第七章 控制职能
单元一 总体控制能力
单元二 绩效评价与行为
管理能力
单元三 运用现代控制技
术方法的能力
1.了解控制职能的涵义，理解管理控制的基
本类型；
2. 掌握控制的要领、过程与方法；
3. 掌握绩效的考核评价与改进；
4. 掌握绩效的考核评价与改进；
5. 掌握控制中的行为反应与管理；
4. 掌握现代控制方法。
1. 培养初步的部门总体控制能力；
2. 培养绩效考核、评价与改进能力；
3. 培养运用现代控制方法的能力。
控制职能概述
控制及其作用（学生自学）
控制的含义。管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
控制的作用。
（1）控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作；
（2）控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性；
（3）控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响；
（4）控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。
控制职能概述
管理控制的三种基本类型
在管理控制中，通常根据控制活动的重点
把控制分成三种类型（见图）。
图 管理控制的三种基本类型
控制职能概述
三种控制类型的比较（见图）。
图 三种控制类型的比较
单元一 总体控制能力
初露锋芒
控制方法与技术
控制过程
控制要领
知识研修
技能训练
初露锋芒
控制要领
实行例外控制
基本含义。即只有实际工作脱离计划的重大偏差，才应由领导者处理，而一些不重要的问题应用已经制定的有关管理规范去解决。
具体要求。
（1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制之中的；
（2）只有重大偏差，也没有处理它的既定规范，才应该由领导者处理；
（3）领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有效、独立地解决那些例行问题；
（4）管理部门应对调整标准做好准备。
控制要领
在战略要点上控制
基本含义。即根据战略要点出现的偏差去控制一般的工作因素。
战略要点。是指与诸工作因素相互联系，并能综合、集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。
利润是必须控制的战略要点。
控制要领
控制关键因素
要使控制有效率，就必须抓住关键因素加
以控制。关键因素主要有三种类型（见图）。
图 控制关键因素
控制要领
有计划地控制
基本含义。有效的控制不是在行动当时
随机产生的，必须是预先安排、按计划行事
的。
要提高控制的预先性。
请以你了解的管理系统或工作为例，解释说明上述控制要领的应用。
思考与质疑
控制过程
控制过程与控制条件
控制过程。实施管理控制职能的三个基本
阶段（见图）。
图 实施管理控制职能的三个基本阶段
控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必
须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准；
（2）受控系统的相关信息；
（3）必要的权力。
控制过程
制定标准
控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水
平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。
控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类
来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结
构标准、人事标准及工作标准等。
标准的表示形式。主要有以下几种：
（1）用实物量表示标准；
（2）用价值量表示标准；
（3）使用时间表示标准；
（4）用定性指标表示标准。
控制过程
制定标准的方法（见图）。
图 制定标准的方法
控制过程
衡量工作
衡量的内容。衡量的主要内容包括受控
系统的资源配置、运行情况、工作成果等。
衡量的要求。衡量最基本的要求就是及
时准确。
考核中的困难。对一些不直接形成可计
量结果的活动的考核。
控制过程
考核方法的要求。好的考核方法应具备如下特征
（见图）。
偏差分析。就是对偏离计划的行动，即应用标准
同实际成效直接比较时两者之间的偏差进行分析。
图 考核方法的要求
控制过程
纠正行动
是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏
差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨
道保证目标实现的行为。
纠正方式（见图）。
纠正的时效。措施必须果断，行动必须迅速。
图 纠正方式
控制过程
图 表明偏差迅速被纠正（即限于标准偏差率
或允许偏差范围之内）与偏差未被及时纠正两种情况
的比较关系。
适度控制。一般所谓的有效控制，是指实际轨道
围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。
图 纠正偏差时误的比较
控制方法与技术
预算控制
预算的含义。是根据计划目标和实施方案具体筹划
与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字
化形式。
预算的种类（见图）。
图 预算的种类
控制方法与技术
现代预算的方法。
（1）弹性预算。主要有两种方法：
①变动预算；
②滚动预算。
（2）程序性预算。程序性预算的基本
模式为：制定计划——编制程序——制定预算。
（3）零基预算。
控制方法与技术
行政控制
行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系
统的方法。主要包括以下六种（见图）。
图 行政控制
控制方法与技术
经济分析
比率分析。比率表示两个变量之间的对比
关系。它对反映受控系统的实际状态、作出正
确评价，是很有用处的。一般可以把这些比率
分为财务比率和经营比率两大类。
控制方法与技术
盈亏平衡分析。这是进行经济分析的一种重要
工具。
（1）盈亏平衡模型可以用来进行成本控制。
（2）经营杠杆率是进行盈亏平衡分析的另一有
用工具。它是指产品销售量变化百分之一而引起利
润变化的百分数，其公式为：
通过这样的分析，就可以测定利润随销售量变
化而变化的情况，以便加强对销售量与利润的控制。
经营杠杆率=
利润变动百分数
销售量变动百分数
（1）试述总体控制的基本要领；
（2）举例说明控制的过程。
知识测试的重点内容为：
1. 总体控制的基本要领；
2. 控制条件；
3. 控制过程包括的阶段；
4. 预算控制；
5. 行政控制；
6. 经济分析。
案例 案例分析：西湖公司的控制方法1
1. 对控制机制与方法增强感性认识；
2. 培养对实际控制系统观察与分析的能力；
3. 培养对实际工作进行有效控制的初步能力。
案例 案例分析：西湖公司的控制方法1
1.阅读如下案例，并分析下列问题：（1）雷先
生在西湖公司里采用了哪些控制方法？（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？（3）就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？
2.先由个人阅读并分析案例，并写出发言提纲。
3.再以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。
1. 标准：能运用总体控制的要领与控制过
程、控制方法进行分析，并能提出有价值的意
见或建议。
2. 评估：
（1）每个人的发言提纲可作为一次作业，
评定成绩；
（2）根据班级讨论中的表现评定成绩。
案例 案例分析：西湖公司的控制方法1
单元二 绩效评价与行为管理能力
绩效的考核、评价与改进
绩效评价基础
控制过程中的行为反应与管理
初露锋芒
知识研修
技能训练
初露锋芒
有缺陷的绩效考核方案
腾达公司业务部派尤贵到一个下属单位了
解绩效情况。单位的负责人向尤贵介绍了本单
位业绩考核情况。可是，当尤贵深入群众了解
情况时，发现考核结果与实际出入很大，而且，
员工对部门领导的考核与监督控制很反感。尤
贵也感到现行考核方案有明显缺陷。他经过大
量调研，并广泛听取员工的意见，正在酝酿向
这个单位负责人提出改善考核方案与控制的建
议。
初露锋芒
（1）你认为应怎样进行绩效的考核、评价
与改进？
（2）对于在控制过程中员工的抵制情绪应
如何处理？
绩效评价基础
绩效评价及其作用
绩效及其评价。绩效是指社会组织及其部门与人员
的工作成绩、成果与效率、效益。它反映了组织与个人
的工作实际达到目标的程度与管理者管理行为的有效程
度。
绩效评价的作用。
（1）有利于全面客观地反映组织与个人的工作状况与成果；
（2）发现工作与管理过程中存在的问题，总结经验教训，以利改进与提高绩效；
（3）评价结果可作为奖酬发放、使用干部等依据。
绩效评价基础
绩效评价的基础
制定工作要项。制定工作要项要由上级与
下级共同协商确定，使下级认可，并在工作过
程中有充分的准备与运作时间。
确定绩效标准。绩效标准是指衡量与判断
工作是否达到目标要求的标准。
绩效的考核、评价与改进
绩效考核与评价
绩效评价与考核的基本程序（见图）。
图 绩效评价与考核的基本程序
绩效的考核、评价与改进
评价主体与信息来源。考核与评价尽可能吸
收考核对象参与，平等协商，共同评估，不但使
考核评价客观真实，还会有效地激励员工。
评价的基本方法。主要有搜集信息的方法、
衡量与判断的方法、综合评价与总结的方法等。
现场检查。可以直接掌握第一手资料；能亲
自辨别情报真伪；能及时把握变化情况；并有利
于缩短管理者与被管理者的心理距离。
工作总结。肯定成绩、找出差距，综合评价，
并发挥反馈控制的作用，总结经验教训，指导下
一个管理周期的工作。
绩效的考核、评价与改进
绩效改进
制定确实可行的绩效改进计划；
指导与建议；
纠正；
沟通与激励；
建设更加有效的绩效改进与提高机制。
控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应
受控者的反应。受控人对控制的态度或公
开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不
关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、
赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应，
将在很大程度上决定着控制的效果。
被管理者对控制的抵制。被管理者往往把
控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由
于控制而产生的压力的反应。
控制过程中的行为反应与管理
群体对控制的抵制。这一过程可表述为
团体抵制的发展模式（见图）。
图 团体抵制的发展模式
控制过程中的行为反应与管理
产生抵制的原因
标准太严；
测定不准确；
厌恶纠正措施；
管理者施控的态度。
控制过程中的行为反应与管理
控制过程中的行为管理
管理者要树立正确的态度；
下放控制权，提倡实行自我控制；
采用科学的控制手段，并做好宣传解释、教
育工作；
倚重工作保证体系进行控制；
归根结底是要做好人的工作。
（1）应怎样进行绩效的考核评价与改进？
（2）举例说明控制中的行为反应。
知识测试的重点内容为：
1. 绩效评价的两个基础；
2. 绩效考核与评价；
3. 绩效改进；
4. 控制过程中的行为反应与管理。
训练项目 角色扮演：指导与纠正
1. 培养对下级有效指导的能力；
2. 培养科学纠正偏差的能力。
训练项目 角色扮演：指导与纠正
1.角色：（1）出现偏差群体；（2）指导者。
2.有某个或某些公司或个人扮演出现偏差群体或个人，即负责设定管理中可能出现的偏差，现场提出或预先提出。
3.指定公司或人员扮演指导者，现场进行指导或纠正。
4. 其他公司及其成员负责现场观察与评估，对角色扮演双方进行观察与现场打分。
1. 标准：能运用控制的有关理论与方法进
行指导与纠正，并能取得较好效果。
2. 评估：
（1）对出现偏差群体设计的偏差问题典型
性与复杂性进行评估；
（2）对指导者运用理论情况与实际指导效
果进行评估。
训练项目 角色扮演：指导与纠正
训练项目 模拟管理：模拟公司的综合评价
1. 培养搜集与处理信息的能力；
2. 培养总结与评价的能力。
训练项目 模拟管理：模拟公司的综合评价
模拟公司的综合评价分两个阶段进行：
1. 第一阶段为自评阶段：
经过一段时间的实践，由模拟公司的各个部门经
理按工作性质的不同，写出自我评估报告；在此基础
上，由总经理写出公司全面工作总结。
模拟公司每名成员给自己打出自评分数；并共同
给总经理评分；总经理要给每位成员评分。
2. 第二阶段为互评和总评阶段：
召开交流与评估会。每位总经理都要在会上介绍
本公司的绩效与经验；并开展各公司之间的互评；教
师进行总结。
1. 要使全体同学认识到总结能力培养的重要性，
高度重视，认真总结而绝不可“走过场”。
2. 搞好总结评价工作的重点是搜集与整理有关本
公司与本人绩效的信息。如组织开展哪些项目与活动，
每项活动的原始材料、活动的组织实施过程，特别是
活动的实际效果。
3. 要以现代管理理论为指针进行评价，以事实为
依据，肯定成绩，特别要说明在实践中应用了那些管
理理论；同时也要找出存在的问题与不足，客观做出
评价。
训练项目 模拟管理：模拟公司的综合评价
4. 要掌握总结的方法与要领。学会信息
的处理与整理；要善于归纳；要学会写出较
高质量的总结报告。
5. 本着“公平、公正、公开”的原则，各
模拟公司之间根据绩效与日常表现，互相评
估打分；教师依据绩效及表现对各公司进行
综合评估打分；最后将各部分分数进行加权
汇总。
训练项目 模拟管理：模拟公司的综合评价
1. 每个公司成员提交自我评估报告或总结；
2. 总经理提交本公司全面工作总结及内部评
定成绩；
3. 课程指导小组、学生助教协助教师进行成绩汇总与评定。
训练项目 模拟管理：模拟公司的综合评价
单元三 运用现代控制技术方法的能力
全面质量管理
市场控制与社群控制
计划与控制合一：目标管理
初露锋芒
知识研修
技能训练
初露锋芒
向管理专家咨询
已担任多年车间主任的许帆，最近被提拔
为分厂的厂长。他踌躇满志，决心大干一番。
在创新控制机制的过程中，他想全面推行现代
控制方法，如市场控制、社群控制、全面质量
管理等多种方法。但是，他对这些只有大致的
了解，究竟如何实施，尚摸不着头脑。他打算
向管理专家请教。
初露锋芒
（1）你对这些现代控制方法了解多少？
（2）对于实施这些现代控制方法，你能
向许帆提出什么建议吗？
市场控制与社群控制
市场控制
市场控制的含义。是指在企业内部管理的
过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评
估与控制的方式。
公司层的市场控制。
事业单位层次上的市场控制。
个人层次上的市场控制。即通过人才市场
的价格与同绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值
来加以控制的方式。
市场控制与社群控制
市场控制的层次结构模型（见图）。
图 市场控制的层次结构模型
案例分析
海尔将市场机制引入内部管理之中，实施科学的市场控制——市场链。
你认为市场控制有何利弊？试举一个实例，分析说明市场控制。
思考与质疑
市场控制与社群控制
社群控制
社群控制的含义。社群控制（Clan control）
是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共
同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会
控制方式。
组织文化是社群控制的基础；
授权赋能是社群控制的必要条件；
建立自我指导型团队；
实行实时控制。
社群控制
你认为社群控制应用上有何局限？以你学习生活的环境为例，分析说明社群控制。
思考与质疑
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全面质量管理
全面质量管理的含义与特点
全面质量管理的含义。全面质量管理（简称
TQC）是六十年代初美国的菲根鲍姆首先提出来的。所谓全面质量管理，就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。
全面质量管理
全面质量管理的特点。全面质量管理是一种预先控制和全面控制制度。它的主要特点就在于“全”字，它包含三层含义：
（1）管理的对象在横向上是全面的；
（2）管理的对象在纵向上是全程的；
（3）管理的主体是全员的。
全面质量管理
PDCA管理循环
基本工作程序（见图）。
图 PDCA循环
全面质量管理
PDCA循环管理法的特点（见图）。
图 PDCA循环管理法的特点
计划与控制合一：目标管理
目标管理的概念
目标管理的含义。是以制定和实现目标为
中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者
实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理
方法。
目标管理首先是一种现代管理哲学。
计划与控制合一：目标管理
目标管理的基本特点
目标管理，是一种“抓住两头，放开中间”的
管理方法。具有以下三个特点（见图）。
图 目标管理的基本特点
为什么说目标管理是一种管理哲学？举出你所熟悉的管理工作，说明实行目标管理与传统管理有何不同（特点）。
思考与质疑
计划与控制合一：目标管理
目标管理的基本步骤
目标管理主要是由三个阶段形成的一个循
环周期（见图）。
图 目标管理的基本步骤
计划与控制合一：目标管理
实现目标的成果评价具体步骤：
（1）评定“达到程度”；
（2）评定“复杂困难程度”；
（3）评定“努力程度”；
（4）通过等级赋值实现上述三要素的量化，做出单项目标的初步评定值。
（5）针对达标过程中出现的非本人责任或经个人努力可以排除的不利条件，修正数值，得出各单项目标评定值。
（6）将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数，得出单项目标的权重值。
（7）将单项目标的权重值相加即可获得综合评价。
（1）举例说明什么是市场控制与社群控制？
（2）试述全面质量管理的特点与步骤。
知识测试的重点内容为：
1. 市场控制；
2. 社群控制；
3. 全面质量管理的含义与特点；
4. PDCA管理循环；
5. 目标管理的含义与特点；
6. 目标管理的基本步骤。
训练项目 模拟管理：制定目标管理方案
1. 增强对目标管理的感性认识；
2. 掌握目标管理的实施要领。
训练项目 模拟管理：制定目标管理方案
1. 每个人为所在班级或小组（寝室）制定一个目标管理方案；
2. 应进行必要的调查研究，正确地确定目标项目与标准，要具有可操作性；
3. 方案必须充分体现目标管理的特点与要求，有 完整的结构。
4. 可在班级组织交流与评价。
训练项目 模拟管理：制定目标管理方案
1. 标准：
2. 评估：
（1）每人都要起草一份目标管理方案；
（2）对于各公司成员的目标管理方案及
他们在交流会上的表现进行评估。
