家也不会无限度地为顾客提供选择。莱维和Dell公司个人定制业务的负责人都表示，他们是提供一系列适当数量的标准部件，在有限的选择中组合出更多的可能。所以，商家在为顾客创造新生活的同时，效率也是他们兼顾的一个重要方面。
总之，一个有效管理的供应链比品牌经营更能为公司及顾客增加价值。它不仅可以获得品牌化所产生的利益，而且可以通过和其它产品相区别以及促进与顾客之间的良好关系来降低公司的成本，改善与供应商的关系，简化业务流程，使组织集中于其核心能力上。
提出供应链管理的重要性（他是企业竞争的具体表现形式）
第六章 跨国经营模式
1. 全球化趋势
目前，从国际、国内经济发展情况来看，企业发展战略已经出现了以下几个新的趋势，应当引起决策人员注意。
一、经营战略着眼于全球化。
市场全球化已成定局，任何企业在确定目标市场时都必须从世界范围内来考虑，在本国经济衰退时期能够保持较高增长率和利润率的企业，绝大多数是已经把买卖做到国外的企业。当企业走出国门，就会在国际市场上寻找到更多的发展机会和成功希望。河北省的两大支柱经营化肥和棉花都已经受到越来越强的国际市场的冲击。而廊坊农资为何能在这场冲击中占据优势，年经营化肥量逐年上升，就在于他们的经营早巳着眼全球，不仅零握了全球化肥经营的市场情况，还能够整船地从国外接货，实现了跨国经营。
二、企业规模追求大型化。
为了增强竞争实力，追求效益，许多企业特别是大企业都在纵向和横向两个方面向大型化发展。这种趋势主要是以企业问的购并方式来实现的。去年世界上最大的两家航天器制造厂家波音与麦道宣告合并，从而使他们在世界市场的占有率达60％。国内的企业间购并热潮也如火如荼，先是仪征化纤、金陵等4家企业合并，组成了国内最大化工企业，然后是电子企业间的联合，他们购并的目的，就是为了实现规模经营故且。但同时要指出的是，传统的“规模经济”概念正面临挑战，许多中小企业纷纷获得成功，越来越引人注目。以优势企业为龙头，组成企业集团，将是企业实现规模经营的必然选择。
三、重整组织结构
力求灵活机动。进入90年代，国内外许多企业为适应竞争需要，不断对企业自身组织结构进行重大调整。这些调整的特点是，将下属经营单位划成自负盈亏的利润中心，由其自行决定自已的经营重点。这种由高度集权走向比较分散的分权体制，既发挥了分权的主动性和创造精神，又可以分散整体风险，对提高整体的灵活性和适应性也十分有益。组织上重整，将使企业出现新的生机与活力。这种趋势已经引起部分领手的重视，并据此开始对本企业组织进行重构。如河北省农资、棉麻、盐业三大公司，都加紧对原下属经营部、科进行改革，办成县有法人资格的有限责任公司，使之独立经营，快速成长，同时也减轻了总公司的风险压力，免去了一招不慎全盘皆输的后顾之忧。
四、依托科技，创占竞争制高点。
对高新技术产品的超前性研究开发与生产，是企业在未来竞争中获胜的重要战略重点。目前，国内外许多有远见的企业已经把获得高新技术作为发展最强劲的推动力，几乎每一家发展旺盛的企业后面，都有科研机构和人才在作后盾。如美国电话电报公司在贝尔试验室聚集着5万名科学家，为其创出了无数个世界第一；海尔的技术创新也很值得称道，他们已经达到“两天一个新产品，一天两个专利”，由此莫定了他们的竞争优势。从其他一些有生命力企业的情况来看，也基本如此，如旭日后面的贸易部食品研究所等单位；太行果品厂后面的北京农大、包头农研所；天龙后面的一批玉米专家；还有东光王喇养兔专业合作杜后面一批国家级专门人才等等，都在使企业打出拳头产品，占领市场，增强企业竞争力中功不可没。
2. 跨国经营模式
管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构，在信息技术的推动下，亚当·斯密正在成为过去，一场新的管理革命正在进行，这就是以“业务流程重组”为核心的重组革命。
第七章 团队式协作
1. 团队关系的需求
人们总说团队建设非常重要，可是建设团队的功夫能学习吗？具体该如何操作?
要生存，就要有团队
自从有人类以来，群居便是人类赖以生存的方式，为了自卫、打猎、维持族群的繁衍，便逐渐成行聚落。二千多年前中国发明封建制度，更把人类的组织变成国家化，大型化。企业方面则从工业革命以后，运用机器大量生产，加上福特公司采用连续生产方式，形成规模化的组织，泰勒采取科学化管理以后，更使这种现象极为迅速地扩张。在短短一个世纪中，全球的财富逐渐集中到数百家企业之中，虽然后工业时代来临，信息时代、网路时代兴起，又掀起另一波的改变风潮，其中最重要的便是工作方式与组织形态的变革。
然而人类要完成任务，迎接挑战，满足需求，解决问题仍然需要透过团队达成，所以任何期望生存发展的单位、组织或企业，都需要学习建立团队的技巧，在高度变化的环境中，人员的组成经常改变，团队建设的功夫，更是组织领导者，不可或缺的技能。
一、团队与团体有何区别？
要学习团队建设技巧，首先我们必须认识何谓团队？
任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员，在同个医院上班的医疗人员，但是要成为"团队"必须要有以下几个条件∶
1.具有共同的愿望与目标
2.和谐、相互依赖的关系
3.具有共同的规范与方法
同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不平。例如到某个景点，有些人想多照像，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿望与目标不同，上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其他人不满，导游不及时处理，便会破坏和谐的关系，至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换，以致于有些人老是坐较差的位置，到最后，干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置，这是因为缺乏共同的规范与方法导致的矛盾现象。所以团队建设的功夫，不仅用于正式的工作场所，日常生活中，如果能善用这项功夫，也能解决问题与纷争，促进合作与关系，增进效率与达成共同的目标
团队建设四要素
炒菜要先备料，建设团队，必须先掌握团队的要素，团队的要素基本上有四个，目标、关系、规范与领导力。团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩固规范的作用，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。
心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特徵，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说"人同此心，心同此理"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。
关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁，甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。
至于团队规范方面，没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。
将以上三种要素有效的运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素--领导力，所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。
了解团队建设的四要素以后，我们要探讨在实际的工作环境中，如何有效的建立团队？
二、团队建设的步骤
团队建设的基本步骤是：
1.评估团队现况
2.采取对策
3.观察结果
4.采取进一步对策
首先团队的现况如何？这称为"团队成熟度"，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特徵、管理重点以及该阶段的目标与对策。
1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段
特征
团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。
目标
立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。
此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
特征
经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。
目标
挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。
方法
此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段
特征
藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
目标
建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。
方法
这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修练中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。
4.收割期∶品尝甜美果实的阶段
特征
藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。
目标
保持成长的动力，避免老化。
方法
运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
当今，中国准备进入WTO，面对的挑战是前所未有的，我们必须以我们的企业实力面对世界级的企业的冲击，因此建立坚强的团队将是紧迫的任务，如何将过去家长式的领导风格，转变为有效的领导方式，如何将过去上层下令，下级办事的工作模式，转变为以企业愿景为核心的团队运作模式，如何将被动与机械化的组织转变为具有弹性与学习能力的组织，将会是我们共同的挑战，期望您能成为新世纪的领导者，为中国的企业创建杰出的团队，创造辉煌的成果，在历史上写下精彩的一页。
对现代企业管理中人的作用进行分析，从而得出团队管理的必要性
2. 团队关系的特征
“团队管理”这篇文章对团队管理的各个方面都进行了深入和切实的探讨和研究，给出了许多有益的提示和可行的方法。其主要内容有：
（1）团队的影响，团队的类型，高效团队的特征。介绍团队管理在现代企业中的影响，各个类型的团队的特征，以及高效团队的建设方法；
（2）团队的实施。介绍团队运行过程中需要注意和解决的问题；
（3）团队的陷阱。介绍了团队运作过程中可能出现的陷阱，并给出了许多走出陷阱的方法；
（4）13条团队操作规程，激活成熟团队。总结和概括性地将团队的全部操作事宜归纳为13条规程，同时也给出了如何让已经成熟的团队更上一层楼的方法。
我们将分4期连载该文章，希望读者们从中得到一些启发和帮助。
3. 团队的影响
团队一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。二十几年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。我们认为有以下几种原因：
创造团结精神作（集体精神） 团队的成员希望以要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
使管理层有时间进行战略性的思考 采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来。
提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
促进员工队伍多元化 由不同背景不同经历的个人组成者群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
4. 团队与群体之间的区别？
群体
团队
群体规范与人们从事的任务没有关系群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和
团队规范以任务为导向通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和
5. 团队的类型？
（问题解决型团队、自我管理团队、多功能型团队）（建议/参与团队、生产/服务团队、计划/发展团队、行动/磋商团队）
问题解决型团队：在15年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似，这些团队一般由来自同一个部门的5个~12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
自我管理型团队：通常由10~16人组成，他们承担这以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽车公司、百事可乐、惠普公司等事推行自我管理型工作团队的几个代表。
多功能型团队：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。
6. 如何塑造高绩效的团队
一、需要不同能力的成员
要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
9种团队角色：1）创造者——革新者：产生创新思想；2）探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；3）评价者——开发者：分析决策方案；4）推动者——组织者：提供结构；5）总结者——生产者：提供指导并坚持到底；6）控制者——核查者：检查具体细节；7）支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾；8）汇报者——建议者：寻求全面的信息；9）联络者：合作与综合；
团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够；
优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。“我们寻找了一些有不同社会的和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。”
二、需要具体的目标
有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：那些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。
三、需要相互信任
高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本得诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦城的沟通；学会面对个体间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。
对沟通通道的选择取决于信息是丰富的还是贫乏的，是常规的还是非常规的。
四、团队与全面质量管理
团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受、协调安排。
因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，你就无法对它施加影响。在设计解决质量问题的团队时，管理层应确定5个目标：1）团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；3）给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；4）给予它们解决问题和采取正确行动的权力；5）给予每个团队制定一个“冠军”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。
五、多元化
多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。多元化的群体成员难以以具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互了解加深，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。
如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。这一点有力证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。
7. 高效团队的特征
一、清晰的目标
高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清除地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
二、相关的技能
高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员时往往兼而有之。
三、相互的信任
成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要已引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工地参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
四、一致的承诺
高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
五、良好的沟通
这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。
六、恰当的领导
有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己 的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
8. 帮助管理者构建信任的6条建议
1、 通过向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足 2、 支持下属 对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议 3、 尊重下属 真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法 4、 公正无偏 恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬 5、 易于预测 处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现 6、 展示能力 通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬
团队的实施
团队规章
团队有一点是共同的，即需要有规章来进行自我控制。规章对于团队的成功起着关键作用，它在团队发展的最初几个月里便确定下来，一旦被确立，它们不会轻易更改或修正。团队规章的任何变更需要大量的时间，而且常会引起其成员的不安。团队负责人在确立规章方面起着重要作用，团队通常以其成员遵守规章的程度来评价他们；最遵守规章的成员最受尊敬。越多的团队成员参与共同努力发展团队规章，他们也越能彼此协调一致。愿意创立规章的也是一个愿意自律和愿为自己行为负责的团队。团队规章不明确时，它往往对其成员缺乏控制力。规章有助于所有成员的权力平等。
管理部门的支持
研究人员发现，团队是否成效，在很大程度上受到团队成员对组织所持态度的影响。如果团队成员觉得团队受到了上级领导的支持和帮助，他们就会显示出很高的生产能力。如果团队成员由于缺乏组织的支持而感到愤怒，他们将会限制自己所作的努力。最成功的团队通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持部分表现在经理们不仅关心团队的发展过程，而且充分相信团队将会取得成功。当上层领导鼓励，甚至要求企业职员以团队形式工作时，团队开始起步。缺乏上层管理部门的支持是团队失败的最根本原因。那些喜欢秩序和控制的老派人物对团队抱否定态度。
各级管理部门如果是期望团队取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持团队的种种努力。然而，当经理和主管人员看到团队取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。他们经常无法意识到这一点，即他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为经理的声望。
团队运作的基础
首先是形成团队，建立团队的初步工作模式，确定成员权力的大小和选择。然后是确定最佳的团队规模、安置团队成员，使新成员熟悉情况。因为使新成员熟悉情况是团队的责任，为了缩短新成员的起步时间，必须使其恰当地熟悉团队、团队其他的成员以及团队目前工作的情况。此外，使用替代团队成员。执行“两人同行制”也能帮助团队成员和替代成员及时了解团队的计划。每一个团队成员是团队另一个成员的搭档。当某个团队成员缺席时，他的搭档就负责为他搜集资料，通知他团队会议上所作的任何决定。
分配团队成员的任务
团队成员因为承担的工作性质不同而具有不同的责任，细分下来，团队中存在着以下一些责任：主管人员的责任；团队顾问的责任；会议主持人的责任；过程观察员的责任；过程观察员的责任；抄写员或记录员的责任；记时员的责任；团队成员的责任；专题专家的责任；内外联络人的责任。
团队行为
不管有没有明确的说明，一个团队都有自己的行为规范。通常这些行为规范是：我们有权利批评想法，但不批评具体的人；不管别人同意与否，我们有权说出我们的想法；冲突会产生，我们有权从冲突中学习并成熟起来；我们有权希望别人能够克服逃避现象并解决冲突；我们有权希望团队成员能够参与团队活动并越来越投入工作；我们有权希望所有的团队成员都享受平等的权利；没有任何一个成员的想法比其他人的想法更伟大；所有的人都必须接受同样的监督；我们有权希望团队成员会放弃他们在团队外所拥有的权力（职位和头衔）；我们有权表达我们的感受而不必被告知我们“应该”如何感受；我们有权预料团队建设的过程可能要花很长一段时间，其间我们可能会不时地犯些错误。
在团队规范下，团队成员都有自己的行为。这些行为可能会对团队有益，也可能有害。有益的团队成员行为：愿意参与、贡献主意和确立目标；愿意领先并学会信任其他的团队成员；愿意有效地进行交流；愿意分享和评价不同的想法；愿意考虑别人的观点；愿意缓慢地作出判断；愿意容忍混乱；愿意寻找大家一致同意的选择；愿意支持并执行团队的决定。而有害的团队成员行为则表现为：攻击个人的性格；对任何事都表示同意；不一致；限制他人的行动；改变主题而不作解释；闲谈；抱怨；批评；表现出愤怒；表现出高人一等／爱支配别人；注意力不集中；中途退出；经常摇头；掩饰问题；打断别人的话；没有经过团队的讲座擅自做出决定；没有按时完成任务；做工作不负责任；不参与团队决策；贬低团队的工作；过早地作出判断；为了避免参与决策而假装不理解；提出不现实的期望；只看见眼前一种方法；解决其他人的问题；总是谈论“必须做什么”。应该把注意力转移到讨论根据现实情况，下一步需要做什么；认为主题之间有联系而事实上没有明显的联系；谈得过多；退缩。
团队失败的原因
一些企业认为，它们不用改变传统的等级制度就能开展团队的工作。过了几个月之后，传统的等级制度与团队之间必然会发生冲突。一般来说，人们头脑中传统的等级制度思想越严重，团队所能发挥的作用就越小。团队失败的最普遍原因有以下9种：
1. 团队的结构与组织的等级制度互不相容。 2. 缺乏上级管理部门的明显支持和帮助。 3. 团队过分注重团队活动而忽略了团队成员之间的关系。 4. 团队成员缺乏纪律，不愿意为自己的行为承担责任。 5. 团队内成员过多，缺乏大的团队所必需的牢固结构。 6. 团队成员不愿意承认和接受团队发展的模式和过程。 7. 团队感觉到组内组外的领导有缺陷；最基层的主管人员有抵触情绪。 8. 组织没能使团队的努力产生积极的意义。 9. 团队成员没有得到足够的训练。 （待续）
贸易可以使每个人状况更好
北京大学出版社1999年9月出版的《经济学原理》一书总结了经济学非常重要的一条原理——贸易可以使每个人状况更好。该原理清晰地解释了人们为什么与他们周围的人交易，一个国家为什么与其他国家交易。
人们为什么选择在物品与劳务上依靠其他人？这种选择如何改善了人们的生活？我们来看一种最简单的经济。假设世界上有两种物品——牛肉与土豆，也只有两个人——牧牛人和种土豆的农民——他们每人都既喜欢吃牛肉，又喜欢吃土豆。
如果牧牛人只能生产牛肉，而农民只能生产土豆，那么，贸易的好处是最明显的。在一个方案中，牧牛人和农民可能选择“老死不相往来”。但在吃了几个月烤牛肉、煮牛肉、炸牛肉和烧牛肉之后，牧牛人肯定觉得自己并不怎么惬意；同样，一直吃土豆泥、炸土豆、烤土豆和用贝壳烘土豆的农民肯定也有同感。如果采取另一个方案，牛肉和土豆之间展开贸易，这时每个人就都可以有汉堡包和炸薯条了。
当比较一个人、一个企业或一个国家与另一个人、另一个企业或另一个国家的生产率时，经济学家通常是看“绝对优势”。当生产者生产一种物品所需要的投入量较少，就可以说明该生产者在生产这种物品中有绝对优势。但是，还有另一种比较方法，我们可以不比较所需要的投入，而是比较机会成本，即为了得到某种东西而放弃的其它东西。为了分析贸易的好处，经济学家提出了“比较优势”的概念，即生产一种物品机会成本较少的生产者具有比较优势。请看下面的例子：
迈克尔·乔丹是一名优秀的运动员。但是，他很可能在其他活动中也出类拔萃，这里假设乔丹修剪自己的草坪比其他任何人都快。但是仅仅因为他能迅速地修剪草坪，就意味着他应该自己修剪草坪吗？
为了回答这个问题，我们可以引入机会成本和比较优势的概念。比如说，乔丹用2小时能修剪完草坪。在同样的2小时里，他可以拍一部运动鞋的电视商业广告赚到1万美元。与他相比，住在乔丹隔壁的小姑娘杰尼弗要用4小时才能修剪完乔丹家的草坪。在这同样的4小时中，她可以在麦当劳工作并赚到20美元。
在这个例子中，乔丹在修剪草坪上有绝对优势，因为他可以用更少的时间干完这个活。但杰尼弗在修剪草坪上有比较优势，因为她的机会成本低。但是，如果乔丹和杰尼弗之间展开贸易，对双方就更有好处。乔丹不应该修剪草坪，而应该去拍商业广告片，他应该雇用杰尼弗来修剪草坪。显然，只要乔丹支付给杰尼弗的钱大于20美元而低于1万美元，双方的状况都会更好。
国际贸易的好处也是显而易见的。当一国允许贸易并成为一种物品的出口者时，该物品的国内生产者状况变好，而该物品的国内消费者状况变坏，只要赢家的收益超过了输家的损失，贸易就增加了该国的经济福利。而当一国允许贸易并成为一种物品的进口者时，该物品的国内消费者状况变好，而该物品的国内生产者状况变坏，只要赢家的收益超过了输家的损失，贸易同样增加了该国的经济福利。因为贸易的好处是依据比较优势，而不是绝对优势。即使一国在生产每一种物品上都比另一国强，这个国家仍然能从与别国的贸易中获益。
贸易可以使每个人状况更好。了解这个基本的经济学原理，对我们做出正确的经济决策是非常有益的。谁也不见得什么都做，把有些业务外包出去，把有些产品购买进来；人与人之间、企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间，甚至于地球人和神秘的外星人之间，不是都可以多开展些贸易吗？！
团队管理
团队的陷阱
团队的陷阱是指在团队的管理中暂时还没有表现出来，但是已经并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
常见的团队陷阱有以下一些：团队领导主动放弃自己的权力；团队的计划不连贯；团队领导的政治自杀；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中有经常制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯；团队缺少关键技能和知识及解决办法，等等。
解决团队陷阱的措施
开发团队的能力 经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而没有具备必需的知识并以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力：
（1）分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）；
（2）强化团队处理问题的能力（将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）；
（3）提高团队的决策能力；
（4）保证团队善于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。
领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。
界定团队界限 界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出与向消费者提供的产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。
边界条件的特点如下：
（1）时间界限：规定时间限制和界限； （2）资源：规定最大限度的可用资源； （3）设备：明确设备界限或限制； （4）权力：规定指令边界； （5）管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则； （6）预算：规定团队可以开支的上限； （7）场位/实体空间：规定实物界限； （8）安全：规定团队必须考虑的保护界限； （9）法律：规定必须遵守的相应法规。
应用技术 许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。
时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，并且，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个决议所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
克服近视倾向 要确保所有团队成员对该组织、其目标和结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于揭示一个对一方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾难。通过详细描述不同的观点，团队成员会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性，以及在决策过程中考虑这种依存性的重要性。
发挥团队领袖的作用 团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。 团队领袖总是会遇到阻碍其建立高效运作团队的组织政策与惯例。这些障碍十分难对付，比如那些可以限制团队获得适当信息的清规戒律。团队领袖必须乐于对付那些阻碍团队运作的障碍，但是，他们对付障碍的方式应当是深思熟虑和仔细策划的，应当是能在各管理阶层获得信任和支持的那种。
拆除障碍的步骤：
（1）找出障碍存在的原因（制定此政策或惯例最初的意图是什么？公司可从这项政策或惯例中获得什么益处？这项政策或惯例在什么情况下仍是有益的？）。 （2）列出障碍对你团队的影响（这障碍对团队运作有什么影响？最好是可测量的。）。 （3）说明如何消除这个障碍的消极影响（消除障碍必须要做什么具体变革？）。 （4）描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险（消除这个障碍将会得到什么益处？何种风险同消除这一障碍有关？如何可使这些风险最小化？）。 （5）决定谁能够帮助你消除这个障碍（谁有权消除这项障碍？）。 （6）选定将计划公开的机会（使人知道我的计划的最好办法是什么？）。
按照这些步骤，团队领袖会有可靠的机会去克服那些挡在他团队面前的障碍，而不必依然对抗现行政策与惯例。团队领袖不能老想着打破旧秩序，而应对它们做些建设性的改进工作。
明确“一致”的定义 一致通常引起误解，有人认为它同无异议 ，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义一致：一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择，而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都支持决议的实施。
当断不断，反受其乱 要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断，任何延误都会造成严重后果。当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们的无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比某些行动的后果更严重。
激发人积极性的因素 建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上棗钱！仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。
解决反抗与抵制倾向 团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，这是团队发展期的一种自然现象。团队领导等其他起领导作用的任何人都应明白这一点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上。
领导、工作重点的确定和工作能力 一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。一个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。（待 续）
团队管理
吴智勇
刊登于2000年第7期《软件工程师》
13条团队操作规程
13条关于团队管理我们已经说了很多了。将上面的所有理论总结起来，有下列13条操作规程是可以使团队运行避免发生困境的保证。通过拟订和执行这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。
（1）以用户为中心的规程。 （2）目的明确的原则。 （3）指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。指导原则有助于团队成员把精力集中在棗特别是在决策的环境中棗公司的最佳长远利益上。团队面临的许多问题本来都是模糊的，容易使人混淆，更难以取舍。本规程建立和使用的原则，能使团队把精力集中在最重要的核心问题上。 （4）建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。限制条件给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。限制条件特别说明了诸如资金、人力和期限的问题。限制条件旨在提供有关事宜限制的重点和解说。限制条件尽管还不能阻止团队成员们犯严重的错误，但如果应用得当，它会给团队提供很大程度的自主权，并能避免“超出限制范围内”的、能导致公司犯严重错误的决定。 （5）有效会议和相互交流的习惯。 （6）职责分明。一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术；第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务；第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。 （7）工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员的支持，什么决定必须由个人或小组立即做出。 （8）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。团队成员还要能辨别哪些是需要全体参与和支持的问题，所有团队成员都应参加这个问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致。 （9）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。这条规则不仅仅是要识别问题的存在，或找出可取的解决方法，而且还包括负责实施一个能完全解决这个问题的措施。 （10）提高工作效率的反馈信息。 （11）重新设计工作方式。在改进工作设计时，团队成员首先必须非常清楚用户的要求棗不管他原来是内部还是外部用户。在明确了用户需求的情况下，我们一旦确认无意义附加步骤，需进一步加以审查，然后从工作流程中删除。通过删除这些步骤，整体工作程序就变得简单而又有效。 （12）学习与持续发展。高效率团队能从他们过去经历过的事情中学到很多东西，并能迅速转化成所学知识。一个不变的准则就是学习和实践是取得不断进步的惟一手段。团队成员们要经常设计一些概念模型，共享实践经验，这些经验告诉人们他们学到了些什么。他们怎样应用所学到的知识来解决实际问题或利用未来的机遇。 （13）操作规程的不断应用和发展。公司机构是动态的、一直变化着的有机组织。因此，没有一个机构是一直有效运转的，或者说真正地处于最佳工作状态的。团队要定期按每一个操作规范和发展计划评估其优势和弱点，以不断改进工作。
激活成熟的团队
在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。如何来重新激活成熟的团队？
（1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去、冲突表面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。 （2）进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。 （3）鼓励团队把它们的发展看做是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看做是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。
第八章 以人和服务为中心
1. 管理学的进步
我国改革开放以来，中外合资企业发展非常迅速。一方面中外合资企业对推动我国经济发展起到了积极的作用，另一方面也形成了明显有别于国有企业的人力资源管理特征。值得指出的是，通过举办合资企业来进入我国市场已经成为跨国公司全球市场战略的一个重要组成部分。在这类中外合资企业中，跨国公司作为主要投资方往往持有较大的股权比例。实践中，跨国公司利用其资源优势（如资金、技术、市场竞争力和管理技术）对中外合资企业施行控制。在人力资源管理方面，西方母公司在考虑人力资源管理战略的取向时，都会考虑到两方面内容：是将中外合资企业的人力资源管理纳入其全球战略一体化体系之中（标准化），还是通过了解当地合资方的人力资源管理政策与做法，从而采用我国人力资源管理的体制（当地化）。
在国际商业领域，众多学者都指出，跨国公司必须在规范其跨国经营管理政策和做法与采用当地的模式之间选择一种。当然，在某些情况下二者的人力资源管理的内容是大致相同的，即存在着所谓“可协调性”。在更多的情况下，合资企业人力资源管理中的许多内容在两国之间是不同的，即缺乏可协调性。在这种情况下，中外合资企业的管理者将不得不选择一个而舍弃其他。因为在很大程度上跨国公司不可能在我国既执行标准化战略，同时又采用当地化人力资源管理的政策和实践。当然，跨国公司有时会试图将其母公司的人力资源管理战略与当地人力资源管理方法综合起来。当跨国公司将其人力资源管理实践与当地管理实践相结合时，仍然会导致与母国实践类似化的结果。
当合资方来自多个国家时，如何选择适当的人力资源管理做法将会更加复杂。因为每一家母公司都可以依据所持有的权益来迫使合资企业采用对自己有利的人力资源管理方法。如果各母公司的人力资源管理实践是不可协调的话，必将产生矛盾而导致人力资源管理工作的低效率。按照组织理论，设立商业组织的目的是为了完成某些类型的工作。与技术和生产过程有关的人力资源管理比那些受社会文化差异影响较深的人力资源管理内容应具有更高的协调性。各国企业在招聘和培训普通员工方面一般具有较高的协调性，因为企业各部门的职位都有较为相同的、特定的技术与管理能力要求。所以，在聘用一名生产管理人员时，企业主要考察其是否具备所要求的管理技能、教育背景和经验，一般不会将国籍当作一个必要条件来考虑。另一方面，在人员晋升、管理绩效评价和薪酬设计方面则会因国家不同而存在区别，因为这些人力资源管理的内容受社会文化因素的影响较大。可见，招聘和培训在跨国公司标准化和当地化之间具有协调性，晋升、薪酬和绩效评价的协调性则较低一些。
当跨国公司母国和我国之间人力资源管理政策与实践的协调性很低时，中外合资企业的经理们会作何战略取向？根据对各国人力资源管理实践具有或高或低协调性的众多解释，我们认为应当从资源独立性的角度来分析，即主要取决于谁控制了合资企业的关键资源。有两类被认为是影响中外合资企业人力资源管理战略取向最大的因素：（1 ）控股比例，因为其决定了母公司在中外合资企业董事会的投票权；（2 ）母公司对合资企业运行的投入，如技术、技能、知识以及当地公共关系和战略物资等。
所以，解决人力资源管理的标准化与当地化之间的矛盾，在很大程度上取决于中外合资企业相对于跨国公司有关权利的独立性。跨国公司持有的股权比例越高，所提供的非资金投入相对于当地合资伙伴越大，则中外合资企业的人力资源管理实践越与跨国公司母国的做法相类似。换言之，跨国公司在中外合资企业中的控制权越大，其在对中外合资企业的人力资源管理战略取向的影响越大。概括起来看，我们可以得出以下有关中外合资企业人力资源管理战略取向的几点结论：
（1 ）各合资方母国人力资源管理政策与实践高度协调性时，跨国公司和当地合伙人会有更高的一致性。这样，不会有哪家母公司通过行使权力来控制中外合资企业，故对资源的依赖并非决定性的。 （2 ）在跨国公司的人力资源管理标准化与当地化之间的协调性低的情况下，能否将中外合资企业的人力资源管理标准化，主要取决于企业的股权结构和相对外国母公司的独立性。 （3）在高成长的新兴市场上， 跨国公司通过对外直接投资来创立国外分支机构比收购现有企业更容易遵循母公司的人力资源管理制度。因为将外国管理制度和模式引入新成立的合资企业比引入现有企业更容易一些。在后一种情况下，改变现有的人力资源管理方式将面对其已经制度化的挑战。 （4 ）雇佣母国侨民会有效地运用标准化的跨国公司人力资源管理经验。制度理论指出，侨民可能遵从其入籍地的习惯作法，也会遵守外国母公司制订的规则，但取决于他们的认知体系。中外合资企业的管理人员中侨民数目越多，在当地合资企业中采用跨国公司人力资源管理做法的可能性越大。 （5 ）跨国公司将合资企业人力资源管理内部制度化的压力会随着其在东道国业务的扩张而增加。最近的调查表明，许多跨国公司在北京和上海设立中国总部来对合资企业进行管理[1]。这些总部一般设置了人力资源管理部主任或经理， 负责公司内部各单位的人力资源管理。因此，中外合资企业为我们提供了许多机会来学习和借鉴跨国公司人力资源管理标准化的做法。跨国公司控制的程度越大，中外合资企业的人力资源管理将越多地被跨国公司标准化。
通过对人力资源管理体系的战略进行定位，可以实现体系内部各要素之间的有机结合，同时使整个体系保持有效的激励作用。如上所述，中外合资企业人力资源管理的战略取向可以用标准化或当地化程度来衡量。具体来看，中外合资企业在人力资源管理各个方面的实践代表了不同的标准化和当地化的水平。不少中外学者对中外合资企业的各种人力资源管理实践进行了研究，按照国际人力资源管理研究的通行方式来进行抽样调查。对中外合资企业而言，这类研究是十分必要的，因为中外投资方受自身的经济、社会和文化环境的影响通常都有不同的人力资源管理观点和政策。
我们将研究重点放在检验人力资源管理传统的五个方面：招聘、培训、薪酬、绩效评价和晋升经理人员的标准，以及这些内容符合跨国公司的标准化或当地化的程度。通过对中外合资企业抽样调查来检验跨国公司人力资源管理标准化与当地化的协调性，发现二者之间通常是不相容的。进一步地，在他们所调查的中外合资经营企业中， 很难找到将我国的人力资源管理与西方国家开发的人力资源管理有效地结合起来的实例。究其主要原因是，欧美跨国公司与我国企业人力资源管理的政策与实践有着显著的不同。赵曙明等认为这些企业的人力资源优势在于其具有现代意识、较领先的人力资源管理与开发观，营造了一种比较有利于人才成长、发展的内部环境，并形成了一套比较规范的内部竞争、晋升和奖励制度。但是，由于文化差异等因素所限，中外双方在沟通与理解方面存在较大困难与障碍。这样，就导致了中外合资企业人力资源管理的一些制度与模式的效率不高，其中包括工资制度、管理方式和组织结构模式等。特别值得指出的是，由于大多数中外合资企业存在的年限不长，加上我国高素质人才相对其而言极为丰富，它们一方面试图寻求标准化与当地化的折衷，另一方面还没有来得及将人力资源管理工作的内容全面展开。
当然，我们不可能将全部中外合资企业人力资源管理战略放在一个统一的模式来分析，而必须针对具体企业的人力资源管理方式进行分析。因为在国际商业领域内，人力资源管理实践具体体现在各类不同的方法和内容上。这些不同表现在：母国投资来源不同、产业不同、所有权结构不同和地理位置不同上。所以，所有权结构在跨国公司当地化的压力下保护其投资中起到了及其重要的积极作用。此外，我们认为跨国公司在决定人力资源管理做法方面的相对权力至关重要。虽然跨国公司在中外合资企业中的高所有权比例有助于形成独特的人力资源管理模式，但实际上对关键资源的投入更加重要。后者可以有效地从跨国公司方面将与我国企业不同的国际人力资源管理实践引入中外合资企业中来，如晋升、绩效评价和薪酬计划。
关于招聘和培训问题，不同的中外合资企业制订了不同的制度与模式，对日后企业的人力资源管理具有明显的影响。目前，越来越多的跨国公司任命中国部的人力资源部经理来协调在我国各合资企业的人力资源管理活动。这一趋势表明控股公司和区域总部控制了中外合资企业的人力资源管理政策并建立了一整套招聘和培训制度。
综上所述，外国母公司在股权比例与关键技术、设备和管理方面占有十分明显的优势。这就导致了中外合资企业的人力资源管理战略倾向于采用西方的政策与模式。我国的具体国情，特别是人力资源所具有的、深刻的计划经济惯性，极大地限制了其迅速地实现人力资源管理的标准化。即国内外母公司在人力资源管理的许多方面存在着不可协调性。这也说明跨国公司在高成长新兴市场环境下，无法真正地协调标准化与当地化之间的关系。
随着我国投资与贸易环境的变化，产业结构的调整，以及东南亚金融危机的爆发，西方跨国公司必然会依据其全球战略对属下的合资经营企业所有权结构进行调整。鉴于中外合资企业的人力资源管理战略取向的复杂性，西方跨国公司极有可能采取内部化措施来建立有效的人力资源管理体系，即在最大程度上实现标准化。只有这样才能将经营成功或发展前景良好的合资企业纳入母公司的全球战略中来。才能进一步提高人力资源竞争优势，并使企业内部人力资源得到协调地发展。所以，随着我国市场规模不断扩大、市场竞争日趋激烈、人才市场的规范与职业企业家的出现，中外合资企业人力资源管理的战略将会更加倾向于国外母公司的标准化。
2. 以人为中心的管理
人作为生产力的要素，在现代社会中越来越重要，特别是知识经济的出现，人在企业中的地位和作用更显重要。现在人作为企业管理和生产的参与者和实施者他的地位不仅仅是法律上和人格上的尊重，更成为企业利润和受益的重要来源。
如果说马克思的剩余价值的提出为人在企业生产中的作用做出了说明的话，现代以人为中心的管理思想的提出则是对真正的对人的地位的现实提升，让人真正享受到利益和尊重。而不是从理论上的尊重。
以人为中心的管理，通常讲就是对人的激励。激励之所以重要，是因为它直接影响着工作绩效，既工作的效率和水平。激励能使企业尽快收回在员工身上的投资，包括工资，福利及招聘、培训、保险等方面的费用。激励的重要原则是要言之有务的激励员工，让员工了解企业的远景规划。即以下三项内容：价值，即企业的信念；目标：员工来公司工作的理由；使命，指企业力图实现的宏愿。价值可以激励员工，目标给员工成就感，使命则给员工提出了挑战。
一、企业以人为本，首先考虑的就是员工个人的问题：创建以人为本的企业结构，大多数企业仍然沿用19世纪的结构模式，一成不变，等级森严。要想在21世纪蓬勃发展，企业必须建立灵活的，以人为中心的“融合网”。等级间公开交流的运作方式。及时敏感的信息也要实现共享，不要考虑个人的职位或者无权利知道。淡化构思和执行的界限。重视一线员工回馈的信息，给予他们决策权。
激励员工使它处于巅峰状态，有自我责任感，把握自己的思想，控制自己的行为。激励员工坚持一贯的高水平，需要特殊的技巧。每个员工都有其独特性，最好的经理能够敏锐的捕捉员工形形色色的性情、个性和抱负。他们会花时间了解他们的员工，掌握激励他们的方法。极力避免把员工培养成凡事都离不开经理，只会等经理来鼓励的人。最好的经理应当态度温和、做事干练却有不动声色，他们做了许多出色的活，却有不动声色，站在幕后做顶尖员工的后盾，帮助所有员工尽他们一份力量。他们认为，共同参与领导、共享远景与共担责任不仅仅是个热门词汇，而是他们应该坚信不移，并竭尽所能提供给员工的东西。
可从三方面看出一个人是否已经被高度刺激。受高度刺激的一般都是有一个重要的目标或者是目的。为了达到这个目标，他们任劳任怨，承担风险，甚至可以忍受一些不便或不适。做不到这三条的人，无论如何也算不上受到高度激励者。想比那些受过良好教育训练，拥有完善设备和更精明但是惟独动力不足的人来说，受到高度激励者往往更能成功的实现他们的目标。对任何人而言，工作动力都来自两个方面，内部和外部。有些激励来自人们自身。人人都有一些与生俱来的需要，如稳定的收入，被别人接受等生存的需要，希望尊重自己、喜欢自己、对自己平等相待的心理需要，还有成功的需要，如达到个人目标和成为领导者，这些构成 人的内部动力。个人所处的环境是第二个动力来源。外部动力包括机遇也包括风险，即任何会对个人达到目标产生影响的因素。机遇包括加薪，提职、更有趣的工作和出差机会等，风险包括失业、接受不公证的管理，没有前途的工作、和不来的同事等。
要想使企业内部有更多受到高度激励的员工，应该去找那些个人需要与企业的管理风格相吻合的人，或者调整企业的管理风格以适应员工的需要。多数经理认为前一种方式更具吸引力，因为表面看来不必花费多少时间和精力。但实际上这种做法并不省力，而且从长远来看还是后者更有成效。
作为经理的职责就是让那些不完美的普通人发挥最大的潜力，记住这一点你就不会犯激励中最常见的两个错误。他们都是由误解造成的。
误解一、只要为各个职位找到正式的人选，他们就会自我激励。
真相是有些人工作努力完全使因为他们自己愿意，他们并不需要或者很少需要外激励，但可惜这种能自我激励的人极少，而且大多已经身居要职或者已经有自己的企业。因此，为寻找这一类花费大量时间和精力很不现实。
误解二、每个人都有缺点，只要真正想改就一定能改。
真相：如果员工在工作中确实能够发挥所场，那么它的弱点是无大妨碍的。
要重视对于员工本身的激励：
1、让员工快乐起来，激励员工很好的投入一天的工作。如英国最繁忙的零售商richer sounds的创始人提供了以下让工作充满快乐的特别手段。表彰计划：给业绩突出的员工办理金质飞机奖章并邀请为公司五年工作及五年以上的员工到高级饭店来吃午餐表示庆祝。扶困基金，TICHER将利润的百分之一留下来作为扶困基金，给员工补助或者无息贷款。倾向交流之法，要求财务部等后勤部门的员工到一线店面去工作，使他们了解存在的问题。所有总裁每年都要到店里工作一周。结果员工不仅乐于自己的工作，而且也相应的对公司更加忠诚。
2、致力于培训：把培训融入流程。产品与服务以加速度与日俱增，同时技术赋予人类越来越大的力量。这时，培训的本质也发生了巨变。它不再时一次性，而应是持续不断的活动，必须纳入日常流程。壳牌石油公司近万名员工，有总公司提供的培训指南，可用来确定个别培训和发展的需要。此外还有一个挑战与才能矩阵图，根据工作要求，职能培训、个人进修，和有关人力，经营业务，变革，战略和远景规划的培训计划之间都进行合理搭配。这样一来，每人都可跟根据自己的具体情况和要求得到实质性培训。
3、鼓励员工发牢骚：鼓励员工合情合理的发发牢骚反而有助于提高成效，鼓励员工说出不满，将产生两个很重要的结果：1、公司能在不满愈演愈烈并爆发出来之前就把问题解决掉。2、能够向员工表明，公司不仅愿意倾听员工的心声，而且还会在必要时采取措施，这样有助于巩固公司和员工的关系。
二、要想采取有的放矢的激励方式，就必须知道员工工作中最重要的因素是什么，美国PSYCHOLOGY TODAY杂志对员工工作满意度的调查显示如下：
工作中员工最重视的因素是什么：
1、能够做令自己感觉良好的工作 2、能够成就一些有价值的事情 3、能够学到新的东西 4、有机会发展自给的技能 5、工作中有一定的自由度 6、能够做自己最擅长的事 7、拥有完成工作所需要的资源 8、受到同事的尊敬 9、取得有关工作业绩的反馈信息 10、能够参与决策 11、有工作保障 12、工资数额 13、得到同事的善待 14、同事是否良好 15、良好业绩是否受到表扬 16、福利机遇情况 17、有升职的机会 18、工作的物质环境
金钱：员工把跟钱有关的薪酬和福利分别放再第12和16位。可以看出：真正的人才大多在寻找实现自我的机遇。同时，我们不得不意识到，当今日趋激烈的人才竞争时，薪酬和福利又是你不得不依靠的工具。因为如果能聘到并留住优秀人才，最终企业能挣到钱。金钱是一种最容易被夸大，效果最差、花费最昂贵，也最复杂的激励工具。它的作用易于被夸大，因为人门通常分不清楚应得收入和为之应该付出的努力。人们当然希望钱越多越好，但他们是否会为多拿钱而多干活呢？多数情况下，结果是不。金钱奖励往往花的钱不少，可是员工的绩效却没有多大气色，而且保持时间很短。然而，在许多人看来，实现自我，取得成功的唯一标志就是得到高薪丰厚和优厚的福利。只有这样，他们才觉得得到了企业的重视。由此可知，钱其实只不过是一种工具。企业希望藉此来留住人才；员工则用他来体现自己的价值。既然只是工具，想必他不是唯一可利用的手段。企业和员工可以多赋予一些想象力，找出一创新的解决方案。有没有能够以较小的投入增加公司的福利来加强员工的忠诚度呢？
有些福利是显而易见的，如航空公司为员工提供免费机票、百货公司给员工折扣，银行允许给员工贷款。
有些是一时风行，如数量不一的奖金，弹性工作时间，股票购买权和“自助式”福利计划。
还有一些标新立异，例如，微软公司任饮的免费果汁和汽水，组合国际电脑股份有限公司每日为他们员工提供的免费早餐。
所有这些举措都成为亚洲各地人们密切注视的焦点。关注者即有指望接受这些福利的人，也有想利用福利吸引、留住人才的企业。以前，福利并不为这两方面的人看重。今天不同了，在许多情况下，福利在一位员工的报酬中已占一半才份额。这种高比重可归因于对企业福利产生重大影响的情况：商业环境越发严峻、工资成本不断提高、劳动力时常流动性佳大，工作价值的多元化。
向员工和经理提供全方位的福利已经成为企业无法逃避的当务之急。钱是把双刃剑，许多福利方案为企业提供了免税增加报酬的办法。许多福利方案令企业把固定工资成本转变为可变资本，从而解决了亚洲地区日益突出的一个问题，即工资年增长率开始超过企业的年增长率。据经济学人集团报告，绝大多数的企业将报酬同企业总效益挂钩。报酬甚至同部门效益和个人工作表现也是挂钩的。例如，在马来西亚刺激性奖金案企业利润水平和个人工作表现来支付。菲律宾的人力经理也很看重按工作表现以加薪和给奖金的方法来支付酬劳。亚洲的许多国家实际上都是如此，有些国家将工作表现同报酬挂钩已经蔚然成风，有些正成为当务之急。所有这些举措都成为亚洲各地人们密切注视的焦点。关注者即有指望接受这些福利的人，也有想利用福利吸引、留住人才的企业。以前，福利并不为这两方面的人看重。今天不同了，在许多情况下，福利在一位员工的报酬中已占一半才份额。这种高比重可归因于对企业福利产生重大影响的情况：商业环境越发严峻、工资成本不断提高、劳动力时常流动性佳大，工作价值的多元化。
三、工作设计：多数职位都是为提高效率而设，工作的内容往往专注，面窄。容易学，重复性强，但这就导致了很多工作无聊乏味。
需要特别注意的一点是：没有一种工作本身是乏味的，工作能否吸引人，取决于它是否能充分发挥员工的能力。如果不能，它迟早会变的毫无兴味。真正能够激励人工作需要员工投入全部精力又是甚至需要挖掘潜能，从而可以敦促员工为作好工作而不断学习。
工作职位的设计应该能够激励作用，工作内容应能不断对员工提出学习新技能的要求。就算不能给员工升职，也有几种方法来做到这一点，增加一些与现任工作前后关系的新任务。增派一些原来又经验丰富的员工，专业认识，设置项目经理做的工作；还可以设定效益目标，让员工用适合自己的方式去实现他们。需要指出的是，把工作设计的有激励性，目的不在于花同样的钱让员工做更多的工作，而是为 了让更有价值的员工发挥出更大的潜力，员工也因此获得更好的报酬。
在经济高速发展的时代，企业的竞争也愈加激烈，支持企业参与竞争的根本是企业的员工，因此一整套良好企业激励机制的建立不仅可以使企业内部员工受益，而且也促使一个企业健康、正态的扩大发展。以上是我关于企业激励机制建立的几点想法，和大家探讨。
二、以人为中心的管理的特点
3. 以服务为中心的管理
8月,中国人民大学出版社的工商管理经典译丛中的《人力资源管理》终于面世。关于人力资源管理的作用，书中的这段话让我印象十分深刻，当一位顾客走进商店却遇到一种令人心情不快的购物环境时，巨大的广告投资是如何付诸东流的。如果能吸引顾客走进商店的前厅，那么，数以千计的广告费支出就可以说是有效的了。而一旦顾客走进门内，就轮到商店里的人来完成顾客走最后四步时所发生的事情了。在这个时候，如果顾客遇到的是一位反应迟钝或不愿意讲解各种不同成品优缺点的售货员，或者遇到一位（更为差劲的）毫不客气的售货员，那么商店在此之前所做的一切努力就都白费了。
人力资源管理者的主要职责就是设计和实施一套制度体系来改善与雇员相关的要素:如工作条件、薪资和福利、充分的工作指导、工作绩效的反馈、在工作中学习和发展的机会、增长才干的机会等等。
该书认为改善生产率和工作绩效的另一个途径是通过运用现代人力资源管理观念和管理技术来改善工作中的人的工作行为。
在非常有价值的“工作绩效评价”一章中写道，主管人员通常是直接进行工作绩效评价的人，因此，他们必须熟悉工作绩效评价技术，并且能够理解（并设法避免）在绩效过程可能出现的问题，公正地进行绩效评价工作。人力资源管理部门在工作绩效评价中扮演的是政策制定者和参谋的角色。他们只能建议使用何种工作绩效评价方法，至于与绩效评价程序有关的问题则留给经营部门的主管人员自己去做决定。
其他值得一读的章节是人力资源管理导论、面试与全面甄选计划的建立、培训和开发、工资报酬、绩效工资和奖金、福利与服务、人力资源管理中的战略问题等。
4. 知识创新
知识经济时代是创新的时代，是主动创新的时代。在知识经济时代，知识成了企业经营的第一要素。只有持续不断的知识创才是企业持续发展的原动力。正如一位美国管理学家所说“不创新，则死亡。”
一、知识创新概述
创新最早由美籍奥地利经济学家约瑟夫·阿洛伊斯·熊被特提出。熊波特运用创新理论来解释经济的发展。他认为，“创新”就是“企业家实行对生产要素的新的结合。”这里所指的企业家不是一般的经理，他们必须具有创新思想、冒险精神和先见之明，也就是熊彼特所称的“企业家精神”。
在当今时代，随着知识经济时代的到来，创新理论在不断地发展与完善，知识创新成为了时代的特征，具有了新的内容。
二、知识创新的内涵
创新并不是简单地指“创造新东西”，而是具有特定的经济学内涵。创新不同于“发现”和“发明”。早在熊被特提出创新的概念时，就把创新与发明进行了区别。发现是知识的新的增加，是发明和创新的重要知识来源；一项发明则是一个新的人造装置或工序。发明可以申请专利，但不一定就能为经济和社会带来利益；而创新是创造和执行一种新方案，以达到更高的社会效果。创新与发现和发明的不同之处就在于它是一种具有经济和社会目标导向的行为。一般来说，为了使一项发明带来利润就需要创新，但一项创新不一定要基于一项发明。以经济和社会利益为目标的创新是目前世界各国理论界和政府政策制定者主要关注的对象。从知识经济的角度来看，发现和发明活动是一种知识生产活动，创新则表现为知识创新。创新与发现发明的区别，也就是知识创新与知识生产的区别。
知识经济时代的创新与工业经济时代的创新的最大区别，就是创新的核心已经从技术、组织、制度等拓展到了知识。知识不仅包括科学技术知识，还应包括人文社会科学知识、商业知识和工作中的经验知识等等。知识创新是知识经济时代讨论创新的重点，它不是在过去的创新之外，而是新时代所有创新活动的共同实质。在工业经济时期，创新主要表现为技术创新，在知识经济时代，创新则表现为知识创新。
知识创新，是指通过科学研究，获得新的基础科学和技术科学知识的过程，目的是追求新发展、探索新规律、创立新学说、积累新知识，并应用到产品(服务)中去，以促使企业获得成功，国家经济活力得到增强，社会取得进步。
三、知识创新对企业的重要作用
在工业经济时代，企业经营管理的特征之一是资本作为首要的推动力，企业是信息加工厂；而在现今的知识经济时代，经营管理的特征则变为知识成为首要的推动力，企业是知识创新的企业。工业经济时代的管理追求的是眼前效益和效率的最大化．知识经济时代的管理则追求知识的创新，以便对快捷变化的环境做出应变决策，是现代企业持续发展的不竭的动力之源。
知识创新可以极大地提高未来的企业竞争力，促进企业进行有效的管理，推动企业发展。知识经济时代是以知识为中心的时代，知识成为一种重要的而且是首要的生产要素。谁拥有知识．谁拥有先进的知识，谁拥有的知识最大，谁就能成为市场竞争中的赢家。知识经济时代比的不是谁的劳动力、土地、资本多，而是看谁拥有知识。因此企业对所拥有的知识进行管理的水平高低也就决定企业的成败。企业管理所涉及的一个重要领域是驱动以创新为目的的知识生产。知识生产必须以创新为目的，这才是企业持续发展的后续力量。只有不断地进行知识创新，企业才能不断地提高自己所拥有的知识的数量和质量，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
5. 买方市场下的第五代管理学
一、知识经济的产生
随着新世纪的来临，人类已进入了一个全新的时代，在这一时代，知识成了推动人类社会发展的第—要素，是人类的最宝贵资源；在这一时代，管理的核心就是对知识的管理。这就是知识经济时代。
知识经济时代，像一个身材魁梧、充满活力的巨大无比的“巨人”已经向我们走来。它告诉世界上每一个人：一个以知识为基础的知识经济的时代已经到来。
在人类经济的发展历史长河中，人类经济的发展经历了劳力经济阶段、资本经济阶段，现在则进入了知识经济阶段。劳力经济的经济发展主要取决于劳力资源的占有与配置，资本经济的经济发展主要取决于资本的占有与配置，而在知识经济阶段，经济的发展主要取决于知识的占有与配置。知识是最重要的生产要素，它具有多重性，既是最重要的生产资源；也是最重要的生产力。知识经济的兴起是人类经济领域的又一次重要的革命。
二、知识经济时代的概念
在1990年，联合国的研究机构提出了“知识经济”一词。之后，知识经济一词便传遍了全世界，但直到1996年，才由经合组织确定了一个能普遍接受的概念，即是指建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济。
知识经济以知识资源开发自然资源，以高科技产业为支柱，在经济运行中知识占支配作用。知识经济的确认预示着社会生产、消费领域的一场革命，无论对个人、企业还是整个人类社会来说都具有重要而深远的意义。
在知识经济里，生产主要以高技术产业为支柱，科学技术的进步使知识代替了资本和自然资源成为经济发展的决定因家，知识形态生产力的物化使人类利用现有自然资源的能力和开发利用日益显现。所以，知识经济的发展主要取决于智力资源的占有和配置，属于智力资源型的经济。在知识经济中，虽然大多数传统产业仍然是基础产业，如农业、矿业和传统工具的运输业等，且都不会消亡，但传统产业在国民经济中的地位必然会减少，传统产业的从业人数也会大大减少。与此同时，知识经济将通过高新技术的注入对传统产业进行创新和改造，使传统产业产品中的知识含量大大提高。知识经济作为一个时代，是以知识为主导、与载体相结合推动社会发展的连体经济时代。与以往的经济形态相比，知识经济的繁荣不是直接取决于资本、资源、硬件技术的数量、规模和增量,而是直接依赖于知识或有效信息的积累和利用。知识经济是建立在日益发达的、成为未来经济主流的信息产业之上的，它强调产品和服务的数字化、网络化、智能化，主张个性化商品的生产，它是能够按照用户需要进行有效生产和服务的经济。所以，知识经济是更人性化的经济，是更能体现市场规律的经济。
三、知识经济的特点
(1)经济的全球化将使市场规模和容量达到一个前所未有的水平； (2)知识具有更大的共享性和外部性，这就使企业问的关系、竞争或联合的方式以及市场结构发生变化； (3)基于更加完备的知识、信息和网络手段，供需双方的关系以及交易的方式、渠道都将发生新的变革。
知识经济在资源配置上以智力、无形资产、软产品等资源为第一要求。对于自然资源等经济要素则是通过科学、合理、综合、优化和集约的配置。由于创造知识价值最重要的生产资料是人的知识、经验和价值观念，随着从事这方面工作的人逐渐增多，那么自产业革命以来持续几百年的生产资料同劳动力的分离将出现“逆转”，即生产资料同劳动力—体化。这将引起社会结构的变化，从根本上改变资源配置、经济体制和国家观念。
四、知识经济下的企业管理
在新世纪的经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富，知识企业正在悄然成为推动经济发展的生力军。未来的经济必将改变和超越现在这种以技术为驱动、片面追求生产规模、追求产品技术的发展模式，而转向以知识作为驱动的主要力量，知识经济已成为了新时代的特征。
第五代管理是知识经济时代的管理，与工业经济时代的管理有重大区别。他的组织基础是知识的网络化。在管理上更注重人的作用和人际沟通，企业经营并行网络化，即可以同时进行一项和多项工作。组织结构更依赖小组和团队的活动，管理层次大为减少。
知识经济时代是一个主动创新的时代，“不创新，则死亡”。在这个日新月异、千变万化的年代，只有不断创新才能使一个企业永葆青春。创新管理是第五代管理的一个显著的特性。
每个企业都处在不同环境之中，一个企业所做的每一决策，不仅要考虑自己的情况，还要考虑对手可能作出的反映，知己知彼方能百战不殆。博弈论引入管理使得第五代管理的内容大大丰富。
在今天这个信息化、数字化的知识经济时代，随着网络的飞速发展，虚拟企业、虚拟银行等各种虚拟组织纷纷显现，不懂得虚拟管理就是没有把握时代脉搏、没有进入第五代管理。
管理中的许多问题都与人的思维和控制直接发生关系，难以量化，没有明确标准，具有模糊性；尤其是随着以知识经济为基础的网络技术和虚拟一体化的发展，模糊管理的概念在第五代管理中兴起。伴随着知识经济浪潮的到来，管理正面临新的挑战，传统的管理方式难以适应未来的需要。模糊管理的运用把管理推向一个更高层次，成为第五代管理的主要特征之一。
人是任何一个企业最重要的资源。在知识经济时代，知识成了生产、经营的首要要素，而只有人才具有知识，才能使用知识。因此，人本管理就显得比以往更重要，成为了第五代管理的核心内容。
企业形象是一个企业的招牌，是企业巨大的无形资产。企业形象的好坏直接关系到企业的生存和发展，在买方市场的时期更是如此。企业形象管理事第五代管理不可缺少的内容。
随着中国加入WTO，中国经济必将与世界融为一体。而交通和通讯的发展，地球日益成为了一个“村”，企业成了整个世界的企业，全球化管理战略是企业的基本战略。因此企业全球化管理是第五代管理的又一特征。
欢笑伴随着泪水，收益也时刻与风险相伴。在知识经济中，高收益对面是高风险，对企业进行风险管理，未雨绸缪，防范于未然，以最小的成就博取最大的利润。
社会正在发生巨大的变革，我们处在一场改变我们的观念、思维、学习、工作及成功方式的变革中，因而我们必须了解世界的未来，分析未来世界的趋势。
6. 第五代管理的出现
一、前几代管理的特点
当1873年的经济危机造成了制造加工工业需求的持续下降和大量未被利用的生产能力时，制造业者开始把他们的注意力从技术转移到管理上来。这种新的兴趣促成了工业科学化管理的开始。
一般把第五代管理（知识管理）出现以前的管理分为以下几个时期：
1、 科学管理的年代（1922年～1933）：
这个时期起于使用大量实用新机器来增加产出，到股票崩盘、引起大萧条结束。在这十年间，管理界出现了三个重要的管理理论。
杜邦公司开始将经营决策权下放，开始了分权的企业组织结构；傅勒首先提出，领导的权利要与员工分享（Power With），而非加诸员工（Power Over），这一想法就叫参与式管理（Participatory Management）；梅奥的洛桑试验发现，光靠物质上的酬劳，并不能满足员工的需求。
2、 政府管制的年代（1933-1946年）：
这个阶段随着第二次世界大战的结束而结束。在这段时期，3本新书的出版，对管理界又不小的影响。
1933年的《现代企业与私有财产》（The Modern Corporation and Private Property）,该书指出股东对经理人的影响力越来越小；1938年巴纳德的《主管的功能》（The functions of Executive），该书主要论点是，由上而下的“主管叫跳，部属就跳”的管理方式已经不灵光了；1947年西蒙的《行政行为》（Administrative Behavior）用科学的眼光看决策过程，提出“有限理论”的看法。此外马斯洛（Abraham Maslow）提出了有名的“需求金字塔理论”。
3、 营销与多元化的年代（1947-1959）：
这时期企业快速发展时期，高速公路开始修建，欧共体市场成立，苏联人造卫星上天，第一家麦当劳准备开张。这段时间，有4篇重要的文章出现。
1951年2月，狄恩的《广告该花多少钱》（How much to spend on advertising），该文用边际效益来修正一般常识的广告做法；1952年8月，发表的《沟通的阻碍和管理》（Barriers and Gateways to Communication）一文，作者从心理学家的角度来帮助经理人增强“倾听”的能力；1955年2月，凯斯发表《有效的管理技能》（Skill of Effective Administrator），强调一个好的管理者，后天的训练比先天的性格更重要；1960年，李维特发表《营销近视症》（Marketing Myopia），建议公司的经营范围必须广阔以利发展。
这段时间三个重要的管理观念成为大众讨论的主题：
组合分析（Portfolio Analysis），这里所谓的组合，主要是指分散股票及投资，减少风险。马可维兹（Harry Markowitz）是其代表人物。
企业集团（Conglomeration），李托提出用收购的办法，将完全不同的产业，或与本行业无关的公司，放在一个母公司下经营。
管理教育，由于基金会的资助，各大学的商学院在教学和研究上取得了长足的进步。
4、 策略和社会变迁的年代（1960-1971）：
这一时期，先是麦克雷格（Douglas McGregor）的Y理论的软功夫取代了X理论的硬功夫，后来是詹森和梅克林的代理理论（Agency Theory），提出公司经理人和股东利益背道而驰的事实。这段时间，有4本重要的著作出版：
1962年钱德勒的《战略与结构》（Strategy and Structure），分析了公司组织的架构和战略运用之间的关系；1963年赛耶和马奇合著的《公司行为理论》（A Behavioral Theory of the firm），论及公司内部的政治游戏会妨碍经理人发挥才能；1965年安祖的《公司策略观念》（Corporate Strategy）一书，替策略规划开了一个先河；1965年劳伦斯和罗斯奇的《组织与环境》（Organization and the Environment），认为公司应有应变计划，以求生存。
二、第五代管理的出现
通过100多年的发展，现代管理从科学管理发展到知识经济时代，企业管理为适应环境的变迁发生了一系列的变革，从集权到分权，从生产导向到消费者导向，从机器管理到人本管理，从细密分工到流程再造，企业管理逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。知识经济的浪潮正以巨大的力量改变着人类社会，也改变着企业管理。
知识经济以知识资源开发自然资源，以高科技产业为支柱，在经济运行中知识占支配作用。知识经济的确认预示着社会生产、消费领域的一场革命，无论对个人、企业还是整个人类社会来说对具有重要而深远的意义。
在知识经济里，生产主要以高科技产业为支柱，科学技术的进步使知识代替了资本和自然资源成为经济发展的决定因素，知识形态生产力的物化使人们开发和利用现有自然资源的能力日益显现。
三、第五代管理的特征
特征一：知识密集化
知识经济时代，产品的制造模式转向知识密集型产品，伴随而来的是柔性的工作组织，比如灵活的工作时间、场所，新的计酬制度，在这种情况下，制造业竞争中劳动力成本大大降低；需求和制造业的发展向服务业转移，诸如保健、教育和消闲娱乐业逐步发展，产业研究开发和营销的社会地位越来越突出，知识密集型的服务业为制造业和消费提供大量需求；投资正流向高科技商品和服务部门，特别是信息和通讯技术，发达国家在这方面投入研究和开发的费用已经达到国内生产总值得%。随着低成本款待通讯能力的不断增加，服务活动范围已超过国家。
特征二：发展多样化
在知识经济时代，知识创新是知识经济发展的前提，它推动了知识的进步，综合了人类不断提高的智慧和本领。在知识经济时代，经济的发展里多元化。知识经济社会，由于科技在组织世界性经济中将发挥更大的作用，以微电子技术为基础的通讯系统，智能机辅助的制造业将在知识经济时代初期组成世界性的组装线，光纤电缆的辅助，智能机的广泛使用使世界各地经济联系极其方便，通过声音；文字、数字、形象和光的速度，在任何时侯、任何地方都可以进行对话，极大地方便了跨国公司生产资源的配置，形成了人类发挥规模经济、专业化、多样化的优势，形成了世界经济向多元化发展的趋势，世界成为了一个可以不断拓展的大市场。随着世界经济一体化进程，世界各国将进一步开放自己的市场，形成了世界市场全方位开放的格局，具体表现是世界市场开放，即世界市场对世界上任何一个国家，不论是社会主义国家或是西方国家；待发达国家或是发达国家；大国或者小国都是开放的，任何国家都可以自主地进入或推出这个市场；企业产品开放，即世界市场对任何从事制造业、服务业和其他行业生产的企业也都是开放的，任何企业都可在这个大市场上找到自己合适的位置；商业、劳务市场开放，世界市场对任何商品和劳务都不偏不倚，它们都可以进入这个市场进行交换。
特征三：综合化
知识经济的特点之一是经济发展是人类知识能力的大综合。在知识经济时代，人的综合能力已走向系统综合智能横移。系统综合能力的凝聚已成为知识经济社会人的能力具有较高逻辑起点的鲜明标志。这种经过碰撞的特殊的能力在全球范围内展开，成为全人类智能横移。在知识经济时代，世界性的经济发展的内涵包括了先进科学技术的全球含义，人们对于系统综合能力、知识交合能力、扩大视野能力、思维能力等有了长足进步，并开始大升华，世界性的经济接轨有了更大的可能。
特征四：决策知识化
知识经济的一个最主要的特征是经济决策系统化。智囊系统和知识系统在决策中发挥着重要作用。在运作中，它努力适应知识经济社会复杂多变的大生产、大经济和领域多的社会生活的决策要求。知识经济管理是知识的运用和发挥。决策系统置于社会——文化——经济大系统中，在控制获得、组织协调、人员分配以及指导、领导和激励等方面，把个体成效与整体成效、短期成效与长期成效、组织成效与管理成效结合，组成一个科学的知识决策系统。
特征五：运作智能化
智能化，是知识经济时代的一大特征。人类的智能，就是人类认识世界的才智和本领，它有一个从低级向高级发展的时间过程。人类智能主要特征是有理性的思维和有目的性的行动，包括“智”和“能”两种成分。“智”主要是指人对事物的认识能力，“能”则主要指人的行为能力，包括种种技能和正确的习惯等等。人的“智”和“能”是结合在一起不可分割的，人类的劳动、学习和语言交流等都是“智”和“能”的统一，是人类特有的。我们对智能本质的研究；可称为是与基本粒子、宇宙的形成与演化、生命起源并列的现代自然科学基础理论的四大前沿学科。人工智能是指用智能机模拟人类的思维活动，一般包括学习过程、推理过程、判断过程、识别文字图形和适应环境等。在知识经济时代，人类智能圈建立。人类智能圈包括人类进行思维开发而从事的研究人的智能本质，开发人工智能系统的活动范围。
特征六：投入无形化
知识经济时代的资产的投入，无形资产占有相当大的部分。无形资产是指不具备物质实体的资产，主要有著作权、专利权、商标权、服务标记、计算机软件、企业管理系统、专有技术、专营权、生产许可证、进出口许可证、矿业权、国家赋予的税赋优惠权、商誉、优惠的融资条件、土地使用权、企业员工的知识和头脑中的构想、见解等。这些都是知识经济时代的重要无形资源和资产。在知识经济时代，商品的价值，知识投入占有很大的比例。一个企业的真正价值不仅在于企业拥有的生产线等方面，更重要的是企业所控制的资料库、社会知名度和专利权等无形资产。
特征七：资源共享化
人类认识到地球可赖以生存的资源有三种：可再生资源(包括动物、植物等和风力、水力、太阳能等)；非再生资源(包括金属和非金属矿藏以及石油、天然气、煤等)；知识资源。由于知识的发展，人类在开发可再生资源(农业经济)和非再生资源(工业经济)之后，开始有意识地进行知识资源的开发和利用。在知识经济社会里，知识是一种全世界可以共享的资源，可以称为“公众资源”。知识无国别，正如海洋、南极、月球等资源一样，属于全人类共有。知识“无国界”这是知识经济社会的特点。由于在知识经济社会里，世界实现了经济一体化，经济世界连体，必然导致知识世界的“共同体”的出现。知识产品在世界范围内参加其循环和交流。这就像20世纪末，国际互联网在世界范围内建立起来一样，是因为这一技术知识在世界范围内已开始流通。
特征八：运行高速化
在知识经济社会里，人们的经济运行能力得到演进，世界各国加快了新产业化的进程，增加高新技术在国民生产总值中的比例，转移劳动密集型和技术层次较低的产业。待发达的国家也将在接受转移产业的同时，设法提高其产业的技术层次，导致了世界性的又一次国际产业分割的新变化。随着科学技术的飞速发展，生产受到的不断更新，先进的机器、设备、工具在生产过程中的作用越来越大，工业生产高度社会化，社会大生产开始形成，再生产过程的连续性空前提高，使工业在从事自然资源的开发和对农产品、采掘品加工和再加工中的作用越来越明显。经济运行能力的演进是经济运行深层发展的结果。
特征九：经济全球化
知识经济时代的战略是全球大战略。全球化、国际化、世界化的浪潮席卷全球，势若排山倒海，浩浩荡荡，铺天盖地。任何一个国家、任何一个民族、任何一个企业、任何一个人，顺之则昌，逆之则亡。在这个时代里，全球化的大浪潮将以惊天动地的速度和力度，向人类社会的一切领域挺进，无论是深度还是广度，都将登峰造极。因此，有很多社会因素会直接和间接地影响知识经济初期的全球经济发展。经济的国际化表现在如下几个方面：
（1） 商品国际化。
经济国际化是从商品流通领域开始的。商品国际化在经济生活中一直占据主导地位，商品国际化越发展，表明世界越开放。在知识经济时代，世界贸易将飞速发展，世界的出口贸易量将大为提高，而且大大高于同期的世界生产总值的增长率。各国生产和消费对国外资源的依赖程度在不断提高。
（2） 资本国际化。
资本国际化是加快经济国际化进程的重要步骤。在知识经济时代，国际间的直接投资的迅速增长和跨国公司蓬勃发展，从对外直接投资的规模来看，全球对外直接投资总额会不断提高，经济发达国家的资本输出量也会不断提高。国际资本的形式日益多样化。资本移动已经成为世界经济的主要文配力量。产品与服务经济和货币、信贷与资本经济彼此不再紧密相关，它们以不同的速度向不同的方向移动。
（3） 生产国际化。
生产国际化的物质基础是工业的大规模生产。在知识经济时代，以往一个国家内部范围的分割与协作关系，发展成为一系列国家之间的国际分工和协作，各个国家的生产活动进一步纳入国际范围的再生产过程。知识经济时代初的21世纪，跨国企业将大量产生。跨国企业是一个到处安家落户的企业，它把触角伸到地球的每一个角落，世界成为了跨国企业的“王国”，成为了各国的“国中之国”。跨国企业的发展促进了生产的国际化，使在工业经济时代的以传统的对外贸易为媒介的生产国际化发生了重大变化，各国在生产过程中的相互渗透，随着跨国公司内部和跨国公司之间所进行的资本与技术的流动和转移加速，资本国际化促进生产国际化，而生产国际化又加速资本国际化的进程，资本和生产国际化加速世界贸易的发展。“全球工厂”大量出现，越来越多的产品成为“全球产品”、“万国产品”。
（4） 技术国际化。
技术国际化是指一个国家或地区到另一个国家或地区的有偿转移，其中包括技术引进和技术输出两个方面。知识经济时代科学技术的复杂化，将导致技术生产国际化，而技术生产国际化，意味着技术生产商品化。一些重大的社会开发和研究项目，成为“全球共同课题和交换材料”。技术国际化的发展，使国际技术贸易的平均增长率比国际直接投资的增长率更快。
（5） 经济国际化。
在知识经济时代，经济将无国界，经济充分世界化。每一个经济人的头衔前都加上“国际”两字。由于在知识经济时代全球经济装备了电子设备、智能机，实现了网络化，因此，商业经纪联合迅速地国际化。商业、服务业、娱乐业、信息业、进入业以及贸易、投资、股票、证券等等，都将出现经纪国际化的突出特征。
（6） 劳务国际化。
知识经济时代国际劳务大流动。劳务输出贸易在世界贸易总额的比重越来越大。增长速度也比国际贸易增长速度快。劳务输出成为次发达、待发达国家外汇收入的主要来源之一。
（7） 金融国际化。
在知识经济时代，国际金融市场将实现全球一体化。知识经济时代初的2l世纪金融国际化的突出表现为国际金融市场的规模迅猛膨胀，世界年融资总额(净额)和年外汇交易总额的增长率大大超过生产和贸易的增长率。国际金融、资本市场的改革创新促使保值投机交易，加速了国际金融资本市场的扩展趋势。使一国的货币、证券、股票市场同他国市场的相互关联和相互作用空前紧密，而且使外汇市场成为国际游资频繁跨国流动的“传送带”，使各国的贸易以及生产、投资乃至就业水平越来越直接地受国际金融环境的影响和制约。另外，在国际银行业对世界经济各领域发挥越来越重要作用的同时，世界各国对资本国际移动的限制渐渐放松，使世界一些主要国际金融中心越来越形成一个紧密联系、相互影响和统一的全球性金融市场。在知识经济时代，全球一体化程度最高的领域是金融业。在知识经济时代初期，世界外汇市场的日交易额高达上万亿美元，大大超过世界商品和劳务交易额。西方国际进行深刻的以自由化为特征的金融改革，实行了利率、金融业务和金融市场的自由化，放松外汇管制，设置离岸金融市场或业务，金融国界不复存在，国内与国际金融融为一体。
特征十：发展持续化
虽然在知识经济社会，经济的发展需要大量的资源，但由于这一时期科技的高度进步，自然资源的开采会不断减少，人类使用的是智力型的开发资源，如核聚变能、太阳能等。经过人类创造后开发出来的二次再生资源是大量的，它可以不断满足人类生活和生产的需要，可以说是永不枯竭。因此，知识经济社会的资源利用是可持续发展的利用。
7. 适应知识经济的企业管理
在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性变化，企业为了生存和发展，必须要进行一场新的管理革命。主要表现在以下几个方面：
一、技术创新持续进行，速度不断加快
在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，从而企业可以将产品生产分解再分解，使生产的每一步骤规范化和简单化，并通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势。与工业经济时代相反，知识经济时代的目标是创新（Innovation）：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创新与工业经济时代完全不同。在工业经济时代，创新没有计划，带有很大的偶然性。导致工业革命的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济社会中的创新，则是有计划的常规活动。在工业经济时代，创新一般来自杰出的个人。知识经济时代的创新，则主要是集体合作的产物，极少有单独个人的创新。在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少变化。而知识经济时代的创新是连续出现的。
二、企业竞争优势来自创新，而不是效率
在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。因为在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得市场竞争的优势地位。
三、顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短
在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣”，这样必然形成多品种、小批量的定单，使得企业无法继续享受规模经济的效益。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还意味着顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短（从若干年缩短到几个月甚至到几天），企业如果不能即时对市场需求变化做出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。
四、竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧
随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业发展已进入国际化发展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。
另一方面，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便的生产或服务，并以其低成本运营对规模化企业高成本运营直接产生竞争威胁。
以上几个方面，可以归纳为影响我们时代企业生存与发展的三股力量，即是：顾客、竞争和变化。时代的变化，要求我们必须审视我们已经习惯了的管理模式。
18世纪以来，从亚当·斯密到福特到斯隆对汽车公司的精密分工，分工理论一直把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了僵化的本位主义和“见树不见林”的盲点。并且专业分工导致了金字塔式的“科层制”组织模式，企业管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。
企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。
工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。
科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模有扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问题无人负责。
此外，在科层制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。
第九章 企业信息管理
1. 企业的信息化
在当今知识经济和信息化浪潮席卷全球的时刻，企业管理信息化是国民经济信息化的基础。没有一定程度的信息化，我国经济要在下一个世纪跟上世界发展潮流，并取得迅速发展是被动和困难的。同时作为一个企业，如果不能实施一定的信息化管理，要想在知识经济时代取得竞争的胜利同样是不可能的。企业管理信息化关系到我国企业管理水平的提高，关系到我国企业在国际上的竞争力。
企业信息化就是以现代化的信息处理技术和信息设备，网络技术和网络设备以及自动控制技术和建成现代化的通讯系统等手段对企业进行全方位、多角度、高效和安全的改造，以实现通过信息流来控制物质流和能源流，通过信息资源的开发和信息技术的有效利用来提高企业的生产能力与经营管理水平，增强企业在国内外市场中的竞争力。
随着企业管理信息化的建设和发展发展，企业管理工作会有比较明显的变化：
一、企业管理人员的工作强度会大大减轻
在手工条件下，企业管理人员要进行大量的分类、登记和计算的工作，特别是会计人员的记账、算账、报账的工作十分繁重。实现信息化以后，只要将原始记录输入计算机，以后的计算、分类、存储等工作，都可由计算机自动完成。因此，企业管理人员的工作强度会大大减轻。
二、企业管理工作效率会大大提高
计算机进行数据的处理，其速度是人工的几百倍、几千倍，将使企业管理信息的提供更加及时。企业管理内部网络的建立，使部门之间的工作衔接更加紧密，大大加快了业务办理的速度，也在一定程度上促进了资金周转速度的加快，从而为企业提高经济效益奠定了良好的基础。
三、企业管理的规范化程度会大大提高
在信息化工作中，对数据的来源、格式会提出一系列规范化的要求，在很大程度上促进解决了手工操作中不规范、易出错等问题。因此，企业管理的基础工作会在信息化中更加规范，从而使企业管理工作的质量进一步得到保证。
工作强度的减轻、工作效率的提高、管理工作规范化程度的提高，将促进现代企业管理方法的广泛应用，企业管理人员会有更多的时间和精力来研究并运用现代管理方法。
2. 企业数据的作用
企业信息化是一项复杂的系统工程。在建设企业信息化过程中，人们对企业信息化的内涵理解上有一定的片面性，以为买了设备，联上网，开发一个应用系统就是实现了企业信息化。因此，在企业信息化建设过程中，经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设；重视技术性设施建设而忽视信息源的组织与开发；以及忽视用现代信息技术改造传统产业和促进技术创新等情况，没有充分意识到信息化对企业管理，运作模式的深刻影响。
一、信息网络与企业信息化
网络作为实现企业信息化的一项重要支持技术和操作平台，正在给企业提供越来越多的商业机会。可以说，如何高效便捷地利用信息网络，将是企业能否利用好企业信息化这一机制来提高自身竞争力的关键之一。而互联网是信息网络中最主要的网络应用形式。目前，企业利用互联网的方式和活动包括：
1、 获取企业情报
通过互联网可以获取及时而重要的关于市场形势和竞争压力的情报。通过文件传送协议、GOPHER 、万维网网点的各种NEWS GROUPS讨论，可以获得有关技术、商业、供应商和产品的战略情报以及获取对某个公司的产品质量、客户服务和其他问题进行坦率批评的情报。
2、 市场销售和供销
互联网的交互性质使企业可迅速收集有关产品的市场机会和潜在的新产品构想等信息和反馈。互联网迅速而有效的信息交流，能够帮助企业有效地减少销售环节，促进企业的产品销售。
3、 签署商业合同
NEWS GROUPS 为具体相关利益的人员提供了极好的聚会空间。个人之间形成的合同随着时间的推移将会演变为企业之间的关系。
4、 招聘雇员
通过网络招聘组织（如：ONLINE CAREER CENTER INT等）招聘新雇员，比传统的大众分类广告方式价格便宜。此外，企业还可不通过中介组织直接利用USENET、NEWS GROUPS招聘雇员。
5、 研究与发展（R&D）
互联网为各种R&D小组之间的交流、协作与合作提供了强有力的支持。通过大量的有关专家和知识源的网络联系，互联网也可提供通往各种专业知识的备用途径。企业还可通过网上无数的NEWS GROUPS 获取与自身发展相关的各个领域的知识。
互联网的商业应用前景是诱人的，但如何开发其潜在的优势还有待研究。复杂的网络商业方式 需要更多的实质性投资，也需要更多的时间与努力。为此，要建设好企业信息化这一系统工程，必须加大对互联网络的研究和开发，争取互联网络给企业带来更大商机。为企业信息化建设提供更好的支持技术和操作平台。
二、理想IT部门组织架构
企业信息化是一项技术含量高、工作量大、综合性很高的一项系统工程。理想的IT部门组织结构是企业信息化建设的重要步骤，是能否实现企业信息化的关键所在，结合国外先进的IT组织结构和我国企业的现状，特提出以下两种IT部门组织结构：
1、 模式一：
该模式是由单独成立一个称为“企业信息化委员会”之类的领导小组，由企业最高信息主管（CIO）负责。其他部门负责人均为此委员会成员。在此委员会下面再设IT部门，具体负责信息网络的建设工作。此IT部门与财务部、市场销售部平级。这样的IT部门组织机构是与IT部门及CIO所承担的职能和角色分不开的。IT部门需要从其它各业务、职能部门获得原始数据，并进行分析、处理，最终的结果又要为这些部门和企业领导的决策服务。
2、 模式二：
该模式是指在企业中建立企业信息中心(由一副总裁主管),凌驾于其它业务部门之上，并在各部门中设立一名特派CIO，特派CIO应通过企业内部网直接及时的将各部门的信息反馈到企业信息中心。信息中心综合各种信息协调企业各部门之间的业务关系和业务往来，控制信息流、资金流和物资流的周转情况。由企业信息中心建立企业数据仓库并同外界企业数据仓库进行有效的链接。从而通过INTRANET和INTERNET直接、及时、准确的将企业所面临的内、外界信息反馈到企业信息中心。
3. 呼叫中心
一、呼叫中心定义
有关呼叫中心的定义，现在有太多的版本。人们从各自不同的角度，通过对它的认识程度和切身感受，结合技术的不断发展变化给予了呼叫中心一次又一次或短或长，或深或浅的定义。有时让身处在这一领域的人都感到无所适从。那究竟有没有一个确切的定义呢？
如果抛开技术的飞速发展、功能需求的日益增加等方面的因素，我们可以赋予呼叫中心一个不随时间而变化的定义，那就是呼叫中心是为了客户服务、市场营销、技术支持和其他的特定商业活动而接收和发出呼叫的一个实体。早一些的定义还有，呼叫中心是利用电话，结合与自动呼叫分配系统（ACD）相连的中心数据库而进行商业活动的场所。
呼叫中心(Call Center)的名字也不是唯一的，这里不妨列出一些它的别名或曾用名：客户服务中心（Customer Service Center）、客户关照中心（Customer Care Center）、客户联系中心（Customer Connect Center）、客户支持中心（Customer Support Center）等，至于技术支持热线、服务热线、联系热线等称谓就更多了。有时真是很为它担心，如此多的名称和身份，如何能上得了户口！当然，只要不把它叫做成本中心（Cost Center）就行！
其实从中我们不难看出，正是因为呼叫中心是一个崭新的产业，所应用的各项技术，尤其是CTI技术在迅猛发展，并且广泛而深入地被应用到各行各业的领域中才使得它有了今天的丰富多彩的内涵和外延。从某种意义上讲，反到希望对它的描述越多越好，因为无论怎样定义，都说明了呼叫中心在以客户为中心的今天，将为企业带来无可估量的效益和价值，最终赢得丰厚的利润，推动整个社会的进步。
二、呼叫中心的作用
现在没有人再怀疑呼叫中心在企业中所起的作用。企业之间的竞争大致经历了三个阶段，一是产品本身的竞争，这是由于早期一些先进的技术过多地掌握在少数企业手里，可以依靠比别人高出一截的质量，赢得市场；但随着科技的飞速发展，新技术的普遍采用和越来越频繁的人才流动，企业间产品的含金量已相差无几，客户买谁的都一样，这就进入了价格的竞争，靠低价打败对手；现在已经进入了第三阶段，就是服务的竞争。靠优质的售前、售中和售后服务吸引和保持住客户，最终取得优势。而呼叫中心正是企业提升服务的有力武器。它可以提高企业的服务质量，让客户满意，使得用户数和营业收入不断增加，并形成良性循环；同时降低成本，通过呼叫可增加企业直销，降低中间周转，降低库存；还可有效地改善内部管理体制，减少层次，优化平面式服务结构，提高工作效率；除此以外通过呼叫中心能够宣传并改善企业形象， 扩大企业影响。
当然，如果把呼叫中心只是当成客户投诉、索赔、抱怨的中心，那实在是有点大材小用了。其实呼叫中心最具生命力的还是呼出（Out bound）。通过呼出主动地为客户提供服务，向客户宣传、推荐和销售产品才是它的用武之地。通过这种主动的呼出，最终将为企业换回无可估量的利润。
三、CTI与呼叫中心
CTI技术是指计算机和通信集成，即Computer Telecommunication Integration。前期是指计算机和电话集成（Computer Telephone Integration），它使语音和数据融为一体，并在终端（计算机和电话机）上得以实现，这是CTI最早的技术应用。但是后来，CTI的概念逐渐地也被赋予了更深层的解释。
首先是在近几年，呼叫已经不仅仅局限于电话，随着IP、email、web等接入手段的采用，呼叫的概念已被大大扩展了，所以其中的“T”也由单纯的“电话”变成含义更为丰富的“通信”。
其次，CTI中的“C”原来只是代表计算机，现在国外有些专家学者将它定义为“计算机智能”，就是所有具备计算机智能的都可以称之为“C”，比如一个单独的数字电话就可以被叫做CTI，因为在数字电话里用到了计算机芯片的功能。
再说“I”。现在还有一种观点，就是逐步把大量的、以代表语音数据为主的电话网Telephony（T）和以数据为主的计算机网Computer（C）以及以图像视频数据为主的电视网Image（I）集成一体，并以IP为统一的协议，在IP网（Internet网）上传输并在终端上下载，构成新的CTI （Computer Telecommunication Image）技术及其网络。
可见，要给CTI下一个最终的定义也还为时尚早，这更多的应该属于学术争论的范畴。也许在不久的将来，会有权威机构出面给出一个明确的解释和定义。
谈到CTI和呼叫中心的关系，就不能不先说到国内、外关于CTI叫法上的一点区别。在国外其实更多地将计算机和通信集成叫做CT（Computer Telecommunication），而CTI是国内在学习、引进和接受这一技术过程中约定俗成的叫法。两者之间没有根本的差别。而CTI和呼叫中心之间，以前更多地认为呼叫中心应属于CTI技术应用的一种。现在感觉有必要将呼叫中心独立出来。这主要有两个原因：
一是呼叫中心虽然应用了CTI技术，但它不是必须要应用CTI不可。换句话说，没有用到CTI技术的呼叫中心也是呼叫中心。比如一个完全由众多的中继线和单独的电话机组成的系统，没有CTI、ACD、IVR等技术，就是一些人员用简单的电话来进行所有的操作，但你也必须把它叫做呼叫中心。现在经常可以看到一些文章，在描述呼叫中心时，前面总少不了要有“应用CTI技术…..”的字样，其实这是一个误区，我们现在平常所说的呼叫中心应该是特指那些应用了CTI技术的现代化呼叫中心。所以在上节的呼叫中心定义中，并没有提到CTI。
另一个原因是呼叫中心作为一个产业，除了要有先进的技术作为支撑因素外，最重要的还在于运营和管理。这才是呼叫中心的根本所在，也才是它能产生出巨大效益的动力之源。而围绕这方面的，完全是一套科学的经营理念和运做方法，非CTI技术所能及。所以CTI与呼叫中心之间可以说没有从属关系。
花费这么多笔墨来着重说明这些，是想将一些概念弄清，让CTI和呼叫中心都回归到应有的位置上。
四、呼叫中心的分类
呼叫中心可以按照不同的参照标准分成多种类型。比如：
1 按采用的不同接入技术分，可以分成基于交换机的ACD呼叫中心和基于计算机的板卡式呼叫中心； 2 按呼叫类型分，有呼入型呼叫中心、呼出型呼叫中心和呼入/呼出混合型呼叫中心； 3 按功能分，有传统的电话呼叫中心、web呼叫中心、IP呼叫中心、多媒体呼叫中心、视频呼叫中心、统一消息处理中心等； 4 按使用性质分，可分成自用呼叫中心、外包呼叫中心和ASP（应用服务提供商）型呼叫中心，其中ASP型是指租用其他人的设备和技术，而话务代表是自己公司的类型； 5 按分布地点分，可分成单址呼叫中心和多址呼叫中心 6 按人员的职业特点分，有formal（正式）呼叫中心和informal（非正式）呼叫中心两种 正式的呼叫中心就是我们通常所说的有专门的话务代表处理客户的呼叫，为客户提供服务的呼叫中心； 而非正式的呼叫中心是指那些由不是专门的话务代表的人来处理客户的呼叫，比如在证券业有大量的证券经济人，他们利用证券公司的呼叫中心为客户提供交易服务，但他们自己并不是专门的话务员，那这个证券公司的呼叫中心就属于非正式的呼叫中心。 7 按呼叫中心技术的发展史分有两种分法 一个是从大体上把呼叫中心分成传统呼叫中心和现代呼叫中心；另一个是一些设备厂商的分法，就是经常可以见到的第一代、第二代……的称谓，现在好象已经到了第四代。这主要是厂商要强调在新一代的产品中加入了更多的先进技术。 8 如果按应用分，那种类就更多了，主要有电信呼叫中心、银行呼叫中心、邮政呼叫中心、民航呼叫中心、企业呼叫中心、政府呼叫中心等等。
在实际中，更多的是根据应用的不同情况和场合，将这些分类有机地结合在一起。比如我们可以将一个呼叫中心描述为基于交换机的、具有web功能的、呼出型多址外包呼叫中心。尽管显得罗嗦，但却是对一个呼叫中心最精确的描述。
五、呼叫中心应用的主要技术
呼叫中心的基本组成部分包括：交换机/排队机（PBX/ACD），计算机电话集成（CTI），交互式语音应答（IVR），来话呼叫管理（ICM），去话呼叫管理（OCM）,业务计费系统，监控系统，管理/统计系统，客户关系管理系统（CRM）和帮助台。还有多种应用服务器：Web服务器，e-mail服务器等等。此外还有网络技术和数据库技术。
其核心技术包括自动呼叫分配（ACD），IVR，CTI，CT中间件、统一消息、帮助台技术、语音合成与识别、录音监控、计费、测试、培训工具和基于软件的多种应用服务模块，如Web功能，e-mail处理系统，文本交谈系统，网页同步，即时通信等。基于IP的呼叫中心中还有IP网关或IP-PBX。Web呼叫中心中应用了VoIP技术和Web回叫技术。视频呼叫中心应用了视像技术等等。
下面仅就几项核心技术做进一步的说明：
1、 交换机和排队机
交换机或排队机是呼叫进入呼叫中心的门户，其中的自动呼叫分配器ACD可以根据预先制定的规则将呼叫分配到相应的话务台席或自动语音应答系统。排队机一般只有比较简单的接入/分配功能。交换机增加ACD功能后，能够提供全面的呼入管理，呼出管理和呼叫分配功能。值得注意的是，在国外一般不用排队机这个词，而只说ACD。现在国内有些厂商的所说的排队机实际上也是从交换机改造而来。下面列出交换机和排队机的主要区别：
交换机PBX
排队机
呼叫方式：
呼入和呼出
一般只做呼入
用途：
交换
呼叫（话务）分配
话务量：
低
高
配置：
中继少，用户电路多
中继多，信令系统配置高。很多时候中继电路会比用户电路多
功能：
功能多，有些PABX系统甚至有数百种功能。
功能专一，具有多种排队，分配和选路由方式。
现在，在呼叫中心（呼入/呼出型）使用的交换/排队系统中，采用的都是“具有ACD功能的交换机”。交换机的资源，如各种接口比例、信令系统等，可根据呼叫中心的需求进行配置，能够保证呼叫中心的话务处理能力和服务等级(QoS)。
简易的排队机没有到计算机系统的数据链路（CTI链路）。现代呼叫中心用的交换机一般都提供一个符合某种标准数据接口，CTI服务器通过这个数据接口与交换机相连。在这条链路上传送各种交换机状态数据，控制数据，监控数据。目前较流行的标准是CSTA。
另一种ACD叫“软件ACD”，随着呼叫中心中对呼叫概念的扩充，现在已经包括传统电话呼叫、fax呼叫、email呼叫、web文本交谈、IP电话等等。通过软件ACD可以将各种呼叫进行统一排队和分配。高级的ACD能够定义优先级队列，根据技能分配、选择路由。
2、 CTI服务器
计算机电话集成（CTI）服务器是连接交换机和计算机/计算机网络系统的最重要的设备。其主要作用是使交换机和计算机系统实现信息共享，传送、转发、管理各类呼叫相关的数据。根据呼叫者、呼叫类别、客户服务等级，呼叫所处的时间段和呼叫中心的通话状况等来选择呼叫路由和更新数据库。CTI技术在呼叫中心中的典型应用包括：客户信息屏幕弹出功能、个性化的呼叫路由功能（由最适合的业务代表提供服务）、拨号控制功能、预览功能、预拨功能等等。
3、 交互式语音应答IVR
交互式语音应答系统提供自动语音服务，是企业为客户提供的自助服务的主要设备。系统采用用户导向的语音目录，根据客户选择（通过电话键盘或语音）完成相应的信息查询和命令执行，所以可以说是通过电话机的按键控制计算机。通过在IVR后端连接数据库，IVR系统能为客户提供动态的，实时信息。IVR系统作为企业客户服务的前端，可引导客户到达指定的业务代表，使客户得到及时，准确的服务。
使用IVR可以使用户7天24小时（7X24）随时都能得到信息服务，提高了服务质量，并可以协调用户的操作过程。如果在呼叫中心使用了IVR系统，大部分的呼叫就可实现自动化，据估算这样可以节省60％的费用，同时还能减轻话务代表的负担，使他们能从事更重要的客户服务工作。
随着语音识别技术的不断突破，现在的IVR系统还可以和语音识别相集成，通过直接的语言输入就可以操作计算机系统。这对IVR来讲，无疑扩大了应用的范围，因为一般的电话机上毕竟最多只有16个按键。这种语音识别的IVR系统在航班查询、外汇查询、证券委托等领域具有广泛的用途。
除上述的几项技术外，呼叫中心还涉及到CT中间件、统一消息、帮助台技术、语音合成与识别、录音监控、计费、测试、培训工具等多项技术。在此，限于篇幅，不再一一详述。
4. 呼叫中心的解决方案
下面以朗讯科技呼叫中心为例来说明呼叫中心的组成，其解决方案通常由以下部分组成：智能网络（IN）、自动呼叫分配（ACD）、交互式语音应答（IVR）、计算机电话综合应用（CTI）、主计算机系统、来话呼叫管理（ICM）、去话呼叫管理（OCM）、集成工作站、呼叫管理（CMS）、劳动力管理（WFM）、呼叫计费、壁板显示等。
一、智能网络
智能网络是呼叫中心依托的通信基础设施，它能为呼叫中心带来许多重要的功能，如根据每天不同的时间段制定不同的路由策略、提供800免费呼叫服务、支持虚拟专用网等。
智能网还可提供自动号码识别（ANI）和被叫号码识别（DNIS）功能。ANI允许呼叫中心的业务代表在收到语音呼叫的同时，在屏幕上看到有关呼叫者的信息，加快呼叫处理过程；DNIS则允许商业机构通过一组共用线路处理不同的免费呼叫号码。
二、自动呼叫分配系统
自动呼叫分配（ACD）系统性能的优劣直接影响到呼叫中心的效率和顾客的满意度。ACD成批地处理来话呼叫，并将这些来话按规定路由传送给具有类似职责或技能的各组业务代表。
创新的CentreVu虚拟多址路由技术可以保证ACD系统对来话的每一次处理都是好的选择，多址路由软件提高了网络的效率，减少了呼叫中心的开销，并使企业能更好地利用其业务代表资源。贝尔实验室的专利预测等待时间（EWT）技术，旨在精确估算出将来话转至空闲业务代表所需时间。该功能使呼叫者及时了解到需要等候的时间，并自行在继续等待和回呼之间作出选择，可以大大减少呼叫放弃现象的发生。
三、交互式语音应答
交互式语音应答（IVR）系统实际上是一个“自动的业务代表”。通过IVR系统，顾客可以利用音频按键电话或语音输入信息，从该系统中获得预先录制的数字或合成语音信息，先进的IVR系统甚至已具备了语音信箱、互联网和语音识别的能力。
IVR可以利用驻留在数据库中的信息筛选来话并选择传送路由，也可与主计算机连接，使呼叫者得以直接访问主机数据库信息。当与PBX和主机配置在一起时，来话先接入PBX，然后转到IVR系统。作为ACD系统的前端，IVR可以通过提问获取更多有关呼叫者的信息，这将有助于ACD系统准确无误地分配来话呼叫。
四、计算机电话综合应用
CTI技术可使电话与计算机系统实现信息共享，并允许根据呼叫者、呼叫原因、呼叫所处的时间段和呼叫中心的通话状况等来选择呼叫路由、启动功能和更新主机数据库。
CTI系统主要包括两大类型，基于电话和交换机的系统，而基于交换机的CTI系统可以全面控制电话、呼叫、分组、引导和中继线，更适用于集成的呼叫中心环境。CTI技术在呼叫中心中的典型应用包括：屏幕弹出功能、协调的语音和数据传送功能、个性化的呼叫路由功能，如将呼叫者接通上一次为其服务的业务代表、预览功能、预拨功能。
五、主计算机系统
主计算机系统指部门或企业计算机系统，企业可在原有计算机系统基础上建立呼叫中心，也可考虑专门为支持呼叫中心安装新系统。
主机系统是呼叫中心的基础，它为呼叫中心提供了一个成本跟踪和管理工具。主机还为用户提供了企业信息的存储和提取能力，包括用户记录、库存记录、账目收付、市场信息等，这些信息对于销售部提高市场占有率或引入新产品和服务是至关重要的。来自主机的信息可为主叫用户提供更迅速、更加个性化的服务。
六、来话呼叫管理系统
来话呼叫管理（ICM）系统是一种用于管理来话呼叫和话务流量的计算机应用，可提供订单输入和信息填充等功能，并协助呼叫中心有效地利用昂贵的劳动力资源。
ICM的功能可通过数据库软件包来实现，也可通过软件与计算机系统的集成实现，因而可以方便地集成在用户以往的数据处理环境中。
七、去话呼叫管理系统
去话呼叫管理（OCM）系统负责去话呼叫并与用户建立联系。该系统可以广泛用于市场调查分析和产品促销等场合。去话呼叫主要包括预览和预拨两种方式。
预览呼叫先激活业务代表的话机，然后拨打电话号码。业务代表负责收听呼叫处理音并与被叫用户通话，若无人应答，业务代表就将呼叫转给计算机处理。
预拨呼叫由计算机自动完成被叫方选择、拨号以及无效呼叫的处理等工作，只有在呼叫被应答时，计算机才将呼叫转接给业务代表。
八、集成工作站
业务代表工作站一般由一台独立的PC机或与主机／服务器联网的终端以及一部电话机组成，通常还配备一副耳机以提高工作的便利性和保密性。朗讯科技提供的CallMster话音终端备有用于显示主叫和呼叫管理系统信息的LCD显示屏，这种显示支持VuStats功能，后者可在语音终端和话机屏幕上随时显示出呼叫中心的实时统计信息，业务代表由此可及时了解自己的工作表现，并根据队列中的呼叫数量等信息安排处理呼叫的方式。
九、呼叫管理系统
呼叫管理系统（CMS）负责为来话呼叫中心管理有关中继线、业务代表、队列、路由选择方案和应用的信息，以协助企业有效地管理资源。管理人员可以通过CMS信息监视呼叫中心各部分的运作、检查成本，并且预测改进现有运作的潜在需求等。
目前提供两种类型的呼叫管理系统，即基本呼叫管理系统（BCMS VU）和CentreVu呼叫管理系统。BCMS VU是一种驻留在ACD系统中的初级呼叫管理系统，它可以提供种类有限的实时和历史报告；CentreVu（呼叫管理系统）则是驻留在小型计算机内的复杂呼叫管理系统，它可提供种类较多的实时和历史报告，特别适合在大型呼叫中心或从事复杂业务的呼叫中心使用。ACD在进行各种运作的同时，向CMS发送诸如小组呼叫、呼叫路由、排队等待的呼叫和业务代表的工作状态等信息。CMS则负责提供管理人员、话务量负荷和ACD设备所需的信息，其中包括已处理呼叫数量、呼叫放弃数量、业务代表的话务负荷状况、中继线占线情况等。
十、劳动力管理系统
劳动力管理系统（WFM）可以被认为是一种工作日程安排系统，它通过跟踪中继线和业务代表在一段时间内（通常为十五个月）的实际操作和运行，来识别高峰期和季节性系统资源的需求。管理人员可以根据WFM提供的信息和公司的具体经营策略，在运营成本和顾客服务质量之间作出某种平衡。
WFM产品供应商包括TCS、IEX、Cybernetics和Pipkin等。
十一、呼叫计费系统
该系统可以从PBX获取信息，记录来话和去话呼叫以及呼叫的时间和时长，识别中继线和自动路由选择（ARS）方案的使用，并可根据这些信息对呼叫成本进行估算。呼叫计费系统可以广泛用于以下场合：控制电话滥用、部门之间电话呼叫成本费的分配、长途和本地电话呼叫的分摊和再销售、电话系统诊断、呼叫跟踪等，可帮助呼叫中心有效地管理电话系统和网络资源。
十二、壁板显示
壁板是安装在墙上或挂在天花板上的液晶显示板（LCD）或发光二极管显示板（LED），但也可以由电子信息显示屏替代，它可方便业务代表或呼叫中心主管获取来自呼叫管理系统的信息。经过适当地编程，呼叫中心系统可以在壁板上滚动或闪动显示包括队列中的呼叫数量、最长等待时间、空闲业务代表数量等各种信息，从而使业务代表和呼叫中心主管随时了解有关呼叫中心各种统计数字。壁板产品供应商主要有Visual Electronics、Spectrum、Innova和Texas Digital等。
第十章 客户关系管理
全世界范围内的各个企业都在经历一场深刻的变革，它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。
客户关系管理(CRM，customer relationship management)已日益成为IT制造商和服务商的新的投资机会。根据Dataquest的预测，到2003年，全世界CRM服务所创造的利润将增长％……
1. 客户关系管理的定义
在新形势下，企业关注的重点由提高内部效率向尊重外部客户转移，CRM概念就是由此而提出的。它是英文Customer Relationship Management 的缩写，中文译为客户关系管理。在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统。
从80年代中期开始，为了降低成本，提高效率，增强企业竞争力，许多公司进行了业务流程的重新设计。为了向业务流程的重组提供技术特别是信息技术的支持，很多企业采用了企业资源管理系统（Enterprise Resource Planning, ERP）或与之名称不同但实质类似的信息系统，一方面提高了内部业务流程（如财务、制造、库存、人力资源等诸多环节）的自动化程度，使员工从日常事务中得到了解放，另一个也对原有的流程进行了优化。
由此，企业完成了提高内部运作效率和质量的任务，可以有更多的精力关注企业与外部相关利益者的互动，抓住商业机会。在企业的诸多相关利益者中，作为上帝的顾客的重要性日益突显。企业的客户包括个人和团体也要求企业更多地尊重他们，在服务的及时性、质量等方面都提出了高要求。企业在处理与外部客户的关系时，越来越感觉没有信息技术支持的客户关系管理力不从心，CRM系统应运而生。
我们知道，在大多的ERP产品中，都包括了销售、营销等方面的管理。CRM产品则是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面，在这些方面比ERP更进一步。ERP的运用可带来企业运作效率的提高，CRM通过管理与客户间的互动，努力减少销售环节，降低销售成本，发现新市场和渠道，提高客户价值、客户满意度、客户利润贡献度（profitability）、客户忠诚度，实现最终效果的提高。实际上，CRM的价值在于突出了销售管理、营销管理、客户服务与支持等方面的重要性，可以看成广义的ERP的一部分，二者应该能够形成无缝的闭环系统。
在大多企业，销售、营销、客户服务和支持之间等业务是分开进行的，这些前台的业务领域与后台部门也是分开进行的。这使得企业各环节间很难以合作的姿态对待客户。CRM的理念要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。我们可参看下图。
2. 客户关系管理的意义
一、电子商务时代呼唤CRM
客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）由Gartner Group提出，目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为企业带来长久的竞争优势。在开思软件公司的最新产品TEEMS（Total Enterprise Electronic Management Solutions，全面企业电子化管理方案）中，客户关系管理被描述为利用现代技术手段，使客户、竞争、品牌三要素协调运作并实现整体优化的自动化管理系统，它的目标是提升企业在市场中的竞争能力、支持长期客户关系、不断挖掘新的销售服务机会，使企业最终实现销售收入、利润及股东价值的持续增长。
二、重塑企业营销功能
企业实施CRM就是要全面重塑企业营销功能。这种重塑要求来自于企业所处的竞争环境发生的结构性变化：企业正在从一个大量市场产品和服务标准化、寿命期长、信息含量小、在一次性交易中交换的竞争环境向新的全球竞争的环境转变，在这一新的竞争环境中，产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大，并处在客户基础不断变化的交易过程中。
企业经营从以生产设备为支点变为以顾客为支点，营销变为企业活动的首要因素；飞速发展的计算机网络，日益开放的全球技术经济市场使企业不可能再固守一隅以求得生存。在这样的环境中，客户-竞争-品牌成了密不可分的要素，捕捉顾客机会和迎合顾客需求的准确性和速度决定企业生存，企业需要一个信息畅通、行动协调、反应灵活的客户关系管理系统。
三、提升客户关系管理水平
CRM不是一个孤立的解决方案，它是企业管理的重要组成部分。大家已深刻地认识到，单从某些方面去解决企业的问题永远解决不了企业的问题，在电子商务时代，企业从大量生产体系转向灵捷竞争体系，CRM要满足用户在丰富客户价值、通过合作提高竞争力、建立适应变化的组织、充分利用人员与信息的杠杆作用方面的需要，最终帮助企业造就一个获利稳定的经营基础。
在TEEMS看来，客户-竞争-品牌是一个有机的体系，三个要素协调好坏直接影响企业要实现的目标，把三者割裂开来就破坏了达到目标的体系基础。特别在供需双向互动的电子商务时代，企业要靠品牌去竞争，靠品牌去建立和维系客户关系。我们都曾深刻体会到，局部优化只会耗费企业的资源而不能实现企业持续增长的目标。所以，客户关系管理的体系架构必须使客户-竞争-品牌协调运作并实现整体优化。
准确性和速度决定生存。客户关系管理的工作重心必须转移灵活以适应工作对象的变迁。一般来说，工作重心体现了对未来的策划与开拓、对现在的响应与服务、对过去的分析与评价。TEEMS良好的逻辑架构有利于系统实现和升级，若是仅仅把性能优良的模块生硬地捆绑、挂接和拼凑到一起则做不到这一点。
客户关系管理把上述抽象的认识具体化，使之成为可供操作的平台、自动运转的“机器”，给用户客户关系管理工作以强有力的支持。
四、客户研究与客户挖掘
多样化使客户选择的负担日益增加，供应商有责任帮助顾客确定其需要和要求，这一切意味着“研究和培育”顾客—深知顾客做什么、想什么和应该做什么。TEEMS支持用户描述其客户的经营范围、经营网络、业务流程。三者的变化意味着需求的变革，意味着客户服务的扩展和升级，在这一点上反应不准确、不迅捷就会失去客户。
客 户
竞 争
品 牌
未来
客户研究与客户挖掘
市场竞争与目标市场
销售体系建设与ci
现在
客户响应与交易记录
市场营销组合
服务流程
采集未来的客户信息，描述客户的形成过程可以使企业捕捉到新的客户机会。客户挖掘过程，就是把潜在客户培养为可能客户，并进一步变为支持者的过程。TEEMS提供对潜在客户的数据采集和需求验证，对可能客户的简介编制和定位选择，对支持者的地位作用及喜好动机进行描述。
五、客户响应与交易记录
电子商务时代让企业必须造就一个依托于现代通信基础设施的客户接待前台，满足与用户实时通信的需要。在处理各类消息的接收、发送与记录的基础上，TEEMS着重支持客户要求/服务跟踪和客户查询。前台通过系统把客户要求分配给相关部门并跟踪服务回应；客户通过网络使用用户的数据系统查询自己的交易数据，这样做可以降低用户的响应成本，并有利于实现数据系统与客户一体化，进而增进彼此的忠诚度。
电子数据交换在这里必不可少，TEEMS实现交易合同、订单及各类交易凭证的电子数据化，支持用户进行在线交易，并自动把交易数据记录为往来帐供双方查询确认。
在网络通信方面，TEEMS采用新技术顺畅地支持业已出现的最广泛的客户前端，包括移动电话、BP机、电视、LED等非PC类用户终端，一切围绕最便捷地联络顾客、服务顾客。例如使用电子订货，顾客只需一个电话或点击鼠标就能完成预约请求、预约或购销合同。
六、客户追踪与客户评价
服务追踪、客户反馈和善后管理是联系在一起的。TEEMS提供用户主动追踪服务，支持用户接收、处理客户反馈数据，其善后工作管理则包括：维护预约和派遣、备件管理、服务收费及欠款催收等。
TEEMS采用电子表格等工具进行合同执行评价、交易确认评价、客户选择分析、客户绩效审计和客户关系综合评判，有效地监督客户管理工作。
七、市场竞争与目标市场
对市场竞争，TEEMS提供三项支持：行业竞争结构分析，竞争者分析和竞争战略选择。行业竞争结构分析有助于用户对同行业内企业之间的竞争、潜在加入者的威胁、替代品的压力、顾客及供应商的挑剔程度有一个清晰的认识；竞争者分析有助于用户深入了解竞争对手，包括了解对手的特长与缺陷和现行战略，估计对手的未来目标和战略手段；最后提供一个选择竞争战略的模型。
TEEMS提供目标市场工作流程：从市场细分化到确定目标市场，再到机会/优势整合分析，再到目标市场定位，最后选择进入目标市场。在流程中综合运用分析表、示意图等操作工具，使企业的营销工作变得规范有效。
八、市场营销组合
对付眼前竞争需要采用营销组合手段。TEEMS提供定价、渠道、促销、产品4种手段的综合运用。定价包括价格表、折扣、津贴、支付时间和赊销管理；销售渠道包括渠道分区、存储和运输管理；促销包括广告、人员推销、营业性推广和公共关系管理；产品包括产品质量、特色、形式、品牌、包装、服务、保证等各方面的清册管理。
九、产品组合分析
产品组合分析总结产品市场的实际情况，为下一步战略的制定提供依据。TEEMS用波士顿矩阵分析产品的销售增长率与相对市场占有率之间的关系，用GE矩阵测评行业引力与企业实力，用政策指导矩阵描述行业市场前景与企业竞争能力，用产品/市场演变矩阵刻划产品/市场发展阶段与企业的竞争地位。
十、销售体系建设与CI清册
销售体系建设支持企业划分销售分区（分类），设立销售组织和销售经理，TEEMS协助企业内部合理划分营销范围，明确销售组织间的工作关系及合作协议，明确企业与销售人员之间的责、权、利。
CI清册是企业有效地塑造、调整和传播自身形象的重要手段，它支撑着品牌战略的开展。TEEMS帮助企业树立企业形象战略目标，分解任务，调查分析与评价未来品牌及着手要素设计。在支持企业形象活动管理方面，TEEMS建立外部关系工作平台支持企业与消费者、同行、中间商、金融、媒介和政府建立联系；建立大型公关活动工作平台支持企业形象宣传、文体活动、公益活动和庆典；建立危机事件处理平台支持企业建立危机管理制度、制定行动方案、沟通消息。TEEMS帮助用户从多个角度打动客户，让客户寄生在用户的数据系统上。
十一、服务流程
CRM提供一个全过程的服务流程。全过程服务的概念基于TEEMS的服务理念：在顾客的眼中，“好的产品”是他们每人所遇到的难题的解决方案，顾客购买物品或接受服务是在购买能实施这些方案的手段，只有方案才是顾客想真正买到的。方案是一个产品-信息-服务的综合体，具备增进顾客利润的价值。出售方案创造了能长久维持的客户关系。当生产者与顾客能够互相理解，共同创造出解决方案时，这种不可避免的互相依赖与互相影响便成了长久关系的基础。同时，连续的方案产品的换代—方案的演进发展与顾客所遇问题的发展步调一致—成为可能。
在服务流程中，TEEMS提供用户从客户化到应用解决方案制作，再到方案实施，最后实现作业调度的工作平台。
十二、绩效测评与销售政策
TEEMS绩效测评支持企业测评销售分区（分类）绩效、销售组织协议、销售经理绩效和客户服务。测评的指标是广泛的，如销售量、单价、货款回笼、市场拓展、客户满意度等。
销售政策支持企业制定、调整和完善已有品牌的客户政策（对应客户评判）、佣金政策（对应销售业绩）、费用政策（对应竞争潜力）、渠道政策（对应渠道业绩）、产品政策（对应产品潜力）。TEEMS为企业造就利于协调和沟通的一体化办公系统，不仅表现在简单的数据传递，更深入到数据的内在关联，上面的几个对应就说明了这一点。
在激烈的竞争环境中，任何企业要发展都需要有一流的客户关系，越来越多的企业认识到了服务对于企业发展的重要性。对于那些迫切需要提高客户关系管理水平的企业，选择合适的CRM解决方案将带来事半功倍的效果。
3. 客户关系管理的回报
利用CRM，企业可在提高效率、拓展市场和保留客户三方面大大改进，提升竞争优势。企业成功实施客户关系管理系统后，有何好处呢？具体点来讲，包括：
企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。 任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系、根据客户需求进行交易、了解如何对客户进行纵向和横向销售、记录自己获得的客户信息。 能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行360度的透视。 能够对各种销售活动进行追踪. 系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息 拥有对市场活动、销售活动的分析能力。能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。
如果对客户关系管理系统的作用进行总结的话，可归纳为如下三个方面：
提高效率。由于采用了新技术手段，业务处理流程的自动化程度提高了。实现了企业范围内的信息共享，提高了企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更高效的运转。
拓展市场。通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。
保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。
4. 客户关系管理的技术要求
对CRM的主要技术要求主要是六个方面，一般包括分析信息的能力、对客户互动渠道进行集成的能力、支持网络应用的能力、建设集中的客户信息仓库的能力、对工作流进行集成的能力、与ERP进行无缝连接的能力。
Hurwitz Group曾给出了CRM的六个主要的功能和技术要求，它们是：
一、信息分析能力
尽管CRM的主要目标是提高同客户打交道的自动化程度，并改进与客户打交道的业务流程，但强有力的商业情报和分析能力对CRM也是很重要的。CRM系统有大量关于客户和潜在客户的信息，企业应该充分地利用这些信息，对其进行分析，使得决策者所掌握的信息更完全，从而能更及时地做出决策。良好的商业情报解决方案应能使得CRM和ERP协同工作，这样企业就能把利润创造过程和费用联系起来。
二、对客户互动渠道进行集成的能力
对多渠道进行集成与CRM解决方案的功能部件的集成是同等重要的。不管客户是通过Web与企业联系，还是与携带有SFA功能的便携电脑的销售人员联系，还是与呼叫中心代理联系，与客户的互动都应该是无缝的、统一的、高效的。如前所述，统一的渠道还能带来内外部效率的提高。
三、支持网络应用的能力
在支持企业内外的互动和业务处理方面，Web的作用越来越大，这使得CRM的网络功能越来越重要。以网络为基础的功能对一些应用（如网络自主服务、自主销售）是很重要的。一方面，网络作为电子商务渠道来讲很重要，另一方面，从基础结构的角度来讲，网络也很重要。为了使客户和企业雇员都能方便地应用CRM，需要提供标准化的网络浏览器，使得用户只需很少的训练或不需训练就能使用系统。另外，业务逻辑和数据维护是集中化的，这减少了系统的配置、维持和更新的工作量，就基于互联网的系统的配置费用来讲，也可以节省很多。 建设集中的客户信息仓库的能力 CRM解决方案采用集中化的信息库，这样所有与客户接触的雇员可获得实时的客户信息，而且使得各业务部门和功能模块间的信息能统一起来。
四、对工作流进行集成的能力
工作流是指把相关文档和工作规则自动化地（不需人的干预）安排给负责特定业务流程中的特定步骤的人。CRM解决方案应该能具有很强的功能，为跨部门的工作提供支持，使这些工作能动态地、无缝地完成。 与ERP功能的集成 CRM要与ERP在财务、制造、库存、分销、物流和人力资源等连接起来，从而提供一个闭环的客户互动循环。这种集成不仅包括低水平的数据同步，而且还应包括业务流程的集成，这样才能在各系统间维持业务规则的完整性，工作流才能在系统间流动。这二者的集成还使得企业能在系统间收集商业情报。
5. 客户关系管理的实施
根据我们的经验，信息系统的实现，可从两个层面进行考虑。其一是解决管理理念问题，其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。其中，管理理念的问题是客户关系管理成功的必要条件。这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。而没有信息技术的支持，客户关系管理工作的效率将难以保证。一个良好的客户关系管理系统可帮助企业：
对每个客户的数据进行整合，提供对每个客户的总的看法；瞄准利润贡献度较高的客户，提高它对本公司的忠诚度；向客户提供个性化的产品和服务；提高每个销售员为企业带来的收入，同时减少销售费用和营销费用；更快更好地发现销售机会，更快更好地进响应客户查询；向高层管理人员提供关于销售和营销活动状况的详细报告；对市场的变化做出及时的反应
在信息系统的实施方面，国内的软件商、咨询公司已经有了大量的实践经验。CRM的实施虽然在国内刚刚起步，但它的实施方法、步骤符合信息系统实施的一般规律，如ERP的实施和应用的经验就可以为CRM借鉴。我们为CRM的实施设计了八个基本组成部分，在每个部分都有一套详细的、具有较强可操作性的方法。
一、 获得公司上下的支持
像其它大型的、复杂的信息系统一样，CRM系统涉及到公司内很多业务领域，如销售、营销、客户服务、财务、制造、库存、分销等，它的实现离不开各工作岗位上的员工的支持、推动、努力和合作。获得公司员工的支持对CRM的成功实现具有决定性意义。如果能在项目小组中吸纳这些部门的代言人，确保企业各部门的充分合作和对新系统的支持，就会使得CRM系统在选择和安装之前，具备了很好的组织上的保障。获得公司范围的支持包括：获得从上到下的承诺；从下到上地获得系统用户的支持；能全心全力投入系统实施的项目小组；从高层和财务部门获得对整个解决方案的预算。
在CRM的实施中，时时刻刻不应该忘记的一项工作是，使得公司内与CRM有关系的人认识到CRM可以为他们带来很多的利益，并在项目的各阶段都充分发挥相关部门的主观能动性。这些工作将有助于减少CRM系统在实施中遇到的阻力，提高成功的可能性。
二、 成立CRM项目小组
一旦CRM项目获得了公司范围内上上下下的支持，就可以从各部门选择适当的人员组成CRM项目小组。项目小组是CRM系统实施的原动力，他们要就CRM的实施做出各种决策，给出建议，就CRM的细节和带来的好处与整个公司的员工进行沟通。一般来讲，项目小组应该包括高层领导（一般为副总）、销售和营销部门的人员、IT部门的人员、财务人员，还要包括所有的最终用户的代言人。他们作为CRM系统实施的输入。
高层领导。他的作用是支持、领导和推动CRM的实现。高层领导可从如下一些方面对CRM的解决方案进行评价：此系统能否提供决策所需的信息？此系统能否大幅度地改善现有的流程？此系统能否很好地降低成本？同样的解决方案在其它企业是否获得了成功？此系统的投资收益率是否合理？
IT部门。IT部门的主要工作是选择和安装CRM系统。他们应该对所选择的系统有充分的信心，并在系统实施的每个阶段提供技术上的支持。
销售、营销和服务等部门的系统用户。当用户对系统感到满意和顺手时，CRM的成功概率将大大增大。这一点，大家已经达成共识。这些部门的用户要从如下一些标准对CRM解决方案进行评估：是否容易学会？是否容易使用？能否节约时间和降低管理费用？能否简化客户和潜在客户与企业的互动？能否促进公司和客户的沟通？能否提升销售的效果？
财务部门。财务部门可以从如下一些方面对CRM方案进行分析：对提高的生产效率的评价；对减少的运营费用的评估；以后的系统扩展所需的可能费用；系统的投资收益分析。
除了上面的人员外，项目小组还要包含一个重要的组成部分，那就是外部的顾问人员。一个合格的CRM咨询顾问具有丰富的项目实施经验，能在CRM实施之前和实施中提供企业所需的帮助。他们可以分析并确定企业真正的业务需求，改进对系统功能的设置。对顾问人员的选择、确定何时和怎样引入顾问人员是项目成功与否的重要决定因素。
三、 业务需求分析
大多企业都有一种不经对当前流程的仔细评估就直接进入软件选型阶段的倾向。实际上，如果没有识别企业业务流程存在的问题并制定改善方案，即使应用了CRM系统，也只会使得企业以更快的速度完成以前的效率不高和效果不好的工作。
在业务需求分析阶段，要同销售、营销和客户服务经理举行一系列的会议，就CRM系统的要求和策略进行讨论，最终达成对理想中的CRM系统的一致看法。这样做的目的是充分地识别每个部门对CRM的期望，并把各部门的需求整合起来，形成关于理想的CRM方案的总的看法。虽然在CRM项目以后的阶段中，可能会抛弃那些不切实际或不合理的想法，但CRM小组还是应该对所有的建议都应抱着感激的心态，积极地对其进行评价。这样会使得参加会议的人感到他们是这个过程的重要组成部分。这些会议的结果将形成系统的基本框架。
为了了解企业当前存在的问题，确定对系统的需求，了解各部门对系统所持的期望，应该以一种正式的方式在企业内部搜集信息。下面是一个进行CRM业务需求调查的提纲。
● 你所在的部门的主要职责是什么？ ● 你主要利用哪些方面的信息？ ● 你是怎样与客户进行互动的？ ● 为了帮助你更好地了解客户，你当前能获得哪些信息？ ● 在增强与客户的沟通方面，请提供一些建议。 ● 在你看来，我们怎样可以减少行政性或官僚性的时间浪费，从而把更多的时间交给客户？ ● 你主要以何种方式进行与客户的互动，如电话营销、信件、Email等？ ● 你怎样对潜在客户进行跟踪，怎样进行数据的共享？你打算怎样逐步改善这些过程。
在进行这份调查时，牢记这一点很重要：尽量多地从系统的最终用户、销售人员、客户服务人员、营销人员、订单执行人员、客户管理人员获取信息。引导那些每天与客户打交道、从事日常工作的系统用户讲出为了建立良好的客户关系所需的工具。他们最清楚为了改善客户关系，应该做出哪些改变。有人认为，随着管理层次的增高，信息的含金量逐渐降低。
通过CRM调查和业务分析，可以发现是哪些业务领域最需要自动化，哪些领域需要业务流程的改善，在选择CRM解决方案时应该考虑哪些技术特点。
四、 CRM行动计划
上面的工作提供了理想化的客户关系管理系统的蓝图，下一步就是制定行动计划，把客户关系管理从理想变为现实。在制定行动计划时，有很多要考虑的问题。
如何着手选择CRM解决方案。CRM行业有很多专业的咨询人员和研究人员，他们的主要工作就是研究和评价各种CRM方案，可以提供对市面上主要的CRM解决方案的系统评价。
怎样确定某一方案可能适合本公司。在对软件解决方案进行评价时，需要用户的参与，不断改进对CRM解决方案的要求。一个复杂的CRM解决方案有三个重要的要素：软件、技术和供应商。这三个要素紧密结合在一起，才能CRM的成功。单个要素的优势并不能弥补其它要素的弱势。
如何缩小CRM解决方案的范围。这个过程需要很多细致的工作，它们都有助于缩短你手中的长长的解决方案列表。与软件供应商联系，询问自己关心的话题。要求软件供应商提供可行性报告。访问软件供应商的网站。这都是很有效的途径。还有重要的一点就是，别忘了要求他们进行一次演示活动。很多的软件商在产品展示时，只是他们的软件所具有的功能，或者大讲管理理念。要特别小心那些不愿意进行产品演示的软件商，因为他们所许诺的功能很可能代价昂贵，或用起来不方便，或在现有的技术条件下根本不可能实现。而活生生的产品演示活动则容易地把东郭先生揪出来。
另外，在与软件商打交道时，注意他们的言行。他们是否很自信，显得很内行。是否能够准确地回答你的问题。是否对他们的态度很满意。你在这个阶段所发现的问题，也将是在以后将要碰到的问题。最终要达到这样一个结果，那就是项目小组和IT部门的人对所选择的解决方案有充分的信心。
在做出最终的选择前，还要考虑哪些因素。从软件、供应商和技术方面对解决方案进行了审查后，还要考虑的一个重要的因素是费用。根据国外的经验，就整个CRM项目的费用而言，软件一般占三分之一，咨询、实施、培训的费用占三分之二。另外，特别要当心系统升级和改变系统所需的费用。有一些软件，在改变系统时，需要软件商的技术人员和咨询顾问的充分参与才能完成，给企业带来了额外的费用。实际上，如果咨询、实施和培训进行的好的话，系统的变化可由用户自己来完成，而不需要额外的咨询顾问的费用支出。
在考虑系统的方案的费用时，要力争回答如下一些问题。
● 系统需要客户化工作吗？该软件是否为黑箱作业？ ● 客户化的工作量大吗？费用如何？ ● 这个项目的咨询费用是多少？ ● 在系统上线后，此系统的配置和维护是否困难？是否不断需要外部力量的协助？ ● 为了使得本企业的员工能使用该系统，所需要的培训费用是什么？ ● 系统上线后，需要的维护工作多吗？本企业的员工能否完成这项工作？ ● 为了配合该系统的是实施，还需购买哪些软件和硬件？ ● 系统实施的时间表是怎么样的？
回答了上面的问题后，基本上可以了解该解决方案所需的费用。下一步的工作是选择合适的软硬件和供应商。
五、 CRM软件选型
应用CRM系统的目标是支持和推动优化过的销售、营销和客户服务流程，这意味着软件的选择应该建立在公司现有的IT技术和业务要求的基础之上。复杂的软件包含了一系列可以选择的模块，来管理所有与客户的互动活动，基本上要提供下列功能：
联系人和客户管理
销售管理
电话营销和电话销售
客户服务
营销
商业智能
潜在客户管理
电子商务
下表是一个详细的软件功能的列表，ISM用此表来评估和选择客户关系管理软件商的TOP 100。当然，大多企业并不需要表中的所有功能。企业可以首先根据需求分析的结果和项目小组的建议选择软件来满足已经识别的需求，然后对照这个表格，看其余哪些功能将有助于企业管理的改善和效益的提高。
联系人和客户管理
客户服务
商业情报
联系人信息
活动的历史
组织结构
业务联系
订单的输入、历史和跟踪
建议书和销售合同的生成
Internet客户管理
与MS－Outlook的集成
本地日历
跨平台的数据的集成
突发事件分析
突发事件的分配
突发事件的跟踪
每个突发事件的多个结果
定单的跟踪
自助服务
预先定义的和特别的报表
列表管理
仪表盘
预警
效率的实时监控
营销管理
系统工具和技术
活动的计划和预算
营销事件管理
营销百科全书
数据库营销
活动的投资收益分析
客户保持
与MS-Word的集成
应用程序快速开发工具
支持跨平台的SQL数据库
跨平台的数据的同步化
用户和数据的多种安全措施
在线帮助系统
可扩展的、良好的数据库平台
与其他应用程序的实时集成
销售管理
电子商务
机会管理
预测
销售周期分析
销售策略
活动报告
地理工具和区域分配
费用报告
购物栏
网上下定单
采购邮件的确认
电话营销合电话销售
潜在客户管理
电话呼出计划
电话本
电话的历史和统计
自动拨号
效率和效果分析
Internet潜在客户的发现
潜在客户的发展
与合作伙伴的配合
六、技术因素
世界上没有两个公司是相同的，因此没有万能的CRM解决方案。在选择技术时，解决方案应该充分反映出公司的个性。也就是说，所选择的技术应该是为企业度身定制的、开放的，而且能够与企业现有的计算机系统相集成。主要有如下一些方面的要求。
1、 应用程序快速开发工具
允许用户方便地改变数据流和其他配置。这些应用程序根据用户的特定工作流设计，能大大减少完成工作所需的键盘输入时间和鼠标移动时间。这些特色使得企业重新设计和改进客户关系的业务流程成为可能。
2、 支持多种SQL数据库
CRM系统应该支持多种数据库平台。随着便携电脑、移动通讯工具的发展，越来越多的CRM系统用户要求提供现场销售应用软件，与企业范围的数据库相连。
3、 各平台间的数据同步化
应该能够支持多数据库平台，实现局域网、广域网、手持终端间的数据同步。
4、 用户和数据安全措施
5、 网络技术
CRM的网络应用使得客户、合作伙伴和潜在客户能通过网络进行自助服务，与企业进行互动。网络技术是CRM技术基础的重要组成部分，已经对CRM的应用产生了极大的影响，并正在加大这种影响的力度。
七、选择供应商
CRM供应商的选择和CRM软件的选择同等重要。现在，CRM是一个热门的话题，很多软件商都在利用这个理念，借CRM的东风打市场。各软件商的产品和服务的质量良莠不齐。在进行供应商选择时，供应商的已有经历是重要的评价因素。总起来讲，那些有多年的经验、诸多成功的案例、在未来的相当长时期内能生存下来的公司是值得信赖的。另外，这个公司还应该能够很好地沟通，对于企业的要求和需求能很快地回应，提供良好的售后、售中和售前服务。一个良好的供应商能：
● 识别企业的业务流程需求 ● 培训项目小组 ● 设计、配置系统 ● 提供实施和技术支持 ● 培训系统用户、经理人员和系统维护人员 ● 提供持续的技术支持服务
解决方案供应商的选择决定了CRM项目的咨询、实施、安装和培训的有效性。如果他们不能为系统的持续改进和运行提供有力可靠的支持，那么最好的软件和最新的技术只是一种财力的浪费罢了。
八、 系统的实施和安装
CRM的成功依赖于有步骤、有规划的实施。通过对国内外CRM实施的研究，我们识别了CRM实施成功的七个步骤。在信息系统的实施中，这些步骤的应用已有经年，证明是行之有效的。
1、 需求分析和系统要素
这主要是进行详细的需求分析，确定CRM项目的实施范围，确定对CRM系统的要求。
2、 项目计划和管理
这主要是设计项目实施方案。软件供应商应该提供专门的项目管理人员负责与企业的沟通。另外，而企业的系统管理员则作为内部的系统专家。项目小组的成立和对项目小组成员的培训也是在这个阶段。最后，还要进行投资收益的分析，从而有效地衡量新系统所带来的回报。
3、 系统配置和客户化
在这个阶段，实现CRM系统的配置和客户化，满足大部分的各种各样的业务需求。应该就这个系统对企业员工进行培训，使得他们掌握尽量多的技术知识。所需的新的软硬件也要在这个阶段进行安装。
4、 原形、兼容性测试和系统试运行
在这个阶段，建立系统的原型，并进行测试。企业的员工应能够熟悉系统安装过程和所安装的系统的各个方面。数据转换的工作也将在这个阶段完成。为了保证数据转换工作的顺利进行，供应商方面的实施专业人员应该和企业的MIS人员进行充分的沟通。数据的转换过程包含很多工作，很多的CRM实施案例都表明，设计并严格遵循数据转换工作的时间表有很大难度。
5、 局部实施和质量保证测试
在这个阶段进行培训工作。可以在各部门中选择几个员工参加由软件商提供的培训，然后再由他们负责对所有的系统用户和管理人员进行培训。为了使得这种方法有效，这些培训人员应该通过参加软件供应商提供的培训，变成新系统方面的专家。
这个局部实施的系统应该是一个良好的系统原型。有一个用户小组利用该系统进行工作和测试，写出质量保证测试报告，并送交项目小组经理。
6、 最终实施和项目的铺开
这是系统实施的最后阶段。这个步骤对技术人员提出了时间要求。通过给每个技术人员一份实施时间表，在表中说明项目实施的每个阶段所应完成的工作和在此阶段之前该完成的工作。
对所有用户的正式培训也发生在这个阶段。首先设定对培训的期望，然后通过正式的培训来实现这些期望。只有用户意识到使用该系统可带来切实的好处，系统的实施才会遇到少一些的阻力。这个培训是在计划阶段所确定的需求的基础上进行的。切实的培训计划和它的严格实施将是成功的培训的重要保障。
7、 对系统运营的支持
这需要公司内部设置一个全日制的系统管理员，获得技术上的自给自足和便利。为了培养内部的专家，可以在项目的计划阶段就让他参与CRM项目。鉴于CRM系统的技术支持工作是很复杂的，因此要确保解决方案提供商将会向内部的专家提供技术上的帮助。
九、CRM系统的维护
很多CRM系统提供了性能指标功能。系统应该能向相关人员提供合适的数据，并使得他们能方便地获得这些数据。为了确保系统能产生预期的好处，应该在系统向全部用户开放前就对其进行测试。如果不能满足需求的话，就要花时间对工具进行改进，直到它能满足需求。用户的反馈可为着这种改进提供很好的反馈。
最后，CRM系统也要向领导小组和项目组提供反馈，如哪些功能运行良好、哪些功能难以驾驭，可以采取哪些措施来充分利用现有的技术投资。
第四部分 智能化：管理的方向
第十一章 信息：现代企业的资源
1. 反应迅速
企业信息化就是以现代化的信息处理技术和信息设备，网络技术和网络设备以及自动控制技术和建成现代化的通讯系统等手段对企业进行全方位、多角度、高效和安全的改造，以实现通过信息流来控制物质流和能源流，通过信息资源的开发和信息技术的有效利用来提高企业的生产能力与经营管理水平，增强企业在国内外市场中的竞争力。
企业信息化是一项复杂的系统工程。在建设企业信息化过程中，人们对企业信息化的内涵理解上有一定的片面性，以为买了设备，联上网，开发一个应用系统就是实现了企业信息化。因此，在企业信息化建设过程中，经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设；重视技术性设施建设而忽视信息源的组织与开发；以及忽视用现代信息技术改造传统产业和促进技术创新等情况，没有充分意识到信息化对企业管理，运作模式的深刻影响。
企业连续不断的生产经营活动，导致每时每刻都会产生很多信息。这些信息需要在与企业相关的各个环节内，进行输入、处理、输出、反馈等。但目前，这些重要的信息大部分或被分散保存在各个互不兼容、自成一体的计算机系统中，或被锁在文件柜和抽屉中，更有甚者，有的重要信息还存在员工的头脑里。由于各个数据信息单独存放，不便于信息的迅速传递、汇总、查询和加工，因而形成了一个个“信息孤岛”。
如何将这些“信息孤岛”连成一个有机整体，使企业的信息资源变得易存取，便于共享，以供企业领导决策，是企业信息化面临的主要课题。这就需要我们对信息网络进行近一步完善。它应该是一个集计算机网络技术、各类信息的收集、传递、处理、加工为一体的信息枢纽中心，为企业的生产、经营、产品开发及高层决策服务。真正做到让“正确的信息，在准确的时间和地点送给正确的用户，以便使用户做出正确的判断和决策。”
信息网络与企业信息化
网络作为实现企业信息化的一项重要支持技术和操作平台，正在给企业提供越来越多的商业机会。可以说，如何高效便捷地利用信息网络，将是企业能否利用好企业信息化这一机制来提高自身竞争力的关键之一。而互联网是信息网络中最主要的网络应用形式。目前，企业利用互联网的方式和活动包括：
获取企业情报
通过互联网可以获取及时而重要的关于市场形势和竞争压力的情报。通过文件传送协议、GOPHER 、万维网网点的各种NEWSGROUPS讨论，可以获得有关技术、商业、供应商和产品的战略情报以及获取对某个公司的产品质量、客户服务和其他问题进行坦率批评的情报。
市场销售和供销
互联网的交互性质使企业可迅速收集有关产品的市场机会和潜在的新产品构想等信息和反馈。互联网迅速而有效的信息交流，能够帮助企业有效地减少销售环节，促进企业的产品销售。
签署商业合同
NEWSGROUPS 为具体相关利益的人员提供了极好的聚会空间。个人之间形成的合同随着时间的推移将会演变为企业之间的关系。
招聘雇员
通过网络招聘组织（如：ONLINE CAREER CENTER INT等）招聘新雇员，比传统的大众分类广告方式价格便宜。此外，企业还可不通过中介组织直接利用USENET、NEWSGROUPS招聘雇员。
研究与发展（R&D）
互联网为各种R&D小组之间的交流、协作与合作提供了强有力的支持。通过大量的有关专家和知识源的网络联系，互联网也可提供通往各种专业知识的备用途径。企业还可通过网上无数的NEWSGROUPS 获取与自身发展相关的各个领域的知识。
互联网的商业应用前景是诱人的，但如何开发其潜在的优势还有待研究。复杂的网络商业方式 需要更多的实质性投资，也需要更多的时间与努力。为此，要建设好企业信息化这一系统工程，必须加大对互联网络的研究和开发，争取互联网络给企业带来更大商机。为企业信息化建设提供更好的支持技术和操作平台。
理想IT部门组织架构
企业信息化是一项技术含量高、工作量大、综合性很高的一项系统工程。理想的IT部门组织结构是企业信息化建设的重要步骤，是能否实现企业信息化的关键所在，结合国外先进的IT组织结构和我国企业的现状，特提出以下两种IT部门组织结构：
模式一：
该模式是由单独成立一个称为“企业信息化委员会”之类的领导小组，由企业最高信息主管（CIO）负责。其他部门负责人均为此委员会成员。在此委员会下面再设IT部门，具体负责信息网络的建设工作。此IT部门与财务部、市场销售部平级。这样的IT部门组织机构是与IT部门及CIO所承担的职能和角色分不开的。IT部门需要从其它各业务、职能部门获得原始数据，并进行分析、处理，最终的结果又要为这些部门和企业领导的决策服务。
模式二：
该模式是指在企业中建立企业信息中心(由一副总裁主管),凌驾于其它业务部门之上，并在各部门中设立一名特派CIO，特派CIO应通过企业内部网直接及时的将各部门的信息反馈到企业信息中心。信息中心综合各种信息协调企业各部门之间的业务关系和业务往来，控制信息流、资金流和物资流的周转情况。由企业信息中心建立企业数据仓库并同外界企业数据仓库进行有效的链接。从而通过INTRANET和INTERNET直接、及时、准确的将企业所面临的内外界信息反馈到企业信息中心。
对企业信息化建设的几点看法
使企业创新基于可靠的信息技术
现代化企业必须具备非常强的市场适应力，集成能力。因此要有一些信息技术的工具，帮助他们获取信息，开展工作设计和管理。
为企业管理制造出支持技术
企业产品从定型到改型必须有集成工具。从传统的管理信息系统到今天的数据仓库，在兼容性和通用性、易掌握性方面还存在着许多问题，所以还需要我们不断的去开发和制造新的先进的管理支持技术。
着眼于企业生产的方法论和测试技术
这是迅速把企业目标转化为操作方案的方法论技术，同时兼顾机构设计，人力和设备的合理管理。方法论技术包含模型和工具，配以测试技术，即在完成设计目标的全过程中一直处于“可测”的控制状态。这件工作的基础是大量的信息存储和模型化能力。
着眼于数据共享和数据仓库的建设及维护
我们需要对数据仓库进行统一的数据规划——即建立一系列的主题数据库，在不同的生产经营层次上保证信息源的就地采集、存储和使用，进而进行网络传输，使不同层次的同构数据库同步（或允许延时）更新，以支持不同层次、不同部门的管理工作。
信息加工深度的划分
首先是数据的采集，是指在数据产生地就地采集，初加工和向外传输；然后是经过处理，形成有用的信息；其次在线实时事务处理（OLTP）和分析（OLAP）是要求更高、更为综合的信息技术；根据历史数据和当前数据进行分析预测和利用综合数据辅助决策，则是更深层的信息加工。
信息化设备投入和软件开发力度
企业信息化建设的重点之一，就是信息化设备的投入。包括计算机，传输设备，网络设备，检索设备等。企业信息化建设另一重点，就是应用软件开发。而且要注重软硬件的配套与兼容。
加强企业信息源建设
在信息源建设方面，一是要抓标准和制度建设，不光要采用国际、国家，行业标准，还要制定适合本企业的信息化工作标准，并相应地制定和完善各种制度。二是作好信息源的采集、处理、传输工作，明确手工采集和自动采集信息的工作标准，确保数据仓库的运行。
企业网络的综合建设
加快企业网建设
企业内部网建设（Intranet）是实现企业信息化的最重要的平台。其建设目标是：供任何人使用任何平台，在任何地方，任意时刻存取企业信息。企业信息网建设有两大任务，一是企业信息网络支持平台建设；二是网上信息的组织，规划和管理作出同步部署，才不会出现上述的高速公路上“跑空车”现象。
信息网络支持平台的建设
信息网络支持平台的建设要从技术、经济两方面来考虑。目前，计算机网络系统结构已从过去的终端／主机模式、客户／服务器模式发展到现在的浏览器／WEB服务器模式。由于浏览器／WEB服务器概念，实现了开发环境与应用环境的分离，使开发环境独立用户前台应用环境，避免了为多种不同操作系统开发同一应用系统的麻烦，也便于用户的使用。
高素质的复合型人才的培养
在信息化建设中，企业应下大力气狠抓管理干部和技术干部以及计算机为主的信息化培训工作。对大型企业可采用国外，国内，企业内部三级培训。集中培训与自学相结合的方式，对高层人才进行出国培训；对专业开发人员送国内高校培训；以企业内部培训机构为主，进行应用人员培训。并相应建立一系列考核标准和达标期限，从而为形成一支高素质的企业信息化队伍奠定基础。企业IT部门需要高素质的复合型人才，IT工作人员不仅要有高度的责任心，良好的服务态度，还要有良好的技术水平与经济观念。因此，企业在制定和实施人员培训计划时一定要从全局出发，放眼未来，有重点、有步骤、全方位，多角度得进行人才培训。
提出反应迅速是现代企业生存的基本条件：
一、速度就是生命
介绍在企业经营中速度的重要性
二、速度的来源
介绍企业管理中速度产生的几个方面，提出加强信息管理将有利于企业提高对外界变化的反应速度
2. 信息技术在企业管理中的应用
信息时代的商业风险管理
商业风险是一个事件或行动对于一个组织实现其商业目标或成功实施战略的能力产生的负面影响。在信息时代，自由化的全球贸易；来自产品生命周期缩短方面的竞争；消费者对所持有货币升值的需求；信息技术的飞速发展等经济环境的巨变，使得与信息技术相关的风险显得更为突出。特别是金融服务业，电信业，零售业以及公共事业等在业务上对信息技术有较强依赖性的行业，更是致力于构建综合风险管理框架来管理与信息相关的风险。
有效的商业风险管理开始于识别风险并优先考虑该风险。越来越多的公司或组织已认识到，可以通过预先主动采取的信息管理方法来创造出竞争上的优势，德意志银行甚至把其经营哲学定位于“信息就是金钱”，这就意味着银行经营的核心在于信息的存储 、传递和处理过程。而太平洋天然气电力公司则认为：信息技术是风险管理的组成部分。因此，将信息技术与商业战略连接起来进行风险管理，对于公司是相当重要的。但到目前为止，仅有不到一般的被调查者认为他们的公司做到了这一点。而对于新兴的建立在互联网基础上运行的公司，信息技术已成为这类公司的一部分，商业风险和技术已成为一体了。
一个综合的风险管理系统（网络）之所以有效，在于它能够帮助公司采取以下的三个关键性步骤：1.发展一种理解商业风险的共同语言;2.建立一种有效的组织化控制结构;3.推进建立程序管理组织,该组织有助于有效的风险管理。首先，共同的商业语言可以帮助组织对对风险管理的沟通与协调，.摩根集团用一种商业特定模式，创造了一种能够为它遇到的特定风险下定义的共同商业风险语言。其次，有效的组织化的控制结构可以确保商业风险被有效的管理，它要求所有员工的参与和合作，从而将管理责任落实到每个员工的身上，并在整个公司范围内将这一想法传送到每个员工；要明确的是，对风险管理最终负责的是高级经理以及程序或业务的的所有者。最后，建立有效的机构控制的关键问题是：该组织如何管理信息技术。信息技术可以集中管理，也可以分散管理，即在各个业务单位内部分散进行管理，不同的模式选择将会影响对信息技术风险的认识以及管理这些风险的方式。无论信息技术在机构内部是如何管理的，将业务风险控制在一个有高层经理规定的、人们可以接受的水平上，使业务程序操作者的责任，同时，信息技术程序的操作者应为其提供信息上的支持。
只有在商业风险范围内对与信息技术相关的风险进行管理时，才能有效的应付与信息技术相关的风险。为了识别、探究、衡量和检测风险，公司需要有一套恰当的程序，安达信咨询公司在于客户的交易过程中研究出一套有效的商业风险管理程序。该程序包括六个步骤：确立管理目的和目标;评估商业风险;制定商业风险管理战略;设置并实施风险管理控制程序;监测商业风险管理程序实施的效果;改善商业风险管理程序。管理者必须牢记于心的是，有效的风险管理绝不仅是一个职能，更是一个过程，必须对风险控制过程进行持续的衡量和检测。如果缺少这样一个过程，公司就无法清楚的了解到自身风险控制状况以及商业活动的意义。
介绍信息技术Internet、Intranet上的商务应用
一、电子邮件
介绍E-mail的应用情况
二、在线销售资料分析
介绍JIT管理
三、企业业务管理
对办公自动化进行介绍
四、虚拟团队组织
通过信息技术，建立虚拟团队加强企业管理
五、数字化作业
介绍企业利用信息技术进行管理
3. 信息管理
提出加强信息技术是提高了企业神经灵敏度的必要条件
一、什么是信息
介绍信息的一些基本概念，分类
二、企业管理信息系统
介绍企业管理信息系统的一些基本概念和发展
三、ERP系统
介绍ERP系统的一些基础知识
4. 信息技术
一、信息技术的历史
介绍信息技术的历史发展情况
二、信息技术的现状
介绍信息技术的发展现状
三、iERP企业数字神经网络系统
介绍企业数字化神经网络系统iERP的情况
知识管理（KM）
企业革命管理信息化
管理信息化无疑是企业的一次革命。其价值不仅在于企业计算机化管理的提高，更在于它是人们对企业管理思想观念的一种变革。为使人们对企业管理信息化有个全面清晰的认识，《中国计算机报·软件版》和中国软件行业协会合作，组织了本次“企业管理信息化”专题，对企业管理信息化的意义、主要内容，我国企业管理软件的发展，以及企业管理软件的开发和应用作了详细介绍。当然，我国各有特色的企业管理软件也会呈现在您的眼前，为企业管理信息化添砖加瓦。主要文章由中国软件行业协会财务及企业管理软件分会理事长许建钢、副秘书长张后启等人撰写。
我国企业管理软件的发展
我国企业管理软件的发展已经历了十年的历史，主要划分为四个发展阶段：会计核算软件阶段、财务管理软件阶段、一体化企业管理软件阶段、全面企业管理软件阶段。这几个发展阶段与我国企业的应用阶段是一致的。
会计核算软件阶段
会计核算软件阶段从80年代中开始，80年代中期到90年代初期开始进入商品化阶段。一批年轻人率先成立了多家专门从事会计核算软件开发与经销的公司，用友公司、安易公司就是其中比较早的两家。在这期间的商品化会计核算软件主要是以替代手工会计核算和减轻会计人员的记账工作量为目标，主要是基于DOS环境下的开发工具和小型桌面数据库系统（如Dbase、FoxBASE、FoxPro、C语言等）开发完成的，以单用户为主。
90年代中期的商品化会计核算软件不断成熟，财政部开展了会计核算软件的评审，1995年开始了大规模的初级培训，为国产会计核算软件的广泛应用创造了条件。在这个时期，金蝶、浪潮国强、金算盘等公司得到迅速发展。这时的软件主要包括：账务处理、报表、工资核算、固定资产核算、采购与应付账款核算、销售与应收账款核算、存货核算等功能。主要使用WINDOWS环境下的开发工具，部分软件使用了服务器数据库，浪潮、新中大等软件采用了大型数据库系统和C／S结构。
财务管理软件阶段
财务管理软件是在90年代中期发展起来的，这时的会计核算软件已经比较成熟，开发商有了进一步扩展功能的能力。这时，无论比较老的软件还是新开发的软件，都向财务管理功能方向发展。财务管理软件不是一个与会计核算软件分开的软件，而是融合在会计核算软件里的。用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘等软件都相继增加了财务管理功能。财务管理软件与会计核算软件相比，主要增加了财务分析、财务预测、自动编制财务计划、财务控制的功能。
一体化企业管理软件阶段
一体化企业管理软件阶段是从90年代中期开始的。90年代以来，部分企业应用国外成熟的MRPⅡ或ERP软件，由于东西文化上的差异、管理制度上的差异、企业管理模式上的差别以及企业管理者观念等原因，造成了应用不成功或应用效果不佳的局面。
1998年6月26日，中国软件行业协会财务及企业管理软件分会会员单位———用友、金蝶、安易、浪潮国强、金算盘、新中大、恒远、达易八家有实力的财务软件公司，以及专门从事企业管理软件咨询服务的北京汉普管理咨询有限公司在北京联合召开“全面进军企业管理软件领域”新闻发布会，从而吹响了向企业管理软件领域全面进军的号角。目前，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、富港等几家大型国产财务软件公司都已分别推出大、中或小型一体化企业管理软件。
目前我国企业管理软件的特点是要对企业的资金流、物流和信息流进行一体化、集成化管理。从软件功能上来看，包括财务管理、固定资产管理、采购管理、销售管理、存货管理，还包括对成本的控制以及对人力资源的管理。大型企业管理软件主要采用32位的开发工具，还采用了Web服务器技术（B／S结构），同时已开始考虑电子商务（E－Business）在软件功能中的应用。
全面企业管理软件阶段
全面企业管理软件阶段将从下世纪初开始，到那时我国企业管理软件开发商的开发经验已经相当丰富，广大用户的应用水平也会有很大的提高。对全面企业管理软件必然有巨大的需求，这将极大地带动我国软件业的发展，成为我国软件业的龙头。全面企业管理软件要比现有企业管理软件的功能更加全面，除了原有功能进一步细化外，生产管理部分将成为开发和应用的重点。到本世纪末，我国经济将进入大发展时期，生产组织的合理、高效将成为企业十分突出的问题，采用计算机进行生产管理必然会有巨大的市场需求。
企业管理信息化的主要内容
企业管理信息化是企业管理人员的一项重要工作，企业管理人员是信息化工作的主力军。如果企业管理人员把企业管理信息化看作是计算机人员的事，并且认为与自己的关系不大，就非常错误了。企业管理信息化不仅是软件的开发和计算机网络的建立，更重要的是在信息化的过程中，要配合信息化进行业务流程的重组、建立企业管理信息化管理制度等等。企业管理信息化的内容主要有以下几个方面：
一是确定企业管理信息化的阶段性目标。企业管理信息化是一项大的工程，要在几个月或半年、一年内全面实现信息化是不太可能的，必须分阶段逐步实施，因此，需要有明确的阶段性目标。确定企业管理信息化的目标应由企业主要领导人主持制定，由企业综合部门的企业管理人员负责研究提出。目标确定后，要由企业主要领导人负责组织领导，由企业管理人员具体组织实施。
根据我国的实际情况，企业管理信息化一般都先从会计核算电算化开始。首先应用商品化的会计软件，管理账务、应收和应付账款、固定资产核算。在会计核算电算化的基础上，完成财务管理电算化，运用计算机帮助完成财务分析和编制财务计划工作。然后将信息化的范围扩展到采购、销售、库存和人事管理，运用计算机实现财务管理与这些管理在数据上的一体化处理，使企业管理的效率大大提高。最后再将信息化扩大到生产管理，运用计算机实现生产计划编制和生产指挥调度信息化。
二是对现有业务流程进行适当的重组，逐步建立适应信息化的企业管理业务模型。在信息化的实现过程中，由于手工与信息化在信息处理、存储和传输上有很大的差别，原有的一些业务流程可能就不适应新的环境；另外，以前限于手工条件，会有许多收集和数据处理的方法无法得到运用，运用计算机后这些方法就变得简单了。因此，信息化不仅仅是把计算机作为简单工具应用到管理中来，而是对企业管理提出了许多新的要求。
三是对企业管理人员进行信息化知识的培训。企业管理人员是企业管理信息化的主力军，企业管理人员不了解信息化的基本知识，企业管理信息化就无法实现。企业管理信息化知识培训应分不同的层次，使广大企业管理人员能够对国产企业管理软件进行操作；使一部分企业管理人员能够对国产企业管理软件处理的数据进行维护；使企业负责人能够对企业管理信息化工作进行领导。
四是配备计算机设备和网络。计算机设备和网络是企业管理信息化的物质基础，配备与本单位管理信息化规模相适应的计算机设备和计算机网络是一项十分重要的基础工作。这些硬件的配备条件差了，将不能满足今后信息化的数据处理要求；配备过于赶时髦，可能造成设备不能充分利用，或由于刚投放市场的新设备稳定性不够，给工作带来许多问题。
五是配备企业管理软件。配备企业管理软件是企业管理信息化的关键性工作，随着国产企业管理软件日趋成熟，各单位应选择国产通用软件。根据以往经验，国外企业管理软件（例如ERP软件）在国内的应用很不成功，其用户多数只应用了其中的财务软件部分。当然，应用不成功并不能说明软件技术水平不高，但却说明了外国企业管理软件不能适应我国企业的具体情况。我国著名的软件企业用友、金蝶、安易、浪潮国强等公司都已推出了具有中国特色的企业管理软件，并在许多单位得到应用。
六是开展企业管理软件的实施，制定管理制度。在中大型企业应用的企业管理软件一般规模都比较大，要把软件用好，需要进行应用实施工作。以往许多单位对此不重视，造成应用效果比较差。根据专业化分工的原则，企业管理软件的实施工作需要进行管理咨询。我国这方面的咨询还没有大规模地开展，这方面需要我们进行呼吁。可喜的是一些国内咨询公司已在这方面积累了许多宝贵的经验，如北京汉普管理咨询有限公司在企业管理软件咨询方面进行了深入的探索。另外在企业管理软件实施的过程中，要建立与信息化有关的管理制度，这项制度是现代企业制度的一部分。
企业管理信息化的意义
在当今知识经济和信息化浪潮席卷全球的时刻，企业管理信息化是国民经济信息化的基础。没有一定程度的信息化，我国经济要在下一个世纪跟上世界发展潮流，并取得迅速发展是被动和困难的。
我国是发展中国家，要不要现在就发展信息化？党中央、国务院已经明确提出要把信息化当做一项重要工作来抓。但是，根据我国的具体情况，信息化工作必须要有重点地进行。企业管理信息化关系到我国企业管理水平的提高，关系到我国企业在国际上的竞争力，应该成为信息化的重点。
企业管理信息化是指，在企业管理的各个环节应用现代信息技术，加快企业管理信息的传递、加工和处理速度，使这些信息资源得到可靠的保存和有效的利用，及时为企业管理工作者提供决策的依据，促进企业管理水平的提高。随着我国企业管理信息化的发展，企业管理工作会有比较明显的变化：
一是企业管理人员的工作强度会大大减轻。在手工条件下，企业管理人员要进行大量的分类、登记和计算的工作，特别是会计人员的记账、算账、报账的工作十分繁重。实现信息化以后，只要将原始记录输入计算机，以后的计算、分类、存储等工作，都可由计算机自动完成。因此，企业管理人员的工作强度会大大减轻。
二是企业管理工作效率会大大提高。计算机进行数据的处理，其速度是人工的几百倍、几千倍，将使企业管理信息的提供更加及时。企业管理内部网络的建立，使部门之间的工作衔接更加紧密，大大加快了业务办理的速度，也在一定程度上促进了资金周转速度的加快，从而为企业提高经济效益奠定了良好的基础。
三是企业管理的规范化程度会大大提高。在信息化工作中，对数据的来源、格式会提出一系列规范化的要求，在很大程度上促进解决了手工操作中不规范、易出错等问题。因此，企业管理的基础工作会在信息化中更加规范，从而使企业管理工作的质量进一步得到保证。工作强度的减轻、工作效率的提高、管理工作规范化程度的提高，将促进现代企业管理方法的广泛应用，企业管理人员会有更多的时间和精力来研究并运用现代管理方法。
四是为国民经济信息化奠定基础。实现了企业内部管理信息化，就为企业间开展电子商务工作做好了准备，为企业供销链的有效建立创造必要条件。一个制造性企业的原材料需求计划，就会迅速成为其合作伙伴的生产和销售计划的一部分。从而在全社会加快了信息的流动，提高和带动了物流的流动，加快了资金在全社会的周转，将有力地促进国民经济的发展，也就为国民经济信息化奠定了坚实的基础。
因此，我们说企业管理信息化是企业管理工作的必由之路。各级领导都应该重视这项工作，把企业管理信息化作为提高管理工作质量的重要措施来抓，作为提高经济效益的重要手段来抓，作为实现管理现代化的重要基础工作来抓，作为建立现代企业制度的重要内容来抓。
5. 信息技术管理的可能性
一、迅速发展的信息技术
重点说明信息技术的快速发展
二、信息的成本
介绍信息技术的成本，说明企业
现代管理技术、信息技术的进步使企业管理人员对信息的获得和控制成为可能
信息技术的发展使企业向智能化方向迈进
iERP作为提高企业灵敏度，加强企业智能化管理的工具，日益受到管理者的重视
第十二章 电子商务：企业未来之路
1. 商务交换
介绍商务交换是企业管理中不变的主题
1. 按商业活动运作方式可分成完全电子商务和不完全电子商务两类：
（1）完全电子商务：
即可以完全通过电子商务方式实现和完成整个交易过程的交易。
（2）不完全电子商务：
即指无法完全依靠电子商务方式实现和完成完整交易过程的交易，它需要依靠一些外部要素，如运输系统等来完成交易。
2. 按电子商务应用服务的领域范围可分为四类：
即企业对消费者、企业对企业、企业对政府机构、消费者对政府机构的电子商务
(1) 企业对消费者（也称商家对个人客户或商业机构对消费者即BtoC）的电子商务
商业机构对消费者的电子商务基本等同于电子零售商业。目前，Internet上已遍布各种类型的商业中心，提供各种商品和服务，主要有鲜花、书籍、计算机、汽车等商品和服务。
（2）企业对企业（也称为商家对商家或商业机构对商业机构即BtoB）的电子商务。
商业机构对商业机构的电子商务是指商业机构（或企业、公司）使用Internet或各种商务网络向供应商（企业或公司）订货和付款。
商业机构对商业机构的电子商务发展最快，已经有了多年的历史，特别是通过增值网络（ValueAddedNetwork，VAN）上运行的电子数据交换（EDI），使企业对企业的电子商务得到了迅速扩大和推广。公司之间可能使用网络进行订货和接受订货、合同等单证和付款。
（3）企业对政府机构的电子商务。
在企业-政府机构方面的电子商务可以覆盖公司与政府组织间的许多事务。目前我国有些地方政府已经推行网上采购。
（4）消费者对政府机构的电子商务
政府将会把电子商务扩展到福利费发放和自我估税及个人税收的征收方面。
3. 按开展电子交易的信息网络范围:
可分为三类，即本地电子商务、远程国内电子商务和全球电子商务。
（1） 本地电子商务
通常是指利用本城市内或本地区内的信息网络实现的电子商务活动，电子交易的地域范围较小。本地电子商务系统是利用Internet、Intranet或专用网将下列系统联结在一起的网络系统：
一、参加交易各方的电子商务信息系统，包括买方、卖方及其他各方的电子商务信息系统； 二、 银行金融机构电子信息系统； 三、 保险公司信息系统； 四、 商品检验信息系统； 五、 税务管理信息系统； 六、 货物运输信息系统； 七、 本地区EDI中心系统（实际上，本地区EDI中心系统联结各个信息系统的中心）。本地电子商务系统是开展有远程国内电子商务和全球电子商务的基础系统。
（2） 远程国内电子商务
是指在本国范围内进行的网上电子交易活动，其交易的地域范围较大，对软硬件和技术要求较高，要求在全国范围内实现商业电子化、自动化，实现金融电子化，交易各方具备一定的电子商务知识、经济能力和技术能力，并具有一定的管理水平和能力等。
（3） 全球电子商务
是指在全世界范围内进行的电子交易活动，参加电子交易各方通过网络进行贸易。涉及到有关交易各方的相关系统，如买方国家进出口公司系统、海关系统、银行金融系统、税务系统、运输系统、保险系统等。全球电子商务业务内容繁杂，数据来往频繁，要求电子商务系统严格、准确、安全、可靠，应制订出世界统一的电子商务标准和电子商务（贸易）协议，使全球电子商务得到顺利发展。
2. 电子商务的作用
电子商务时代的ERP
在电子商务时代，企业内外部的运作方式将大为改观。
随着Internet和电子商务的广泛应用，企业对外的接口界面大大扩展。
正是以上这些原因，企业管理的内涵也得到进一步的延伸。
随着网络计算技术的飞速发展，以及电子化企业管理思想的出现，企业管理软件也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。特别是Internet应用的革命性变化，为广大企业客户，也为许多企业管理系统供应商带来崭新的机会。
首先，在电子商务时代，企业内外部的运作方式将大为改观。由于Internet大大缩小了时间和空间的距离，企业内部部门和员工之间的沟通模式将有很大变化。在内部工作和业务流程的控制方面，企业将会主动地大量采用电子商务模式进行交流。无论该项业务涉及的员工或经理是否在同一物理位置或网络上，业务的处理将会同样顺利进行。例如，传统管理系统模式下，一个财务或采购单据的审批，如果审批人/经理出差在外，单据的执行或入帐只有等待他回来或远程登录到系统。可是，有了电子商务模式，即使出差非洲也同样可以通过电子邮件方式审批这个单据，而不必延误业务。但目前很多宣称电子商务的系统模块只是提供了Web页面的查询或订单输入，无法在全部环节面向新的需求。
其次，随着Internet和电子商务的广泛应用，企业对外的接口界面大大扩展。传统的系统一般只能提供电脑终端给系统使用者，而电子商务时代的终端可以是多种多样的。除了固定的或可以移动的电脑之外，还有更广泛的各类数字终端，如：电话、电视、PDA、BP机等等，要求新一代系统也能很好地利用这些资源，更加方便系统用户的使用。在ERP系统涉及的内部和外部用户当中，对这种新型的系统使用形式的需求是十分强烈的。
再者，正是以上这些原因，企业管理的内涵也得到进一步的延伸。除了传统的企业财务、库存、销售、采购、生产等管理以外，涉及整个企业价值链的许多环节也被要求进入管理范畴。“呼叫中心”就是典型的例子之一。呼叫中心也称为客户服务中心，企业建立呼叫中心能够更好地、更有效地与客户沟通，了解客户的需求和市场的变化，从而在销售和服务等方面提高企业服务水平和整体形象。通过电话或Internet等各种不同类型的接口，企业可以提供大量的、连续不断的此类服务。而提供这样的服务的数据来源就是企业管理系统中各方面的信息，如产品价格、序列号、维修记录等等。ERP系统在这里得到了扩展。客户关系管理又是另一个实例。随着市场竞争的日益激烈，企业的产品和服务本身已很难分出绝对优劣。谁能把握客户的需要、加强与客户的沟通，谁就能取得竞争优势，捷足先登。客户、供应商以及合作伙伴联成一片的价值链已经成为企业与企业之间竞争的核心。客户关系，包括供应商和合作伙伴的关系管理和发掘，再一次拓展了传统ERP系统的概念和范畴。
新的需求使得新型管理软件系统在功能需求和制作技术上都具备了一些与以往不同的新特点，或被赋予了新的内涵。传统的计算机应用存在信息孤岛，业务缺乏连贯性，而电子商务时代则要求业务必须连贯，以实现快速反应，这就对管理应用软件系统提出了更高的要求。
1． 跨平台运行
实现真正意义上的跨平台运行，即：同一套程序编码可以在多种硬件平台和操作系统上运行，以便企业可以根据业务需要和投资能力选择最佳平台，并且帮助企业顺利实现不同应用水平阶段的平滑过渡。在企业建设管理系统初期，可以选择普通的PC网络，投资相对较低，但随着应用规模的扩大，需要更大的处理能力硬件环境，如：选择高档的AS/400服务器，但并不需要更改应用软件系统。这样一来，跨平台的软件系统显出十分优势，也能充分保护用户的投资。
2． 支持多种应用系统数据交换
不少企业已经建立了各自的应用系统。在电子商务时代，企业将会要求新系统也能与原有系统进行数据交流和集成，从而有效地利用已有投资。例如，已经采用财务软件的用户，希望整个销售和生产管理系统也能与目前的财务系统数据共享。企业间（特别是企业与供应商之间、企业与客户之间）的数据交换，将帮助企业有效提升整个供应链的竞争力。
3． 系统高度集成
进入系统的数据要能根据事先的设定以及管理工作的内在规律和内在联系，传递到相关的功能模块中，达到数据高度共享和系统的高度集成。
4． 高度模块化
软件系统在设计和开发过程中要保证各子系统以及子系统中的各项功能，甚至每一个应用程序的高度模块化。只有这样才可以实现对系统的自由剪裁和重新配置。对系统的剪裁不仅是对子系统的取舍，还包括对子系统内部各项功能的剪裁，如：对总帐系统内部的数量帐、银行帐、部门帐等功能的取舍。这样可以达到根据大、中、小型用户的不同需求配置系统的目的。
5． 分布式应用系统
新一代的管理软件系统是超大规模的，它将不再是集中在同一局域网络服务器上的系统，因此支持分布式应用和分布式数据库是未来管理软件的一个特征。
6． 真正面向电子商务应用
随着电子商务技术的发展，企业各种对外的业务活动也已经延伸到了 Internet 上。新一代的管理软件应当支持Internet上的信息获取及网上交易的实现。然而，电子商务并不简单是Web界面，其内涵比简单的Web界面要广阔许多。实际上电子商务关键在于经营。所以，新的系统要能从企业的实际出发来设计电子商务工作模式。
7． 多语种支持及个性化用户界面
跨国企业的管理和企业的跨国交易必然带来对管理软件多语种支持的需求。一套应用系统应当可以按照用户的设定，在不同的用户端显示不同语种的应用界面。由此还可以引伸出另一种功能，即可以由用户来自行设定应用系统输出界面上使用的术语和界面格局，形成个性化的用户界面，不同行业的用户也可以面对专业性更强的界面。
8． 高可靠性和安全性
大规模的系统、分布式应用、广泛的网络连接需要系统具有更高的可靠性和更强的安全控制。远程通信线路故障、多用户操作冲突、共享数据的大量分发与传递，需要管理系统有超强的稳定性，并能够对出现的各种意外情况做出正确处理。
同时，黑客入侵、越权操作等现象需要管理系统有健全的安全防线。对系统内部数据记录的存取及删改权限的管理，系统操作日志的建立都是必不可少的安全措施。
9． 支持企业的工作流程定义与企业重组
激烈竞争的市场环境，需要企业不断地改变自己，以适应外部环境的变化。企业兼并、内部重组、工作流程改变是经常发生的事情。企业间甚至可以为了一个共同的目标，临时组成跨越国家与地域限制的虚拟企业集团。新一代的管理软件应当能够支持小到某项业务流程重新定义，大到企业的合并、分离、重组以及虚拟企业的重组操作。
10． 面向个性化的设计
管理软件所面对的是一个充满个性化的世界，不能要求所有企业都按同一模式运作。因此，新一代的管理软件需要有非常灵活的设计。在输出界面（包括文字、图像、声音、图形等）、运算公式、业务逻辑（限于一些可选业务逻辑）、业务关联等诸多方面都能留给用户足够的自由空间，允许用户通过设置来建立符合自己需求的应用系统。
11． 支持智能化的信息处理功能
电子商务时代所带来的巨大信息量是人力处理所不能完成的，管理系统中必须加入一定的智能化处理功能，才能协助人们有效地完成各项管理工作。新一代管理软件中的 BI（Business Intelligence）——商业智能功能主要有以下几种：
（1） 智能化业务过滤和处理功能
管理系统自动识别什么是普通业务，什么是特例业务。对普通业务能够按事先设定好的方法进行处理，过滤出的特例留给人来处理。还能够通过用户的设置不断地学习新的普通业务特征及其处理方法。
（2） 智能化计划优化功能
管理工作实际上就是在不断寻找各项工作的平衡点。企业的计划工作就是依照各种平衡点来制定工作的指导方针。随着企业外部环境的复杂化，企业各种平衡点的约束条件日益增多，企业的计划工作就变得日趋困难。以往的管理系统中制作的计划往往都是单约束条件的，新型的管理系统在制作计划时必须考虑多维约束条件和多种目标任务的同时并存，实现智能化的计划优化功能。
（3） 智能化数据分析功能
所谓智能化数据分析就是指管理系统能够自动对大量数据信息的分析结果作出判断，对于超出正常值范围的异常状况（包括好坏两方面）给出解释说明，并分析异常情况将会产生的影响，给出建议的应对措施。
12． 具备可扩展的业务框架，有标准的对外接口
管理思想的发展、用户需求的变化与多样性，使得任何的应用系统都无法覆盖所有用户的所有实际需求，因此新型管理软件应当有一个易于扩展的框架结构。就如一幢大楼，地基、整体结构、上下水、电路等基础设施全部都完成了，而内部的分隔与精装修可以根据使用者的需求、资金状况和个人爱好来自己决定。这种框架结构使得开发商今后对软件的维护和扩展变得更为容易；也使应用系统的客户化和二次开发变得简单；还可以为将来实现多种管理软件系统（来自于不同供应商，应用于不同行业）的彼此衔接，即所谓EAI（企业应用集成）打下基础。
13． 支持更广泛的应用界面
随着电子商务的广泛应用，企业对外的接口界面大大扩展。传统的系统一般只能提供电脑终端给系统使用者，而电子商务时代的终端可以是多种多样的。除了固定的或可以移动的电脑之外，还有更广泛的各类数字终端，如果：电话、电视、PDA、BP机等等，要求新一代系统也能很好地利用这些资源，更加方便系统用户的使用。
例如开思软件公司最新推出的企业管理系统TEEMS，在软件系统设计和开发方面，结合了最新的企业管理理论和实践经验，充分考虑到以上电子商务时代的应用需求特点。在制作技术上，采用了全新的Java和EJB技术，从而更好地支持了电子商务运作平台。同时，支持了最广泛的网络硬件平台，可以顺利运行于Windows NT、Unix和OS/400等各种操作系统之上，并可以直接支持非PC类的用户前端；在系统功能方面，从根本上面向电子商务和工作流的工作模式而设计，并充分考虑了诸如：个性化用户界面、动态业务流程重组、与其它应用系统的集成、企业商业智能等高级需求，从而保证了企业用户从容面对电子商务时代的挑战。
减少中间渠道，增强商品价格优势是现代企业竞争的着力点
3. 客户管理模式
介绍客户是企业的上帝，对客户管理模式进行介绍
4. 数字化管理
提出，数字化管理成为现代企业管理的一个特色，对数字化管理的形式（企业数字化神经网络系统进行介绍）
5. 我国网络营销发展的现状、障碍与对策
一、网络营销21世纪企业营销的主流
网络营销（On—line Marketing或Cyber marketing ）全称是网络直复营销，属于直复营销的一种形式，是企业营销实践与现代信息通讯技术、计算机网络技术相结合的产物，是指企业以电子信息技术为基础，以计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动（包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等）的总称。网络营销根据其实现的方式有广义和狭义之分，广义的网络营销指企业利用一切计算机网络（包括Intranet企业内部网、EDI行业系统专线网及Internet国际互联网）进行的营销活动，而狭义的网络营销专指国际互联网络营销。国际互联网，前身是美国国防部于1969年建成的阿帕网（arpanet），目的是把美国各大院校中互不兼容的电脑连接起来， 用于军事研究。进入80年代以后，阿帕网的性质逐渐从军事科研网转变为民用商业网，规模迅速扩大，应用领域迅速拓展，并很快发展成为全球最大的计算机网络系统。截止1998年2月，国际互联网已覆盖170多个国家和地区，连接着6万多个区域性网络、600万台以上的主机，拥有大约 亿用户，而且网络用戾还在以每月15％的速度增长。国际互联网正迅速渗透到社会政治、经济、文化的各个领域，进入人们的日常生活，并带来社会经济、人们生活方式的重大变革。人类已开始步入网络化社会，愈来愈多的企业认识到国际互联网对企业经营发展的作用，纷纷挤占这一科技制高点，并将之视为未来竞争优势的主要途径。目前，在美国，有超过40％的企业在利用互联网开展营销业务；在北美、西欧和日本，自1995年以来加入互联网的企业以每月翻一番的速度增加；美国《财富》杂志统计的全球前500家公司几乎全都在网上开展营销业务。 据美国国际电信联盟和国际数据公司统计，全球互联网上的交易额1996年为30亿美元，1997年为134亿美元，1998年为313亿元，预计1999年将达到710 亿美元，2000年将突破2230亿美元，到2010年网络贸易额占全球贸易总额的比重将达到42％。网络蕴藏市场无限，孕育商机万千，网络营销极具发展前景，必将成为21世纪企业营销的主流。
网络营销作为一种全新的营销方式，与传统营销方式相比具有明显的优势。
首先，网络媒介具有传播范围广、速度快、无时间地域限制、无时间版面约束、内容详尽、多媒体传送、形象生动、双向交流、反馈迅速等特点，有利于提高企业营销信息传播的效率，增强企业营销信息传播的效果，降低企业营销信息传播的成本。
其次，网络营销无店面租金成本。且有实现产品直销，能帮助企业减轻库存压力，降低经营成本。
第三，国际互联网覆盖全球市场，通过它，企业可方便快捷地进入任何一国市场。尤其是世贸组织第二次部长会议决定在下次部长会议之前不对网络贸易征收关税，网络营销更为企业架起了一座通向国际市场的绿色通道。
第四，在网上，任何企业都不受自身规模的绝对限制，都能平等地获取世界各地的信息及平等地展示自己，这为中小企业创造一个极好的发展空间。利用互联网，中小企业只需花极小的成本，就可以迅速建立起自己的全球信息网和贸易网，将产品信息迅速传递到以前只有财力雄厚的大公司才能接触到市场中去，平等地与大型企业进行竞争。从这个角度看，网络营销为刚刚起步且面临强大竞争对手的中小企业提供了一个强有力的竞争武器。
第五，网络营销能使消费者拥有比传统营销更大的选择自由。消费者可以根据自己的特点和需求在全球范围内不受地域、时间限制，快速寻找满足品，并进行充分比较，有利于节省消费者的交易时间与交易成本。此外，互联网还可以帮助企业实现与消费者的一对一沟通，便于企业针对消费者的个别需要，提供一对一的个性化服务。
当然，万物各有所长，也各有所短。作为新兴营销方式，网络营销具有强大的生命力，但也存在着某些不足。例如：网络营销尤其是网络分销无法满足消费者个人社交的心理需要。无法使消费者以购物过程来显示自身社会地位、成就或支付能力等。尽管如此，网络营销作为21世纪的营销新方式势不可挡，将成为全球企业竞争的锐利武器。
二、我国网络营销的现状
在我国，网络营销起步较晚，直到1996年，才开始被我国企业尝试。据传媒报道：1996年山东青州农民李鸿儒首次在国际互联网上开设“网上花店”，年销售收入达950万元，客户遍及全国各地， 但公司没有一名推销员；1997年，江苏无锡小天鹅利用互联网向国际上8 家大型洗衣机生产企业发布合作生产洗碗机的信息，并通过网上洽商，敲定阿里斯顿作为合作伙伴，签定合同2980万元；海尔集团1997年通过互联网将3000台冷藏冷冻冰箱远销爱尔兰，至1999年5月12日， 该公司累计通过互联网发布信息11298次，接受并处理用户电子函件3600多封， 访问人数由去年同期平均每天2300人次扩大到现在平均每天27000人次， 并有20％的出口业务通过互联网实现。北京、上海、广州等地不少商业企业也纷纷在网上开设虚拟商店，全国网上商店已达100家左右。目前， 网络营销已开始被我国企业采用，各种网络调研、网络广告、网络分销、网络服务等网络营销活动，正异常活跃地介入到企业的生产经营中。氢国家信息中心有关统计数字表明， 目前我国有8万余家企业已加入互联网，并涉及网络营销，其中以计算机行业、通讯行业、金融行业较为普遍，计算机行业占34％，通讯行业为23％，金融行业为11％，其他为32％。尽管如此，与发达国家相比，我国网络营销发展的总体水平较低，仍停留在起步阶段，具体表现在：
1.网络竞争意识不强，对网络营销认识不清。绝大部分企业还只把竞争焦点定位于实体市场，没有充分意识到知识经济时代抢占网络信息这一虚拟市场对赢得企业未来竞争优势的必要性与紧迫性，把网络看得过于神秘，总以为只有工程师、电脑技术人员才能使用这一高科技产物。
2.上网企业数量少，分布不均衡。目前，国内企业上网总体雷声大，雨点小，全国560万家企业（含乡镇企业）中， 上网企业所占的比例不足％，且集中分布在北京、广州、上海等几个大城市。 上网企业数量少，浏览的客户就下降，网络给企业创造的效益就减缓，从而形成恶性循环。
3.网络利用率不高，营销方式单一。大部分上网企业的网络营销只仅仅停留在网络广告与网络宣传促销上，而且网络促销也只是将企业的厂名、品名、地址、电话挂在网上而已，很少有企业拥有自己独立的域名网址，并对企业形象及产品作具体、系统介绍，网络利用率低。甚至有不少企业上网是为了赶时髦、追潮流，把网络仅当作一种方便快捷价廉的通讯联络方式。网络调研、网络分销、网络新产品开发、网络服务等营销活动，涉及者廖廖无几，网络对企业营销的巨大优势与潜力远远没有被挖掘出来。
4.网络营销产品少、范围不广。目前，我国企业网上营销的产品主要集中于电脑及其配件、软件、图书、汽车等有限的几类特殊产品，面向大众的服装、食品、日用品、家电等上网者甚少。
5.网络营销策略水平不高，效益不佳。对网络营销这一特殊营销方式的营销策略缺乏系统研究，还处于实践摸索阶段，没有形成一套适合我国国情的网络营销策略。不少企业还只能沿用过去传统实体市场营销策略，网络营销效益不高。据悉，目前全国开通网上购物的商业企业，迄今尚无一家盈利，不少网上商店开张不久即宣布倒闭，少数几家也是依靠现时的实体商场的信誉而勉强维持。
三、发展我国网络营销的主要障碍
目前，我国网络营销发展的总体水平较低，究其原因，主要有以下障碍：
1.网络发展水平不高，覆盖率低。在我国，电脑还远不是大众消费，互联网远未深入千家万户。目前，我国网络用户虽然增长速度较快，但总量太少，覆盖率低，即便是北京、上海这样的大城市，网络覆盖率也不过才达到8％和2％。其他城市就可想而知了。据中国互联网络信息中心最新统计报告表明，全国上网用户仅400万，不足美国的1／12，大大低于发达国家的水平，网络营销缺乏最起码的人气基础。
2.网络基础设施差，线路少，速度慢，安全性不高，但用户使用成本开支较大。按绝对价格计算，我国人均收入不过美国的1／20， 但要付出比美国人高20倍的价钱才能拥有同样多的网上信息量，据调查，在％的用户抱怨网络速度太慢，收费太贵。低水平设施的网络与高水平收费限制了用户上网，束缚了网络市场的健康发展，并已成为制约网络营销发展的一道瓶颈。
3.安全、方便的网络支付机制欠缺。目前，我国网络支付的技术手段尚不成熟，安全通用的电子货币尚处于研制认证阶段，在目前信用卡消费未占主导的情况下，网络分销的现金交割只能靠用户事前（后）交费才能完成。网络分销成了一种“网上订货、网下付款”的四不象交易方式，极大地影响了网络分销的效率。即使赁信用卡实现网上支付，对消费、对企业均有一个安全保障的问题。对消费者来说，他们面对的是陌生的机器，万一出故障吞了血汗钱怎么办；对企业来说，万一拿到的信用卡号码是盗用的出现收款问题怎么办。即便是电子货币成为现实，但要让企业业务主管、整个社会接受，短期内恐怕也难以实现。据调查，有52％的网络用户认为目前网上购物的最大问题是没有安全方便的网上付款方式。因此，目前在网络安全支付方面存在的技术与观念问题是网络营销发展的核心与关键障碍。
4.消费者传统购物观念的束缚。据调查，有59％的人认为网上商品无实体感，对其质量不放心，而宁愿选择自己去商场购买。这种眼见为实的购买心态及对新事物的不信任感，多少也会制约网络营销的发展。
5.物流网络不配套。网络营销虽然缩小了企业之间的信息虚拟市场上的竞争差距，但对企业的物流水平与能力提出了更高的要求，而目前，拥有全国物流能力的企业寥寥无几，特别是广大中小企业，物流能力不强，效率不高，不能及时与网络用户实物交割，已成为阻碍其网络营销发展的主要因素。因此，发展网络营销，物流先行是可行之路。
此外，企业信息管理与分析能力低，缺乏既懂网络技术又懂营销管理的复合型人才等，也是制约网络营销发展的一大障碍。
四、发展我国网络营销的主要对策
当前，为加快我国网络营销的发展，应重点抓好以下几项工作：
1.从战略高度充分认识发展我国网络营销、抢占网络信息市场的必要性与紧迫性，抓住有利时机，缩短我国与发达国家的差距。
2.强化对网络营销的舆论宣传，提高社会与公众对网络营销的认识，消除陌生感、神秘感，增强信任感。引导广大消费者改变过去眼见为实的传统购物方式与购物习惯，使其从心理上接受网络营销。
3.广泛开展对网络营销的学术研究，不断开发适合我国国情的网络营销新方式与新策略。
4.加强对网络营销的立法与监督，规范企业的网络营销行为。在网络商场的市场准入制度、网络交易的合同认证、执行和赔偿、反欺骗、知识产权保护、税收征管、广告管制、交易监督，以及网络有害信息过滤等方面制定规则，为网络营销的健康、有序、快速发展提供一个公平规范的法律环境。
5.制定鼓励、扶持网络营销发展的优惠政策，为网络营销的发展提供一个良好的经济环境。同时，对网络营销的发展也要科学规划，统筹安排，既要防止畏缩不前，又要避免不顾客观现实条件的急躁冒进。
6.加强网络技术研究，改善网络基础设施，提高网络整体水平。当前重点是加快电子货币的研究，尽快实现网上安全支付。
7.加快电信产业发展，打破电信行业垄断经营，引入市场竞争机制，改善电信服务质量，调低电信资费标准，使网络消费与人们的收入水平相适应，为网络营销创造一个宽松的环境。
8.企业应尽早申请注册自己的网址域名，并加强对网址域名的宣传，努力树立网络形象；要确定适合网络营销的产品，采用低价定价策略；要切实提高自身物流能力，大力培养网络人才；要整合其他营销手段，不断提高网络营销的水平和效益。
6. 数字化要求
说明数字化管理同时将改变企业的经营和管理模式
第十三章 思想：企业指路明灯
1. 企业的经营思想
对于一个现代化企业来说，企业的说明任何一个成功企业都需要灵魂人物，为企业的发展指明方向
2. 数字化管理思想
说明数字化的实现让决策者的决策更条理化、智能化、合理化
3. 决策的需求
提出了解自己的企业，是管理者决策的前提。
4. 决策的条件
快速传递消息，企业管理者决策的条件
5. 数字化的工作
说明通过数字化手段，企业管理者可以将精力放在思考性工作上来
6. 数字神经网络系统
建立数字神经网络系统，使企业成为有生命的生物
7. 风险
风险和收益总是成正比的，对企业数字化网络实施的风险进行分析
十四章 日常业务：企业成功的基石
1. 日常业务
正如热门概念往往会引起的后果那样，哈墨和钱丕关于再设计过程的简单但深刻的概念，引发了一股商务研讨会、培训班、大学课程、杂志文章和各种专家出版“效颦”专著的热潮。①在这个过程（一语双关）中，各式各样的商务人员用“再设计”这个词来为几乎任何组织变动做辩解。两年以前，一家大电脑公司开始了“再设计”的努力，把人事部门大部分人都解雇了，没有留下人来合理地处理实际上裁员的后果。这家公司没有人事专家来指导变动，犯了一些错误。它买断了自由打工者的合同，在他们还没干更多工作之前就把他们打发走了——尽管公司已经支付了他们的服务费。新晋升的人本来很受赏识，现在却被解雇了，因为他们在现有等级上是资历最浅的。要把这种行为看作合理化裁员是很难的，而且也绝对不是再设计。迈克尔·哈墨在一次谈话中曾说：“有时再设计几乎是指任何事情，但绝对不是指再设计了。”尽管有些人对这个概念太过热心或利用它来掩饰裁员，但时不时地审视您的过程，使它们更有效，并把低效率排挤出去，这个想法现在却比以往更为重要。
①1998年10月在因特网上对“再设计”一词的搜寻找出了189940个文件，内容从关于2000年日期计算问题的文章到一个被描述为“玩笑的严肃一面”的研讨班，无所不有。文件数目比其他重要的商务话题大得多——例如，比知识管理的话题多。创建一个新过程是个重大项目。您应该有一个明确的成功定义，在时间和任务方面有明确的开端和结束，有中期成果和一个预算。最好的项目就是：员工们心里有清楚的顾客情况。这也运用于过程项目。顾客可能在公司外或在公司内，但是概念却是同样的：
这个人将怎样使用您在开发的产品或过程？这个产品或过程比以前的那个好在哪里？
您也需要在各个级别上理解交换。每个项目都有交换。在软件项目里，管理方总想要产品特征多样、小型，并且花费甚少、一夜之间就做好。经理们什么好处都想要，因此必须明白无误地理解交换。如果您善干把产品制作得特征多样，并不得不把它做大些，那么您就不想让管理方过后说，您本来应该牺牲几个特征，把产品做得小一点。如果您限制成本，那么您就不想让您管理方说您本来该花同样的成本但包括更多的特征。一个建造数字过程的项目也是同理。
您面对着变化中的要求应该灵活应变，但又不应该缓慢地做修改以使原来的设计目标失效。您应该有果断的决策过程来评估变化，包括重新评价原来项目目标的规定。
更新产品交货过程
数年前，在准备妥当以便装载运输的那一天，一次WindowsNT的重要发货几乎被耽搁了。并不是因为畅销产品有缺陷或某种其他产品开发的问题，而是因为一只硬纸箱不见了。
产品包装箱的艺术设计留在一个人的桌上，而那人又恰好在那天去度假了。艺术设计图一直在那里，直到箱子完工了还没能按期到达制造部。而离发货最后期限只剩两天了。但包装箱通常需要10天才能生产出来。制造部的操作工日夜加班才给我们生产了足够的箱子以便按期交货——箱子上的油墨都还没干。
在这次事故之后，这个小组负责营销材料的经理把大家召集在一起分析毛病出在哪里。
这个小组由12名员工组成，是来自公司内两个处和两个外部销售商的人员，经理提了一个问题——也是我在微软公司常提的一个普通问题——“为什么这个房间里有那么多人？”在任何会议上我只想要最重要的决策者参加。其他人都应该离开，去解决其他问题。如果您在房间里发现多于3～4名决策人，那么您就能肯定仅仅是这么多人数就是问题的一个主要部分。
这个经理要求小组简化过程并找出该部门其他十几个产品类似的协调问题。“找出一个问题模式来，然后为全部产品解决这个问题。”他说。在短期里，小组建立了“肯定性承认”的原则，意思是，一次工作交接要等流程中的下一个人说：“我拿到了”才算完成。不能再盲目地把东西从门窗横档间扔过去了。
这个小组还把交接的次数从5次减到3次。减少交接次数也许不像一个重大步骤，但任何消除“接触”的步骤都会减少犯错误的机会并有助于保证质量。1997年，在一家新工厂里，戴尔电脑公司重新设计了它的生产线，以便削减一半处理硬盘的次数。该公司制造部硬盘的退货率降低了40％，PC总故障率降低了20％。
在微软公司，各部门负责把产品组件送到制造部去的人开始召开最佳作法会议。我们在爱尔兰制造销售给欧洲的产品，那里的高级经营主管乘飞机来谈美国惯例给她的公司带来的问题。我们随后找出了给制造准备材料时的一些过程问题。例如，有一次我们在产品包装箱上用了特殊字体，却没有意识到这种字体并不是在全世界都有的。这使得我们好几个产品都投放得晚了，没赶上在澳大利亚的假日消费季节。这就损害了盈利。
所有部门的过程拥有者们聚在一起，给一个全球性生产过程下定义，这个过程将利用数字工具来改进协调。我们创造了一个应用程序来追踪所有产品组件，包括箱子、箱子上的标签、艺术设计和实际的软件编码。产品经理和其他雇员们有了网络上关于所有这些组件的信息，就可以容易地追踪他们制造过程的现状。我们有一个单独的、定义清楚的电子生产过程，它除了其他好处之外，还能保证我们在改进流程上的任何步骤，这些步骤会在整个公司里通用。
在这个同样的时间框架里，我们也开始给公司的制造部搞外部采购原料。这一变革意味着我们必须给“交钥匙”制造方式提供完整的材料。过程必须更清楚——取决于过程，而不是取决于人。一个目标就是：“经营部不应该总是唱主角”。改进了内部协调的数字工具现在使得协调过程的最后阶段成为可能，即和一个外部制造商实际地制造这个产品。除了内部跟踪产品组件的应用程序外，我们还为销售商开发了另一个工具来断定产品组件的投放现状。销售商，包括外部制造商，也利用这个工具来下载数字材料并在电脑上订购非数字材料。在这里，我们的数字工具不仅使得我们能在内部处理过程问题，而且使得一家专营制造的公司能为我们承担新的工作。
一个问题可能就是：我们为什么一开始要搞制造？在我们有数字过程前，我们别无选择。今天我们的信息工具足够先进，能让我们为制造部门搞外部采购，但仍能肯定我们的产品是按我们的规格制造的。我们在公司里保留一套核心专家班子，并把网络当做与外部专家协调的主要方式。
在五六个月之后，这些小组不仅把已经引起问题的程序修理好了，而且还发现和拆除了其他几个尚未爆炸的不良程序的定时炸弹。新工具帮助辨认程序中潜在的冲突，并在冲突或遗漏发生之前就让所有的成员都合作解决问题。对一家企业来说，未出现的问题的价值该有多大？
创建分阶段解决问题的过程一个叫做HeadTrax的内部用微软应用程序的开发史，就是个好例子，说明商务需求和技术问的共存关系如何起作用。使得前数字化世界里不可能有的新过程产生作用。HeadTrax是个工作流程应用程序，用于处理人事变化。一次人事变化可能指雇佣员工、晋升、调动或部门内的变动。
我们开发HeadTrax的努力表明，有时需要一系列的重复性步骤来理解您想解决的问题，并选择正确的过程和技术。对目标理解不完整，是每个技术项目里令人担心的主要问题。这说明为什么您处理更小的过程并依赖它们发展时，运气要更好。不管您计划有多周密，您经常会发现您对用户的需求并不是完全理解。假如您花了18个月把一个完整的解决方案弄好并交货，却意识到您并没有把它搞对，或在这个期间内商务需求有了变化，那么您的处境就会很糟糕。一个更好的办法就是利用软件工具，它们能使您在不到6个月的时间里就做出能用的程序来，然后等您得到用户反馈后又可以改进解决方案。
我们的人事流动应用程序第一版看上去不错，直到我们的副总裁们的电子邮件收文箱里收到了许多电子批准表格为止。有些经理们喜欢能在网上处理大部分人事变动，但其他人却不想观看每一次变动，而更喜欢只看高层雇佣或调动的批准表格。在大科室里的经理们不能处理这么大的工作量。陈旧的纸张文件系统使得授权更容易，所以我们又需要把授权增加到这个数字系统里去。这个应用程序的第二版功能齐全，但是流程仍然有值得改进的地方。有时重要的批准手续在低层走上岔道了，而小的人事变动却仍然时不时出现在一个副总裁的膝上型电脑中。我们与安德逊咨询公司协作，意识到我们有15个主要组里的12种不同的批准过程。我们针对过程，把12个减少到3个；这3个过程就是HeadTrax第三版的核心。
今天，经理们在网上启动所有人事变动程序。任何评审人都能退回一份申请，让原申请人修改申请并用数字形式把申请重新寄来。评审人也能对申请做修改，然后批准它，并让申请继续沿着路径前进。所有与这个申请有关的人都会收到电子邮件，并有与变动申请相连的链接，好让他们审查申请。在过去，大部分人力资源部门对人事变动申请的拒绝都是由于次要问题或编码错误等问题引起的。HeadTrax几乎淘汰了那种拒绝。
一种“代替……行使职权”的特征，使得一位经理能够把任何类型的人事申请的批准职责下放给其他人，这一特征证明是HeadTrax最重要的功能。一位副总裁可能会授权一个行政助理批准日常的职务变动或人事变动，授权高级经理们批准他们领导的小组的报酬或晋升申请。“代替……行使职权”的特征赋予经理们一种创造节省时间的例外的办法，并使批准过程能继续运行。如果一个1000人的分部要变动成本中心，或者在一次调整组织中所有的小组都要换人，那么一个行政助理就能整体选定这些小组，并在组织结构图上点击一个按钮来做出所有的变动。
一个按规定路程发送的特征能增加灵活性。作申请的经理能在把申请上交给人力资源部之前将一个人加进评审圈。例如，一位高级经理评审某种特殊类型的诸如晋升那样的雇员变动。
HeadTrax对于非行政性的工作也是有用的。在开始时，不管您输入哪个雇员的姓名，HeadTrax都会显示整个组织结构图，从高到低的所有人员都有。HeadTrax也能让您在匆忙中创建组织结构图，并根据各种特征——如全名、电话号码、办公室号码、部门编号等等来做特制的图表视图。
现在HeadTrax这个程序完成了，它就像一个明显的解决办法，是中等规模和大型公司都能用的一个应用程序。它不仅仅是一种从经理办公桌上清除掉人事文牍的办法，而且在有组织变动的时候，是把人事变动推进到会计和预算系统里去的一台引擎。它保证我们所有的商务系统都保持同步运作。
由于HeadTrax系统刚出台，要拿出它在消除丢失的或不完整的文牍和数据输入时间上给我们节省的时间和精力的确切数字，是很困难的。但是到1998年年底时，HeadTrax每个月处理大约8000次人事变动。不再需要人力资源部评审的批准手续占所有人事申请的90％，在24小时内就反映在这个系统中了。人力资源批准手续要花更长的时间，这是因为一些与技术无关的过程，例如给一个要离开公司的人举行的辞职面谈。
HeadTrax使商务和人力资源经理们能够在任何时间审查所有未解决的人事变动，从而增进了他们的责任感。一个商务经理通过清点他小组里的人头数，能够了解他的小组成员在岗位缺人时干得如何。如果这个经理发现他的一个直接下属经理比本部门其他经理更缺人手时，那么这个高级经理就可以调查一下，看是否需要花更多时间雇佣一位经理来招聘人员，或者是否需要从公司的招聘小组得到更多的帮助。
负责人力资源的经理们认识到，把时间花费在批准每一次常规人事变动上，并不是最明智的。相反，他们开发了一个电子工具来处理日常业务，并收集数据做人事管理趋势分析。
一个高级人力资源经理可以用HeadTrax的审计功能来查看所有被拒绝的人事变动，看是否有个模式显示出经理们需要在人事问题上接受更多教育，或HeadTrax应用程序是否需要有附加的一些功能。人力资源部也可以分析一个经营单位是否比其他单位有更高的人员流动率，还能看员工离开公司的理由中是否有个共同模式。HeadTrax不仅为我们的商务人员提高过程效率，而且使我们的人力资源人员能重新定义他们的作用。能立即看到关于调动率或员工流通率这类事情的数据，其价值远远高于降低的成本或节省的时间。
认准任何过程首要的、中心的目标，这就是开始解决过程问题的办法。不管是生产过程还是内部商务过程，其目标都应该永远是根本性的简单化：让最少的入做最少的交接。要优化一个书面过程是极端困难的。数字技术使开发更好的过程成为可能，它不是让您停滞在陈旧的书面过程的小变动上，那只能让您做渐进性的提高。真正的过程突破来自认真考虑的解决方案与数字信息流的结合。
利用数字过程解决难题在微软公司最棘手的商务过程之一就是雇佣、管理临时工以及给他们付酬。
对于一家有许多项目、产品投放市场时工作量达到顶峰的公司来说，管理临时工是极为重要的，临时工帮我们处理高峰期工作负担，从开发、测试、营销到行政支持工作，包罗万象，无所不有。在我们对临时工的使用中，有5组人员需要协调好：（1）临时工本身；（2）临时工为之工作的110家机构；（3）在各个部门里使用临时工的经理们；（4）我们公司内部的临时工管理小组，该小组管理我们与临时工介绍所的关系，跟踪临时工每小时的工资率；（5）公司采购部，实际上是它们给临时工支付薪水。
我们的业务问题是多方面的，不仅仅是因为跟许多不同的机构和临时工签约购买服务要牵涉到大量文件。我们在保证连贯的签约过程，按恰当的小时工资招聘合适的人员，不把临时工使用在大多的连续项目上或在一个项目上使用临时工大久，以及决定什么时候把临时工转变成正式工等问题上都有困难。
几年前制订的一个雇佣人员的政策，在使用临时工问题上建立了严格的指导方针。按政策规定，所有临时工都应通过职业介绍所来雇佣，任何临时工都不得在各种综合项目上工作超过340天，他在其间应中断服务至少31天。但是书面的过程使得签约雇佣临时工的经理——他们中许多人都是新到公司的或新担任这个职务的——很难保证遵循这个指导方针。由于我们的招聘经理们都有事情逼到头上来才行动的特点，所以我们满足各部门的需求和防止犯错误的唯一办法就是把许多人投入到要解决的问题上去。人力密集型的过程并不使我们感到高兴。
再有就是，书面过程并没有给高级经理们解决预算问题。因为许多经理都雇佣了临时工，以及临时工经常在多个项目上工作，各部门的高级经理们没法掌握被使用的临时工总人数，也没法掌握临时工工作的小时总数。我们无法前后一致地预测雇佣临时工的成本。各部门经理从财会部弄来的关于人数、小时数和成本的财会数据总是姗姗来迟，或只是估计而不是实际的小时和成本。给临时工支付的工资在有的月份升得很高，有的月份又降得很低。
在一开始的时候，我们以为这个问题是出在财会部的过程里，但是当我们分析数据时，我们意识到财会部得到的信息也不全。我们的支付过程控制机制很少。尽管有很多签字——经理们给临时工签上班时间卡，然后临时工把卡交给他们的职业介绍所，介绍所又给我们寄来账单，采购部给这些账单付款——但实际上没有财会控制。一个经理无法确定小时工资率或开了账单的小时总数。一份账单可能会没有签字的时间卡就给我们邮寄来了。一个经理可能会同意给一个临时工涨薪，但临时工雇佣部却可能得不到这个信息。或者一个临时工会在一个项目上得到涨薪，但是这笔涨薪却错记在另一个项目上了。我们没有办法制止开来的双重账单。
商务小组退后一点从开头到结尾审视整个过程，并判断数字信息能如何帮助我们管理这个复杂过程。
一个管理方面的问题就是，经理是否从一开始就有权雇佣临时工。在我们的书面系统里，没有办法来保证管理人员会审议招聘更多人力资源的最初决定，一旦决定了雇佣一个临时工，经理们没有足够的信息来了解他们是否在遵循相关的业务规则。例如，该经理有干这个工作的预算吗？该经理愿意给这个项目批准加班工资吗？此外，招聘经理无法容易地了解到某项工作合适的小时工资是多少，或哪些有资格的人员能应聘。除非招聘经理心里已经有一个具体的人选，否则我们就没有一种容易的办法来找出一种可能的资源，不管这个资源是一家公司、一个介绍所介绍来的临时工，或是一个独立的承包者。我们为了正确的预算，需要一种自动计算公开招聘全额成本的方法。我们决定我们需要一个新的灵活软件解决方案。
对每一个临时工，我们都必须保证他有一份公开写好并签名的合同。合同一旦被批准，那么这个人的卡式钥匙、电话和上网权利必须在48小时内准备好。用户必须能够容易地创造相似职务的多重相同申请，当您准备一个大项目的时候，这是一种典型的局势。当承包者工作时，经理们需要一种简单的方法来确认工作时数、支付工资级别，以及在采购订单上的余额。当合同终止日期临近时，招聘经理需要被自动警告。经理需要能自动地延长该临时工的合同，但条件是预算还有剩余，而且这个人为微软公司工作的日子少于连续的340天。当终止日期到达时，这个人上网、上电子邮件、使用公司电话和房屋的权利就必须停止。
我们的新过程必须支持变动，但又不能阻碍工作。当一份合同准备妥当时，假如审批经理不在，那么招聘经理则必须能够把合同转到另一个有审批权的人手里。假如在工作分派期间内经理或成本中心有变动，我们就必须能容易地重新分配该项成本。职业介绍所应能自主给临时工小额加薪，但是大幅度加薪则必须得到招聘经理的同意。
决定是否集中管理一种方法就是创建一个巨大的单一应用程序来处理所有这些需求，即所谓的“大程序法”。我们有一次就这样设计过一个应用程序，是用来使我们内部的十几个服务组织——图书馆、保安、饮食、出差、公司仓库、公司信用卡集团和其他组织等——能跟踪雇员请求并做出反应的。最后这个项目是我们所取消的少数项目之一。各个群体的需要是很不相同的，而商务规章又太复杂，一个应用程序处理不了。我们花了那么多的时间来使这个系统运转起来，可等我们完成的时候，需求又改变了。我们接受了一个重要的教训：很少的公司应用程序需要“集中”。我们让每个小组自由建立自己的申请系统。通过缩小解决方案的规模，我们缩减了大量复杂性和开发时间，今天所有的内部服务小组都有自己的“申请”应用程序，他们每隔几个月就改进一次。它们都是无纸过程的极好例子，这些过程节省时间，使得跟踪优质服务的提供更容易。
我们避免内部应用程序冗长的开发周期。太多的时间消耗往往使优势失效，而商务需求同时又在发生改变。更小的、非集中的过程通常是最好的。只有少数的应用程序，例如我们的财务报表系统，需要集中化。我们在承担了内部其他商务解决方案的同时，一直保持小规模的小组和项目，心里记着我们生产开发小组的座右铭：“及时交货是我们的特色”。
在检查对临时工的管理时，我们想避免一种单一的办法，但与此同时，又不要弄到未了有六七种互不相干的应用程序，不能组合在一起来刨建一个总体解决方案。我们的战略就是，创造一系列模块化应用程序，从开始设计的时候就准备把它们的数字数据互相链接起来。
我们主要的工具就是Ms Market，即我们内联网上的公司采购应用程序；Ms Invoice，即因特网或称外联网上的一个网址，它使我们的承包商和其他人能用电子方式递送发票；还有我们的SAN系统，它处理所有的后台财务来往。由于我们已经有HeadTrax来管理人事，我们就把它当用户界面来用，不管哪一个应用程序实际上在幕后“拥有密码”。用户只要简单地在HeadTrax上点击某个特征，正确的应用程序就会开启。
承包过程从Ms Market里的数字采购开始，我在第三章中已作过全面描述。创建。雇佣和管理临时工的步骤与HeadTrax为管理正式员工的电子控制功能十分相似。MSInvoice是便利于电子传送发票的，也提供控制功能来帮助招聘经理和销售商（译注：此处指提供临时工的机构）不超过预算。在每一张发票上，招聘经理都有一个链接以查看采购订单上的余额。销售商能看到他们的哪一份账单与哪一份发票匹配。假如一个销售商企图送交一份比采购订单上的余额更大的发票，那么这份发票就会被拒绝。假如销售商给临时工涨薪，微软公司的经理可以点击一个按钮来批准或拒绝。
精明的读者也许想知道，我们为什么还要使用发票呢？不管是电子或其他形式的发票？归根结底，制造业大户都能够完全取消发票了。典型的例子就是福特公司取消了存货材料订购发票。当收货部收到了一批零件之后，经手人就在电脑上输入收到这批材料，开始自动给卖方付款。制造商拿到了零件，供应商收到了付款。谁需要一份发票——即使是数字化发票？
我们也用一种类似办法做过试验，但是在牵涉到服务而不是实际货物的地方发现了一些差别。在制造业里，每个零件都有一个零件号。要创造与临时工的时间一对一的关系是更困难的。因为您“接收”的是花在一个项目上的小时。没有一个另外的参考，即发票号码，销售商要把一次电子付款与某个工人和某周联系起来是困难的。我们拭目以待，盼望着能为我们的销售商所用的无发票服务付款系统。我们的大问题就是要把临时工过程完全数字化，以便让所有的信息能轻易得到。
一条经验法则就是，一个很差的过程会花掉工作本身所需时间的10倍。文献中的许多例子都描述再设计如何把30天的过程减少到3天，或把10天的过程减少到1天。一个好的过程会消除浪费的时间，而技术将会加快剩下的真正工作。但是这种改进并不是最重要的好处。改进管理方对承包过程的监督，保证每个人都遵循招聘指导方针和预算，这些才是大的商务利益。更重要的是，我们能把各行业工种的表现联系起来，而且保持与这些工人更好的关系。
一步一步地改进要有所准备，以便试验新过程和技术解决方案。没人能预测一个新过程或新应用程序可能出现的每一个差错或问题。员工们先要使用程序，然后他们和程序开发者才能决定什么真正起作用，什么不起作用。用户一旦亲手用了以后，他们就肯定能看到扩展一个应用程序的新方法。我们直到看到HeadTrax对正式职工起了作用，才意识到我们可以用它来处理临时工的问题。我们直到看到HeadTrax用于人事变动很管用，才意识到我们可以加上跟踪历史信息的功能，以便为预算目的比较逐年的人头变动。这个特征将是下一个版本的一部分。
对于所有再设计项目，尤其是那些牵涉到技术的项目来说，复杂性都是它们的未日。据《华尔街日报》的一篇文章所说，研究公司斯但迪国际集团1996年对360家公司的一次调查发现，公司信息项目的42％都在完工前被放弃。据这篇文章说，复杂性通常是罪魁祸首。文章把浪费称作“惊人的”，并补充说，“项目越大，它们就越频繁地失败，而且花费更大。”
①小贝尔纳·威索基、《拔掉插头：一些公司对昂贵的电脑失望，从而选择‘非筹划’》，华尔街日报，1998年4月30日。只持续三四个月的项目的失败率却低得多。对于短期项目，您被迫做一些重要的取舍，追使您做得更简单更集中。您最后的目标是可执行的。假如短期项目失败——由于种种原因，少数确实会失败——您损失的时间和金钱也少得多。把您的开发小组撤出来搞另一个项目，这在心理上也要容易承受得多，因为人们没有浪费一年的生命搞一个要被放弃的项目。
即使那些累计要花好凡年的项目也可以分为一系列更小的项目，每个项目都有确定的核查点。这样的办法使得项目能平行前进，并使您能享受到许多领域里更快的数字过程，即使您在一两个领域里卡壳。美国第五大零售连锁店戴顿。哈德逊公司想缩短它1100家百货公司的商品经营周期——即订购一件商品并将它放置到货架上所需的时间。该公司把每个商务过程分解成互不关联的步骤——设计。颜色和纺织物的选择、销售商选择，等等。然后快速地、独立地执行每个步骤。最后的数字过程链接在一起，从而把公司下属商店的家用物品进货周期从25天减少到不足10天——这些商店包括戴顿、哈德逊、塔吉特、梅文和马歇尔·菲尔兹。
一旦您的数字环境建立起来了，那么您承担的项目就会更成功。假如您的环境主要是纸张，那么一个新的数字应用程序就会在正常的业务活动之外，而正常的学习应用程序的时间就会显得非常麻烦，不值得去做。但是，如果您的环境是数字化的，您就将能够快速地普及这个程序。您可以举债搞许多应用程序的培训。能够很娴熟地使用技术的工人在讲到新应用程序需要怎样工作时也会很苛刻。一旦有几个成功的应用程序在给您工作了，员工们就会说，嗨，为什么我们的员工总数系统不像我们的销售系统？我们在这里为什么不能从摘要数据转到细节去？您意识到这里给员工安装一个电子警报会很容易吗？他们会让您知道您可以容易地链结的其他应用程序或网页，而您最后就会有一个更完整的解决方案。
您利用您现有的技术投资就可以花费很少的成本来创建新的数字应用程序，回报却是巨大的。您已经需要电子邮件来做专门目的的通信。您需要进入万维网来搞到关于全世界的信息。您需要外联网址来向顾客和合伙人推销自己，您需要内联网址来提供公司信息。为什么不把这些技术用于每一个商务过程呢？利用技术和您现有雇员的专业知识吧。
拥有过程变化
在我们1998年的第二次首席执行官高峰会议上，我们组建了一个由首席执行官和首席信息经理组成的小组，探讨商务需求和技术的交叉作用。向小组成员提出的一个问题就是：是什么引起了重大的技术故障？强生公司总裁拉尔夫·拉森说，“重大失败”最经常的原因就是，实业家们干脆把大项目交给他们的信息技术部门或外部咨询公司，“然后就撒手不管，因为这是很困难的活儿。”拉尔夫说：“绝对不能那么做。您所看到的所有成功都是因为强有力的商务所有权，不是因为信息技术所有权，有强大的信息技术支持的商务所有权。
项目并不属于顾问或信息部门。项目不属于任何人，只属于企业所有人。”没有一个能把商务和技术连接起来的人的监督，就不可能正确地再设计一个利用技术的过程。这个商务过程拥有者不必是最资深的人或在您的公司的商务部门里最懂技术的人。但是这个人的确要懂得商务需要，懂得技术是如何在实际工作中被使用的。这个人必须在公司里受到足够尊重才能让决策坚持下去。这个人最可能有真知的见，知道开发更新的、更简单的过程，知道在商务和技术要求之间搞平衡。
拉尔夫的答复得到该小组里首席信息官们的有力支持。阿尔科阿公司的首席执行官员帕特里夏·希金斯说，她见到再设计项目超支严重的唯一一次，就是因为公司的商务部门没有负起责来。她说：“绝不要简单地用新信息技术来代替老的商务过程，甚至替换遗留下的好信息系统。始终要抓住机会来检查和提高过程的效率，问问自己您的业务优先项目是什么。”许多公司发现，资金浪费来自这个事实：您不把您的过程当作新解决方案的一部分来重做。您总是不可避免地要随后另请个人来再设计解决方案，使它们生效。
谁该拥有再设计过程呢？今天做了最大努力或明天能得到最大好处的商界领袖，应该拥有新过程的开发和支持新过程的技术。
商务启示
◆从各种视角来解决过程问题，并利用技术来创建以前不可能有的流水线过程。周期性地重新评价所有过程。 ◆如果您重新设计过程来产生最佳的信息流，那么您就会解决重要的商务问题。 ◆过程问题说到底就是简单化的问题：让最少的雇员从事最少的工作交换。 ◆不仅仅是信息技术部门，而且商界领袖也必须拥有关于技术过程的决策。 ◆一个低劣的过程会消耗掉工作本身所需时间的10倍。一个好的过程会排除掉浪费的时间；技术会加快剩下的真正工作。 ◆复杂性是一切再设计项目的未日．尤其是那些牵涉到技术的项目。
介绍日常业务工作，一个企业的基础工作
2. 日常业务的数字化需求
日益繁多的日常业务工作要求智能化
3. 业务处理的自动化条件
信息技术的进步使业务工作优化和智能化成为可能
4. 数字化业务的作用
说明通过日常业务的数字化，可以达到提升企业战略优势的目的
5. 智能化办公
介绍企业管理的方向，企业内务管理向办公智能化发展
第五部分 路：成功企业的启示
作为跨行业的大多数组织中须高度重视的商业和技术措施，客户关系管理显然开始崛起。Aberdeen Research Group认为，到2001年前，CRM市场已达亿美元。当今，公司正处于向以客户为中心的企业演进的不同阶段。一些公司成功的实施了CRM的解决方案，并且创造了强大的、全新的增加收入的机会，而另一些公司正在努力追赶，它们陷入了技术解决方案实施的狂热赛跑中，这些方案都承诺实现客户价值最优化。然而根据研究机构Giga Information Group的分析，由于计划不具有充足的前瞻性，并且没有给予这些计划以足够的重视，这些项目中70%或更多将会失败，经过6年来在通信、金融服务及高科技制造业的CRM项目的实施，我发现要增加CRM项目实施的成功可能性，在其开始实施之前，有一些重点问题需要注意。这篇论文的宗旨在于提供CRM项目成功的一个框架。不管你在哪里计划和实施CRM项目，这篇论文可以帮助你进行检查，并采取必要的的CRM实施步骤。
一、形成一个牢固的CRM的理念
组织的CRM计划必须有非常清楚的商业目标，这种清楚性只能来自于清晰的思考和经完备证明的CRM设想。这是一个提出尖锐的问题并且寻找目标答案的时期。最大的价值存在于一个销售力量自动化的解决方案的实施中吗？你应该实施一个强大的呼叫中心的解决方案吗？再或者服务组织需要扩大它的规模吗？借助于一个实施良好的CRM战略，你的市场份额扩大了吗？在e-business的世纪中，你需要采取采取积极的措施向以客户为中心的商务模式努力吗？CRM应用将起到企业的接口作用吗？CRM的合作关系管理是怎样的？无线的整合对你的商务有什么意义？这些只是在CRM设计成形之前必须回答的问题中的一些。它需要深入的思考和对内部商务能力的目标分析。尽管形成一个牢固的CRM理念是一个难度很大的挑战，它只是这个项目中这一阶段诸多挑战中的一个。在这一个问题上获得组织的一致同意关系到组织发展的未来。
形成关于CRM观点之后，更多问题需要解答。公司的其余部分必须整合进CRM的理念吗？CRM理念与组织的商业战略是否一致？如果不一致，在何处存在着距离？CRM理念如何冲击高层战略？现有的基础设施如何？运行能力如何？同样，这时的问题非常多，而答案也许并不总令人鼓舞。但是寻求这些问题的答案并且对组织能力进行评估，是非常重要的。
所有这些问题将帮助形成商业目标的核心所在，并且以此作为你的CRM执行基础。在制定计划书时，一定要将这些目标陈述清楚，规划未来的实施步骤，估计预期收益。这样一份计划书在实施过程中或实施之后，都将具有特别重要的价值。比如，在实施之前，你可以把这份计划书作为行政概要，据此你可以权衡基础层次或是行政层次的购进是否有价值。在实施过程中，这份计划书可以作为进程的参考。在实施之后，它将作为项目成功测量的一个因素。
二、确保CRM项目的行政责任
许多项目经理发现行政支持是任何项目实施的最大风险因素。一个CRM项目要获得成功，必须得到组织内核心行政人员的支持和负责。行政支持确保项目具有高度的可见性以及遍及各个层次的用户的购进。如果行政支持缺乏，则会对项目的其他风险因素造成不良的冲击。因此，确保CRM实施将要影响到的领域中的核心行政人员的支持是非常重要的。例如，如果你在实施一个SFA的解决方案，行政发起人必须是销售或IT组织中具有较清晰的认识。他们应该公开表达他们对项目目标的支持。他们还应该向来自大量用户群中的核心用户提供项目的商业案例、驱动因素和目标。这些用户将把预期收益的信息传递给CRM实施可能影响的各个层次的用户。让所有用户意识到项目的价值，将有助于保证他们在项目中的合作。行政购买在项目超支时尤其重要。一个200亿美元的金融服务机构，它的一个长达12月的CRM项目面临着成本超支。由于项目组在项目开始时保证行政购买，他们从CIO处得到了增加资金的承诺，从而使得项目得以成功的实施。没有行政支持，这个项目可能就会中途搁浅。
保证行政支持说起来比做起来容易。唯一的、最有效的方法是不存在的。每一个组织有它自己的文化，因而必须根据自身的文化背景来确定保证核心行政人员支持的战略。这可能意味着，必须越过政治的阻碍，在有形的标准的支持下按照你的理念来进行营销，如你的客户增长率应为X%，或者你的销售周期应缩短X天。或者它还意味着，你可以画出一个价值图，在该图中你可以画出核心行政人员，以及成功的项目如何影响他们的红利。如果组织领导对CRM理念非常清晰，这一理念就更有可能渗透到组织的其他层次。一旦你取得了行政层对你的CRM理念的支持和责任，你就为成功打下了一个坚实的基础，并且已经赢得了一场重要的战争。你还必须继续努力，以赢取最后的胜利。(列举世界成功商务企业的案例)
第十五章 Dell电脑公司
迈克尔·德尔，1965年诞生，从小成长在美国休斯顿中上阶层。大约在中学时迷上电脑，后遵父母之命进入得克萨斯大学学医，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。
一开始，德尔就把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，1988年德尔的名字受到华尔街关注，1997年，德尔就已成为得克萨斯州首宫，是年32岁的他拥有净资产43亿美元。
主要业绩
●大学生时的德尔一个月内卖出18万美元的PC机，他以此为事实说服父母同意自己退学。 ●1987年，面对股市暴跌，德尔审时度势购进Gold man Sechs的股份，使Dell公司首次报盘就获利3000万美元。 ●1991年德尔领导的Dell公司销售额超过8亿美元，1992年陡增到20亿美元。 ●面对过快增长，德尔把Dell公司从零售业渠道中解放出来，使Dell公司回到自己擅长的方面，避开了公司面临的灭顶之灾，再创佳绩。 ●Dell公司的股票从1990年开始的7年间涨幅达2％。
管理精粹
●媒体评论迈克尔·德尔时说他是“华尔街的赚钱机器。” ●安迪·格鲁夫和比尔·盖茨在评价德尔的务实态度时，说他的脑袋里只装有两个东西——对手与顾客。 ●“流动性、利润和增长”是公司的核心。 ●“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。”
“德尔逆潮流而动，创立了一套崭新的分销操作手段，精彩地重演了业界的经典故事”。
商业周刊 1996 1997 1998三度入选的最佳管理者
迈克尔·德尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是德尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新的需求，正所谓取人之弃，独得其利。
他造得有多快，卖得就有多快。他让Dell公司的股东们喜出望外，也使COMPAQ和IBM的决策者们彻夜难眠，34岁的迈克尔·德尔在1997年就拥有43亿美元的净资产，并成为德克萨斯州的首富。
谁能把股市神话在7年之内，涨幅变为2％？苍海横流，商潮激荡，Dell公司的股票做到了！
在1997年7月Dell公司每年一度的股东大会期间，虽然酷夏炙热，人们仍如潮水般涌入得克萨斯州的奥斯丁，欲睹迈克尔·德尔（Michael S·Dell）这位业界巨子的尊容。
德尔走上演说台，他身后投影屏上那条不断爬升的曲线清楚地表明，这是过去三年Dell公司与其他业绩不斐的大公司的股市上涨曲线对比图——可口可乐（coca cola）、英特尔（In tel）、微软（Microsoft）、吉列（Gillette）、思科（Cisco）和康柏，显而易见，Dell公司的股市走势曲线明显要比其他大公司陡两倍。德尔面对股东微笑着说：“这就是我们的年度总结。”瞬时，奥斯丁四季大厅内掌声震耳欲聋。
在年度报告中德尔进一步介绍了销售、盈利的详细情况，以及未来Dell公司面临的机遇和挑战。他的报告无可争辩地说明了一个事实：买Dell公司的股票，也就等于买了能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股美元激增到目前的每股80美元，涨幅为2%（相比之下，微软的涨幅仅为2600％）。换句话说，在1988年一笔价值1万美元的Dell公司原始股，现在已值200多万美元了。
为什么Dell公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，Dell公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。你也许还记得德尔是在他的寝室外办了这家稚嫩的电脑公司，不过那都已成了令人追忆的往事，今日的Dell公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今这已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，De11公司1997年收益的净资产也将达9亿美元。
Dell公司现在俨然已是华尔街最耀眼的业界明星了。它坚挺的股票走势足以让公司的财务经理们在波澜起伏的股市浪潮中高枕无忧。继1996年Dell公司的股票以109％比率弹升后，1997年继续保持120％的涨幅。仅在1997年7月一个月内股票盈利指数又爬高46％，一位华尔街内行说：“Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。不管股市行情怎样，Dell股票总能以惊人的幅度持续上涨。如果你只把Dell当短线股早早抛出的话，你一定会后悔莫及。”
毫无疑问，这场游戏的最大赢家还是迈克尔·德尔。他持有公司16％的股份，每年进帐都有35亿美元。德尔目前已成为德克萨斯州的首富。就连那些红极一时的石油大亨和房地产巨头们都被他踩在了脚下。
尽管迈克尔·德尔被赞誉为华尔街的赚钱机器，业绩斐然，但他从不被认为是一名技术先锋，甚至有人认为他华而不实，只是一个找对了时机和方向，即靠运气走红的暴发户。对此，德尔也承认自己不是拉瑞·艾利森（他指的是Oracle的执行总裁，一位能在同行中一言九鼎的业界巨头），他也知道自己缺乏史蒂夫·乔布斯那样傲慢的气质。但德尔并不在意，德尔的脑袋里只装有两个东西——对手和顾客。就连英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对德尔这种朴素务实的态度大加赞赏。格鲁夫评价德尔说：“在处理那些别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识。”
Dell公司是微软最大的客户之一。为表示对德尔的敬意，1997年春天，盖茨专程飞往奥斯丁去拜访了德尔。会晤中，两人无所不谈，从Dell公司新兴的服务器业务到公司的网址运作。Dell公司的网址运作的日盈利都在200万美元以上，而这只占公司日盈利的5％。盖茨在Internet上下的赌注比谁都大，Dell的网址岂能不让他垂涎三尺，于是盖茨决定寻找与德尔共同合作的基础，除了两人都是亿万富翁外（32岁时的德尔要比32岁时的盖茨还要富有），他们都对技术的走向，及自己公司在这个过程中扮演的角色抱有独到的见解。盖茨说：“我们都确定我们的选择，迈克尔和我一样对电脑情有独钟。”德尔也说：“我们从事的工作是为降低传播技术的成本。为了达到这个目的，我们必须加强与供应商和用户的联系。”
德尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于德尔敢于逆流而上、取人之异、独得其利。实行电脑直销并不是什么创举，如同山姆·沃尔顿把沃尔马超市开到乡村一样并不是什么超凡创意，沃尔顿之所以成其为天才（当然也成了亿万富翁）在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起，而德尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Dell公司经营模式的要素。”
尽管Dell电脑的质量在PC业界已久负盛名，但德尔仍在舍金求玉地力图降低生产的不合格比率。他发现提高质量的关键在于减少硬盘驱动器（电脑最敏感的部件）的生产步骤，以往生产硬盘驱动器要分为30多个步骤（也就是说要被工人接触30多次），这样就增大了不合格品的几率。经过改进生产线后，接触次数被控制到了15次以内。结果，硬盘驱动器的废品率降低了40％，而整机的不合格率也下降了20％。
德尔也许不是个“成就大业的英雄”，但他对细微环节的一丝不苟总能让他取得不俗的业绩。看来迈克尔·德尔成为亿万富翁并非偶然。◇眼光放在50年后多数亿万富翁不会为了吃一顿饭步行半个旧金山，但迈克尔·德尔却乐此不疲，他喜欢穿着一件灰色的衬衣和黑色西裤在街上散步。这种“奢侈”的平民生活是比尔·盖茨无法享有的，而德尔终将有一天也会失去。
一次德尔在旧金山洽谈业务，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了旧金山市民为限制汽车行驶区域而举行游行示威。示威者与警察发生了暴力冲突，午夜前已有250多名示威者被捕。德尔向喧嚣的人群走去，眼前不断出现刺满纹身的示威者在捣毁汽车或在同警察混战，但德尔似乎全然不在意。他站在一座新近落成的工厂前向身边的人们解释税收和基础建设的重要性。之后，他来到了市政厅附近的一座叫Star的高级饭店。在无人察觉的情况下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐时，他却滴酒未沾，后来他承认他很少饮酒。也许你会想到那一夜是个例外，因为那天Dell公司的股票下跌了3美元，德尔自己的净资产也损失了近1．5亿美元。后来他对新闻界毫不隐讳地说：“每个人都围着我追问我会怎么办，我只得告诉他们我也无能为力。”在他无法控制局面时，德尔一向都很有自知之明。
德尔在用餐时显得风度翩翩，但如同其他商人一样，他也有残忍的一面。他会目不转睛地瞪着你，告诉你他的竞争对手们终将会难逃厄运：“IBM缺乏进攻的锐气；Apple被Dell夺去了大片市场，Packard Bell只会生产拙劣的机器，看看他们的复购指数就明白了，Gateway只对首次用户感兴趣，到2040年还会有多少首次用户？”德尔对康柏的嘲讽显得尤为尖刻。康柏公司在距Dell奥斯丁总部仅160英里的休斯顿。康柏的销售量和上市股金均为Dell公司的两倍，这两头业界雄狮势必在德克萨斯州展开一场殊死搏斗。德尔的一些下属似乎天生对康柏就怀有一种畏惧心理（他们常说：“我们顶多能干得同康柏一样好”），不过当康柏最近宣告了一项直销计划后，德尔的反应却异常平静：“我们都是最好的球员，不过Dell打棒球，康柏打篮球，现在看来康柏也想到棒球场上出出风头。”这不禁让人联想到篮球飞人迈克尔·乔丹曾尝试转行到一家叫伯明翰·巴伦斯的二流职业棒球队打棒球，但他只取得了很一般的成绩就悻悻而归。想来康柏在直销市场的日子也不会好过。
德尔在休斯顿中上阶层的居住区长大，以前他们住在曼哈顿的布郎克斯。父亲是一名牙医，母亲是经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生。上中学三年级时，德尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台Apple Ⅱ拆散，又重新装上。与此同时，一种经商的本能也在他内心蠢蠢欲动，“我一直相信有一天会有自己的公司。”为了不让父母失望，德尔在1983年进入得克萨斯大学作了一名医学预科生，但那时他真正感兴趣的是同电脑打交道。进校的第一学期他就从当地的电脑零售商那里购回大量积压的过时IBM PC。他在自己寝室里对这些电脑进行改装升级后又卖出去。他的“市场”并不限于学校，从地方律师事务所到众多小公司，他挨家挨户地去推销自己的产品。一天他的室友把他留在寝室的存货都堆到了门边，德尔回想起当时的情形说：“我猜，他大概是无法忍受了，于是我换了个地方住”。大学一年级结束时，德尔对父母说他想退学，他的父母执意不准。于是他同意如果那个夏天的销售不令人满意的话，他就回大学读书。但那个夏天他的生意越做越红火，仅第一个月他就卖出了价值18万美元的PC机，从此德尔再也没有回到校园。不久他感到靠购买部件组装PC机比改装旧货赚钱多。这样他还可以以15％的优惠价把印有自己名字的成品机销售给用户。他的Dell台式PC从一开始就十分抢手，很快他就为自己以后的发展积累了一笔雄厚的资金（德尔今天所以富甲一方，原因之一就是他从不愿与投资合伙人分享财富）。后来，他把自己的所得作为抵押到银行贷款，不久德尔的名字受到了华尔街的关注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情况下，审时度势，大量购进了Gold man Sachs的股份，次年首次报盘就获利3000万美元，德尔一人分得了1800万美元的红利。多数业界投机商都习惯在一处大捞一笔后就转而投资其他走势看好的行业。对年仅23岁的德尔来说，一切都才刚刚开始。◇过快增长几乎要了Dell的命
1991年Dell公司的销售额超过8亿美元。1992年Dell公司为自己定的目标是15亿美元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。对像德尔这么年轻的赛车手来说，他的确跑得过快了，以至于车轮都差一点脱落。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从1991年的8亿美元猛增到1992年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场占得一席之地。
但不幸的是公司出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。德尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。德尔说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2．5亿美元，人们普遍认为，除非Dell公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当Dell公司真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。”
当迈克尔·德尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，Dell公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，Dell公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。德尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅长的方面。”
过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。尽管德尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。德尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的动作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，德尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。◇演绎直销新概念：零库存、高周转
个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。德尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在PC历史上与70年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。Dell公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：组装和销售计算机。德尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。通过“直销”这项独特的策略，Dell公司的业务获得了迅速的增长。
德尔的灵感来自于：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，Dell公司不但可以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。
Dell公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的好恶。
正如德尔所说：“人们往往只把目光停留在Dell公司的直销模式上，并把这看作是Dell公司与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”由于Dell公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dell公司的一半。正如波士顿著名产业分析家J·威廉·格利所说：“对于零组件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1．8％到3．3％。”
表面上看Dell公司的直销方式是一种轮回，但是深入分析会发现，Dell公司的长处在于：它的做法保持了面向机构用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极好的开放性，从而在根本上避免了原来那些大型机供应商们的垄断倾向和超额利润。能够得到优质服务又不为供应商所左右，这正是现代社会对于供应商的普遍要求。
德尔曾解释过这种直接销售和按单定制模式结合的运作过程，他列举了Dell公司为一家美国的大型石油公司供货的例子，根据订单，公司就可以跟踪销售到该石油公司遍布全美国的加油站。Dell公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，使客户马上就知道这台机器放到哪张桌子上。更为重要的是，Dell公司不仅以直销模式成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。
德尔说：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市场中，直接销售占了大约20％的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更高的满意度。”
“根据分析家的预测，到2000年，PC直接销售的份额将从目前的20％增长到30％，这就意味着PC直接销售市场将增大50％。现在，如果整个市场以50％的速度增长，对我们就是一个巨大的机遇。”
“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。”
迈克尔·德尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Internet的发展使Dell公司的直接销售模式如虎添翼，正如德尔所说的，Internet商务给Dell公司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。Dell公司的直销网站已经运作了两年，该公司最近已把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，Dell公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。
面对激烈的市场竞争，德尔显得豁达而从容。他认为Dell 的销售模式是十几年修炼的结果。对未来，德尔更是胸有成竹：“我们能为用户提供更具价格优势的产品，有能力更快捷地为跨国公司服务。因为对每一个订单，公司都可以很方便地通过遍布全球的工厂交付给许多不同的地方。在使用Internet来降低销售成本方面，我们更是领先一步。”
信息产业造就了迈克尔·德尔，这位34岁的Dell公司执行总裁正以他超人的市场洞察力、新的风采续写着德尔神话的新篇章。
随着Dell现在塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？
如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？”
如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。
21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人会。
戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。
22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。
等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制。
信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。
当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。
23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。
24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：
把学习视为一种必需品，而非奢侈。
研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通组织目标。
即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。
26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。
怎么做才能提早知道顾客的需求呢？
想得到答案，你只需要开口问就行了。
27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。
顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。
没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。
28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。
比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。
关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。
在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。
30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。
31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
戴尔也会尝试以下的做法：
着眼于整体大局。
以顾客所提供的建议来经营公司。
永远想到结果。
更要扮演顾问的角色。
以学生自居。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。”
果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。下一步：巴西。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
为双方共同的成功做投资。
保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”
供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。
但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。
确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。
但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：
不可低估信息的价值。
与决策者直接沟通。
反转供需的模式。
立即思考。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”
39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位，而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20％的市场。戴尔经由掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。
事实上，戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。
41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。
43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。
44、强化自己的竞争极限的方法：
l 想着顾客，而非顾着竞争
l 维持一种健康程度的紧迫感和危机意识
l 把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。
l 见机行事，保持快速
l 当一个猎人，而不是猎物
45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。
46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
期待改变，并且预作计划。
发展因特网。
重定事情的优先顺序。
刻意追求成长。
以虚拟方式整合业务。
第十六章 思科公司：战略投资
约翰·钱伯斯头带西弗吉尼亚大学法学学士和印第安大学MBA两顶桂冠。今年48岁的钱伯斯，商旅生涯始于IBM，后入王安电脑公司，1991年加盟思科，最初任全球动作部高级执行官，1994年提升为执行副总裁，1995年任总裁。
主要业绩
●1993年入盟思科公司，旋即扭转思科市场竞争不利的局面。 ●1994年任执行副总裁后，锐意改革，几年内使思科单股值增长80倍。 ●1995年任总裁后，再变新招，奇兵制胜。 ●1996年思科营业额激增至40亿美元，1997年突破60亿大关。 ●重组与兼并中小同类企业3000余家，均取得良好效益。打入（财富）500强排行榜。
管理精粹
●“我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……”钱伯斯如是说。 ●“无论个人或公司，都需要始终确立一个挑战性的目标。”钱伯斯谈竞争。
“为树立信息时代的领袖形象起到了添柴加薪的作用。”
商业周刊19961998第二代网络霸主
如同网络在连结电脑巴比伦塔过程中留给人们的错觉一样，钱伯斯的经营策略也显得错综复杂，变幻莫测。大致可归结为以下四点：广集货源，为客户提供“从外壳到内核”的全套解决方案；避实就虚，防止与对手正面冲突；光声夺人，为网络设定软件标准；合纵连横，选择最佳战略伙伴。钱伯斯相信只要能持之以恒，齐头并举，思科称霸网络世界指日可待。
钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座，除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。◇青云直上，要主数字时代沉浮
钱伯斯的盛衰荣辱全都系于硅谷的那幢充满现代气息的建筑。一般人习惯把这幢与硅谷土地浑然一色的新颖建筑称为思科（Cisco）的全球总部。事实上，这里是思科新近落成的网络媒体实验基地。楼内是一排排安装有特别密锁的实验室。里间的中枢控制室内装备了各种思科的网络设备，会议室里装配有TV 投映仪和屏幕。走廊随处可见的都是当今最先进的PC电脑，并且多数都装备有微型摄影机，实验室的设计意图是用以研究如何通过互联网络传输声音和图像，以及如何在互联网络上实现能与传统电视和有线电视相媲美的交互媒体节目。
一般人看不出这座实验楼与其他电脑公司的媒体实验室有什么不同。但在思科总裁钱伯斯眼里，它却标志着思科公司已跻身于业界领袖行列。实验基地是与微软和英特尔合作兴建的，这使得思科有机会加入业界泰斗的三国联盟，共主数字化时代沉浮。尽管48岁的钱伯斯并未就此对Wintel亦步亦趋，但思科的好事者早已迫不及待地想出了一个新名词“Wintelco同盟”。
自从1990年思科公司的股票上市以来，短短几年思科的单股值已增长了80倍，成为近10年来华尔街最红火的股票之一。思科从众多新秀中脱颖而出，锋芒直指业界霸主宝座，1996年思科年营业额激增至40亿美元，比1995年增长了80个百分点。思科的从业人员也达8000人。即使在1997年多数公司因为市场萧条而出现回落的情况下，思科仍一如既往，稳步攀升，年营业额轻松突破60亿大关，并且一路招兵买马3000余骑。
面对如火如荼的信息化浪潮，钱伯斯显示出了超凡的胆识和魅力，他运筹帷幄，以闪电战速度迅速在网络世界占据了一席之地。尽管对手们试图联手对付思科，但在它参与竞争的七个主要部件市场上思科依然名列前茅。作为互联网的首批“拓荒者”，思科今日的风光确已让人羡慕不已。它把业内的其他对手远远地甩在了身后，网络了大批一流的工程技术人员，使自己的产品不断推陈出新。它甚至能随心所欲地操纵对手间的价格拼杀，并始终是最大的赢家。1997年思科首次打入了《财富》500强排行榜。高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位，这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。
不过，也有人担心现在就与Wintel结盟是否有些操之过急。过去一年里，微软和英特尔的股票涨幅分别是70％和90％。相比之下，思科的股票仍显得底气不足。多年来，Wintel在业界向来都是一手遮天，号令诸侯，他们真愿与思科分享这种特权吗？此外，比尔·盖茨与安迪·格鲁夫早已成为了人们心目中的梦幻领袖，这一点也许钱伯斯再花上5年也做不到。更重要的是人们每天所使用的PC电脑上都装配的是Wintel平台，垄断无疑已成了Wintel称霸业界的定海神针，盖茨和格鲁夫真甘心为钱伯斯留出一席之地吗？
钱伯斯知道自己的思科虽已在电脑业崭露头角，可目前仍是前途未卜。把思科产品变成像奔腾芯片和视窗操作系统那样家喻户晓的品牌，这种想法在旁人眼里简直就是天方夜谭，但钱伯斯却对此信心十足：“凭借PC电脑，微软和英特尔彻底改变了人们的生活观念。但我相信依靠铺设覆盖全球大面积网络，我们可以改变整个工业世界的传统运作模式。目前，商家们已逐渐意识到网络在加强与顾客和供应商之间联系上所发挥的巨大作用。事实上，只有真正步入全球网络体系，你才有机会融入全球经济的时代潮流。”
钱伯斯现在所要做的就是另辟蹊径，重新寻找思科的利润增长点。当然，这并不是由于钱伯斯在清早醒来一时心血来潮，觉得思科时代即将到来，而是早在4年前他就与当时的思科执行总裁约翰·摩哥里奇（现任思科董事会主席）以及首席技术主管艾得·科日尔经过反复地权衡，才酝酿出了思科今日的发展战略。表面上看，它只是惠普、通用电气和IBM剧本的翻版，但随着时间的推移，它不断折射出的却是微软式发展战略的超凡潜质。
到那时，传统的电话通讯或是有线电视都将被互联网络的茫茫大海所淹没。◇稳健之士方能抓住市场的孔子
今年48岁的钱伯斯是一位有远见卓识的精明企业家，举止稳健，不事张扬，对外他总是以公司形象出现，从不突出自己。
钱伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里他工作了6年。之后，他进入王安电脑公司担任市场销售主管。多年的市场运作使钱伯斯积累了丰富的经验，形成了他独到的经营哲学。1991年慧眼识英的思科董事长摩哥里奇，以自己继承人的身份使钱伯斯加盟思科。最初钱伯斯担任思科全球运作部的高级执行官，当时思科年销售额只有7亿美元。进入公司后，钱伯斯为思科带来了新的发展思路，参与了公司一系列重大决策的制定。1994年，钱伯斯被提升为执行副总裁，负责思科的研发部、制造部、全球销售、市场与支持等部门的领导工作，1995年摩哥里奇将公司总裁的职务移交给钱伯斯。
钱伯斯担任思科总裁后，对思科进行了一系列重大改革，形成了思科创新进取的市场战略，包括广泛发展战略伙伴，建立合资企业等。通过一系列的改革，思科迅速成长为网络计算机市场的领导者。思科自1984年成立至1993年，一直是以传统的方式参与市场竞争，虽然销售额在增长，但是获利率却在下降，长此以往必然导致思科失去市场领先地位。因此，思科的领导层及时地调整了公司的发展战略，使思科迅速成长为一个富有进取心、充满活力的公司。
钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。另一方面，钱伯斯又将思科塑造成为一个既善于发现机会又善于把握机会的公司。钱伯斯的精明之处就在于，他能够将机会运用于实践中，从而走向成功。这得益于他对公司定位的深刻理解。由于思科不生产个人计算机，也不开发桌面软件，所以许多计算机用户从未听说过它。当微软、IBM、SUN 等成百上千家公司都争相在互联网络上淘金的时候，思科却凭着那些大公司不经意的路由器和交换机而发了大财。钱伯斯领导的思科正是别具慧眼，捕捉到了被“互联网络大淘金”热昏了头的人们所忽略的、伴随着“互联网络大淘金”这一“热点”而来的第二个热点，迅速占领市场，此可谓独辟蹊径、曲径通幽。
钱伯斯稳健的性格和脚踏实地的工作作风正好与思科多年来的经营之道相吻合。钱伯斯崇尚效率第一，不慕虚荣。他担任思科总裁后，除使思科保持高速增长外，坚持思科的东西一切照旧，比如定期在早餐时会见员工，办公室陈设朴实无华等。他说：“这是我们在努力保持的一种文化。”正是这种务实的文化氛围，引导着思科不断走向成功。◇用户至上
钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，公司必须贴近用户，倾听用户的意见，争取用户的信任。这不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。
钱伯斯不仅是这样说的，而且也是这样做的。为此，他每年都用大量的时间会见用户，倾听用户的呼声。他深知只有用户才能知道市场到底需要什么样的产品。从用户那里，钱伯斯获得了丰富的第一手材料，这些材料为他决策提供了坚实的基础。在他的带动下，思科的业务人员以用户之忧为忧，频繁地了解用户的需求。为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术初露头角之时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的切身利益联系起来。
为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。钱伯斯深知，在当今这个依赖信息技术的时代，自助式服务与支持模式正为人们所接受。用户最关心的是尽可能快速解决问题，他们最理想的方式是任何地点、任何时间都可以获得有效的服务与支持。只要登录到思科在线连接系统，用户就可以获得各种不同的支持。1997年11月思科的在线连接系统被英国《金融时报》评为最佳商务Web站点。这一系列措施的采用，为思科赢得了大量的用户。◇把硅谷长势喜人的幼苗统统植入思科的园圃
曾在IBM当了6年推销员的钱伯斯知道蓝色巨人之所以能在业界叱咤风云几十年，靠的就是控制了电脑硬设的业界标准。如果思科能为用户提供“从外壳到内核”的全套网络设备的话，也定能招来大批买主，因为他手里攥着网络硬设的王牌——路由器。
不过要想一夜之间成为生产网络全套设备的生产商也绝非易事，最快的途径就是收购兼并。但如果买下像3Com那样一家较大的生产厂不但耗资巨大，而且会分散思科的注意力。因此，钱伯斯把枪口对准了硅谷里那些初露端倪的小公司。他说：“我们把注意力集中在那些羽翼未丰的小公司身上。一旦我们发现它具有发展潜力，便会立即把它买下。这样我们就能在短期内迅速组建我们的配套生产线。”对收购公司方面，钱伯斯有自己的一套生意经，他认为收购成功至少要满足几个条件：技术上的补充、让人有信心的短期成功、有前途的长期成功、文化上的融合和地理位置上的接近。
1993年，思科用9000万美元买下了新月通信公司（Crescen do Communication）——一家集线器（hub）制造商。不到一个月，新月通信出厂的集线器上就印上了思科的商标。1996财政年度，新月通信为思科帐上多添了5亿美元。钱伯斯从不因为钱发愁，走势强劲的思科股票为他聚敛了大批资金。到1996年底，思科已兼并了13家公司，其中包括拥有1200名员工，年收益达4亿美元的帧中继（frame relay）制造商Strata Com。
兼并带来的丰厚利润让钱伯斯食欲大增。他甚至成立了一个专门的收购小组，其任务就是把硅谷那些长势喜人的幼苗移入思科的园圃。钱伯斯踌躇满志地说：“思科现在只需几个月就可把Strata Com这样的大鱼吞吃掉。”在外人眼中，钱伯斯也许是嗜杀成性的猎手，但思科员工眼中的钱伯斯却极富人情味。钱伯斯从不收购硅谷以外的公司，因为他不愿看到他的员工因为工作而远离家人。
4年的征战不但使思科版图剧增，也为钱伯斯网络了大批能人异士。据统计1997年在思科65亿美元的营销额中，被兼并公司所创造的收益占了40％，这也是为什么钱伯斯说：“对于那些处于浪尖上的技术前沿公司，我愿为它的每位员工支付200万美元的年薪。”◇紧紧拉往巨头的手
然而要雄霸网络世界，单靠囫囵吞枣式的吞并显然是行不通的。一味追求被兼并公司的产销盈利而不顾产品之间的兼容性无异于舍本逐末。在改进生产线的同时，钱伯斯开始把视线投向了软件开发领域。（不知他那时是否想过兼并微软？）
同PC电脑一样，路由器等网络设备实际上也设有软件接口。钱伯斯现在急需一种软件来使思科的各种网络设备更协调地运作。经过紧锣密鼓地策划，思科推出了自己的第一套软件——互联网操作系统（Internetwork Operating System）这个被称为“网上Windows”的操作系统能实现网络设备间的无缝连接。因此一经推出立即成为抢购热门。各电脑厂商更是对其趋之若骛，竞相购买IOS的版权，其中包括爱立信（Ericsson）、微软及英特尔等通信和电脑巨头。
钱伯斯的劲敌Bay Networks和3Com虽没有直接购买IOS版权，但也暗地移花接木收购了一家已获IOS版权的公司。3Com 执行总裁埃瑞克·本哈默认为钱伯斯胜之不武。他说IOS并不是什么真正的操作，只是钱伯斯玩弄了一个营销伎俩，给软件取了一个好听的名字。
互联网操作系统的成功推出使思科在业界声威大振。钱伯斯更是乘胜追击，一路攻城掠地。他要把整个互联网络都打上思科的印记。
由于在线服务商家的竞相炒作，互联网络很快进入了增长高峰期。尽管在线服务商家们不断添置更新更快的路由器，但比起网络人口的增长，无异于杯水车薪。那时网上数据包的传输就像是赌场转盘里的钢珠一样随机性很大。经常性的网络交通阻塞更使信息传送的准确度急剧降低。钱伯斯抓住时机推出了数据包传输的最佳解决方案——一种叫标签转换器的新型软件。
钱伯斯不但使思科在技术上一路领先，还为思科营造了良好业内关系，他知道在网络业这种需要协作的领域，一种孤立的产品也就等于是垃圾。钱伯斯说：“伙伴关系是我们的宝贵财富。但在电脑业坚固的合作关系并不多见。这对我们来说是一个优势。”
多年来，钱伯斯一直十分注意与电脑和电信巨头们保持亲密的伙伴关系。这不但为思科树立了良好的企业形象，而且使思科从中获益匪浅。1996年7月，康柏宣布它将研制与IOS兼容的路由器及其他设备。惠普也准备与思科联合开发基于互联网络的企业级电脑系统。无独有偶，1997年2月微软向媒界宣布它将与思科共同商定网络保密的行业标准。一星期之后，微软又宣布将与思科共建网络媒体实验基地。1997年3月底，钱伯斯的合纵策略再次给思科带来了好运。思科和微波通讯公司（MCI）一起承担了一项价值30亿美元的企业网络工程。作为主要承包者之一，思科将负责为美国邮政服务公司更换全套通讯线路及安装最新的电脑系统。钱伯斯说：“我们一直认为建立网络系统是一项十分复杂的工程。即使是对微波通讯（MCI）、惠普（HP）、微软和英特尔这几家大公司来说也很难独挡一面。”钱伯斯对他的战略伙伴如数家珍：“这一点他们也知道。建立在充分信任基础上的密切合作不但有利于把握市场契机，而且能使每个人都吃到馅饼。”在被问及怎样确立良好的伙伴关系时，钱伯斯列举了四个要点：“首先你的合伙人要与你有共通的行业意识，如我们的战略伙伴都认为互联网具有服务商务及传播商品品质多媒体的潜能。第二，双方要有短期的利益基础，要将双方的利益共冶一炉。第三，双方要用长远的战略眼光看待彼此的关系。最后，双方要有基本统一的价值观。我们的很多伙伴都具有很强的进取心，先进的技术水平，并且十分注重用户的意见。”负责照料与思科伙伴关系的英特尔执行副总裁富兰克·吉尔补充说，在建立伙伴关系时有一点是至关重要的，即你的计划产品不能与你的伙伴有太多的重复。吉尔指出英特尔之所以不能与3com结成同盟就是因为双方在适配器（adapter）领域有尖锐的利益冲突。吉尔还说：“英特尔与思科在很大程度上存在着互补，我们想卖掉更多的微处理器，而思科也想售出更多的网络硬设。”
由于最近思科对软件显示出了过多的热情，这使得思科与微软的关系也变得微妙起来。微软的高级副总裁克莱格·曼迪说：“自从推出互联网操作系统后（IOS），思科选择的道路似乎暗示出与微软未来有某些竞争的可能性。但我们仍旧认为我们与思科在本质上没有过多的抵触。”盖茨也说：“我们承认与思科存在着一些分歧。但只要双方共同努力，微软与思科仍有良好的合作前景。”
听起来盖茨似乎颇具大将风度。然而，钱伯斯清楚地知道他现在必须十分谨慎，最好别去招惹盖茨。这位魔鬼帝国的领袖曾不止一次地证明：只要他愿意，他可以横扫任何一个与PC 操作相关的领域。
现在没人知道钱伯斯是否真能与盖茨和格鲁夫一起走上业界的执政席。只知道钱伯斯正在为树立思科信息时代领袖形象添柴加薪。钱伯斯已决定通过大众媒体的宣传使思科的主打品牌深入人心。
对钱伯斯来说，要成为比尔·盖茨和安迪·格鲁夫那样的风云人物并不容易，并不是由于他不聪明，而是因为他天生不善言辞。上中学时，钱伯斯曾患过口吃症，但这并没妨碍他获得西弗吉尼亚大学的法学学士以及印第安那大学的MBA。
但钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座。除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。他说：“我深知业界竞争的残酷。在电脑网络这个高科技领域，如果你不随时处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。”
电子商务助思科成功
思科公司从1984年成立以来，之所以一直能以年增长率50%左右的速度持续发展，绝不只是因为思科卖的是最热门的网络基础设备，更因为，思科成功地利用它所提倡的网络信息技术建立了一整套电子商务系统，从而创造了一种崭新的企业运营模式。一方面，思科公司为网络经济的淘金者提供工具，另一方面，思科公司以自己的成功案例说明，应用网络信息技术的的确确可以淘到很多金子。
说到思科的电子商务系统，不能不提到思科公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克先生。1992年，苏维克加入思科公司七八个月的时候，向当时的总裁约翰·摩格里奇提出，他制定了一个利用互联网来改造公司的运营体制的方案。摩格里奇问他这个过程需要多长时间，他说：“需要9个月，但是公司必须将它作为工作的重点。”摩格里奇答应了。苏维克成功地构建了思科电子商务系统（Cisco Connection Online,CCO），从而使思科公司成为企业间电子商务应用的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案组（IBSG）也成为思科最具潜力的业务方向之一。现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。
思科公司的CEO约翰·钱伯斯将Internet的应用分做三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品/服务多样性，定制个性化服务，提高客户的满意度。第二层是虚拟生产和结帐。第三层是电子学习。钱伯斯说：“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。成功地应用网络技术使Cisco成为对市场的反映速度最快的公司。”
目前，思科运行着世界上最大的商务网站，每年的交易额高达140亿美元——每天超过4000万美元，接近全球E-Commerce总收入的20%。易用的、交互性的基于网络的商务解决方案，使思科与供应商、顾客、合作伙伴和员工的联系更富效率，从而减少了用于生产、配送、销售、客户服务等环节的费用，仅每年节省的运营支出就达亿美元。
从某种意义上讲，思科就是一个庞大的构建在互联网上的“虚拟公司”。 思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，其中真正属于思科的工厂只有两个。思科的供应商、合作伙伴的内联网通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实的思科产品就是这样生产出来的。基于这种生产方式，Cisco的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%而不是%！思科不用在生产上进行大规模投资，就能轻松应付增长迅速的市场需求，对市场的反应也更敏捷、更安全。
思科提供完备的网上订货系统，客户在网上可以查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息。据思科的统计数字，98%以上的网上订单是正确无误的，而在过去思科未进行网上订货时，差不多40%的订单有报价或配置错误，给客户和思科公司都带来了麻烦。网上订货不但节省了人力，而且大大减少了传统的交货时间。
思科电子商务系统还有一个重要的功能是网上技术支持和客户关系管理。思科中国公司副总裁林正刚先生形容，在网上技术支持系统开通以前，思科的技术支持工程师经常接到这样的电话：“喂，思科吗？我刚买了你们的6000系列，这东西质量很差劲呀，它怎么不运行呀？”“哦，你插电了吗？”“哦，忘了，忘了。”30%的电话都是这类的问题。公司为此要配备很多工程师，成本上去了；工程师要花很多时间解决这些没有挑战性的问题，不满意；工程师总是不够用，客户也不满意。现在客户在思科买了东西就会得到一个密码，70%～80%的问题通过网上服务支持系统就能解决。仅此一项，思科一年就能节省1．25亿美元，这还不包括客户满意度提高所带来的好处。约翰·钱伯斯先生说：“这使我们可以在技术支持中少使用1000名工程师，我将他们投入到新产品研发上，从而获得了极大的竞争优势。”
思科电子商务系统带来的好处还有
在网上公布产品信息，在网上分发软件，减少了大部分制造、包装、运输纸制印刷品或光盘的费用。
通过自动化大部分常规的、行政性的（如销售、订货和客户服务）工作，员工可以提高效率，并集中精力于更具挑战性的、对客户更有益的工作。
网上培训大大节省了培训费用，使员工能有效、合理地自主安排学习，迅速跟上公司业务的发展。
员工可以在网上查找自己的薪资福利情况，在网上完成报销。2名审计员可用2天时间为16000名美国员工完成报销工作。
为期一天的结帐周期，随时随地知道自己的财务状况。
虽然网络信息技术给思科带来了如此之多显而易见的好处，但钱伯斯强调：“思科没有技术崇拜。思科成功的更重要的原因是清楚地知道用户的需求，然后用技术手段加以实现。”
谈到思科信息系统成功的原因时，林正刚先生说：“在思科公司里,技术是一个平台,要充分发挥技术的威力,关键是改变传统的经营模式。思科是网络设备生产商,其实卖网络设备和卖服务器、PC等没什么区别。思科之所以能成功，关键是思科的经营模式是基于网络的，这和许多其他公司不一样。今天企业所处的环境变化越来越快，要适应这个环境，企业必须加快反应速度，有能力不断地改变自己，而网络技术恰恰可以帮助企业反应快速灵活。”林正刚还说，思科的电子商务系统之所以能取得这么大的成就，还因为思科的文化与电子商务相匹配。一个成功的企业一定有成功的文化，而文化绝不是空谈，它体现为种种具体的企业行为。“信息其实是不能管理的，管理这个词是工业时代产生的。有人说过,网的价值是上网人数的平方，也就是说，人越多网络的价值就越大。同理，分享到这个信息的人越多，这个信息就越有价值。所以，与电子商务相匹配的企业文化应该具有开放性。”
正如“幸福的家庭是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸”一样，林正刚列出了企业信息系统失败的基本原因，这些原因只要存在一条或许就会使企业对信息系统的投资付诸东流：（1）领导不参与。（2）与业务不挂钩。（3）投资重点是内部监管而不是客户增值。（4）对信息系统的投资没有被看成是战略投资。（5）不配套的企业文化
第十七章 微软公司
全球个人电脑软件领导品牌——微软公司的董事长兼CEO。比尔·盖茨出生于1955年10月28日，和二位姐妹一同在西雅图成长。父亲是一位律师，已去世的母亲则是位集学校老师、华盛顿大学董事长和United Way international事长等职务于一身的女性。
13岁时，盖茨在私立的湖滨学校接触电脑并开始了未来的事业——个人电脑软件与设计电脑程式。
1993年，盖茨进入哈佛大学。大三那年，盖茨离开哈佛，专心致力于微软的工作。
主要业绩
●自1996年夏天开始到1997年，微软的市场价值上升了119％，达到1580亿美元。 ●1997年6月为止的会计年度，微软营业额为113亿美金，员工遍布58个国家，并多达2．5万人。 ●1999年6月，微软市场价值达到4072．2亿美元，名列全球1000大企业榜首，超过了通用电气公司（3330．5亿美元）。
管理精粹
●“你从来赢不了，你只是生产更好的产品。” ●“‘让我们去赢吧’或是‘我们已经赢了’，那就将意味着我们的追求有终点。”比尔·盖茨对微软的员工说。 以常人不可企及的才干带领微软实现成功转型。”
商业周刊1996时代霸空
盖茨的成功源于杰出的才智、坚韧不拔的追求、顽强的竞争意识和全身心的投入。这也是微软公司的特点。盖茨的个性决定了微软的企业文化。
盖茨喜欢这一切。智力挑战是乐趣。运动是乐趣。猜谜是乐趣。而与聪明的人一起工作则是超级乐趣。其他人也许认为他冷酷无情甚至残忍；但对他而言，商业竞争就像体育比赛，或许是一场流血的体育比赛。
“你从来赢不了，你只是生产更好的产品，……你从来不会听到在微软的会议中有人说：‘让我们去赢吧’或是‘我们已经赢了’，因为那将意味着我们的追求有终点。”
当比尔·盖茨（Bill Gatas）上小学6年级的时候，他的父母认为有必要带他去看心理医生，因为他和母亲的关系搞得很紧张。他的母亲名叫玛丽，是一个性格随和的女性，她觉得儿子应该听从她。比尔·盖茨当时住在一个地下室的卧室里，卧室脏乱不堪，母亲也无法帮他收拾干净，后来干脆不管了。有时母亲来叫他吃饭，他也不搭理。有一次她通过家庭对讲机问：“你在干什么？”
“我在思索，”他气呼呼地说，“你是否曾经思索过？”
经过一年的咨询和一系列测试，医生终于得出了结论，他告诉玛丽；“你输了。我也拿他没辙。你最好还是学着面对现实吧。”玛丽是个很好强的聪明人，她丈夫回忆说：“但她不得不承认，和儿子竞争是徒劳的。”
很多计算机公司也得出了同样的结论。盖茨从哈佛辍学以来21年内，创立了微软公司。现年41岁的他已经击败了桌面操作系统和应用软件方面的竞争对手。如今他正雄心勃勃，准备将微软公司发展为一家媒体信息公司。
在此过程中，他聚敛了364亿美元的巨额财富。自1996年夏天以来，微软的市场价值上升了119％，达到1580亿美元，从而使盖茨的财富增加了180亿美元，相当于日进5000万美元。盖茨稳居世界头号富翁的宝座，但他拥有的还不仅仅是钱财。用《时代》周刊的话说，他已成为当今时代的爱迪生和福特。他从技术人员成长为企业家，象征了数字化时代。
他的成功源于杰出的才智、坚韧不拔的追求、顽强的竞争意识和全身心的投入。这也是微软公司的特点。比尔·盖茨的个性决定了微软的企业文化。然而，尽管他已成为世界上最著名的商人，除了在少数几个亲密朋友面前，盖茨却始终保持着一份神秘。
盖茨的神秘部分来自于他的睿智。在微软，人们使用计算机术语描述这一点：盖茨拥有“令人难以置信的处理能力”和“无限的带宽”，他十分擅长“并行处理”和“多任务处理”。只要看看他的办公桌就明白了。盖茨同时在两台计算机上工作，一台从互联网络中连续不断地获得数据，另一台处理着上百封电子邮件和备忘录，把他的大脑与网络联成一体。他加工提炼信息的能力实在惊人，也许他的思维真是数字化的：没有脆弱的感情，没有含混的模拟状态，只有数十亿的二进位脉冲、冷静地将输入转化成正确的答案。
“我认为人类的智慧没有任何独特之处，”盖茨一次与《时代》周刊记者共进晚餐时说，“大脑中的所有形成知觉和情感的神经元都是以二进制的方式运作的，有一天我们可以在机器上复制它们。”地球上的生命都是由碳构成的，而电脑则是由硅构成的，但那不算是重要的区别。“总有一天，我们能够给人类基因组排序，复制自然界在以碳为基础的系统中形成的智力。”盖茨承认这种想法有点吓人，但他打趣说它也可能带有一点自欺欺人的味道。“这有点像倒序制造，即拿到别人的产品再根据拆开的机件进行仿制。”
盖茨的灵魂有没有特异之处？探索其证据可能是一个很大的挑战。◇痴迷计算机
“当他还是一个婴儿的时候，他就习惯于在摇篮里摇来摇去，”盖茨的父亲回忆说。这位退休的律师仍然住在盖茨从小长大的房子里。盖茨的母亲玛丽“是一位出色的女人”，老盖茨说。作为一个银行家的女儿，她在社交和商业上游刃有余，做过许多机构的董事。她1994年去世以后，西雅图以她的名字命名了一条街道。
“三点（老盖茨对小盖茨的爱称，源于三点的纸牌）在社交场合缺乏自信。我还记得他为了邀请一个女孩去参加学校舞会愁了整整两个星期，最后还是被拒绝了。他妈妈却不是这样。她是一位社文明星……”老盖茨拿出一些玛丽的照片。她和儿子都喜欢玩牌，在全家团聚的盛宴之后，他们会打桥牌，做猜谜游戏。“这样的游戏可不是闹着玩的，”老盖茨说。“输赢关系重大。”
盖茨有一个姐姐和一个妹妹。姐姐克里斯蒂长他一岁，是微软公司的税务会计。妹妹莉比小他9岁，住在离娘家不远的地方，正在抚养两个幼小的孩子。父亲回忆说：“我们一家都喜欢运动。星期六我们举行网球邀请赛，而星期天则是家庭奥运会，有各种各样的项目。三点更喜欢个人项目，如滑水，而不是集体项目。”1986年，微软成功以后，盖茨为他的家人建了一个名叫Cateaway的度假营，在那里，父母和他重温旧日时光，只不过这次游戏的规模扩大了，一些朋友和微软的职工也加入进来。除了通常的项目外，总有一些智力游戏和表演。
盖茨要升初中的时候，父母很为他发愁。他个头很小，又生性腼腆，十分需要保护。况且他的兴趣与6年级的同龄孩子迥然不同，因此，父母决定送他到一所有名的私立中学就读。公立学校很可能无法满足他的智力发展。
在湖畔中学里，盖茨迷上了一台笨拙的计算机终端。它是湖畔中学母亲俱乐部捐献的。这些母亲们决定，把一次义卖所得的钱用来为学生们安装一台终端机，并为他们支付机时费。还在60年代末的西雅图，就让学生使用计算机，这是非常罕见的——事实证明，它对盖茨的成长起了非常重要的作用。
盖茨与同伴保罗·艾伦（Paul Allen）一道从操作手册上学会了BASIC语言。在8年级时，盖茨写出了他的第一个软件程序，目的是为了玩三连棋。这之后，盖茨读到了拿破仑的军事战略，受其启发，他设计了一种叫做“冒险”的计算机游戏。这一游戏的目标是统治世界。
盖茨和艾伦不久就开始利用晚上的时间为一家当地公司干活。这家公司买了一台DEC计算机，艾伦、盖茨及其他孩子被它雇来寻找计算机程序中的错误。更好的说法也许是公司“允许”他们使用计算机，因为孩子们得不到报酬，纯粹是为了好玩儿。这家公司愿意这样做，因为它与DEC公司签有合同，只要能找出DEC软件中的“臭虫”，就不必为使用DEC计算机而付费。
DEC的软件程序是新开发出来的，很复杂，难免存在不少错误。DEC公司与用户签这种合同是软件公司的一种常见做法，意在发现软件中最细微的缺陷。半年下来，孩子们收获甚丰，盖茨的成绩尤为突出。他们根据自己的工作编纂的《问题报告书》，最后长达300页。DEC终止了合同，盖茨后来回忆说：“DEC发现，这帮家伙总能挑出毛病。”
而父亲记得，盖茨对此事十分着迷。“三点会在我们睡下以后，偷偷溜出卧室，在计算机旁呆上大半夜。”计算机方面显示的才干使盖茨脱胎换骨，成为一位自信心十足的年轻商人。上高中的时候，英特尔8008芯片问世，艾伦和盖茨花360美元买了一块，用这块小芯片启动一台机器。该机器可以分析城市道路交通监视器传来的信息。许多市政当局测量交通流量都采用这样的办法：在一条选定的街道上拉一条橡胶软管，当车辆通过软管时，它便撞击了位于软管尾端的金属箱中的带子，并打印出图形和其他数据。他为自己的新公司取名为交通数据公司（Trof o'Data），盖茨说，“那时它听起来像诗一样。”
交通数据公司并没有获得成功，也许是因为市政当局不愿意从两个毛头小子手中购买设备。那一年，艾伦19岁，盖茨16岁，不过看起来比实际年龄还要年轻。
“他的自信心和幽默感都增强了，”父亲回忆说。“他成了一位故事大王，能够模仿每个人的声音，并且同母亲也讲和了。”◇软件下面有黄金
“9年级的时候，”盖茨回忆说，“我开始了一种新的反叛。我的成绩不算好，但我决定在不带一本书回家的情况下使功课门门都达到A。我不去上数学课，因为我已经自学了很多内容，在全国性的能力测试中名列十佳。这使我学会了独立，并懂得了我不再需要反抗任何人。”到了10年级，他开始传授计算机知识，并为学校编写学生座次排序软件。他偷偷加进一些指令，使自己成为班上几乎唯一一个周围坐满女生的男孩。
和艾伦一起，他建立了听起来像模像样的“湖畔编程小组”，为当地公司开发软件。当艾伦企图独自承揽业务时，盖茨同他发生了第一次争吵。但艾伦很快发现工作起来不知疲倦的盖茨是不可缺少的，重又邀请盖茨回来工作。“我回来工作可以，”盖茨告诉艾伦，“但我要当负责人。我会习惯当负责人的，从现在开始，与我打交道会很难缠，除非我当负责人。”
两人学到了更多的计算机技能，并且发现，这些技能可以为自己带来丰厚的收入。盖茨买了一艘快艇，两人常常一同前往附近的湖中兜风。
他们过了一年半的计算机少年的梦幻生活。少年黑客看到了软件业下面深埋的黄金。但金钱的回报绝不是唯一的诱惑：编写软件是一场公平的游戏，逻辑的清晰与思想的锋利，决定着谁是游戏的胜方。这种游戏对于两个天才少年有着无与伦比的吸引力。
对这两个少年黑客来说，这是一段令人难忘的经历。盖茨说：“计算机鼓舞我们沉浸在一种梦想中，总有一天上百万的人都会拥有他们自己的计算机。每过一年，我便越加坚信计算机和计算机的使用必定会变得越来越廉价和普及。我敢肯定我如此坚决地去帮助开发个人计算机的原因之一就是我自己想要拥有一台。”
盖茨上了哈佛大学，艾伦则在波士顿找了一份程序设计工作。他常常开车到哈佛，以便与盖茨继续关于未来计划的长谈。最终，他劝说盖茨出来创办一家软件公司，从而使盖茨成为哈佛大学最著名的辍学生。两人1975年树起了微软的大旗，为第一台个人计算机编写不同版本的BASIC语言。
两人形成了一种极其亲密的关系：盖茨是一位从不松懈的软件写手和竞争者，而艾伦则是一个目光远大的梦想家。在多年的合作中，他们还争吵过多次，最终，一场大病后艾伦离开了微软，成为美国最大的高技术风险投资家之一，与盖茨变得疏远起来。盖茨费了很大的劲修补两人的关系，成功地劝说艾伦回心转意，出任微软的董事。“我们喜欢在一起谈论我们儿时的梦想是怎样成真的，”盖茨说。“在1997年的《福布斯》亿万富翁排行榜上，保罗·艾伦名列第6，财产达141亿美元。现在，在湖畔中学他们的老教学楼对面，矗立起了一座现代化的艾伦 盖茨科学中心（在为中心命名时，盖茨掷硬币输给了艾伦）。◇微软的数学夏令营
40岁的史蒂夫·帕尔默（Steve Ballmer）在微软的会议室里跳来跳去，就像他在哈佛大学担任足球队长时一样。“比尔在哈佛时和我住同一间宿舍，”帕尔默说。“他玩扑克一直玩到早晨6点，我会在早餐时遇见他，一起讨论应用数学。”他俩在一起修研究生水平的数学和经济学课程，但盖茨故意制定一套行事策略：大多数的课程都逃课，到期末的时候再玩命学以应付考试。“我想看看我花尽可能少的时间能够得到多高的分数。这是一种游戏——不过是一种老把戏而已。”按照帕尔默的说法，盖茨是他所遇到过的最聪明的人。
帕尔默和盖茨过着很不相同的生活，但他们都竭力想把上课时间降至最少，同时又能得到高分。社会活动占据了帕尔默大量的时间，他不仅管理足球队，担任校报广告经理和一个文学杂志社的社长，还加入了一个社交俱乐部哈佛兄弟会。在他的影响下，盖茨参加了更多的社交活动。
1980年，当微软的生意不断发展时，盖茨需要一位能干的非技术人员帮助管理公司，他想到了老伙伴帕尔默。帕尔默毕业后，曾在宝洁公司任产品经理，几年之后，他决定去上斯坦福商学院。当他接到盖茨的电话时，才学了一学年，并打算拿到学位，但当盖茨把微软的产权给他一部分的时候，他也成了一个无限期休假的大学生。（他的选择被证明是对的：帕尔默成为微软制造的第三位《福布斯》上榜富翁，财产75亿美元，名列第27）。
帕尔默到达微软后不久，和盖茨就发生了激烈地争吵，原因是帕尔默认为公司需要立即雇用更多的人，而盖茨则声称这会使他破产。盖茨有一个规矩：微软不能举债，即使在没有什么收入的情况下也必须在银行里存上足够的能保持一年运营的钱（他现在拥有90亿美元现金而没有任何长期债务）。两人各不相让，最后还是老盖茨出面打圆场。
“冲突是一件好事，比尔把这种意识带进公司来，”帕尔默说。“微软与宝洁存在着惊人的差别。在宝洁，人人都彬彬有礼，而比尔清楚，如果你顾忌太多会妨碍深入到事情的核心。他喜欢任何人、甚至一名低级雇员对他提出质疑，当下属反抗的时候，会更加赢得他的尊敬。”在微软，这被称作一种“数学夏令营”心态：许多傲慢而聪明的家伙互相大喊大叫，认为所有的问题都像是数学问题，都有一个正确的答案。盖茨最喜欢说的一句话是：“这是我所听到过的最愚蠢的事情。”下属们都以得到盖茨的这句评语为荣。
这种纷争的气氛能够带来灵活性。当Internet的开放标准改变了游戏规则时，微软起初被弄得措手不及。公司内部争吵不休。很快，事情就变得很明显：该尝试一种新的战略了。盖茨仅用了一年的时间就使公司发生了转向，粉碎了人们关于“一场革命的先行者会被下一场革命所淘汰”的说法。◇什么事情使他夜里睡不着？
盖茨喜欢开着高速轿车风驰电掣地上路。微软刚创业时，设在新墨西哥州的阿尔伯克基，他买了一辆保时捷911，常常驾车在沙漠中飞奔；他曾因半夜在街上疾驶而入狱，靠艾伦把他保出来；微软搬到西雅图后，他3次因超速而被警察撕了罚单，有两次是在同一条街上被同一位警察抓住的。后来，他又买了一辆保时捷930，称之为“火箭”，接着是一辆奔驰，一辆美洲豹XJ6，一部38万美元的保时捷959，不过这辆车由于不符合进口车的排放标准而被扣压在海关。盖茨于是买了一辆法拉利345，开着它到处兜风。
尽管有这些记录，盖茨从来不系安全带。他谈话时很少看你，这令人窘迫，但他在驾车时却会看你，这使你倍感惊慌。一个雨夜，他带记者去参观他正在建造中的家。盖茨的“未来之屋”开工4年之久，1997年下半年完工。新居在华盛顿湖畔依山而建，占地3700平方米，据称耗资达4000万美元。伸向夜空的是三个相连的玻璃亭，用旧的经过加工的冷杉大柱支起来，看上去有点像乔装的大公司会议中心。山脚建有一座能停放30辆轿车的停车库。
盖茨描述说：“当你走进房子时，所遇到的第一件事是有一根电子别针夹住你的衣服，这根别针把你同房子里的各种电子服务接通。凭你戴的别针，房子会知道你是谁，你在哪儿，房子将利用这一信息尽量满足甚至预见你的需求。当外面变暗时，电子别针会发出一个移动光带，陪你走完这幢房子，同时有音乐相伴。空房子不用照明，当你沿大厅的路往前走时，你可能不会注意到你前面的光渐渐变得很强，而身后的光正在消失。音乐也会和你一起移动。尽管听上去音乐无所不在，但事实上，房子里的其他人会听到完全不同的音乐，或者什么也听不到。电影或新闻也能跟着你在房子里移动。如果你接到一个电话，只有离你最近的话机才会响。”像盖茨本人一样，这所房子很迷人，很有趣，但也有点令人害怕。
盖茨在结婚前就打算建这座房子，最初它被设计成单身汉小屋，但当梅琳达和他结婚时盖茨改变了计划，把它变得更适合一家人住。10年前，微软公司在曼哈顿举行新闻发布会时，盖茨与梅琳达相遇。那时她为微软工作，后来成了互动式内容部门的负责人。她们的女儿詹妮芙于1996年4月出生。梅琳达现已离开了微软公司，她热心于慈善事业，担任了杜克大学的董事。她曾在这所学校修计算机学本科和商学研究生课程，和盖茨一样，她极其聪明，有很强的独立性，并且具备类似盖茨母亲的社交才能，喜欢组织各类活动。但她对自己的私生活守口如瓶，从不接受记者采访。
“过去我常常想，女儿到两三岁会说话时，我才会对她感兴趣，”盖茨说，“但我现在对女儿已很投入。她刚会说‘爸——爸’，有了自己的个性。”盖茨在一次销售会议上拿出詹妮芙的照片给大伙看，打趣说，现在除了Netscape以外，还有另外的事情使他夜里睡不着觉。◇亿万富翁俱乐部
微软很久以来就以智商和“智力带宽”为标准来雇用员工，盖茨是无可争议的榜样。公司中流传的一种说法是，和大多数人谈话就像从喷泉中饮水，而和盖茨谈话却像从救火的水龙头中饮水。盖茨和他的副手们都认为宁可找一些未受过训练但非常聪明的年轻人——他们把这叫做“克隆比尔”——也不找那些经验过于丰富的人。招聘过程不仅仅检验申请人的知识，而更多地是考察他们处理复杂问题的能力。
盖茨的聪明才智主要体现在他所称的“钻探”能力上。一次在参观时代公司（TimeInc．）的新媒介装备时，他飞快地回答了一群编辑提出的问题，似乎事先背好了答案；但准备出去的时候，他提出看看互联网络服务器，用45分钟向那里的技术人员提出尖锐的问题，使他们受了一场折磨。他对泛泛而谈兴趣索然，对其他人也没有半点好奇之心。当一些人试图靠闲聊与他建立私人亲密关系时，他顿感乏味。甚至和他在一起呆了很长时间以后，他对你的所思所想已知之不少，但对你居住何处、是否成家一类事情却一无所知。他根本不关心这些。
《时代》周刊的记者说，在这方面，克林顿正好与他形成对照。两人同是生育高峰时期出生的人，盖茨分析问题逻辑严密，感情深藏不露；克林顿同样聪明，但缺乏智力训练，随时乐于与人建立亲善关系。一次他们一起打高尔夫球，总统一如往常，努力保持个人的魅力，试图建立情感上的纽带关系。他对盖茨母亲的去世表示哀悼，他的母亲也刚刚去世，两人同病相怜。他还温文有礼地教梅琳达打高尔夫。但盖茨注意到，克林顿对技术问题没有丝毫好奇心。
沃伦·巴菲特（Warren Buffett），世界闻名的股票交易大师，几年来一直与盖茨在富翁排行榜上争夺冠亚军的位置。他现在已经无可置疑地失败了，在《福布斯》的名单上以232亿美元的财富名列第三。他对盖茨的智力惊叹不已。“他喜欢那些需要解决问题的游戏。我曾经教他玩一种4个骰子的游戏，骰子上的数字以一种复杂的形式排列，平均每一个都能吃掉另一个。在我教过的人中只有3人看出了其中的门道，发现要想赢就得让我先选我要掷哪一个骰子。盖茨是其中之一。”
从表面上看，巴菲特似乎不大可能与盖茨结为好友。这位66岁性格奔放的理财家已经当上了祖父，只是在最近才开始学习使用计算机。盖茨说：“多年来我一直尽力琢磨如何才能诱惑巴菲特使用个人计算机，甚至提出退位让他来干。他并不感兴趣，后来之所以改变了态度，是因为有一天他发现可以用联机服务与全国的朋友玩桥牌。最初的6个月，他回家后连续玩几个小时。尽管他还竭力躲开技术和技术投资问题，可他一旦试用计算机，就着迷了。”盖茨和巴菲特一项共同的爱好是打桥牌。一次，盖茨带着梅琳达和他们的女儿飞往旧金山去探望巴菲特夫妇，结果是下了飞机以后他们一口气打了9个小时的桥牌。
两人喜欢一起出去度假。巴菲特最喜欢讲的故事就是，1995年，盖茨和梅琳达组织了7对夫妇前往中国游览。“我们有一段时光是在长江上的一艘游艇中度过的。这艘游艇共有5层，通常情况下要载上百人，”巴菲特说这话的时候，仿佛一个孩子在描述迪斯尼世界的神奇。“每天晚上梅琳达都安排不同的活动。”他们在舞厅里唱卡拉OK，并表演莎士比亚戏剧的片段，“还有一些小把戏，如猜测我们吃了多少顿饭，猜中者由梅琳达和比尔发奖。”巴菲特说，在放松的时候，盖茨很有幽默感。
盖茨和巴菲特的友谊与生意无关。巴菲特从不投资技术股，第一次遇见盖茨时，出于好奇，他购买了100股微软股票（“我再多买一点就好了，”巴菲特大笑说）。盖茨则称他对巴菲特公司的投资“只有”1000万美元（“我真希望能多投一点，”盖茨也开玩笑说）。但盖茨同巴菲特一样都对媒体感兴趣，喜欢打趣说他已生产出了一部叫做Encarta的电子百科全书，它的销量已超出了由巴菲特控制的《世界图书百科全书》（World Book）。但一些媒介股票的价格与微软相比很便宜，基于这一点，盖茨也许会采取大的兼并活动（在特纳通信公司与时代——华纳公司合并之前，盖茨曾经很认真地考虑过花20亿美元投资CNN的可能性）。如果是这样的话，巴菲特会是一个有用的伙伴。◇商业竞争是一场流血的体育比赛
盖茨办公室里的电话几乎从未响过，微软公司的“校园式”总部的电话铃声好像也不太多。盖茨管理公司主要通过三种方式：他每天（和每夜）发出100多份电子邮件，常常一边发信一边自觉有趣而窃笑；他差不多每月与高层经理开一次会；而最重要的是，他每天召开一两次小型总结会，与会人员都是公司开发各种产品的骨干，他估计这占据了他70％的时间。
盖茨从来不直呼下属的名字，既不赞扬也不安慰他们。但他一字不漏地听，而且很民主。在和WebDVD小组的人员交谈时，即使他不同意人们对DVD功能的分析，他也克制了自己出名的脾气。他说“请指教”，过了一两分钟，他就中断谈话，要求“把技术细节的报告送给我”。虽然DVD不是微软的核心业务，盖茨也希望在这一领域获胜。WebDVD小组的任务是为电视机提供一张装有Web浏览器和其他内容的DVD盘，小组成员认为，每张10块钱的版税过低。“为什么要标更高的价？”盖茨问。下属解释说，从他们放进盘里的东西来看，10块钱的版税很难赚到钱。盖茨的脸色严肃起来。他们没有看清楚整个画面。“我们的战略目标是使Windows CE（微软推出的用以操纵手持计算机设备的操作系统）标准尽可能普及到每个地方。在今后几年里我们可以不赚钱。我们第一次推出MS-DOS的时候也不曾赚钱。如果靠10块钱就能打开市场，那么就去做吧。”
这就是比尔·盖茨的目标。对人们提出的微软公司在台式计算机领域能够取得多大限度的发展这一问题，盖茨针锋相对的回答是：编制可在更多种类的计算机上使用的软件，这些计算机将用在住宅、汽车甚至钱包中。你能够在微软公司存取钱款，在微软公司预约旅游，从微软公司购买音乐制品，在微软公司读书评，在微软公司的频道上看有线电视。人们也许会发现自己在工作、购物和娱乐时常常要和微软公司打交道。最终，一种以视窗为基础的家庭控制系统也许甚至会关闭卧室中的电灯。一位风险投资家迈克尔·莫里茨说：“像微软公司这样能够在20世纪末影响人们生活的诸多方面的公司，在世界历史上很少见。也许你得追溯到罗马帝国时代，才能找出具有微软公司目前这种影响的组织。”
他母亲也许习惯了盖茨争强好胜的性格，但计算机业的很多人却不买他的账。环球网上有一些专门谩骂盖茨的站点，一些律师事务所专门找他的麻烦，Netscape、Oracle和Sun公司公开宣称，要针对他“主宰世界的计划”进行一次神圣的十字军东征。对盖茨的指责不仅仅是因为他的成功，而是由于他试图不公正地、也许是非法地运用微软在桌面操作系统上的垄断优势，进一步控制从文字处理到电子数据表、从环球网浏览器到内容的一切领域。微软正把它的Internet Explorer浏览器以及Microsoft Network内容集成到视窗操作系统中。
“他们试图利用现有的垄断阻碍新技术的引进，”代表Netscape和其他微软对手提出反托拉斯诉讼的律师加里·里贝克说。盖茨并不想道歉：“任何没有浏览器的操作系统都将完蛋，那么，我们是应该改进产品呢，还是彻底完蛋？客户会因此而受益，就像他们曾经从图形界面，多任务处理，数据压缩和其他技术中获益一样。”
除了法律诉讼以外，对手们提出了一个更加具有哲学意义的话题：盖茨不择手段的竞争方式是否损害了个人计算机早期发展中形成的合作式的黑客准则？罗伯·格雷瑟曾在微软担任过经理，他说，起初自己很钦佩盖茨的远见，“但盖茨太无情，他是物竞天择适者生存的达尔文主义者。他寻求的不是双赢，而是想方设法让别人失败。在他的眼里，成功的定义是消灭竞争，而不是创造杰出。”
这与盖茨在6年级时他的心理医生所下的结论异曲同工。格雷瑟说：“比尔仍旧把自己当作一个孩子，刚刚创立一家公司，唯恐如果让别人放手竞争的话自己就会被挤出场外。”电脑业有影响的通讯刊物价《》的发行人兼主编爱瑟·戴森是盖茨的老友，对他充满赞赏的同时，也不乏疑虑：“就社会责任与人际关系而言，他从未真正长大成人。他非常聪明，但行事却像个孩子。他可能是一个有趣的伙伴，但他也可能冷酷无情。”
“如果我们不是冷酷无情的话，我们能生产出更具创新性的软件吗？我们宁愿消灭竞争对手而不是培育市场？！这是彻头彻尾的谎言，”盖茨冷冷地说。“是谁培育了这个市场？是我们。是谁经受住了比我们规模大10倍的公司如IBM的攻击？”他指着Oracle、sun、Lotus、Netscap等竞争对手的名字说，“他们的竞争性一点也不比我们逊色。我们获胜是因为我们雇用了最聪明的人。我们根据用户的反馈不断改进自己的产品，直到它们尽善尽美为止。每年我们都举行研习会，思考世界往哪个方向发展。”他对外界所说的微软总是窃取对手的构想——例如Apple 的图形界面和Netscape的浏览器——而不是开辟自己的道路的说法嗤之以鼻。“图形界面是由施乐首先开发出来的，而不是Apple。我们很早就在这上面下工夫，所以Microsoft office应用程序才会成为最好的。”
盖茨喜欢这一切。智力挑战是乐趣。运动是乐趣。猜谜是乐趣。而与聪明的人一起工作则是超级乐趣。其他人也许认为他冷酷无情甚至残忍；但对他而言，商业竞争就像体育比赛，或许是一场流血的体育比赛。◇战略大转变
互联网络的兴起，预示着新时代的来临，过去20年间，微软赢得个人电脑的世纪，在新竞争时代，盖茨又将如何领导微软赢取下一场战争？
1996年，盖茨在短短的6个月时间改变公司战略，迅速抢占网络大饼，对于资产达到80亿美元，员工达到2万人的微软来说，盖茨对公司的战略来了个180度大转弯是极少有经理人员敢尝试的。正如梦幻工厂（Dreamworks SKG）的负责人之一杰弗里·凯岑伯格说：“我真想不出还有哪家公司取得过如此成就而又能在20年后停下来作出决定彻底改造自己。他们所正在从事着的是决定性的、迅速的和令人惊奇的。”
盖茨使微软成功转型是他获得《商业周刊》1996年度全球25位最佳管理者的主因，《商业周刊》也披露了微软转变的内幕，这是一个充满着曲折、转机、失误，甚至还包括关键时刻生病在内的故事。
噢，未来网络之光已清晰可见，
市场份额扩大，目前终将实现。
不久微软测览器将随处可见，你不再被认为无所作为，
我们接纳，我们扩展！
微软无名氏作于公司内部刊物《微软新闻》
这是在1996年5月中旬星期五晚上的6点30分，微软花草繁茂的公司大院仿佛就是莫奈笔下的油画——艳紫色、青粉色的花朵点缀其间，好一派盎然春意。然而，好像没有人留意于此。走进有800名员工的工具软件部——该部专门生产用于协助软件开发者制作新软件的软件产品，你会发现有几乎一半的程序员仍伏案计算机旁，而他们中的许多人今天已工作了13个小时。空空如也的咖啡杯、门后挂着的睡袋清楚地表明夜就要来临。明天还会是这样，后天也仍会如此。也许直到明年仍将如此。
业已无坚不摧、堪称中流砥柱的微软公司进入的是一个全新的天地——人称“互联网络时代”：节奏如此之狂热，就仿佛是在三伏天似的——一年的事就抵得上以往7年之多。微软公司的员工们通宵达旦地工作着，希望把公司落后于网景公司（NetscapeCommunications Corp）、太阳微系统公司（Sun Micosys tems Inc）等这样一些对互联网络志在必得的公司的宝贵时间补回来。微软公司互联网络工具产品经理科尼利厄斯·威利斯说：“好吧，我们是错过了互联网络的首轮较量。不过，我们现在已开始行动了！”
事实上，直至6个月前，微软公司看上去还好像会在电脑空间的角逐中失利。微软公司远远落后于那些互联网络的新贵们——靠互联网络崛起的新公司，这不由得让业内分析家们担心，以软件产品统治了整个个人电脑时代的微软公司在互联网络计算机新时代里究竟是否会被淘汰出局。
要想看看微软公司到底是怎样对警告信号视而不见的并不困难。早在90年代初，当互联网络奇迹般地由一个无足轻重的个人网络一变而成为全球性的通信与计算机媒介之时，微软公司增长正旺。销售额增长了两倍，达到38亿美元。在职员工也由1990年的5600人增至1993年的14400人。所有这些都要归功于视窗软件的成功。
时至1993年，技术方面的消息灵通人士发现了所谓的“环球网”（World WideWeb）。它可以让你在网络上显示图表和照片。尤为重要的是，你只需在某一个以高亮方式显示的单词上轻轻一点，环球网就可以让你在网络计算机间跳来跳去。然而，对于微软设在华盛顿州雷德蒙德的公司总部而言，环球网不过是个新鲜玩艺儿罢了。微软公司的董事长比尔·盖茨说：“我是不会说‘现在已清晰可见环球网将在今后几年里迅速发展’之类的话的。如果当时你们问我是否大多数电视广告将会在内容中加入环球网地址（URL），我会放声大笑。”就算盖茨及其经理们对环球网未来的发展轨迹略知一二，他们也有更紧迫的事要考虑。政府的决策者们对微软公司被指控所犯的反竞争行为的调查正进行到一半。一个秘密小组正在创建一个服务项目以同美国在线公司（AmericanOnline Inc．）相抗衡。再有，就是要制作信息高速公路精品——交互式电视视频服务器、电视机顶置盒的程序等等。尤为重要的是，众多的程序员们正齐集一堂，为完成后来的95视窗而忙碌着。
微软公司对环球网所作出的公开反应一直沉默不语。直至1995年秋，环球网的发展势头之猛已让人无法忽视——它已构成了对微软公司的威胁，已有约2000万人不用微软公司的软件而在网络上驰骋。更糟的是，在太阳微系统公司所开发的编程语言Java的推动下，环球网作为一种新式“平台”正在崛起，对视窗在个人电脑上的霸权地位构成了挑战。
盖茨坐不住了。1995年12月7日，他为分析家、记者和客户们安排了一次全天性活动，旨在说明微软公司打算全面参与并赢得这场新的软件大战。微软公司将生产网络浏览器、网络服务器，并对微软公司现有的程序进行网络化。微软公司甚至还将不计代价地获得太阳公司Java语言的许可证。
从那时起，雷德蒙德的每个人都进入了互联网络时代。在这个有着35座建筑的大院的每个角落都进行着网络项目的开发工作。1996年2月份成立的“互联网络平台与工具部”的员工人数增加到了2500人——比网景公司以及紧随其后的五大网络新贵的员工人数之和还要多。一份由迈克尔·金斯利编辑的名为《石板》的颇具特色的网络杂志，继1996年6月24日在MSNBC上首次亮相之后，于1996年7月15日正式创刊。MSNBC是一个由微软公司与美国全国广播公司（NBC Inc）联合创办的有线新闻频道和网络地址。到1996年秋，微软网络也将以巨型网络地址的面目重新出现。盖茨说：“当前，互联网络对我们来说最为重要。它将带动一切。我们的软件个个都是核心产品。”
尽管由这些产品所带来的影响力我们还要拭目以待，微软公司攻势之迅速、火力之密集却已经改变了竞争对手和分析家们的推算。市场调研公司——加特纳集团公司（Gartner Group Inc．）的副总裁斯科特·温克勒说：“人们要问的已不再是微软公司是否会被互联网络置于死地，而是微软公司是否会称霸互联网络。”
盖茨，这位当年热衷于商业史的学生，十分清楚其他主宰市场的大公司，如通用汽车、IBM之类如何由于其高层经理人员未能洞察到业内所发生的根本性变化而栽了跟头。解决这个问题成了盖茨1995年秋出版的畅销书《未来之路》中的一个突出论题。他说：“我还没见到有这样的情况——一个领导者能把全部的精力和注意力集中到那些他根本没抓到手的新机遇上。”
对微软进行网络化的工作开始于1994年2月。当时，盖茨的技术助理史蒂文·斯诺夫斯基在为公司招聘人才的途中，回到母校——康奈尔大学。被大雪困在纽约州伊萨卡机场的他回到了康奈尔校园。在那里，他所看到的情景是：学生们在教室之间穿梭往来、向终端键入指令、从网络上接收电子邮件和课程表。
互联网络传播起来就像扑不灭的野火一般。它不再是一个专业技术性质的网络，像7年前斯诺夫斯基在校时那样，而是一个学生和教职员工都在使用的、用以同校内乃至全世界的同事进行交流的工具。他马不停蹄地给盖茨及其技术人员发去了一份电子邮件，写道：“康奈尔联网了！”
盖茨的一名下属给斯诺夫斯基的回复是：已经有过搞网络的人“在拿同样的内容烦我们。也许你们该碰碰头。”那个人就是阿拉德。1991年受聘之时，这位一脸稚气的程序员对微软公司是否“了解互联网络”很担心。不管怎样，他还是签了约。这表明他有能力帮助公司去了解互联网络。1992年时，阿拉德是微软公司唯一一位在自己名片上写着“互联网络技术程序经理”的程序员。他回忆说：“那时我势单力薄。”
阿拉德的工作是为微软公司的LAN管理器和Windows for Workgroups软件建立TCP。“IP——一种网络通信格式。长期以来，TCP。”IP一直是在太阳微系统公司等所生产的Unix型电脑上使用的标准。阿拉德说，但是对于微软公司而言，按执行副总裁史蒂文·帕尔默的说法，TCP-IP只不过是个“复选项”。阿拉德还记得帕尔默说过：“我不知道它是什么。我不想知道它是什么。我的客户们对之表示强烈不满。别再提那伤心事吧。”
在1993年早些时候的一个不受支持的项目中，阿拉德负责监管微软公司第一个互联网络服务器的开发工作。这是一种可将微软网络地址同互联网络上的其他地址进行连接的计算机。该项目计划向客户们发送测试性的TCP-IP代码文件。不久，他们又公布了其他一些弥补缺陷的措施，使该服务器成为互联网络上使用最多的10种服务器之一。
然而，这几乎没有引起高级管理层多少关注。当时37岁的盖茨和他的助手们根本没有像公司里许多新一代、二十几岁的年轻人们那样看到互联网络的作用。加之许多关于改写视窗软件的烦心事，使得盖茨他们几乎没有时间搞新的项目。
阿拉德愈加感到失望。有了“马赛克”（Mosaic），互联网络沸腾了。“马赛克”是一个由伊利诺斯大学一名性格早熟的计算机系学生编写并在互联网络上发布、可供任何人卸载的浏览器程序。突然间，环球网上多了这样一种使用便捷、面向公众的点击式浏览器。1994年1月25日，阿拉德起草了一份题为《视窗：互联网络下一个令人心动的应用软件》的请战备忘录。
阿拉德建议建立一种“马赛克”式的浏览器并在“芝加哥”中使用TCP-IP。“芝加哥”是日后成为95视窗软件的代号。该备忘录里还使用了不到两年后就成为微软公司战斗口号的语言：“接纳”互联网络标准，“扩展”视窗入互联网。阿拉德说：“最后，我着实不能再忍受下去了。我感到公司就是理解不了。”
斯诺夫斯基一参与进来，情况就开始有了转机。两人开始交换看法。斯诺夫斯基很快就迷上了网络。斯诺夫斯基说：“我把人们拖到我办公室来。起初他们大声地抱怨。我能让他们对这东西感到兴奋不已。”受其感染的人里，盖茨就是一位。盖茨说：“当斯诺夫斯基开始谈及他在康奈尔看到的现象，向我展示了‘黄鼠’网络以及环球网上早期的一些东西时，引起了我的注意。我觉得‘这东西蛮不错的’。”
老板批准召集一次经理静思会议，讨论一下互联网络的事。这是关键性的突破：在微软公司，只有当盖茨感觉到经理们需要将注意力集中到某个关键问题上时，才会召集这种会议。1994年4月5日，正值斯诺夫斯基康奈尔之行两个月后，微软公司的头面人物齐集位于华盛顿州柯尔克兰附近的沙威大厦——一座建于1909年、用于召开会议的建筑。盖茨及其各部门的头脑们认真研读了斯诺夫斯基编写的长达300页的互联网络情况简介。会议的议题是：互联网络的重要性以及微软公司对互联网络的投入问题。
在一个突破组里，阿拉德同拉塞尔·西格尔曼争论了起来。那时，西格尔曼正负责“奇迹”（Marvel）的开发工作。“奇迹”就是现在微软网络联机服务当时的代号。阿拉德认为“奇迹”不应渲染微软专有色彩，而应以网络标准作为基础。但西格尔曼坚持自己的观点。在这场争论中，西格尔曼获胜了。后来，为改正这一错误抉择所付出的代价高达上百万美元。
网络工作还是取得了进展：TCP-IP将被加进95视窗和视窗NT中。视窗NT是能在网络服务器电脑上运行的视窗版本。销售组被要求使用环球网来分发营销信息。应用软件组同意给字处理软件WoId配备生成网络页面的功能。
此后，盖茨对网络发展的参与又进了一步。他把“四月思考周”（半年一次的静思）的大量时间用到了对互联网络的思考上。在盖茨1994年4月16日的备忘录中，他说：“互联网络战略与互联网络技术目标”是公司发展的首要标志。盖茨写道：“我们希望并将投入人力物力，成为‘支持互联网络’运动的领导者。”
尽管步子不大，但这是第一步。阿拉德说：“我还不认为他已知道该下多大的赌注。”然而，董事会成员戴维·马考特却认为他已经知道了。他回忆说他感到很“惊奇”，微软公司在互联网络上投入的是如此之少。加利福尼亚州门罗公园的技术企业投资者公司（Technology Venture Investors）的一位主要股东马考特说：“他们不在硅谷。要是在这儿，你会感到网络就在你身边。”他在1994年4月的董事会上提出了这一问题。盖茨的反应怎样呢？马考特说：“他认为互联网络是免费的。那里没有钱赚。互联网络生意怎么会有意思呢？”
对于地位日显重要的一伙竞争对手们来说，显而易见，那里存在着巨大的机遇。如果微软公司不去抓住它，它们就能够动摇这一软件巨人的统治地位。太阳公司、网景公司、甲骨文公司（Oracle Corp．）、IBM公司以及其他一些公司都认识到，互联网络是重排座次的好机会。
犹如细胞一般不断激增的网络新贵们也有同感。利考斯公司（Lycos）、信息搜索公司（InfoSeek）、点掷公司（PointCast）等几十家公司杀人本应有微软一份的真空地带。这些公司中最具特色的一家是由辞去其亲手所建的硅图像公司（SiliconGraphics Inc．）董事长职位并抓住互联网络机遇的詹姆斯·克拉克领导的。他手上有能下金蛋的金鹅：那个伊利诺斯大学23岁的程序员马克·安德利森。网景通信公司（Netscape Communications原马赛克通信公司）成立于1994年4月4日，正值“沙威静思会议”前夕，到1994年10月，互联网络上各处都在卸载该公司的“导航员”浏览器软件（Navigator）。
1994年春，互联网络火爆起来。上百万个人电脑用户登记上网，商业性网络地址从1991年的9000个增至约21700个。甚至IBM公司也收到了董事长小路易斯·格斯特纳发自家中的问候。通用电气公司（General Electric）、塔珀器皿公司（Tupper ware）、沃尔沃公司（Volvo）以及海厄特宾馆（Hyatt Hotel）也出现了类似情况。时代—沃纳公司（Time Warner）使用的“路径探寻器”（Pathfinder）成为其电子版杂志的一大特色。人们日益感到是互联网络——而不是交互电视——正成为通向信息高速公路的必由之路。太阳公司正是抓住了这一点，开始将一种用于交互电视的软件语言改写为日后的Java语言。
1994年4月，在康岱（Comdex）春季交易展中，斯诺夫斯基见到了Booklink——CMG信息服务公司的一种浏览器。他把BookLink给当时任微软公司95视窗业务负责人的布拉德·西尔沃伯格看了。经理们开始就给该项技术发放许可证一事进行谈判。然而，就在谈判缓慢进行之时，美国联机公司突然闯入，于11月份以3000万美元的价格买走了BookLink。西尔沃伯格说：“这使我们觉醒了。我们必须更加积极进取，更加充满活力才行。在这个新的天地里，可谓天上一日，地下十年。”
在此期间，盖茨正在为身处新兴的网络化世界中的微软精心绘制新的公司战略。然而，正如他在1994年10月份的备忘录中所描述的，这是一次“巨变”。方法就是要利用微软现有的产品。其他的微软人也都确信互联网络是发展方向。
其中之一就是本杰明·斯利夫加。他现年35岁，是微软公司的浏览器软件——互联网络探索者（Internet Explorer）的项目负责人。1994年年中，他和其他3名程序员正在研究筹划95视窗的后继产品所应具备的特色。他进入互联网络并很快找到了答案：1994年8月15日，他给小组成员们发了一份电子邮件，说他们所需要的正是浏览器，而且甚至可以给95视窗准备一个。当网景公司的“导航员”1994年秋上网之时，斯利夫加对其研究了一番。而后，他找来6个人，一起筹划95视窗的浏览器特色。
为了加速工作进度，他手下一名程序员到伊利诺斯州纳波维尔的小型望远镜公司（Spyglass Inc．）进行了一次采购旅行。该公司是网景公司的竞争对手。对于小型望远镜公司的首席执行官道格拉斯·考贝斯而言，这真是一个颇具讽刺意味的时刻。6个月前，他前去拜访微软公司，得到的却只是断然回绝。考贝斯说：“不出所料，他们讲‘我们自己会做的。’”可是，到了1994年下半年，网景公司开始不断发展。这时，微软公司开始急于成交了。1994年12月16日，微软公司在小型望远镜公司的许可证上签了字。
尽管如此，进入1995年后，微软公司的管理层仍将注意力集中在“芝加哥”上。该软件计划于1994年12月推出，后推迟到1995年年中。最终，于1995年8月份以95视窗的面目上市了。另外，微软公司还忙着要完成针对公司市场的视窗NT软件。盖茨说：“这些都是重点。而互联网络不过像是远方传来的隆隆声。”
盖茨还指示，微软网络应与“芝加哥”同时面世。微软网络的经历中充满着“本应更好”式的遗憾。1992年12月，当西格尔曼开始计划时，互联网络还不算特别引人注目。当时真正的明星是美国联机服务——一种基于窗口方式的联机服务。接受该项服务的成员正在迅速增加。于是，盖茨在1993年5月批准了西格尔曼的计划。该计划将开设一项可与美国联机相竞争的服务。这项服务的一大优势就在于使用该项服务所需的软件将包括在95视窗中。
1993年秋，微软网络小组奋力争取及时完成微软网络以实现与“芝加哥”同时面世的目标。然而，盖茨已注意到互联网络正在隆隆作响。他同意让长期担任微软公司经理、曾倡导微软公司闯入多媒体领域的罗布·格拉泽就互联网络对微软网络的影响问题进行一次分析。格拉泽的结论是：微软公司应当从根本上改变其战略，让联机服务成为互联网络的组成部分。
这时，厄运袭来。1993年11月，时年34岁的西格尔曼脑部出血。尽管他身体将能恢复，但他的缺席使得平素对工作要求严格的格拉泽不得不有所放松。格拉泽向西格尔曼的手下展示了自己的计划。但头儿不在，微软网络小组已经是在超负荷工作了，格拉泽就没给他们再加压。以前曾是微软网络小组成员的杰弗里·利勒说：“我们实在无法花费大量精力去改变我们的计划。”格拉泽也说：“我感觉命运在同微软作对，不让微软公司早些真正了解互联网络。”
不管怎么说，微软网络还是个蛮有特色的项目。1994年11月份，盖茨在康岱发表的一次重要讲话里披露了微软网络计划中的服务项目。在短短几周时间里，他就说服了电信公司（Tele－ Communications Inc．）出资1．25亿美元购买微软网络20％的股份。电信公司负责人约翰·马隆差点儿就把这笔钱投给微软公司的竞争对手美国在线公司。不过，正如美国在线公司的首席执行官史蒂文·凯斯所说：“盖茨在最后一刻说服或者说是恳求他不把钱投给美国在线公司。”三周之后，微软公司以1640万美元买下了UU网络技术公司（UUNet Technologies Inc）。现在，该公司负责办理微软网络业务。
微软网络尽管如此，盖茨还是在1995年5月发出了向互联网络进军的紧急动员令。他发表了题为《互联网络浪潮》的备忘录。其中他谈及的主题在硅谷中久久回荡。盖茨宣布互联网络是继IBM个人电脑之后“最重大的进展”。他写道：“我对互联网络重要性的认识先后经历了几个层次。现在，我要说互联网络是重中之重。”
1995年5月27日，斯利夫加发表了自己的紧急动员令。题为《环球网，下一个平台》。他警告说环球网具备取代视窗的潜力。斯利夫加说：“我不知道自己是否真的相信会发生这种事情。但我是想表明一种观点。”
微软公司的经理们日益感到互联网络的契机必须抓住——要在它溜到别人那儿去之前抓住。1995年6月1日，40位微软公司的经理聚在华盛顿州贝尔维尤的红狮旅馆，集体讨论互联网络战略问题。盖茨就“互联网络浪潮”发表了20分钟的讲话。斯利夫加原计划15分钟的讲话最后长达1个多小时。斯利夫加说：“我惹恼了一些人。”在一个关键问题上，斯利夫加建议微软公司像阿景公司那样，在互联网络上免费发送一些软件。斯利夫加回忆说：“盖茨称我是个共产主义者。”
经理们还逐个审阅了微软公司筹划中的每个互联网络项目，头一眼就看到了Java。反应如何？阿拉德说：“就像对我备忘录的最初反应一样，不冷不热。”
直到1995年8月份95视窗上市之后，微软公司才算真的全力投入到互联网络工作上来。盖茨说：“早在三四个月前，就已有迹象表明这东西的发展的确迅速。我说：‘好吧，等我们的95视窗一上市，我就去好好思考一下它对我们战略的影响。我们能否制定这样一个战略？我们在互联网络上下赌，假设它真的会使人们对个人电脑和软件的需求荡然无存。要是真的那样的话，它又将如何改变我们的战略呢？’”
盖茨不能浪费丝毫的时间。1995年8月8日，网景公司成为众人注目的焦点。其引人注目的原始公开股票在发行第一天就从28美元涨到了58美元，使互联网络股票行市呈现牛市走向。公司股票上市后18个月，董事长克拉克便成为名义上的亿万富翁。而盖茨直到微软公司成立12周年的时候，才达到这一里程碑。
网景公司所赢得的远不只是华尔街的一批追随者。它在网络测览器方面取得了微软式的统治地位，获得了与那些在经营中一贯处于获利地位的客户们签约的机会。这些公司正使用网景公司的服务器程序建立其网络地址。与此同时，整个电脑王国因为太阳公司的Java软件而变得充满生气。这一软件使得通过互联网络改变程序或是网络页面成为可能。这一体系所导致的威胁在于有了它，视窗在环球网上的地位将变得无足轻重。1995年11月16日，由于互联网络的缘故，戈德曼·萨克斯公司（Goldman，Sacha ＆Co．）在其“推荐购买”表中去掉了微软公司股票。
这个教训很清楚：微软公司若要在网络计算机时代保住自己的位置，就必须参与互联网络的竞争，就必须遵守网络的规则，也就必须接受互联网络的标准——接纳它们、扩展它们，点缀上微软的装饰，努力保持微软的轴心地位。
微软公司转入互联网络时代。常爱言过其实的帕尔默则负责给这一转变打节拍。盖茨回忆道；“帕尔默说：‘喂，我们进展到哪儿了？’我们说：‘哦，我们有了不少的散件。它们本应该综合在一起。但现在它们还没有。’帕尔默说：‘把它们综合起来，让它成个东西。实际上，只要选定个日子，你们到时候就能叫它综合起来。’”
日子已经定好了：负责平台项目的集团副总裁保罗·马里茨将于1995年12月7日召集一次精心准备的互联网络最高层会议。微软公司将宣布其浏览器计划、网络服务器计划、新的基于环球网的微软网络计划以及其他的行动计划。马里茨两个晚上都住在公司董事会的会议室，听取往来穿梭的经理们讲述他们的计划。微软公司一名经理理查德·童则启程前往各处，向互联网络顾问们求计。斯利夫加的小组就微软公司如何获取测览器30％的市场份额的问题写出了长达14页的备忘录。该备忘录建议让美国在线公司和电脑服务公司（CompuServe Inc．）给微软公司的浏览器发放许可证。
1995年12月6日晚8点，微软公司的高层经理们汇集在西雅图中心礼堂进行最后的彩排，他们仔细地将每项演示都过了一遍，盖茨甚至还对幻灯片上的文字细细推敲了一番。（与此同时，微软与太阳两家公司的经理们则在连夜就签署给Java发放许可证的协议一事忙碌着）直到午夜时分，一名公关部经理告诉盖茨说所有的演示都是压倒性的，之后整个展示会的准备工作才算一切就绪。他们还需要给记者们准备一个三点概括。已是疲惫不堪的盖茨躺倒在地。跟着，帕尔默也倒下了。人们都等待着，不晓得盖茨是在思考还是发火。最后，盖茨脱口说道：“我只是要让他们知道我们已经离不开互联网络了！”
从那时起，微软公司不再瞻前顾后。公司的员工们通过闭路电视系统收听互联网络的情况简介，通过电子邮件获取讲稿。随后，他们又收到录像带资料。盖茨要大家绝对清楚新的“前进命令”是什么。弗米尔产品部（Vermeer Product Unit）副总裁克里斯·彼得斯指出，盖茨大可不必为此担心。他说：“如果董事长发话说那样做就是成功，就会有一大批人那样做。”
如今微软公司已兴奋起来。马里茨说：“真正调动起我们积极性的是偏执狂和竞争。”当1995年12月8日，即微软公司引人注目之举过后的第二天，被问及来自微软公司的威胁一事时，网景公司的首席执行官詹姆斯·巴克斯戴尔打趣地答道：“上帝站在我们一边。”这话犹如是将火扔在干柴上一般。现任微软公司互联网络部负责人的西尔沃伯格说：“这种话是要把人都围在互相排斥的小圈圈里。我得谢谢网景公司。所有这些废话正好帮我们调动了积极性。”
微软公司所依靠的不仅仅是学术精神。据内部人士讲，在最高层会议期间，微软公司曾试图买下激励者公司（Excite）。该公司的“查询器”技术，和比它更为出名的竞争者的不相上下。该技术将帮助微软网络成为一条进入环球网其余部分有用的通道。内部人士说，微软公司的出价为7500万美元，但遭到激励者公司的拒绝。原因是，投资银行家们说如果激励者公司公开上市，获益会更多。1996年4月4日，激励者公司公开上市，目前价值为8400万美元。微软公司接下去的标购行动是以1．3亿美元左右的价格买下网络新贵——销售额不足的弗米尔技术公司（Vermeer Technologies Ine.）。这一标购获得了成功。现在，弗米尔公司颇受看重的“头版”软件（Front Page）正被用于生成网络页面。
1996年2月12日，微软公司向公众透露了其在与网景公司的竞争中所使用的一件重要武器——互联网络信息服务器（In ternet Information Server）。迄今为止，该软件免费卸载的数量已达到9万份左右。3月份，微软公司打了个漂亮的大胜仗：公司在网景公司的眼皮底下与美国在线公司好不容易达成了一项交易，使微软公司的“互联网络探索者”成为美国在线上主要的网络浏览器。作为交换，微软公司也作出了重大让步：在95视窗中加入美国在线，结束对微软网络的独家优势。微软公司正在从一个互联网络渴望者转变为互联网络夺冠者。英特尔公司的首席执行官安德鲁·格罗夫说：“这是商业务实态度的杰作。”
1996年6月，微软公司又将注意力转向内部网（in tranets）——一种建立在互联网络技术上的公司网络。6月13日，公司简略描述了其定于1996年夏季晚些时候发动的以视窗NT4．0版“头版”和一个新的查询软件。这对美林公司（Merrill Lynch ＆Co．）这样的机构来说是很有吸引力的。这类机构喜欢由一家公司为它们提供所有的常规软件和更新的互联网络应用软件。微软公司正为约2．5万台使用视窗的个人电脑和1200个网络服务器制作一种交易系统。该系统与内部网和互联网相连。
盖茨指望着像美林公司这样的客户能够在微软公司为互联网络在战略上填补漏洞的时候给予微软帮助和支持。举例来说，微软公司在合作软件与电子商业软件方面就仍然落在后面。
那些曾刺痛微软公司的网络新贵们说，微软公司所错过的远不是一点点。它们断言，雷德蒙德所发布的大都是空话。太阳微系统公司的首席执行官斯科特·麦克尼里轻蔑地说：“编个广告宣传是花不了很长时间的。”盖茨说微软公司将会推出自己所许诺过的产品。但他也不得不承认其工作尚未完成。盖茨说：“此刻，我们不能说我们已摆脱了险境。我们再有一年多的时间，一定会取得令人惊奇的结果。”
硅谷称盖茨为“软件业里的撒旦”，word perfect公司前主管甚至称他为“带你过河，然后吃掉你的狐狸”。莲花软件（Lotus）创办人卡波尔说得比较中肯，“盖茨代表我们最好或最坏的一面。”但这些评论，丝毫无损于盖茨作为全球软件巨人的地位。
第六部分 精工企业数字神经网络系统
第十八章 一个物流经理的一天
真实的故事
2000年6月18日，星期日，东京。
9：50
王斌像是被谁踹了一脚，从睡梦中猛然惊醒。桌子上自己的手机正在兴致勃勃地“嘀、嘀”地叫个不停，这不禁让王斌一边打着哈欠一边“痛恨”自己为什么不把收到电子邮件的声音定得舒缓一些。
打开手机的电子邮箱，王斌发现邮件来自自己的老朋友李卫东。这个两年前与自己一起来到日本的大学同学正在美国出差，这邮件显然是从美国用有线网发给日本的电信运营商，然后又通过无线方式转发过来的。
收到的邮件不长，只有8个字——“别忘了去机场接人”。不过这几个字可让王斌的睡意一下子飞到了九霄云外。一个星期以前，李卫东确实曾经请他帮忙在今天到羽田机场接一个人。据说是李卫东的一个什么亲戚，名字叫李什么来着？还有是几点的航班呀？完了、完了，怎么一下子全忘了。王斌觉得自己犯了个大错误，人家第一次来日本，要是找不到接机的人，一出机场就得晕了。
好在如今是信息社会，王斌抱着自己那个刚才还惹人讨厌的手机开始了“挽救计划”。首先，在自己存储的“书签”里面找出了一个提供时刻表的网站，按了一下连接键，嘀的一声就进去了，然后在航班检索栏里面输入了6月18日、上海到东京，结果不出一秒钟航班的到达时间，甚至是旅客通道都已经显示了出来。接着，王斌想起来自己曾经下载过李卫东上传的他那个亲戚的照片，于是从自己手机的“图片夹”里翻了出来，虽说是4阶灰度显示还不太清楚，但至少名字和长相现在也算是知道了。
王斌一口大气还没有出完，就看到了墙上的挂钟正在把时间指向10点。天哪，离飞机到达时间只有不到两个小时了。不过在日本公司一年多的工作经历已经把王斌锻炼得可以在10分钟之内完成从睡眼朦胧地起床到衣冠楚楚地出门的全部动作，今天当然也没有例外。
10：10
在门口车站等车的5分钟时间里，王斌又用他的手机完成了几个日常工作——股票信息、天气预报、留言，当然还有昨天晚上的欧洲杯战况。大巴停在面前的时候，王斌已经是面带微笑了，因为不出意外的话，他将会准时到达机场，就像自己从来没有把接人的事情忘记过一样。
不过就在大巴开动的一刹那，王斌突然发现自己又忘了一件重要的事情。今天是他房东夫妇的结婚纪念日，这对慈祥的老人一年多来可是给了自己不少照顾，昨天他们还特意邀请自己晚上一起吃饭庆祝的。可是今天安顿李卫东的亲戚还不知道要到几点才能完事，自己总不能空着手回来吧。想到这里，王斌马上又把手机拿了出来，找到离自己最近的一个网上花店（距离越近越便宜嘛），定了一个花篮，写好了吉祥话，要求在下午6：30送到房东家门口，最后把信用卡号一输，万事大吉了。
办完了这件事，王斌又长出了一口气。他看着自己手中巴掌大小的手机，竟然产生了一丝感激之情。说实话，这个小东西的用处可真是不少。怪不得日本的有线网络用户（包括企业用户）这么多年才二千多万，可是通过手机进行无线联网的用户一年就超过一千万了。除了那帮小年轻们玩时尚，像王斌这样拿手机当秘书使的也大有人在。
王斌的手机是3个月以前买的i-mode手机。i-mode不是一个手机的品牌，而是一种无线互联网的数据交换协议，就像现在欧洲和中国流行的WAP一样。为什么要i-mode手机？原因很简单，首先i-mode的手机经常可以免费得到（当然最新型号或机能特强的机种有时也收费）,只要签三个月的服务合同就行，而且服务费是不用不收费，即使用的很多，大约月费也不过是合30多美元一个月。更重要的是，围绕在DoCoMo（提供i-mode服务的电信运营商）周围的无线ICP们有一万家以上了。
其实王斌最后得偿所愿也是费了一番周折的，因为想要给DoCoMo“送钱”的人实在是太多了，而DoCoMo为了不让自己的网络过分拥挤，只得大幅减缓入网的人数。王斌为此整整等了两个月才排上。不过还有更倒霉的，李卫东就是因为等了两个月还没排上，一生气终于选择了最近才在日本出现的WAP阵营。说实话，要不是i-mode钱多得赚不过来，日本的WAP阵营（现有近三百万用户）恐怕根本就不会存在。
“嘀”的一声，王斌的手机提示他收到了一条信息，低头一看，原来是王斌在一个网站上定制的“每日运程”。只见上面写着“射手座，6月18日运程走低，不宜出行。”王斌本不信这个，不过出于好奇，他还是按了一下连接键，连接到这个网站，想看一看自己这一天的其他运程如何。刚进入“感情”这一栏，一个一闪一闪的小天使出现在屏幕左上角，后面还有几个字——“交友天堂”，显然又是一个ICP在拉客户了。“广告做到了手机屏幕上，也真够了不起的。”王斌笑着自言自语。
10：50
突然王斌注意到自己所在的大巴似乎已经很长时间没有移动了，抬头一看，前方的车流正在像蜗牛一样缓慢地爬行着。完了，这样下去到机场还不知道要几点呢。看来人家算命算得还挺准，今天王斌真是不宜出行。是坐在车上等？还是下车绕道走？王斌一分钟后已经有了答案，通过手机连接到一个专门发布交通道路信息的ICP，王斌得知自己前方出了连环车祸，没有一个小时交通正常不了。
没办法，下车绕道走吧。王斌按照网站显示的信息，来到了另一条交通通畅的街道，在伸手拦下一辆出租车之前，顺手还买了一本“无线网站大全”6月号。这种介绍无线网站和手机等移动终端设备的杂志在日本很是流行。据说一年来，那些发行杂志的精明的出版商全都富得“流了油”。
没翻几页，王斌就看到了一个风格很熟悉的广告，一看公司地址，还真就是“老张”他们公司的广告。“老张”比王斌早到日本两年，在这一波无线互联网浪潮中他如鱼得水，如今已经开了四家无线ICP公司了（在日本，由于法规的限制，扩展业务还不如另开一家公司方便）。也难怪，现在日本i-mode和WAP两个阵营中的ICP都已经有一万多家了，而且似乎家家都活得挺好。王斌不禁苦笑一声：“还不如辞职也去自己创业得了。”
“老张”事业又有发展，总该祝贺一下。于是王斌从兜里拿出了一个快译通似的玩艺，用一根数据线连接到手机上。这个东西可是新产品，用他打电子邮件、建立个人日程表可比敲手机那16个键方便多了。要说人家DoCoMo就是厉害，定期发布i-mode手机的技术标准，身边的手机厂商们就都得严格按照标准设计自己的终端产品，而且这些厂商还一个比一个干劲足，基于i-mode标准的新品层出不穷。相比之下，不久前回国看到朋友们的手机简直是土的不得了，屏幕小、手感差、语音质量低，而且种类少不说，还卖那么贵，真不知道是这里太先进了，还是国内太落后了。
11：30
王斌的感叹与给“老张”的邮件一起通过手机发送了出去。这时候，出租车也已经到达了羽田国际机场。王斌一看表，距离飞机到达还有二十多分钟的时间，于是他心情愉快地来到机场咖啡厅，不慌不忙地进行一些最后的准备工作。
首先，不知道来宾订没订酒店，替人家想得周全一些总是应该的。王斌通过手机联上了一个精通于东京酒店的ICP，事先选定了三家地点不错而且正在打折的酒店，甚至连房间的楼层和朝向都进行了筛选。“人家第一次来嘛，风景要好一些。”王斌心想，“到时候只要人家说自己没订酒店，那我30秒钟之内就可以帮他解决。”
接着就是吃饭的问题了。眼看就到中午饭的时间了，带他到哪里比较好呢？档次不能太低，要不然岂不是对不起朋友的嘱托。当然了，最好价钱也不要太高，否则会对不起自己的钱包的。另外还要正宗、有特色、特别是要顺路，而且还得有位子……
正当王斌把“准备工作”进行到观光娱乐项目的时候，“XXX航班已经到达”的机场广播终于响了起来。王斌急忙把手机屏幕切换到那位来宾的照片上，快步走向指定的出口。他一边走一边计算着自己从起床到现在的上网时间和上网费用。
粗略地计算一下，王斌从10：00到12：00这段时间里，至少有1个小时是在无线ICP的网站里面游荡。由于DoCoMo的i-mode体系是采用分组交换的“时时在线”（alwaysonline）方式，所以上网时间并不重要，关键是王斌进行了多少次数据交换，这实际上也就是DoCoMo最后收取服务费的依据。
比如王斌一上午一共连接了10个ICP，这每一次连接都要付出1日元的费用，而在这些ICP中王斌享受的服务（比如电子邮件、股票信息、酒店预定等）有些是要额外收费的，具体的费用王斌在连接的时候都可以看到。这样，据王斌估算，自己上午在无线互联网上的花费大概不超过60日元，在东京这么一个坐下喝杯咖啡也至少要500日元的地方，这似乎根本不算什么。
不过王斌想，我一个人花60日元不算什么，可是DoCoMo有700万的用户呀！按照DoCoMo与ICP们最高50%最低5%（根据ICP在DoCoMo上所处的位置好坏来定）的分成规定，一天下来，运营商与排位靠前的ICP们肯定是不少赚钱的。据说DoCoMo从其互联网冲浪者身上获得的收入要比从原有的蜂窝式电话用户取得的收入多25%。有意思的是，在原来有线互联网体系中，门户网站必须投入财富以吸引并设法留住它们多变的访问者，而DoCoMo自己不做内容，却有75%的用户对其开放的屏幕衷情不改。
王斌想：看来，在DoCoMo上面自己做一个个性化和时空性强一些的无线网站，似乎还真是有钱赚呢。
第七部分 明天：数字化生存之路
1. 新经济下的农业电子商务
农业，一种源于人类生存的最古老的行业；电子商务，一种人类趋于突破现有发展空间的最先进的方式；二者似乎很难直观地揉和在一起，因为行业的环境、技术的局限和应用的层次。虽然现在已经有很多人注意到农业高科技化的重要性，但把相当超前的电子商务引入农业系统，很多人也有相当的看法甚至是顾虑。原由最重要的就是农业的最终面向点是农业操作人口即农民朋友。
以电子商务发展的实施手法和目的而言，需要的是一种点对点（one-to-one）或端对端（end-to-end）的方式。显而易见，这种方式需要有客户端能充分接受的前提，即在思维上、能力上（操作）等方面都有足够的接受力。以目前中国对互联网认识和使用的群落来看，绝大部分都集中于受过高等教育的人口，虽然其中会有分布于农业行业的部分，但从总体看来，所占比率过于稀少。而且就真实的直接农业用户而言，农民朋友的网络使用力在相当长的一段时期内会绝对性的受到限制。
这是一种新经济下的矛盾，即经济的预行性与求变性是不可逆转的，是顺势而向前发展的；而经济的实施者的实际承受能力却是有限的，甚至是不可担当的。从市场角度理解，会是一个供过于求的过程。而且这种需求并不是指真正的消费需求，因为受到客观条件的限制，用户的真实需求被大大地打了一个折扣，而这个扣不是单纯的由客户的心理需求造成的，而是中国在各方面的历史沉淀和外部环境造成的，如农业人口的文化素质、科技普及农业操作方式等长期的影响。
正是因为这种外部环境的局限，使得众多的IT精英们面对农业这个中国最大的产业只能望而却步。尤其是互联网的应用，不论是从建立商业模式的角度，还是考虑操作规程的实施而言，似乎都要比其它的产业如工业、服务业的推广应用难得多，毕竟这些行业的基础是基于现代的科技生产力和消费需求的。而农业这个至始至终在满足人类最基本最原始的生存需求的物质生产部门，总是在发展的步伐中不能上一个台阶，形成一种新的突破。仅仅是因为其存在是提供最基础的物质，而不需要跨越一个高水准的门槛吗？
事实上，中国是一个农业大国，虽然工业和第三产业都有长足进展，但与西方发达国家比还是有较大的差距。就农业生产能力而言，我们与国外的差距主要体现在科技的应用方面，象集约化生产和科学管理等的差距。而在生产的自然条件及常规操作方面，我们也有相当丰富的资源和经验的，所以要利用信息资源实现某个方面的突破并不是没有可能的，甚至是很有希望的。但是要实现一种有效益的突破，就必须结合实际情况寻找一个好的突破口，考虑到中国的实情，目前我们不能进行全面铺开的实施工作，只能分层次分阶段的应用。
按现有的农业结构，几个主要的层次包括：各级政府部门的集中调控和协调，各地生产资料部门的销售分发渠道，基层组织的统一代办和服务，农产品的储存基地，农产品的运输和农业人员的最终生产等。如果加上进出口业务，还会涉及到外贸部门的管理，大型的运输系统和仓储系统，涉外经济的相关部门协作等。针对这种结构分布，可以大致地把产业信息化（实施电子商务）的途经分为两种：一是针对政府调控和生产资料部门的。具体细化可以理解为，在政府的集中调控部门和提供生产资料的部门之间构建信息平台，调控者可以随时随地了解生产资料的分配情况，相应地作出调整决策，供应商（物资部门）可以及时了解全国范围内的生产资料需求情况，可以灵活经营，也可以及时反馈信息给政府调控部门，整个过程会高度透明化，并为国家节省大量的人为不公造成的损失和浪费。这种平台暂时不能针对最终用户，因为基本的信息设施如电脑、网络及相关技术在农村的应用是相当之贫乏的。另一途径是针对对外经济的。我国每年都有大量的农产品进出口业务，而这些业务除了通过政府间的协作处理外，还有大量的来自其它信息源。如果能构建一个全球性的农产品信息平台，将会进一步地扩大信息渠道，并可增加买卖的虚拟市场空间，甚至提供产品的拍卖，为世界各地的供应者和需求者提供最多的贸易机会，同时在业务流程上做到了最大的简化节约。
两种商务平台的模式都要有政府部门的协作，包括农业部门、信息部门、外贸部门等。但在经营上应该保持灵活性，可以为国家提供足够的决策依据，更重要的是促进农业的科技生产和维护农业生产者的利益。两种模式可以融合在一起做，但以建设垂直型的效果为佳。因为目标客户的定位不同，市场格局不同，相关政策规定不同，所以做到齐头并进是比较合适的，即实现内联外引的目的。
在农业应用信息平台，实施电子商务，对改善我国的农业价值链和提高农业竞争力是有很大帮助的。从单纯的提供信息到大环境成熟的条件下，实现面向终端客户的商务服务，是农业现代化的一个重要组成部分。在追逐与世界经济同步发展的今天，不论是信息技术的应用，还是面临WTO的巨大压力，我们都希望能够赶上时代的步伐。农业这个古老的生产行业，也需要注入现代的新鲜血液。在有阶段的实施改造的过程中，我们需要以最先进的眼光来衡量从事的工作。电子商务，一条经济发展的新时速干线，能够把我们的农业带多远？我们将拭目以待。
2. 有生命的企业的产生
企业的ERP和因特网策略
万物
一、 网络经济的兴起
计算机技术按照摩尔定律所预言的，每隔18个月功能提高一倍；而因特网也似乎在遵循迈特卡尔夫定律（Metcalf's Law），每12个月成长一倍。信息技术的发展、计算机、通信的发展，向人们展现了一个崭新的网络时代。仅仅两年前，1997年12月，按照CNNIC统计，中国还只有60万人上网，而到1999年12月，上网人数就已达900万人。人们可以相信，到2000年底，中国上网人数会超过2000万人。因特网已经广泛地深入到千家万户，发展速度惊人。这样一种态势，我们称之为网络经济，它不能不引起所有人的关注：网络经济的兴起，将给我们的生产、工作、学习和生活带来一些什么样的影响和变化？
网络经济的第一个特点，当属“速度”。新技术可能几个月后就会过时；发展快意味着多变，在多变的环境中，存在着无穷的机会；网络经济总是青睐首先感觉到变化、首先利用机会的人。今天最著名的格言之一，就是“发展快的企业将打败发展慢的企业。”
网络经济的第二个特点，是“知识”。在网络环境下，“知识”以无以伦比的速度积累着；人们利用网络，又更容易获取知识，并共享知识。知识在经济发展中，发挥着越来越重要的作用。所以网络经济也被称之为“知识经济”。企业所积累的产品技术，专利，组织和管理的经验，在市场中运用的各种策略，以及隐藏在这一切后面的、储存在人们头脑中的知识，都是企业在网络经济中生存和发展的最宝贵资源。
企业迫切需要充分利用网络, 加速培养自身学习的能力，捕捉市场变化的机遇，积极吸取新知识制订出相应的战略，重组资源，调整自己的行动，这样企业才能应变灵活，不断提高竞争优势。能够紧紧抓住“速度”和“知识”的企业，才可能在网络经济中生存、发展。
二、用户主导权（empowerment）
在网络经济时代，值得重视的一个现象就是：用户主导权。通过因特网进行电子商务的交易总额，1999年已达1093亿美元，而到2003年可望达到27000亿美元（Ferrester Research, 2000年2月预测）。因特网、电子商务爆炸性的发展，已成为毋庸置疑的事实。我们会发现，面对电子商务的消费群体，不再像过去传统的消费者，他们拥有更全面的信息，更多的选择，更强大的工具；他们在交易中逐步占据主动地位，希望交易按照他们所要求的方式进行。因特网将商业行为的主导权从卖方转移到了买方，通过减少中间商的成本（试想，下一代买家和卖家将仅仅是敲击鼠标而已（mouse-click away）），通过网站自由发布大量产品及价格信息，使买家能感受到自己手中无法抗拒的权利。
这里还有一点值得重视的是，买方需要一站式服务，而卖方一般说来，不可能提供公正客观的准确信息，以及能使人信赖的建议，这就为第三方提供了机会。因特网建立了一种全新的商业模式，即，使用因特网改变了市场运作的方式。首先，是汇聚者，通过提供及时的产品及价格信息和一站式的服务帮助零售市场购买者选择产品。其次，是在线拍卖者，向卖家提供了可靠的渠道以最佳的价格来处理易坏或多余的产品和服务，同时，向买家提供了便宜的价格。最后，是交换，创造了较低的平均库存水平，并通过匹配投标/招标要求增强了市场交易活动。这一切都充分展示了中立的第三方的作用。总之，在因特网、电子商务世界里，一批新型的增值商会涌现出来：产品评论，增值销售，利益共同体等等。
表1 目前所呈现的8种b2c业务模式
类型
公司
产品目录网站
dell,cisco
购物目的网站
购物门户网站
aol,yahoo!msn
拍卖网站（持物）
onsale
拍卖网站（个人对个人）
ebay
低价目的网站
消费者购买服务网站（买者定价）
购物寻价网站
mysimon
企业为了争夺主导权，可以通过在因特网上设立网站获取机会。表1和表2分别列出目前BtoC和BtoB的一些网站模式。少数的先驱企业,可能已经成功地将他们的核心业务转移到网上进行（如表3所示）。而另外一些公司也许正试图经手一小部分网上交易，同时密切关注着日后将他们的网站发展成为一个额外的分销渠道。但是，那些网站经常会变成了设计平庸的广告牌，像是“产品清单”。这仅为消费者和供应商提供了一些公司及其产品方面的基本信息，并没有商业模式的根本进步。
重要的是，企业可以利用在因特网上收集和积累的用户的大量数据，经过处理、分析、加工，使企业更准确地了解用户的消费习惯、爱好、购买力等等，从而为用户提供更好的服务。因特网上流行的“one to one”式的服务，通过对单个用户精确定位和友好的交流，将营销方式变为“对症下药”，节省了企业的成本和资源，提高了企业的竞争力。但是应当明了，市场的法则是永恒的：用户是上帝，不符合用户意愿的将被用户抛弃。最终，用户将有权决定何时、何地、以何种方式接受市场信息，并进行交易。
早期在因特网上成功的典型Yahoo，和e-Bay等，主要是面对个体消费者。但如今许多人们相信最能赚钱、最有影响力的因特网公司将是商务到商务（Business-to-Business），他们将拥有重组全部产业的能力。
三、因特网与ERP
在我国，企业实施“企业资源计划”（ERP），曾经经历过多次“高潮”。虽有成功的经验，但多数企业的领导们仍然对于花这么多钱搞ERP是否值得，感到疑惑。 因此，当今天因特网、电子商务来临之际，他们就会感到更加困惑：碰到的到底是最令人兴奋的商机还是最可怕的挑战？
表2目前所呈现的6种b2b业务模式
类型
公司
企业间的拍卖活动
分销渠道
channelpoint
管理复杂商务活动
bidcon
传统产业迁移
altranet
交易撮合
ariba
复杂商务模型
commerce one
ERP的投资，主要用于企业内部，并把注意力集中在如何使企业自身运转更加有效。相比之下，因特网主要是解决与外部世界的通信、连接和交易。通过电子商务，企业的收益不仅取决于企业内部流程的加速运转和自动化，还将取决于企业将这种效率传播给由它的供应商以及客户组成的整个业务系统的能力，即把效率传播给它的整个供应链的能力。和其他公司合作的能力和配置信息技术的能力，将被视为一种竞争优势。现在，在因特网上，供应商能够通过共用的企业外部网实时获取关于订单的信息，进而组织生产和发送，以确保他们的大客户总是拥有足够的零配件来使生产线畅通无阻。企业也通过将供应商直接同它的客户数据库连通，保证供应商及时了解需求变化。企业又通过网站将客户连接到供应链，客户能够追踪他们的订单从工厂到家门口的过程，因而也减少了电话和传真的询问。因特网创造了一个“完全集成的价值链，创造了一个将供应商和客户作为合作共事者的三方“信息合作关系，供应商和客户共同寻找提高整个供求链效率的方式，并共享利益。因特网赋予客户找出最低价格这种前所未有的能力，也可以用于加深彼此之间关系并最终建立比过去更为牢固的客户对企业的信心。更进一步来讲，一旦信息被放在一个能被需要用到它的人获得的中心地方，它本身就变得更加有价值。而且如果在企业范围内信息能够广泛的被共享，那么通过外部网和因特网为供应商和客户提供选择性的信息，也应该是十分容易的事情。对于大多数企业，如果不建立一条这样完整的价值链，就别想生存下去。
信息技术当然是重要的，但选择正确的商务战略更为重要。这意味着不仅仅是重组你的企业，而是给予它新生。我们需要建立扩展资源计划（Extended Resource Planning）的概念。这一概念将目前的ERP系统视为因特网应用的基础，因特网的应用将它扩展到客户和供应商的系统上，形成一个完整的价值链，即形成电子商务的基础。它可以继承系统和在ERP之上无缝建立电子商务系统，满足商务对商务（business-to business）消费者的需求，并且快速地工作。没有ERP提供的自动化的过程，大规模的电子商务将是不可能的，因此，很难相信ERP的日子已经过去了。实际上，也许只有当一个企业致力于成为一个“企业范围之外的企业（extraprise）时，它才会看到早期在ERP上面投资的收益。
在西方，90年代的大部分时间里，ERP成为商务软件中的最大组成部分。它改变了公司的运行方式，把各个工作部门组合成一个平滑的功能整体。但是当电子商务浪潮来临时，传统的软件暴露出问题，如缺乏前端的办公应用程序（front-office application，与客户交互的软件产品）。特别那些提供ERP的公司，他们面对更为棘手的问题是，基本的商务运作模型正在受到由因特网提供的完全不同模式的挑战。因特网已经使应用程序位于web服务器上，企业内部网的每个人都可用浏览器使用服务器。浏览器可以运行在各种平台，从，笔记本，到机顶盒，或者是信息电器。既然任何数量的人可以进入到系统中而不会引起额外的成本，且每个人都能方便地使用它，那么ERP系统中对每个用户的高授权费用就不再合适。为了使企业的业务转向电子商务，仅从传统的ERP供应商那里寻找解决方案存在一定的困难。可以说，不存在标准的电子商务解决方案。企业常常要从众多竞争的软件中购买分散的部件。例如，他们的组合可能是：Ariba和CommerceOne的产品作为采购软件；AOL(美国在线)/Netscape(网景)，Broadvision，IBM，Calico 和Sterling Commerce的产品作为电子商务平台；Siebel，Vantive 和 Onyx的产品作为前端办公软件，能帮助企业查找客户，为客户提供销售服务；Business Objects，Oracle和I2的产品作为数据库分析工具；企业也许还得寻找软件“中间件”(middleware)的公司，例如Iona，CrossWorlds，TSI和Active，这些公司专门提供应用程序的集成，把所有东西都联系起来，形成bridgeheads，成为有继承性的系统(legacy ERP系统)。可以说，不存在标准的电子商务解决方案。这意味着小型的，快速增长的软件商家，在提供吸引最好和最具有创造力的环境方面比大公司处于一个更为有利的位置，有竞争优势。小公司适宜选择合适的应用软件，把它们无缝的集成起来。现在有很多的工具，例如Java编程语言能把跨平台的应用软件连接在一起。日益增多的复杂的“集成软件”，不断增长的因特网和电子商务集成技术，这一切都为电子商务的发展提供了良好的基础。
四、集中力量于核心竞争力
虽然代表一种非常有趣的因特网零售理念，但与沃尔玛特（WalMart）的庞大零售集团相比就微不足道了，25家最大的因特网业务公司——包括AOLS,eBay,Yahoos，1998年总共收入50亿美元，亏损10亿美元。只有当所有的“传统”企业都转向因特网时，网络经济的时代才真正来临。
但一个大公司将它的一部分或全部业务转向因特网时，会产生许多问题。一个问题是连锁反应（ripple effect），公司的相关贸易伙伴将迫于压力不得不也将业务转向因特网。一个在电子商务基础设施上投入巨资的大公司总是希望从中得到收益。那些习惯于传统方式的顾客和供应商就可能失去机会，而那些很快转向新方式的实体会赢得更多的业务。在因特网面前，公司必须竭力地加速和改善他们供应链的互动性。因特网技术具有开放性和广泛性，浏览器的直觉式的点击界面使得它易于使用。它灵活到既可以在一个组织（内部网Intranet）内部运行，也可以在外部（公众的因特网public Internet）开放环境中运行，或是其它安全形式（外部网extranet）下运行。它的建立与运行非常廉价，而且是全球性的。归根到底，正是网络的开放标准赋予了它创造新的商业模型的非凡能力。这一特征使过去曾经属于公司内部滴水不漏的数据库的应用，诸如后勤、制造、财务信息、采购和人力资源，现在能够相互间对话，而这些数据系统和其他公司的相应系统也能实现对话，即在需要的时候发出去或是找出来。在与合作伙伴和客户的合作中实现一个量的飞跃现在已经是可能的了。
表3 1998年最成功的ec网站收入状况百万美元
公司
预计收入*
业务类型
url
cisco**
4100
网络
dell**
1016
计算机
amazon
160
图书
microsoft expedia
150
旅游
preview travel
150
旅游
onsale
75
拍卖
barnes and noble
40
图书
necx
35
计算机
1-800-flowers
32
鲜花
cdnow
32
音乐
但大多数企业发现，要在交互式更强的商业环境中获取成功，最困难的是观念和文化上的改变。如果公司雇员相互之间不进行交流，那他们同外部世界进行交流的可能性就更小了。首要的最关键的观念上的转变就是：抛弃那种认为任何商务只是一个单独存在的实体的想法。大公司的目标必须是成为电子商务中心，小公司的目标是确保他们成为至关重要的轮辐（spokes），即支撑者。相关公司应当愿意使供应商和客户深入他们的程序内部，并且对于他们的商业伙伴的程序也有类似的理解。这就意味着开放性和透明度。
建立信任是很关键的：总是互相猜测的不信任的合作伙伴会丧失至关重要的速度。因特网最终不仅会改变我们对于商业运作方式的认识，而且会改变我们对于商业实质的认识。实际上，企业已经开始认识到，在因特网的时代，企业必须集中力量于核心竞争力。借助于现有的新的电子商务技术，因特网使企业能以从前不可想象的方式，将自身运作和其他组织整合在一起。其结果是，企业不再需要拥有价值链上的每一个部分就能取得成功。实际上，一个企业不可能在价值链的每一个部分都同样优秀。对于企业来说，懂得它们的“核心竞争力”是什么，使它们独特的东西是什么，它们如何能够保持竞争优势，比以前更加重要。它们必须找到与其合作伙伴合作的新方式，以向客户提供结合得天衣无缝的一揽子服务，这种一揽子服务要优于其中各单个服务的简单加总。如果各合作伙伴同意合作并相互取长补短，能就如何对待目标客户达成一致，这样才能开展深度合作。他们的客户也可能会认同这种做法。通过寻求一种可随时使用的服务，企业可以摆脱一些不得不由自己维持的设备（例如像IT基础设施）。越来越多的企业想利用因特网将一些经营活动外包，自己不再运营日益复杂的网络。所有的合作伙伴都提供自己最擅长的东西，而非独自包揽一切。他们将集中于自己真正具有竞争优势的领域。
企业在这里，应当追求一种“量体裁衣的满足客户现实需求的能力"。 比起单纯的产品来，服务将越来越重要。网站将传送“量体裁衣”的服务，例如帮助消费者做出选择，帮助业务伙伴进行存货管理；各种组织在需要时将会开展合作，提供方便的一站式购物；需求将会通过延长的价值链推动生产；固定价格将会越来越让位于反映市场状况的价格，并且对不同客户群给于不同的价格，等等。企业可以利用因特网连接客户和合作伙伴，以便不断创造出大堆的实时服务。这种开放的价值链不仅仅是将库存管理转移到下一个链，网上目录和购物系统提供的及时的客户信息可以运用到价值链的每一部分。拍卖市场将会蓬勃发展。由网上商务产生的大量信息也使公司能够发现最有价值的客户，并向这些客户提供更好的价格和服务，以确保其对本公司持续的信任。总之，在因特网上，企业必须学会集中力量于核心竞争力，学会和用户、供应商合作，并为他们服务。
五、首信竭力为企业走向B2B 服务
首都信息发展有限公司成立两年来，力求满足 (B2B) 市场的需要，致力于建设首都电子商城，试图为企业走向B2B 创造一个环境和平台。其目标是：
*任何企业无障碍进入B2B，相互之间都可以进行交易；完全互动，交易过程全自动化；
*完整的可互操作性，建立可互操作性的全球B2B交易市场，为企业提供行业领先的 B2B应用服务；为"在线市场创造者"（造市者）提供解决方案；进而实现门户网站之间的互操作能力，即在不同的在线市场之间实现无缝交易，形成全球市场为企业提供行业领先的B2B应用服务，主要是：在不同的业务领域提供自动采购功能；在买方与卖方之间实现无缝的交易；在供应链上力求最高的交易效率；帮助企业以最快的速度现实电子商务功能；为"在线市场创造者"提供解决方案。这里非常重要的是，要将企业的供应链变为一种收入的来源；将企业对行业的专业知识提升为电子商务解决方案；将电子商务带给不同行业、不同规模的企业。
首都信息发展有限公司，已经开发了卖方网上产品目录系统；买方的在线采购；拍卖，招标；网站内容管理工具及服务；在线B2C, B2B 的安全支付平台等电子商务功能模块。力求帮助企业快速进入市场；为创造在线市场提供完全集成的方案；力争使网上交易过程实现自动化——买方到卖方的自动化；使交易伙伴的最大程度地参与电子商务，并逐步建设一个全球电子商务的基础设施。
3. 金融证券
4. 商业
5. 服务业
6. 餐饮业
7. 教育
8. 新闻
9. 网络咨询业：方兴未艾的朝阳产业
世界科技发展迅猛异常，以信息技术为代表的高新技术产业日新月异。信息技术和信息产业正有力地推动世界性的产业结构、产品结构的调整，对全球社会经济文化生活产生了革命性的影响，深刻地改变着世界经济格局和国际市场竞争环境。信息产业已成为全球经济中融合度最高、发展潜力最大、增长速度最快的领域之一，同样也成为我国经济增长最具有成长性的产业。
信息技术的发展使信息的传递由纸质信息的物理传递转向电子信息的数字化、网络化传递。互联网的普及使网络成为21世纪信息传递的主要渠道，互联网成为一个分布世界范围的信息网络，为我们提供了获取网络化资源的可能性，给我们带来了过去所不曾想象的信息能力和极低的信息应用成本。用户在享受信息资源便利性的同时也面临着信息变化速度快、信息量大、加上信息噪声与信息垃圾的膨胀，“信息过剩”－——资料越来越多，信息浓度却越来越低,消化吸收越来越难，已成为企业头疼的问题。实现信息完整性、有效性、及时性已非企业自身能力所及。只能依靠专业化、规模化的信息服务机构。因此网络咨询业有很大的市场发展空间，它是市场经济和社会化大分工高度发达的产物，是依靠信息技术而发展起来的重要产业之一，同时又可以迅速提高其他产业和企业的竞争力和经济实力。技术密集性的高新技术产业及知识密集型的咨询策划业在第三产业中所占比重大小，是衡量一个国家经济质量和核心竞争力的重要指标。21世纪是知识经济的时代，咨询业作为新兴的朝阳产业，其前途是光明的。
在互联时代下网络咨询业凭借自身专业化和规模化优势，通过对信息的加工、处理从而为企业提供可靠的依据和保障，同时信息内容的深加工可以为用户提供个人查寻难以实现的网上服务。而且咨询业必须通过信息增值才能获得用户的信任和支持。因为信息获取的便利性使人们更倾向呆在家里或办公室通过网络进行信息搜索与自我服务，只有到万不得已才会向信息服务机构求助。这就是互联时代下信息咨询的“最小努力法则”。
随着加入WTO在即，世界许多著名的大企业都在虎视中国这个具有发展潜力的大市场。加入WTO后，国内外市场竞争环境更加剧烈，国内企业旧的管理模式已不再适应，机制、技术、营销、管理、规模实力都存在许多制约因素，企业迫切需要战略性的发展规划，因此网络咨询业对传统企业入世具有不可替代的指导作用。目前，我国的咨询业还处在初级阶段，外部行业环境相当不成熟。国家科委明确指出：因势利导催生和扶持一批大型综合性的科技咨询机构，建立规范化、科学化的良性发展机制，造就一支高素质的咨询顾问队伍，使之成为我国咨询产业发展的骨干力量，以适应市场经济发展的需要并逐步与国际咨询业接轨。
入世给我国网络咨询业带来了风险，也带来了机遇。国外咨询业经过长期发展，已经进入了成熟期，形成了一大批具有信息、人才优势的国际咨询顾问公司。这些公司具备良好的服务理念，严格的管理制度，成功的咨询服务案例，高素质的员工队伍，成熟的市场经验，中国的入世给它们提供了更大的市场，尤其是它们强大的服务优势将给刚起步的国内咨询业形成冲击。国内咨询业面对入世的压力更应用特色服务来树立自己的品牌和可信度，把服务的基点放在国内企业，以市场为导向抓紧汇聚人才，优化结构、整合资源，致力于信息产业研究和信息资讯服务，包括市场分析、产品研究、管理创新等研究；加速推动员工队伍素质从专业型向职业化转变，完善员工的知识结构和能力结构；加强整合营销传播，从资源型转向市场型以适应信息服务市场日趋激烈的竞争形势的要求。
风险和机遇并存给国内咨询业发展带来了契机，国内咨询业可以借助这个机遇，挑战风险。在同国际咨询业的竞争中，立足本土经济的发展，借鉴科学的咨询服务理念，为我国经济融入世界经济一体化潮流提供坚实的信息平台。
10. 体育
11. 科研
12. 娱乐业
13. 旅游业
14. 医疗保健
设想您曾在本地社区有一个建立在我描述过的组件之上的保健系统。一个有智能的、能应变的急救系统把您快速送进医院，您病历上所有重要的信息以及当前的治疗情况立即输入医院的电脑里。一位医生利用触摸式屏幕、键盘、光笔或（很快就会有的）语音识别系统来给您开方治疗。数字指示被发送到化验室和药房去。基于PC之上的仪器，把化验结果用电子方式邮寄出去。这些和其他报告都在线，使得任何在场或不在场的医生容易查看。如有潜在的疗法冲突或偏离被接受的临床路径，提示会自动出现。存货和开账单都是自动处理。业务-处理系统测出诈骗或非寻常的用法，而且最终会学会恰当的对应措施。医生和护士不用把一半时间花在处理书面单据上，几乎可以把所有时间花在给您或其他病人的治疗上。化验结果和账单以简单易懂的语言送交给您。您所有的治疗和用药信息都被长期自动评价，以帮助预防不良反应。
您的后继护理也被自动安排。您在因特网上研究医疗信息，因此与护理医生沟通起来更懂行，兴趣更大，不管您是通过电子邮件在因特网上跟他们沟通或是亲自去看医生。您利用电子邮件向您的保健医生问例行问题，并收到关于持续性保健项目的通知，或药品即将过期的通知。当您更换保健计划时，您所有的病历都跟您一起带走，而不会丢失或在您换了保健医院之后还拖拉好几个月。您的病历将伴随您一生。医生用您的病历来辨认血压趋势、胆固醇标准，以及其他因素，以便寻找可能会揭示发展着的严重病变的模式。对整个社区的系统性医疗分析会比以往更快，更精确得多地向当局提示任何令人惊恐的公众卫生趋势。
如果保健团体采纳基于PC和网络技术上的措施，这些功能不一定非得价值昂贵。创建一个牵涉到医生、医院和有管理的护理提供者的一体化患者数据，其估价差别很大。《医学与健康》杂志给一家大型医院、健康保养组织或其他保健系统的估价是：在启动期间，每年500万到5000万美元。过高的估价把不兼容系统的继续使用，高度专业化诊断设备的使用，以及巨大单一的医疗体系项目的继续开发都估算进去了。
PC使一步一步地利用更多现成软件的方法成为可能。本章中患者数据系统的例子都是独立地开发出来的，它们共同使用能涵盖短期和长期医疗的大部分方面。由于它们都是建立在PC平台上的，所以不需要昂贵的系统一体化就可以简单地把它们连接起来。PC现在也被用作专业化装置的前台，例如超声波、人体扫描仪、血液与组织分析器等，从而降低它们的成本，并使得它们数据的一体化成为可能。PC功能足够强大，每小时能处理几十万次索赔，或处理对患者病历的大量咨询。如果保健组织需要，PC可以连接进现有的后台系统。满打满算，本章中所描述的应用程序如果被作为单个解决方案被实施，其成本要低于《医学与健康》所报的500万美元之数。
15. 政府工作的数字化
16. 社会保险制度
个人电脑视频技术也在改变着医学的面目。阿卡迪安救护车公司计划用基于PC上的电视，把陆地上的医生与已经在墨西哥湾石油钻井平台上的100多名急救医疗技术员连结起来。远程医学应能改变诊断和现场治疗，取消许多急救直升机航次，而每个航次都要花费石油公司0．4万至1．2万美元。
澳大利亚各州政府利用远用远程医学来给该国边远地区提供护理，甚至为东南亚的其他地区提供护理。马来西亚计划把基于电脑上的电视技术当作一个全国“远程保健项目”的基础。其目标不仅是提供重病护理，而且提供终生预防项目，帮助它的公民避免心脏病和其他与生活方式有关的疾病，这些疾病在西方已是常见病了。
美国的哥伦比亚保健护理医院，正利用因特网录像给医生提供医疗培训，是第一家在因特网上直播心脏手术的医院。医生们在录像上示范了外科技术，而一次同时播放的幻灯报告则提供了技术细节。录像可以随时重放，所以哥伦比亚所有的门诊部和医院的外科医生都能观看本来无法看到的高级技术。
因特网也被用来给不能亲自参加的人播放重要的医学会议。首批播放是在1998年的春天，内容是约翰·霍普金斯大学两次关于携带艾滋病毒的患者的门诊护理问题的学术会议。成千上万的在线参与者发来了肯定性反馈，鼓励约翰·霍普金斯大学安排播放几次即将召开的艾滋病大会的录像报道——其中一次大会将用3种语言播放——还有其他大会的录像报道。
这不是一笔微不足道的金额，但是与大部分保健组织今天花在基于纸张上的业务和孤立的电脑应用程序上面的金额比起来还是少的。美国保健业年收入为1亿多美元，而文书单据工作就占了其中20％～40％，现在的管理费每年是2000亿到4000亿美元之间，比许多国家的国民生产总值还高。
今天，医生办公室里缺乏信息系统，这是改进患者护理的最大障碍。美国只有5％左右的行业医生在临床工作中使用电脑系统。把每个医生办公室电脑化要花1万到5万美元之间，但是医生们很快就能收回成本。路易斯安那州哈蒙德市一家有5名医生的门诊部，投资了大约5万美元于电脑病人系统，使得医生输入数据很便利；这家门诊部在第一年里光是誊写成本费用就节约了6万美元。
由于惰性，保健提供单位要做出很大承诺才能通过数字信息改造保健业。今天，这门技术已经能买到了。给一个共用的基础设施和共用工具投资不仅会大大节约成本，而且会给每个人带来更好的保健。两个群体会推动改革：有知识的病人，他们会坚持要求更多信息以及更多地介入自己的保健工作；还有精通因特网的保健专业人员，他们用这些新工具来提供更好的保健。他们联合起来就会用一个数字神经系统把保健业的各个孤岛转变为一个一体化保健的整体大陆。
17. 个人的数字化生活（硬软）
金融、财务、旅游
18. 数字化战争
在没有沙漠护理的时候，一个士兵的疾病只是在无名之地中的一个孤立症状。他的疾病会被开药方治疗，记录在纸张系统上，然后就被遗忘。现在一个空军医生给士兵治疗时，他也把数据输入一台移动电脑。这种信息每天被电子邮件寄回美同，与来自这个战场上别处的报告合并在一起。美国的几个大学和军队的统计员小组分析数据，以便建立准则，勾画出战场上医学现状的更广泛图景，并观察可能出现的疾病模式。如果在同一基地或300英里半径内的人员报告了类似的症状，那么空军就会立即知道那些病例，而且能做出反应。其目标就是提供“部队保护”——即让军队能对一次化学或生物战进攻做出快速反应。
沙漠护理很快就证明自己有用，虽然是靠平凡的方式证明的。它辨认出看病模式，这一模式表明某个基地厨房的食物卫生标准下降。如果没有数字帮助，空军也许要好花几周才能意识到有问题，并建立更严格的卫生标准。
沙漠护理也建立起大量的基础数据，在服役人员归国后，这些数据在给他们治疗方面是很有用的。假设一个服役士兵从科威特回国一两年后，走进马里兰州安德鲁斯空军基地医务中心，报告说他有阵发性头晕和心情压抑。医生们将能够查询数据并发现他在那里服役期间那个地区正发生什么事。有人在科威特期间也出现了这些症状吗？其他老兵现在也有这些症状吗？这个服役士兵在被送去科威特之前打了炭疽疫苗吗？如果有什么事件可以跟这些症状或在某时某地类似的问题联系起来，那么沙漠护理就能给医生提供发现真相的最佳机会。
沙佛准将计划把这个系统改进得更有效，可以发现整个地区的医疗问题。当该系统开始出售时，他计划引进手持式DNA探测器，使医务人员能在现场通过血样和尿样诊断细菌或病毒。沙漠护理到那时将成为一种实地工具和诊断工具。战地医生和医护人员将配备数字相机，可以拍摄皮肤损伤或其他症状的照片，他们也可以把照片吸收进综合电子保健记录中去，以供国内诊断辅助或病历回顾检查。
这种为分布广泛的军事人员追踪长期医疗趋势的作法，也给民用程序提供了一个好模式。我们有了数字记录就将能够研究各种人口群体的疾病，以帮助发现环境、基因易感体质、年龄和性别之间的长期关联，而不用特地进行专门化研究。在美国中西部至少有一家医院在实验长期追踪患者群体，以便决定哪些疗法预防更严重的疾病最有效
尾声：数字化的号角已经吹响
数字化、信息化、网络化等一系列的现代新词汇的出现，标志着我们的生活已经与数字化结下了不解之缘。本书所述的你也许还感到不可思议，认为他是天方夜谈。
现代信息技术的发展，让人产生不怕做不到，只怕想不到的感慨。昨天还是小说中的情节，今天已经变成了现实。
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