供應鏈企業資源規劃與企業流程再造
對象: 資管系大學部大三學生
資管系二技在職專班大三學生
供應鏈(Supply Chain)
一開始是指原料從其來源(供應商)到公司，以及到達該公司內部需要此原料的部門之間的流動。
過去曾有需求鏈﹙demand chain﹚的概念→從接單到完成訂單間的流程。
供應鏈(Supply Chain)
意指物質、資訊與服務，從原料提供者經過工廠與倉庫而到終端使用者間的流動。如採購、原料處理、生產規劃與控制、物流與倉儲存貨控制，以及發貨與運送。
目標
→減少供應鏈中的不確定性與風險
→正面影響存貨水準、週期時間、企業流程、客戶服務
供應鏈的元件
上游
內部
下游
第二階
供應商
第二階
供應商
第二階
供應商
第一階
供應商
第一階
供應商
組裝/製造
與包裝
分配
中心
零售商
客
戶
概化流程
價值鏈
公司基本架構(一般管理、規劃、財務、會計)
人力資源管理
科技發展
採購
原料倉儲
生產作業
運送倉儲
行銷銷售
服務
支 援 活 動
基本活動
利 潤
主要導因於不確定性，及對協調數個活動、內部單位與企業夥伴的需求。
一般客戶的信心
供應鏈的問題
競爭
價格
天氣狀況
科技發展
運送時間
從機器故障到路況
塞車﹙延遲運送時間﹚
高存貨成本
供應鏈問題的解決方案
最常被採用的解決方案
建立存貨萊當作供應鏈不確定性的「保險」。該方法中，產品和零件在生產流程中的流動很順暢，其癥結在於難以正確地決定每個產品和零件的存貨水準。
存貨水準↑ →存貨成本大
存貨水準↓ →對高需求或運送(前置)太慢的狀況就無法掌控
★★收入與客戶會因此而流失
Littlewoods Stores
引進一套以網路為基礎的績效報告系統。
每日都會分析行銷與財務資料，空間規劃、商品與採購資料。
能對定價與存貨作關聯的營運決策。
利用網路，分析師可使用不同的分群、分層與分類的方式，來查看銷或與存貨資料。更進一步，使用者可輕易地探取詳細的銷貨或其他資料。
★在需求的尖峰期，利用委外的方式，而非自行作業。
★和前一個方案類似：即在適當的時機「買」，而非自己「製造」產能。
★配置最佳的運送方案。
★和供應商建立策略夥伴關係。
★使用剛好即時系統來採購，此時供應商只在供給、原料與零件有所需求時，才會把少量的物品送來。
★減少購買與販賣的前置時間。
★使用較少的供應商。
★改善供應商與買方間的關係。
★只根據訂單來配合生產，就如同Dell 目前對於客製化電腦所做的事一樣。
支援供應鏈每個活動的軟體與演進
存貨
採購
MRP
MRP II
ERP
內部ERP/SCM
生產排程
財務、勞力
所有內部資源
內部客戶與供應商
外部客戶與供應商
MRP
MRP II
ERP
內部SCM
延伸SCM
+
+
+
+
+
→
→
→
→
→
時間
1960
1970
1980
1990
2000
生產管理
主要製造資源
延伸ERP/SCM
內部ERP/SCM
協調後的製造與服務交易
NEXT
第一批軟體程式在1950年代與1960年代早期出現，只支援供應鏈上的一小段部分。典型的實例是存貨管理、排程與帳目系統，其主要目標在於減少成本、加速處理與減少錯誤。
★﹙缺點﹚這些軟體在各功能領與中被發展出來，彼此沒有關係，且隨著時間的經過而變的日益複雜。
不久之後，某些供應鏈間的活動存有相依關係就變的明顯，最早發現的是生產排程和存貨管理與採購規劃間的相依。
早在1960年代，物料需求規劃(MPR)模式就被設計出來，之後為了使用該模式﹙可能需要每日更新資料﹚，對電腦支援的需求就便得明確了。這導致了商用MRP套裝軟體在市面上出現。
MRP套裝軟體雖然在某些情況下很有用，例如它們可以降低存貨水準並使部分供應鏈流線化，但在更多的情況下它們卻無法作業。其無法發揮作用的一個主因在於大家發現排程—存貨—採購作業和財務與勞力資源有所關聯。這個發現導致強化後MRP方法論與軟體的出現，稱製造資源規劃(MPR)或(MRP II)。
在這段演進的期間，越來越多的整合資訊系統出現。這演進的過程還在繼續，引領到企業資源規劃的觀念，亦即整合企業中所有的交易流程活動。ERP被擴擴展到包括內部供應商與客戶，之後又包含外部的供應商與客戶，而這些被稱為延伸ERP/SCM軟體。
為何整合？
功能系統可能無法讓不同部門以相同方式互相溝通。更糟糕的是，每當一個非特定部門的人需要該部門的一筆臨時資訊時，關鍵的銷售、存貨與生產資料即時常必須痛苦地以手工輸入不同的電腦系統。
企業資源規劃﹙Enterprise Resource Planning﹚
整合公司中的所有部門與功能成為一個能服務全公司所需的一個單一電腦系統。例如，改善後的訂單存取能讓人立即取得存貨、產品資料、客戶信用歷史與前次訂單資訊。這種資料的可立即取得使得生產力上升並增加客戶滿意度。
但ERP並不是完全針對支援供應鏈用。ERP解決方案是以交易為主的，亦即以企業交易為中心。因此，ERP並不提供快速回應在供給、需求、勞力或產能方面的即時變動的電腦化模組；而這個缺失已被第二代ERP所克服。
SCM→我該接這筆訂單嗎？
ERP→我應該如何完成你的訂單才會最好？
ERP和SCM如何解析一個規劃問題
SCM系統的出現被當作是ERP系統的補充，以提供智慧化決策支援功能。SCM系統被設計成要建立在現有系統之上，並從供應鏈的每個步驟中攫取資料，因而這種系統能提供一個明確、完整的圖像，以說明公司目前的態勢。從SCM系統中所創造出來的計劃能讓公司迅速地評估其動作將對整個供應鏈所產生的影響。
方法一：透過不同銷售商的不同軟體。(需不同軟體間的配合，可能會很複雜)
方法二：ERP銷售商將決策支援與企業情報功能加進來。
而這些加入的功能﹙創造了第二代ERP﹚不但包括決策支援，還有CRM、EC、資料倉儲與挖掘。
針對企業作業流程將組織扁平化，減少不必要的間接幕僚人力，縮短時效提升管理反應處理能力
關心客戶的需求
對現有的經營過程進行思考和再設計。
利用新的製造、資訊技術及現代化的管理手段
打破由傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的
過程型組織結構（Process-Oriented Organization）。
以作業流程為中心，打破金字塔狀的組織結構
使企業能適應新經濟的高效率和快節奏。
讓企業員工參與企業管理，實現企業內部上下左右有效溝通
具有較強應變能力和較大靈活性。 資料來源：中原大學ERP研究中心
BPR
Business Process Reengineering
(企業流程再造)
1.以顧客為中心：
全體員工建立以顧客服務中心的原則。
2.企業的業務以「流程」為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行：
多餘的部門及重疊的流程將被合併。
3.「流程」改進需具有顯效性：
提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個流程成本。
資料來源：中原大學ERP研究中心
BPR 的主要原則有三：
Hammer與Champy彙總企業主要環境壓力(3個C)
客戶：客戶明確知道自己的需求、意願。
競爭：競爭變得激烈持續增加當中。
變革：改變是不可預測且顯著的。
企業的壓力
企業的組織有水平與垂直面向
水平面向：由組織的層級(高階、中階、監督型管理者)定義出。
垂直面向：組織的功能部門定義出，專注於功能的專門化。
跨功能活動
組織能存在垂直功能，卻又存在穿過部門界限的流程。
配送
採購 財務 研發 生產 銷售 配送
物流、服務
產品發展
訂單履行
規劃,尋找資源與控制
客戶服務
企業的組織與跨功能活動
延遲
差勁的品質服務
沒有答覆
目光短淺
毫無彈性
不一致
間接費用
我們已經送出訂單了啊!
我要和其他部門一起查查看再告訴你!
可以的時候我會告訴你!
這不是我的工作範圍!
你可以取得各種顏色,只要他是黑色系的!
我才不管她說了些什麼，反正這是不能退回!
如果我們插手這件事的話,會需要更多人手!
例子討論：大部份的保險公司-參考
一、組織對客戶需求的靈敏度不足：
企業組織面臨的問題
二、爐管問題(Stovepipes)：
組織想要移轉到資訊化經濟時引發的問題。
垂直功能間的互動(跨越爐管)，變成在組織想運作更有效時的關鍵問題。
三、左手不知道右手在做什麼？
專注於垂直功能和其對應的資訊系統以支援企業，其效果即是
導致零碎的資訊系統，變成「左手不知道右手在做什麼」的方
式在運做著系統。
資訊整合
DELL電腦公司在沿著擴充供應鏈，而整合從客戶處所得到的資訊、剛好即時系統的製造資訊，與零件供應商資
訊這方面整合已取得勝利。
資訊科技 (IT)帶來之改變
工作可在高薪資的國家中完成
知識化組織與流程
上市所需時間減少九成
訂做的產品可以很快地以低成本製造出來(大量客製化)
在不同地方人員還是可一起工作
只要需要，計劃可以馬上修訂
物品可自動定位
最具有成本效益的方式
最好的接觸方式就是最具有成本效益的方式
決策制定是每個人工作的一部分
企業可以同時是 集權與分權的
新手可新執行複雜工作
資訊可於需要時出現
新式規則
機器人、影像科技、物件導向程式設計、
專家系統(ES)、地理資訊系統(GIS)
人工智慧、專家系統
CAD/CAM、電子資料交換、群組軟體、影像(文件)處理
CAD/CAM、CASE工具、用作JIT決策的線上系統、專家系統
群組軟體與群體支援系統、電信、e-mail、主從式架構
高績效的電腦系統
追蹤科技、群組軟體、工作流程軟體、
主從架構
互動式影碟、桌上電訊會議、電子郵件
無線通訊與可攜式電腦、資訊高速公路、電子郵件
決策支援系統、企業支持系統、專家系統
電信與網路：主從架構
專家系統、類神經運算
共用Data Base、Client Server、E-mail
介入規則
勞工工作移到勞動力較便宜的國家
資訊化組織與流程
管理者制定所有決策
只有專家可執行複雜的工作
構想啟發與實踐時間很長
訂做產品與服務是昂貴的且費時
人員要到達一個地方才能一起工作
計畫要定期修訂
你得手動地找出物品
與淺在客戶最好的 方式是個人接觸
在外人員需要辦公室來接收、傳送、儲存與處理資訊
企業只能在集權與分權中選擇一個
資訊只在一個地點、時間出現
舊有規則
資訊科技 (IT)技援之改變
IT支援組織結構的改變
IT支援企業流程的改變
IT縮減上市所需的時間
IT支援以客戶為中心的組織
IT強化TOM計畫
整合IT 實例介紹
在生產與作業管理、會計、行銷與財務方面
實例:墨西哥的福斯汽車轉換到高速檔
在財務、會計與行銷方面
實例:IBM信貸公司減少90%的週期時間
在行銷與營運生產管理方面
實例:Bally進行再造以提供大量客製化
使用IT 實例介紹
在生產與作業管理方面
實例:MCKesson水製品公司對其作業進行再造工程
在人力資源方面
實例:AT&T利用企業內部網路來確保BPR的實行
在生產與作業管理方面
實例:新加坡國家住宅會議對其資訊系統實行再工具
IT再工具BPR
資訊系統進行再造工程是必要的，因為依
階層界限而設計的資訊系統，在支援網路
化組織通常是無效的，所以就必須為IT再
工具成BPR，再工具著眼於確保資訊系統
對再造工程的努力是有所回應的。
BPR 的工具
1.模擬與視覺模擬工具
SIMPROCESS(來自CACI)，ProModel(來自ProModel公司)，
BPSimulator(來自Technology Economics)，BPR Workflow，
Witness(來自Visual Intcractive system公司)
2.流程圖
3.工作分析
進行預測，風險分析與最佳的工具加以完成
4.應用程式的發展
BPR 的工具
5.其他工具
CAD/CAM:影像科技對週期時間減少有貢獻
EDI:支援虛擬企業與其他跨組識系統
ES:補助個案管理者與大量客製化
6.整合工具組
SAP最著名
7.工作流程軟體
一種有力的企業流程自動化工具，包含三種工作流程軟體：
行政性：費用報告、旅行要求與訊息
臨時性：產品手冊、銷售提案與策略規劃
生產性：信用卡郵寄、抵押借貸與保險索賠
組織重整
1.流程的重設計(例:福特汽車 )
2.從大量生產到大量客製化
(例:Bally的客製化 )、(例:DEC案例 )
3.週期時間的降低(例:聯邦快遞的成功 )
4.組織改組
5.再造組織(例:美聯邦政府進行的再造 )
網路化組織
傳統階層式組織
管理者制定決策並宣布或推行它
缺點：處理事情變的太官僚與遲鈍，以致無法對動態的問
題解決有極靈敏的反應
網路化組織
1．有較少管理層級與較寬的控制幅度
2．管理者允許情境領導能的發生，這是根據誰最有能力解
決問題而定
並沒有一套最佳的方法可以管理所有的組織，
更確切的說，最佳的管理方法要視所有管理的
組織特性而定
由於工業化經濟到資訊化經濟的演進，所以有
個明確的趨勢是遠離階層式組織而靠向網路化
組織
賦予權能
為了執行自我管理或自治團隊制訂自己的決策，他們必須被賦予權能
對組織計畫方面而言，賦予權能代表著准許全體勞工對他們
的技能與知識加以發揮，發展並利用，直到潛力完全用盡為
止，且用在對組織與他們自己都有利的事上
除了賦予員工權能之外，各公司也正對其客戶，供應商與其
他企業夥伴賦予權能
賦予權能與資訊科技的關聯
被賦予權能的員工被期望能表現的更好，為達成此目標
他們需要新的工具，資訊科技能夠提供增強員工創造力，
生產力，以及工作品質的工具，而這些工具可能是：
１．增加創造力的特殊應用程式
２．增加生產力的試算表
３．改善通訊的手上型電腦
最後，被賦予權能的人員須接受訓練，以具備更多與更高
水準的技藝
虛擬企業
定義：一個由數個企業夥伴所組成的組織，為了生產一樣產品或服務，而分攤成本，並共享資源
虛擬企業的創立，營運與管理非常依賴資訊科技，而且由
網際網路與電子商務來加以促進
虛擬企業可被視為是具有創造力的人員，資源與構想所組
成的一個網路，並透過線上服務與網際網路加以連結，以
生產產品與服務
虛擬企業的主要屬性
１．專長
每個夥伴都帶來自己的核心專長，因而能夠組成一支全明
星不敗隊伍
單一的一家公司並無法和虛擬企業並駕齊驅
２．利用
資源能以更具有獲利的方式來投入使用，因此能提供競爭
優勢
３．機會主義
創立虛擬企業以迎接市場機會
４．界限的缺少
在虛擬企業的夥伴關係中，決定那裡是一家公司的結束，
那裡是另一家公司的開端是不容易的
虛擬企業的主要屬性
５．信任
虛擬企業中的夥伴們一定會更依賴彼此，並比以往需要更
多信任，亦有同舟共濟感
６．對改變的適應能力
虛擬企業的結構相對較簡單，所以可以很快地適應環境的
變遷
７．科技
科技讓虛擬企業變的可能，因此一個網路化的資訊系統是
必要的
資訊科技如何支援虛擬企業
１．以能提供分散的企業夥伴之間的通訊與合作
例如：電子郵件
桌上電訊會議
螢幕共享
２．跨組織資訊系統間的標準交易是由電子資料
交換與金融電子轉帳戶所支援
３．網際網路是這些科技或其他科技的基礎建設
４．現在資料庫科技與網路能讓企業夥伴相互登
錄其他夥件的資料庫
SCM與電子商務
電子商務已逐漸成為解決供應鏈所產生問題的卓越方法
許多供應鏈活動，從取得客戶訂單採購，都可以電子方
式執行並當作EC計畫的一部分
電子商務的一個重要角色是加速供應鏈上的買賣行為
EC的主要活動可分為：上游活動
下游活動
EC上游活動
有許多創新的EC模式可改善上游活動，這些模式被描述為
電子採購，其包括以下
１．投標
客戶能在網路上提出零件．產品或服務的價目要求，經
核准的投標者被要求在某一段時間內對這些工作投標
２．在買方網站中販賣商目錄的整合
1．對經過核准的販賣商執行出價或議價，雙方並同意價格
2．把販賣商的目錄與價目表放在買方的中央網站，並加入
搜尋引擎和電子訂購表格
3．在組織中各處的買者均能透過公司中央網站訂購
EC上游活動
３．站上專屬商店
４．其他採購
對服務的採購，如銀行服務，旅行與服務，均可透過電子
方式執行而能省下可觀的時間與金錢
５．購買知識
公司亦可在網際網路上採購專家知識與諮詢服務，並享有
價與快速送達的好處
６．內部SCM活動
內部SCM活動包括不同的企業內EC活動，從輸入原料訂單
，到記錄銷售或追蹤運送狀態
EC下游活動
１．在自己的網站上販賣
買方查看目錄然後依此採購，大公司有自已的企業網頁
和客製化目錄
２．在自己的網站上拍賣
沿著供應鏈實行電子商務解決方法
發展EC應用程式可有幾種方法，舉例如下：
１．自行發展
可能只適合大公司，因為這需要大量的內部人員間的協調
和企業夥伴的合作
２．把工作委外
尋求提供網際網路創業軟體的販賣商之協助，有些公司會
為供應鏈中的某些階段提供EC軟體，尤其主要在電子採購
上，亦可顧用主要的IT承包商來做
３．整合EC與ERP
４．CRM與DSS的整合
５．元件化
管理方面的議題
１．道德議題
２．BPR的實施
３．逐漸改善計善
４．BPR工具
５．資訊科技的角色
６．失敗
END
