沟通与领导力
沟通与领导力 第一节 沟通视角下的领导力
一、沟通领导力的概念
沟通往往与领导者的影响力紧密
相关,领导者正是通过沟通来进行决策、
管理、指导、激励他人的。因此,与他
人沟通的效果直接影响着领导影响力
的发挥。从这个角度来看,我们可以说
领导是一种以影响他人为目的的沟通
行为。
,我们认为在沟通的视
角下,领导是一项为了满足
群体共同目标与要求,以他
人合作为条件而影响他人
态度和行为的沟通活动。
沟通与领导力 第一节 沟通视角下的领导力
二、沟通特征透视
A
B
不同的组织有着不同的架构设计以及运行方式,这就对沟通
过程产生了差异化的要求。
沟通过程中,双方角色的认知影响到沟通方式的选择和
对信息的理解。社会学中的角色理论告诉我们,进行角
色互换式思考是达到彼此理解的关键。
物权关系的变更
沟通与领导力 第一节 沟通视角下的领导力
三、沟通的文化背景解析
不同国度之间的文化必然存在着差异,体现在
沟通领域的差异主要包括两个层面:
一是同一肢体语言所表现的内涵可能存在较
大的差异。
二是文化不同,沟通过程中语境作用的强弱存
在较大的差异,导致沟通中的信息传递模式也
大相径庭。
(三)不同国度间的文化差异
每个宗教都有自己特有的文化,包括信仰、生活习惯、禁忌
等。因此,我们在沟通中就需要了解对方的信仰、理解对方
的行为,以免在沟通中产生障碍,甚至造成误会。
(一)不同宗教间的文化差异
(二)代际文化差异
不同年龄段的人,由于经历不同,其对世界、问题
的看法也往往不同。
沟通与领导力 第二节 领导者沟通有效性的影响因素
一、提高沟通意愿
领导者的沟通意愿是领导者沟通行为的起点。只有当领导者愿意与
他人沟通时,沟通行为才能有效。否则无论沟通技巧多么娴熟、沟通工
具如何先进,最终都不能提高领导者沟通的有效性。这种沟通意愿通常
与领导者的个人特质及领导风格相关。在日常生活中,我们会常常发现
这样两种不同风格的领导者:一种不苟言笑,习惯坐在办公室里批阅文件,
或是在会议室中研究问题;另一种则相反,与办公室相比,他们更喜欢出
现在公共场合,并与下属、群众谈笑风生。
沟通与领导力 第二节 领导者沟通有效性的影响因素
二、培养沟通技巧
(二)沟通信息的平衡处理
① 沟通的目标是实现与沟通主体间信息的平
衡,也就是说,要达到信息发布者和信息接
收者之间所拥有的信息量和对信息理解的
一致。
A. 沟通是一个全方位的参与过程,沟通所传递的信息虽然重要,
但是信息之外的其他因素对信息的传递有着决定性的影响。(一)全方位的身心参与
沟通与领导力 第三节 沟通行为与沟通有效性
一、LMX理论
LMX理论(leader-member exchange
theory)亦称垂直二元关系理论,LMX理论不同于
其他领导理论的独到之处在于,其从领导者与下
属之间互动关系的角度对领导者进行了界定,认
为领导者与下属之间的二元交换关系是领导过
程的焦点。在组织中,领导者与下属之间的关系
存在圈内和圈外之分。领导者和圈内下属之间
的沟通是非正式、协商型的,与圈外下属之间的
沟通是正式、规范型的
沟通与领导力 第三节 沟通行为与沟通有效性
二、与下属沟通的艺术
下属不能决定领导者的升迁,但是下属可以决定领导者的业绩,可以决定是否拥戴领导者,可以在民主
测评中给领导者打较低的分数,进而影响领导者的年终评价和职务升迁。
要了解下属性情,实施个性化管理。领导者要理解下属,理解下属采取不同的行为选择,某种程度上是
其天生的本性使然,需要对之实施个性化管理,而不是愤怒、打压和改变。
做到公平处事,维护领导者形象。只有在下属心目中树立了良好形象,领导者的沟通才能得到下属的认
可和尊重,与下属之间的关系处理不当会直接破坏自己的形象,降低领导者的权威。
沟通与领导力 第三节 沟通行为与沟通有效性
三、与上级沟通的智慧
领导者类型 领导者特征 下属应对策略
拼搏型
具有改革精神,无惧危机和压力,精力旺盛,全
力以赴,敢于负责,但缺乏耐性,沉不住气,忽视
细节
全身心地投入工作,按照领导者意志行事,让
领导者觉得能干、可靠,帮助领导者弥补细
节
控制型
权力欲和控制欲极强,不容侵犯,专制,给人以
压迫感
事事汇报,执行力强,让领导者感觉百分之百
忠诚,随时能够找到你,不要多提建议
感情型
注重感情,人治多于法治,爱恨分明,庇护下属,
但易感情用事
和领导者交心,真情流露,让领导者有安全感
无为型
有才华,敢于创新,注重方向与战略,给下属较
大的发挥空间,但容易飘忽不定
反应敏捷,不断提出创新思路,计划与执行并
重,多替领导者处理烦琐事务
唯美型
追求完美,对于自己和下属都要求很高,组织能
力强,始终贯彻如一,具有极高的责任感,容易
在工作中迷失自我,可能吹毛求疵
以条理、秩序、整洁的工作作风予以应对,
尽量不要打乱领导者的计划,让领导者感受
到忠诚
保守型
固守传统,做事谨慎,有板有眼,固执己见,不容
许任何越轨行为
听从领导者指挥,做事有效率,恪守规则,不要
尝试创新
温和型
性情温和,做事公平,善于交际,富有弹性,但不
愿明确表态,不够果断,容易受他人影响
稳重、平静,及时反映意见,提出建议,但不要
催促领导者做决断
权谋型
天生政客,富有心计,关注人胜过关注事,明察
秋毫,深藏不露
踏踏实实干事,认真完成领导者交办的每一
件事情,切忌挑战领导者,不可自作聪明
沟通与领导力 第三节 沟通行为与沟通有效性
四、与同级沟通的法则
(一)争取共赢合作,做到互不拆台
(二)分清彼此职责,做到互不插手
(三)保持心理距离,避免以势压人
A
B
沟通与领导力 第四节 冲突管理与沟通
一、认识组织中的冲突
(三)冲突的类型
第一阶段:对组织中的冲突持
有纯负面认识。
第二阶段:认为冲突是组织中
的正常现象,从人际关系的角
度出发,任何组织都不能避免
冲突的发生。
第三阶段:不同于第二阶段观
点中被动地接纳冲突,认为对
于组织有益的冲突就要积极
地促使、鼓励其发生,并利用
冲突改变组织冷漠、迟钝的
状态,以适应变革的发生。
(一)冲突的概念
关于冲突的概念,目前
学界尚没有一个广为
接受的概念,不同的学
者对冲突有不同的认
识。但有一点已达成
共识,即冲突的发生必
然伴随着不相容的活
动、观点甚至情感的
出现。
(二)冲突的来源
1.组织内部资源稀缺
2.部门及个体差异
3.沟通障碍
沟通与领导力 第四节 冲突管理与沟通
二、冲突管理的策略与风格
在了解了冲突的不同类型之后,我
们认为冲突管理就是要将组织内部的
冲突维持在对组织有利的水平上。同
时,针对功能紊乱性冲突的两种不同形
式,适当减少或者增加冲突。这意味着,
冲突管理不会把冲突彻底消除,而是要
根据组织的冲突状况鼓励或减少冲突
的发生,这是一种动态的过程
沟通与领导力 第四节 冲突管理与沟通
三、化解与下属冲突的沟通技巧
(一)因工作方法或对问
题解决方案的认知差异
而产生的冲突
这类冲突是良性的冲突
,有利于找到更为妥当
的解决方案 ,甚至能够
弥补领导者思考中的不
足和失误。
(二)因下属的性情冲动而产生的
冲突
这类冲突的产生是由于下属性情
冲动,这是其本性使然,他不是要
有意冒犯领导者。这时,领导者
应多一分理解。
(三)因藐视领导者权威而
产生的冲突
这类冲突的产生是由于下
属对领导者本身认可度较
低 ,故意对领导者的权威
进行挑战。处于副职的领
导者往往面临较多的这类
冲突。对这类下属 ,最佳
的处理方式是抓住其失误
进行威慑 ,而不是简单报
复 ,报复容易形成恶性循
环。
