为了实现成果指向型的组织文化“建立成果指向型的人事评价体系”建议书Ⅰ. 评价制度改善背景Ⅱ. 目标管理体系的引进Ⅲ. 业务评价运营方案Ⅳ. 能力评价运营方案北京新思维企业发展顾问有限公司LnG ConsultingE-mail:lng@:85805819/20:85804918
1. 建议书的范围Ⅰ.改善评价制度的背景为了不断提高事业成果并实现成果主义，在经营管理流程中人事部门的“人事评价制度”尤为重要。经营管理流程建立挑战性目标•公司事业计划•设定各部门和个人的业务目标强有力地实施公正的奖励业绩提高•加强与评价结果之间的联系•为了达成目标的努力实现成果主义•根据业绩分级别给予奖励•推进革新活动公正的评价•所期望的评价制度•最高层领导的坚定意志建议书的范围•评价制度的改善方向•今后要推进的课题©2003. LnG Consulting
2.问题点分析及要改善的课题Ⅰ.改善评价制度的背景引进目标管理体系及能够公正适当地评价业绩和能力的体系，以此促进成果主义的经营。概括现状及问题点评价的前提条件要改善的课题•目标管理制度未实施导致缺乏业绩评价根据-通过引进目标管理体系，妥当性-评价不能成为激起达成目标的热情的动机(Validity)建立成果指向型的体系-对评价重要性的认识不高，对评价的信赖下降-阻碍组织的活力和自我开发信赖-提高评价业绩的信赖度•缺乏评价指标的可信度低(Reliability)-评价指标的抽象性-评价结果日后的利用率不高•需要改善评价运营方法业绩和能力-通过对业绩和能力的评价，-评价周期之间的联系提高组织的竞争力-评价方法等(Alignment)©2003. LnG Consulting
Ⅱ. 目标管理体系的建立1.基本思维建立一个与公司的事业目标方向一致，有利于设定个人和部门的目标，有利于明确和开发达成目标所需的能力并能够整合地进行评价和管理的体系目标管理体系的建立事业计划目标管理体系的基本思维事业部目标•(Strategic Alignment)通过管理目标达成指标，进行部门目标集中和选择性的经营•(Integration)个人目标成果和目标的整合目标管理C&CC&C•(知识资源化)评价成果评价能力KPI和能力的数据化和知识y设定开发能力的目标y业务分工/ 制订成果目标反馈和指导资源化y支援/指导, 中途检验y调整目标/ 中途检验y评价能力y评价成果•(系统的监控体系)反馈和指导，沟通与达成一致的活性化及体制改革事业的成长组织人个C&C : Communication & Consensus个人的成长©2003. LnG Consulting
2. 进行设定目标讨论会Ⅱ. 目标管理体系的建立运营设定目标的讨论会，各个部门按照上级组织的战略目标，制定和共享该部门的核心课题和成果管理指标，建立一个成果指向型的组织文化目标设定Workshop 原则运营设定目标的讨论会(以部门为单位)z时间:每年1~ 2月成功的模式z参加人员: 公司(部门经理) , 部门(该部门全体人员) □简单(Simple)□容易理解(Understandable)z内容: 联系战略, 有体系地运营< 愿景-战略课题-目标设定–达成目标及培养计划>等一系列制定计划的活动□能力指向型(Competency driven)□沟通清楚(Communicate clearly)通过部门经理的会议，制定公司的事业计划并设定目标设定部门的目标□公正(Equitable)设定个人的目标□共享愿景(Share the vision)□保持热情高涨(Sustain enthusiasm)z部门的目标设定书与事业部长进行一次达成一致的会议z个人的目标设定书与部门经理进行一次达成一致的会议©2003. LnG Consulting
Ⅲ.评价业绩的运营方案1.体系的整体像从制订目标到最终评价面谈的过程，上下属之间要充分进行沟通并达成协议，评价标准可分为对业绩的评价、对能力的评价、对态度和欲望的评价这三种业绩评价体系的整体像制订目标建立个人目标指导, 检查修改最终评价业(W/S)并达成协议目标的进度，中间评价/达成一致绩业务目标达成度评80价评价面谈各个项目判分自我评价直属上司评价& 达成一致(绝对评价)70%对组织的贡献能力判分20每年1次评价能力态度和欲望判分15%评价态度和欲望15 %每年2次业绩判分部门之间顾客满意度目标设定书@ ©2003. LnG Consulting
Ⅲ. 评价业绩的运营方案2. 业绩评价方法进行综合的评价，其中目标和业绩的对比占80%，对组织的贡献程度占20%直属上司的评价步骤自我评价评价面谈/给业绩达成情况掌握各个课题的各重点目标的检查和确认各重点目标的评价对团队判分& 达成一致达成情况评价级别自我评价结果评价级别目标的贡献程度评价方法■难易度评价内容●达成程度: 80% /标准评价尺度定义(比重x难易程度x评价级别)要素S()很难达成(S,A,B) (S,A,B,C,D)A()只有努力才能达成●对组织的共享程度: 20%B() 能够充分达成评价目标设定书&业绩评价书资料■评价等级评价直属上司人员尺度定义S() 目标和期待标准的120%以上判分的根据各个重点目标项目的评价级别，计算A() 目标和期待标准的100%以上方法反映比重和难易度加权值的分数B() 目标和期待标准的80%以上C() 目标和期待标准的60%以上(达成程度)①各个目标项目(比重x难易程度x 级别)D() 目标和期待标准的60%以下②分数合计÷121(满分)x80 (对组织的贡献程度)20 16 12 8 4©2003. LnG Consulting
3.目标设定书/业绩评价表Ⅲ.评价业绩的运营方案●评价级别: S(), A(), B(), C(), D()评价级别重点目标重点目标比重评价意见评价指标日程计划业绩达成度分数具体推进课题/目标难易度本人直属最终1) ------1.开发ABC95 %AAA50 %1) ----------100 %比重x难易程度x评价级别2) ----------2) ----------A2.开发CD1) ----------80 %B30 %AB1) ----------2) ------------90 % 2) -Pilot& 支援1) ----------AAA100 %1) ----------2) ------------20 %90 % 2) ------------B○自我开发计划及支援邀请事项96 分●难易程度: S(), A(), B()重点目标(比重x难易程度x评价级别)50 x A() x A() = 50 分重点目标1. ABC分数2. CD30 x S() x B() = 30分预防计算中误差的对策3. DF-20 x B() x A() = 16分---------------------------96分开发支援自动计算业绩分数的“EXCEL表格”达成业务程度(80) : 96分/ 121(满分) x 80 = 63分□计算分值~ 分数高低列表业绩评分结果( 5分满分)对组织的贡献程度(20) : A(优秀) = 16分业绩总分79分总分79 ÷20 = ©2003. LnG Consulting
1.评价能力的必要性Ⅳ.评价能力的运营方案评价能力是业绩评价的补充，能够利用到聘用、培养、晋升、补偿等其他人事部门的活动中，成为运营一个组织的基础评价业绩培养采用/分配奖励Competency(能力)“Competency是出现在成果高的人身上的有别于其他人的行为特性。这种行为特性反映知识、技能、价值观、品行和态度等”©2003. LnG Consulting
2.能力模式范例Ⅳ.评价能力的运营方案根据业务的特性，从4个角度上出发，决定能力以及其评价要素变决主预计化企战调整/策团队导主导竞争测划革划略能协商能力力建设能能力量新和性力量力力培养的领导力关系链建立信赖成果管理管理领导力(Managerial)(Leadership)顾客指向型指导和反馈人性积极性职务(Professional一般性的知识和技能(Technical)Quality)•外语能力创意性•电脑水平适灵责应沟通活任能和感该职务特有的知识和技能正直和力诚实©2003. LnG Consulting
3. 运营方法Ⅳ.评价能力的运营方案对能力的评价每年都实施一次，明确事业成功所需的能力并规定为评价要素，其运营方法要和评价业绩的方法保持一贯性运营方法评价运营范例自我评价1次评价分类评价要素具体内容卓越优秀一般缺乏不良卓越优秀一般缺乏不良搜集信息的能力,分析/综合能力,•评价时间: 每年1次5 4 3 2 11. 战略思维能力5 4 3 2 1洞察力, 设定目标的能力(12月)分配和调整业务的能力，解决矛盾的能2. 管理统帅能力5 4 3 2 15 4 3 2 1力，判断决定的能力，培养属下的能力•评价分值:Ⅰ.3. 涉外交涉能力人际关系, 沟通能力, 说服力5 4 3 2 15 4 3 2 1-能力15%能力-态度, 欲望15%问题意识，提供好的想法的能力，应用4. 创造力5 4 3 2 15 4 3 2 1和革新的能力•评价级别: 5个级别理论和实际业务能力，一般常识5. 知识5 4 3 2 15 4 3 2 1-S,A,B,C,D亲切程度，正确度(Quality)，5 4 3 2 11. 顾客指向5 4 3 2 1速度(Speedy & Timely) •评价步骤Ⅱ.未来指向，主导型，争取第一的意识，-自我评价Æ直属上2. 挑战精神5 4 3 2 15 4 3 2 1承担风险的能力态度司的评价和战略性思考，取胜意识，损益意识，3. 事业家意识5 4 3 2 15 4 3 2 1欲望责任感•评价要素: 分态度和能力找出各个要素相互尊重和协作，参与意识，信息共享4. Teamwork5 4 3 2 15 4 3 2 1的正面思维遵守伦理规范及规则，公正的评价和5 4 3 2 15 4 3 2 15. 公正性处理©2003. LnG Consulting
4.计算分数的方法Ⅳ.评价能力的运营方案把自我评价和1次评价的分数按照规定的算术式最终整理♣综合评价结果【※各考核要素的评价结果为基准计算分数，算到小数第二位】综合分数分类Ⅰ. 能力Ⅱ. 态度/ 欲望自我∑各要素分数(22)÷要素数量(5)=平均分( 22 )÷要素数量(5)=平均分( )÷要素数量(5)=平均分( /)∑各要素分数( )÷要素数量(5)=平均分( /)1次最终※考核调整会议结果分数( /)※考核调整会议结果分数( /)♣评价意见1次考核人员2次考核人员尺度范例※评价尺度范例卓越(5)按照上一级的标准也很优秀优秀(4)按照现任职位的标准很优秀一般(3)按照现任职位的标准很一般缺乏(2)按照现任职位的标准有些不满不良(1)按照现任职位的标准非常不满©2003. LnG Consulting
Ⅴ. 评价部门之间顾客满意度1. 运营方案通过部门之间给予相互评价，促进业务的改善，打破利己主义的想法，并能够使每个成员养成宏观地看问题并执行业务的习惯运营方案部门之间相互评价时间: 每年业绩评价期间(1周)各部门顾客满意度方法: 利用公司内部网络及电子信箱实施＋对象: 除1个被评价的部门外，其他部门的主管都给予评价评价: 分为MIND, SPEED, QUALITY等三项评价标准制订12个调查项目，MindQuality并把每个问题分为9个阶段来进行评价通过部门之间给予相互评价，能够使成非常满意有点满意一般有点不满非常不满员养成宏观的看问题并执行业务的习惯9通过部门之间的相互协助，提高执行业务时的合力的效果利用: 部门之间的评价结果和业绩、能力、态度的评价分数有区别，9通过各个部门的反馈，反映业务的改善是作为加分(@)来适用，可以在以后的部门主管的晋升、奖金等人事加分来处理©2003. LnG Consulting
2. 整体的评分方法(范例)分数以100为基准，部门之间顾客满意度的分数令加10分，总分为110，并把这个分数分为5个(S~D)阶段评价分数评价级别分数分配加分总分110S级别10070分70分A级别业绩评价-90B级别+80能力态度C级别30分30分-70欲望评价...各部门10分10分D级别.相互评价..110分100分10分0加分评价方式只适合部门主管. ©2003. LnG Consulting
目标设定书附加. 制表日期:■难易度区分所属部门职位姓名签字尺度定义S()很难达成制订人员只有努力才能达成A()直属上司B() 能够充分达成比重重点业务目标日程评价指标要求支援的事项/意见备注重点推进课程的内容/目标水准难易度※此目标设定书是为了管理业务目标的历史记录的，可以根据情况分为几张，修改、添加和删除的内容可以和直属上司商量决定©2003. LnG Consulting
业绩评价书(1)重点目标级别达程度重点目标评价意见业绩(%)分数(超过/未达成理由)自我直属最终①重点目标数量合计●重点目标数量(各个项目)=比重x难易程度x评价级别ex) 50%(比重)×(难易度S)×(级别A)=55(分)①重点目标分数合计=(重点目标分数1 +重点目标分数2 +…+重点目标分数n)①②＝÷121(满分)×80②业务目标达成分数/ 80分■评价级别为了能够和目标设定书的重点推进课题和目标尺度定义水准进行比较和评价，分项目概括整理S() 目标和期待标准的120%以上A() 目标和期待标准的100%以上B() 目标和期待标准的80%以上C() 目标和期待标准的60%以上D() 目标和期待标准的60%以下©2003. LnG Consulting
业绩评价书(2)③分类卓越优秀一般缺乏不良【评价“对组织的贡献度”】直属上司的评价20 16 12 8 4※在正确分数上打勾②业务目标达成分数③对组织目标的贡献度④业绩总分业绩总分【计算平均分】＋=/ 100分业绩平均分④业绩总分业绩平均分÷2=0/ 5 分本人直属上司【综合意见】●本人与直属上司对上面的业绩评价结果进行充分的讨论并认可日期: 所属部门: 姓名: (盖章) 【评价结果签名】●本人诚实执行对上述业绩评价和评价面谈日期: 所属部门: 姓名: (盖章) ©2003. LnG Consulting
