人力资源管理与开发
赵 曙 明 博士
南京大学商学院院长
博士生导师、管理学教授
美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授
兼澳门科技大学研究生院院长
21世纪人力资源管理：
新经济时代人力资源管理所面临的挑战
企业面临的挑战
为什么会是人力资源
构筑不可模仿的竞争优势
未来人力资源管理
1. Challenges for HRM in New Economy
一、新经济时代人力资源管理所面临的挑战
全球的变化
2001年事件, 对全球产生的影响
越来越多的国家开始转向市场经济；
全球生产力将进一步提高，各种关税壁垒和非关税壁垒将逐步消失；
世界将会变成地球村；
人口从农村向小城镇转移，从大城市向乡村转移；
全球生活水平会逐步提高；
环境问题将成为全球的主要问题；
全球的变化
技术变化将成为一个重要变量，且变化速度会越来越快；（新型超音速飞机发动机在澳大利亚试射成功，经验未来飞机时速8000公里， 澳大利亚到伦敦从目前的22小时减少到2小时。 日本Sony的Wireless board）
信息技术将变成为21世纪的主旋律(bioinformatics)；
生物技术会取得较大突破；
能源技术将有较大进步。
(资料显示， 到2010年45种主要矿产约一半不能满足需求； 到2040年，石油将首先出现枯竭； 到2060年， 核能及天然气也将枯竭； 到2075年地球上所有的能源将被全部耗尽。）
企业与管理的变化
信息、知识、才智和持续发展战略；
时间的竞争成为竞争的主体；
增长战略将取代成本减少战略；
许多公司的内部组织将变成虚拟结构；
财务和会计功能将再造；
未来公司的培训活动将大大增强；
关心和回馈员工成为公司管理活动的重中之重；
公司的领导方式和领导风格将发生变化；
新经济出现的词汇
企业主管
CEO（Chief Executive Officer) 首席执行官
COO (Chief Operating Officer)首席运营官
CFO (Chief Finance Officer) 首席财务官
CBO (Chief Business Officer) 首席商务官
CTO (Chief Technology Officer) 首席技术官
CIO (Chief Information Officer) 首席信息官
CCO (Chief Communication Officer) 首席沟
通官
E化系列
E-service 电子化服务
E-business, E-commerce 电子商务
E-trade 电子贸易
E-channel 电子通道
E-community 电子社区
E-marketing 电子市场
E-banking 电子银行
E-ticketing 电子票
E-learning 电子学习
E-city 电子化城
E-world, E-globe 电子全球
换脑筋、改观念
宏基集团改组时， 董事长说： “不换脑袋就换人。”
原惠普科技董事长兼首席执行官路普拉特指出： “唯有不断‘创新’，革自己的命， 企业才能历久弥新。”
创新，就是换脑筋。
换脑筋，为的是求生存。
全球人，都参加这场生存游戏，我们一定已经感受到竞争白热化之下的生存悸动。
二、企业面临的挑战
21世纪企业面临的挑战：
全球化的挑战
竞争力的挑战
增长的挑战
变革的挑战
技术的挑战
人才的挑战
全球化的挑战
全球化大大改变了企业的活动天地，迫使企业重新思考自己的战略与业务需求。
全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营新的思考方式。
取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域优势交织而成的网络。
企业需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏的嗅觉、效率和竞争力。
竞争力的挑战
未来竞争的永恒主题是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。
竞争包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供应商更有效的合作。
企业之间复杂的相互关系形成一种价值网，企业必须创建一个在价值网中游刃有余地运转的组织。
增长的挑战
创造利润的主要途径是找到有利润的增长方式。
如果不注重增长，经营者将会越来越缺乏推动性和参与性的远景规划。
增长的三条途径：借助于顾客来增长、借助于核心能力来增长和借助于合作、收购或合资、战略联盟来增长。
标准之争
超一流的公司卖标准
一流的公司卖品牌
二流的公司卖技术
三流的公司卖产品
四流的公司卖劳力
变革的挑战
未来唯一不变的就是变革。
企业必须学会更快、更平稳地变化。
企业需要培养建立信心的能力、信息无阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能力。
（learning, adaptation , and change)
技术的挑战
技术始终以我们无法追赶的速度在发展。
技术在带来效率的同时，对企业管理提出巨大的挑战，如权力的分配、工作的组织和员工的技能等等。
e时代人力资源管理的挑战
Virtual HR
e时代的特征
信息爆炸
公平、自由
速度快
方便、随时随地
个性化
环境变化
(工作/生活等)
亚太地区因特网用户1年后将突破亿
全球因特网用户数
1999年 亿
2000年4月 5亿
2005年 10亿
亚太地区因特网用户数
2000年4月 万多
2003年 超过亿
资料来源：美国因特网理事会
世界因特网家庭用户
到2002年4月底, 世界因特网用户达5亿, 其中美国达亿,中国达5700万, 日本达5100万, 德国达3200万, 英国达标2900万, 韩国达2200万。
(USA Today, 2002年5月6日)
亚太地区电子商务交易额16000亿美元, 占全球总额20%; 美国2002年网上销售和服务的营业额将达到3270美元。 全球2005年前达45,000亿美元。
上美国网最多的网站有: 3530万上Yahoo, 3370万上msn, 3030万上Google, 2450万上Aol, 1210万上 Ask/Jeeves (USA Today, 2002年5月2日)
改变观念
建立丰富的 e 资源
开发和利用 e 资源
实现整体融合
如何应对e时代的挑战
顺 势 而 为
尊重人
尊重事实
创造平等、自由的工作环境
改 变 观 念
Internet （国内有1900万人上网、美国有50％以上的家庭上网）
建立组织的局域网（Windows Net等）
创建组织的网站
实现局域网与Internet的融合－Intranet
创建e资源
在Intranet上构建e人力资源管理系统，实现人力资源e化管理
利用e资源实现高效快速的决策
全面和结构合理的人力资源信息库 （成员自然信息、组织架构、报酬和福利、绩 效和成长历程等）
对信息的科学加工 （统计、分类、智能化逻辑筛选等）
随时掌握变化的信息 （组织和成员个人状况的动态管理）
实现人e的整体融合
奢侈品
90年代前
期待社会认同
注重
“形象”
娱乐品
现在
用于消磨时间
注重
“享乐”
趋向成熟
未来3－10年
让您充分发挥潜力
注重扩张财富膨胀
融入社会
未来5－15年
平衡授权和专权
注重系统化思维
人才的挑战
在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争的所在。 (现在世界各国对人才的争夺越来越激烈, 根据有关研究表明, 美国2000年短缺45万名科技人才, 到2006年这个数字将扩大到65万。欧洲2000年缺少123万名信息人才, 到2002年年这个数字将增加到174万。 在日本, 今后十年科技人才将最多短缺445万人。)
象各个足球俱乐部都在拼命地招募最好的球员一样，未来的企业将会为人才而激烈地竞争。
人才的挑战
中国银行近三年辞职的员工多达4403人， 其中有%的优秀人才被外资银行极其他金融机构挖走；根据中国人民银行统计， 从1999年至2000年， 四大国有商业银行有万人辞职， 其中绝大多数流向外资银行。到2001年底， 四大国有商业银行的正式员工为万人， 年人均利润仅为万元， 而境内外资银行的人数虽少得多， 但同期人均利润为万元， 是国有银行的16倍。中国银行在海外的25个地区的150多个分支行中有些行已在海外聘请“洋老总”。
平安保险
我们需要什么样的管理
人力资源面临创新
全球化经理浮出水面
信息管理办法 “一网打尽”
组织文化产生根本变化
管理创新将是无形财富
发展战略赢得更多目光
重视并且大量运用外脑
个人价值观念受到重视
未来挑战的影响
对企业竞争的影响
对企业管理的影响
对企业竞争的影响
当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。
基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。
迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。
对企业管理的影响
竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整和行动的组织。
为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。
结论
全球化、技术、通过增长获取利润及应变能力，是我们今天和明天所面临的挑战。对为之而不断奋斗的公司来说，人力资源管理是通向未来成功的钥匙。
三、为什么会是人力资源？
从管理开始：
管理是管理人员行使特定的职能以达到组织目标的过程。
管理就是通过人或借助人把事情做好。
彼得·德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是[人]在管理，而非[势]在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。
什么是管理？
字面解释：管辖和处理
政治学家：管理是一种职权系统
经济学家：管理是一种经济资源
社会学家：管理是一个地位和阶级系统
心理学家：管理是使人们适应于组织的过程
管理学家的观点
管理是管理者在多变的环境下设法运用各种资源来达到预定目标的各种活动和全部过程。
影响管理的因素：管理者、管理对象、环境、资源、目标
管理：生产力中的软件
我对管理的解释
管理就是利用人或借助人把事情做好。
工人、职员：任务导向
基层管理者：开始考虑人的问题
中层管理者：多数时间考虑如何调动
人的积极性的问题
高层管理者：大多数时间考虑人力资源战
略和政策
管理的双重性
管理是科学
严密计划，定量计算；
全面评价，优化决策
管理是艺术
随机应变，经验算计
直觉判断，当机立断
管理的发展
管理的三个阶段：
经验管理：凭人的经验进行管理
科学管理：运用数量的方法和计算机等工具
辅助管理
文化管理：共同的价值观
管理科学的作用
管理科学研究能够针对决策者所关心的问题为决策者提供决策支持。具体而言：
探讨理论基础
评价国外经验
完善总体设计
分析实施难点
管理科学的局限性
管理科学家只能支持管理者的决策，不能替代管理者的决策；
管理科学家能提供科学的方法和手段，但不能保证管理的成功。
难以分析和判断人的行为
环境的不可精确预测性
管理科学的实践性
管理科学的理论和方法均来自实践
理论和方法应和实际情况相结合
实践是检验管理科学的理论和方法正确与否的标准
管理理论和方法随着实践不断发展
现代管理科学的学科结构
三个基础
三个层次
三个领域
当前管理中制度的改革
人事制度的改革
用人
管理人员考核
竞争上岗
分配制度的改革
奖勤罚懒
奖优罚劣
赢利组织与非赢利组织
赢利组织的目的
市场份额
利润增加
创 新
非赢利组织的目的
效 率
效 益
创 新
三条管理的渠道
人员
企业
经济
激励
培训
薪酬
市场份额
利润增加
创 新
成本
竞争
管理的四大变化
管理目标的变化
管理方法的变化
管理工具的变化
管理精神的变化
人力资源的重要性
智力资本 = 人力资本+ 结构性资本+ 顾客资本
一些应该考虑的问题：
人力资源如何来增加价值？
人力资源将与谁共事？（操作工、事务 人员、人力资源人士、外部机构）
人力资源的顾客是谁？（员工、顾客、投资者）
衡量成功人力资源行为的标准是什么？（财务、员工士气、市场份额）
企业家的人力资本价值
问题的提出: 货币资本与
人力资本
（企业家人力资本是一种异质型人力资本， 其特征：一是私有性；二是人身依附性；三是使用过程就是企业家人力资本对企业的投资过程；四是对企业家人力资本必须给予激励；五是由于企业家人力资本本身的隐蔽性、创造利润的潜在性、无限性、动态性和跳跃性，因而他的产权报酬计量具有复杂性。）
激励机制问题
约束机制问题
企业的本质是什么？？？
企业为营利而生：企业是营利的机构，营利、赢利、盈利，确这三个词就是一个意思。
“利润最大化”：最初的经济学家，是从生产过程研究企业赚钱秘密，他们总结出： 分工、协作能产生效率，规模也能产生效率。1936年科斯在《企业的本质》文中，首创从交易费用的角度研究企业效益问题。按照科斯的分析，企业与市场是两种可以相互替代的配置资源的机制， 企业把生产的某些环节纳入内部协调， 就是为了节省交易费用。科斯因此获得了1991年度的诺贝尔经济学奖。这一理论是从交易费用的角度， 揭示了企业追求“利润最大化” 的本质。
经理人的职责：企业的本质是营利，企业的经营者的第一职责就应该是使企业盈利。
让企业真正成为企业：“国有企业”首先是企业，承包其本质也是以营利为目的的经济组织。 剥离社会功能，让国有企业真正成为企业，逼它去营利。
美国大企业道德恶化
20世纪90年代， 贪婪成为美国社会的特征。
会计公司可以为了咨询费而做假账，
律师可以为了拉到公司义务而搞伪证，
董事可以为了自己的利益而不顾股东的死活。
安然公司、全球有线通信公司、安达信公司、蒂科国际公司和世界通信公司只是一些比较明显的例子， 说明公司已无道德准则。
我们必须强调企业的伦理道德、企业的社会责任
研究表明：
任何公司要想生存下去并不断取得进步，就必须有一套可靠的核心思想，并把这套核心思想作为所有政策和行动的前提。公司成功的最重要的单个因素便是遵守这套核心思想。
人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的作用，从而树立和维护这套核心思想。因此，人力资源管理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。
以人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产生作用。
企业文化问题
核心思想=核心价值观+目的
核心思想=公司基本的和长期的宗旨——一套一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈；不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。
目的=超越于赚钱之外的公司存在的根本原因——地平线上的一颗指路明星，不能把它与具体的目标或企业战略混为一谈。
中国计划经济下人事管理的两大弊端：
人才的非流动性；
人才的非价值性。
畅通引才通道 构筑“人才特区”
深圳推出吸引优秀人才新政策
取消人事计划单列制度（90年代，1000多家单位有，而绝大部分非公有制企业没有。）
取消下达人才引进指标制度 （96年前给用人单位分解下达人才引进指标， 96年后将指标全部投入市场，把审批制变为核准制。 今后根据深圳需要，用人单位凭《人事立户登记册》到调配部办理。）
取消人才引进考试制度 （用人单位自行组织必要的综合素质和专业的考核。）
取消引进人才地区限制 （任何地区同等对待。）
取消先男后女的人才引进规定 （91年起，深圳实行先干后工， 先高后低， 先男后女的原则。 现在夫妇均是干部身份的不再受性别限制， 男女任何一方均可先调。）
取消人才入户前的统一培训 （97年起，对新调入人才和应届毕业生上岗前统一集中培训3天。 各单位自行组织培训。）
北京上海等地的一项调查
北京30岁以下的年青人， 平均两年半至三年换一次工作
上海是两年半，其中以IT行业最为频繁。
年青人频频“跳槽”， 是整个社会环境变化的结果。 随着国家机关福利分房制度取消、养老失业等社会保障制度日益完善， 加上各地用人环境更加宽松等等， 一部分年轻人“跳槽”以实现自我价值的想法完全可以理解。
我国企业员工的流失率 有了明显的上升, 如北京、上海、广州、深圳四地企业员工流失率为%。
四、人力资源管理：
构建企业不可模仿的竞争优势
作用机制：
人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。
人力资源管理与企业竞争优势模型
人力资源管理实践
以组织为中心的结果
以员工为中心的结果
竞争优势
招聘
挑选
人力资源规划
工作分析
培训/开发
绩效评估
报酬
生产率改进方案
和谐的工作环境
公平的人事政策
员工关系
安全与健康
国际环境
能力
动机
与工作相关的态度
产出
留用
依法行事
公司形象
成本优势
产品差别化优势
人力资源管理对企业能力的作用方式
企业持续竞争能力的建立
人力资源管理和变革能力
人力资源管理和战略实施的能力
人力资源管理和企业战略的融合能力
创造竞争优势的人力资源管理途径
就业安全感
招聘时的挑选
高工资
奖励
员工所有权
信息分享
参与和授权
团队和工作再设计
培训和技能开发
工作轮换、工作扩大化和工作丰富化
象征性的平等主义
缩小工资差别
内部晋升
长期观点
对实践的测评
贯穿性的哲学
为什么难以模仿？
人力资源管理实践的隐蔽性。
人力资源管理实践的系统性。
人力资源管理战略体系的构成
人力资源流动
工作体系
奖励体系
员工影响
企业战略与人力资源战略的关系
经济条件
行业特征
竞争特色
竞争优势
产品市场范围
竞争战略
对人力资源水平和构成的要求
劳动力市场
技能和价值观
经济条件
文化
组织已有条件和准备
人力资源战略
人力资源管理战略与公司发展结合的模式
高
低
公司的增长期望
高
低
组织人力资源管理与开发的战略准备度
扩张
抑制
转向
发展
未来人力资源管理的能力
业务领悟与知识
强调便利和指导的领导风格
战略视野和理性思考
广博的人力资源管理知识
咨询和建议
变化管理
团队建设和团队精神
全球视野
对加入WTO的一点认识
善知者无畏; 善战者无敌; 善任者众归
谁是未来竞争的优胜者？
对加入WTO的一点认识
人力资本主导经济发展的
时代正在到来
人才大战已经拉开帷幕
教育培训将进一步升温
入世形成的机遇
第一、为推动人才资源结构性调整带来了
契 机；
第二、为发挥各类人才的聪明才智提供
了舞台；
第三、为提高人才队伍的国际竞争力创
造了条件；
第四、为人力资源开发或各类人才的成
长注入了活力。
第一、为推动人才资源结构性调整带来了契机
入世后，我国的产业结构以及产品结构都需要进行较大幅度地调整，而产业结构和产品结构的调整必然要导致就业结构的变化，就业结构的变化又必然要引起人才资源结构的调整，人力资源结构的调整势必要求我国的教育与培训作出相应的调整，产生连锁效应。
第二、为各类人才发挥聪明才智 提供了舞台
“入世”后，我们的活动空间扩展，就业机会增加，这给各类人才施展才华提供一个更加宽广的舞台，为留住人才创造良好的环境。经济全球化必将推动经营国际化，一大批国际化经营人才必将脱颖而出。
“入世”，不仅有利于吸引外资，增加国内的就业岗位，而且有利于中国企业及员工走出去，到国从事生产经营业务。
第三、为提高人才队伍的国际竞争力创造了条件
“入世”后，我们的国际交往将会进一步增多，这有助于我们学习借鉴缔约国家的先进技术和管理经验，提高我国人才队伍的综合素质和国际竞争力 。
从教育与培训来看，国际的优质教育资源的进入将有助于提高人才的培养质量； 这无疑有助于提高我国人才的国际竞争力。
第四、为人力资源开发或各类人才的成长注入了活力
入世后国际竞争进一步加剧，这对于习惯在安逸舒适的环境中生存的许多中国人来说既是挑战又是机遇 ：
有助于增强他们的忧患意识，激发起他们的使命感和紧迫感，增强自我开发的动力;
另一方面，国内外不少机构都已形成了一套完整的人才开发系统，这对于我们来说，无疑是很好的借鉴.
国际先进的教育理念和人才培养模式的引进将促进我国教育改革，为我国的人才培养机制注入活力。
面对挑战，抓住机遇
第一、转换企业思维方式，培养和加强
全球观念；
第二、培养和加强团队精神，建立全球
性的战略协调机制；
第三、把各类人才的开发作为企业的战
略任务；
第四、重组人力资源
第一、转换企业思维方式，培养和加强全球观念
加入WTO后，我们必须具有全球观念
全球观的培育是一个长期性的组织文化变革过程。
第二、培养和加强团队精神，建立全球性的战略协调机制
加入WTO后，我们的国际交流日益频繁，全球性的战略协调变得越来越重要。
人才之间的合作与协调是整个战略协调的关键和基础。
我们还应该重视单位与单位之间的合作。
全球团队合作的发展依赖于员工沟通技能和合作技能的提高，否则，人力资源的价值会有很大的不同。
第三、把各类人才的开发作为我们的战略任务
首先，我们必须把人才开发作为战略任务来抓
其次，就企业的教育与培训而言，我们应该与高校联合, 开发与培养企 业的骨干人才
入世, 我们必须把人力开发作为
战略任务来抓
首先, 必须明确人力资源开发的目的
其次, 必须明确人力资源开发的对象
再次, 必须设计与工作岗位相适应的人力资源开发规划
最后, 努力使人才的职业生涯按一定的轨迹有序发展
第四、重组人力资源
1、重新确定组织的经营理论
2、重视人力资源系统管理与开发
1、重新确定组织的经营理念
每一个组织，都有自己的理念、哲学和使命：
为完成组织使命所需要的核心竞争力。 由于组织面临的外部环境不断变化，任何组织的理念都必须不断地更新。
2、重视人力资源
系统管理与开发
超一流的公司卖标准
一流的公司卖品牌
二流的公司卖技术
三流的公司卖产品
四流的公司卖劳力
五、未来人力资源管理
未来人力资源管理的任务
对员工绩效和生产率负责；
开发人的全部潜能；
提升业务；
服务于顾客的需要；
建立竞争优势；
建立高质量的员工队伍；
发展智力资本。
未来人力资源管理的意识转换
我做什么？
我的产出
是什么？
人力资源管理4种新角色
战略伙伴
行政专家
员工的领头人
变化的推进器
人力资源管理新角色定义
未来人力资源管理的重点转移
——员工的有效性
未来人力资源管理的重点转移
——组织变化
组织结构的变化
传统职能科层结构
（金字塔型，60年代）
高层
中层
基层
电子信息系统
1:1
工作者与工作站
外部协作单位
5%
55%
知识工人
40%
5%
35%
60%
钻石型网络科层结构
（钻石型，80年代）
正式科层结构中的
非正式网络浮动
（网络型，90年代）
旧式组织结构中等级森严，讲究级别、界限和分工，
限制了信息的沟通。
未来组织结构把领导放在中心位置，而不是高高在
上，强调要让员工方便，接近领导，参与企业决策。
未来人力资源管理的重点转移
——报酬与福利
未来人力资源管理的重点转移
——员工发展
未来人力资源管理的重点转移
——员工构成
未来人力资源管理的能力
业务领悟与知识
强调便利和指导的领导风格
战略视野和理性思考
广博的人力资源管理知识
咨询和建议
变化管理
团队建设和团队精神
全球视野
未来人力资源管理能力模型
掌握业务
业务敏锐
顾客导向
外部导向
个人信誉
建立人际关系
保持价值
信任
鼓励
掌握变革
革新能力
人际能力影响
问题解决能力
掌握人力资源
人事
绩效评估
奖励系统
沟通
组织设计
人事管理与人力资源管理的区别
成本
被动反应型
非生产、
非效益部门
执行层
“进、管、出”
以事为核心
资源
主动开发型
直接带来效益和效率
的生产与效益部门
决策层
工作岗位设计、招聘、
合理配置和使用、开发、
保养、协调工作关系等
以人为中心
管理价值
管理活动
部门性质
管理地位
管理焦点
管理功能
人事管理
人力资源管理
未来人力资源管理的职能转变
职能导向
内部重点
被动反应
规则制定者
受活动驱动
以活动为重点
视野狭小
方法传统
互不信任
决策权集中
一种方法打遍天下
业务导向
顾客重点
主动出击
咨询者
受价值驱动
以有效性为重点
视野广阔
思考非传统方法
合作伙伴
决策权分散
根据情况定制项目
结束语
彼得·德鲁克：
建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。
谢谢大家！
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
人力资源难题困扰着国有企业。许多国有企业在人力资源的管理与开发利用、统一管理等方面存在着诸多的人为限制， 因此， 不仅使人力资源的自我发展空间变的狭小，而且带来了很多难以协调的矛盾和问题。突出地表现在几个方面：
首先是工资分配 ”大锅饭“， 员工激励不到位。 以胜利油田为例，2001年就有2300多位大专以上文化程度的职工与油田协议解除了劳动合同。 二是人力资源结构不合理，难以有效进行调整。 三是员工内部流动不畅， 人才难尽其用。 劳动力基本上没有自由支配其劳动的权利， 严重制约了职工潜能的发挥。
还有一种情况，国有企业对于不能胜任岗位的员工， 难以像民营、私营企业或外资企业那样辞退， 因为这些人员当初进入企业时可能就是一种行政行为， 是经过国家劳动部门分配来的。 非市场化的进入也给市场化的退出带来了障碍，然而， 如果一个优秀的员工主动提出辞职，企业又往往缺乏有效的措施去留住他。 这就形成了一种不对称淘汰： 员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。 还有一种情况， 就是有些大型企业拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才， 但无论是与国外大公司相比，还是按照市场经济的要求， 我们的国有企业在人力资源方面仍然存在着两个比较突出的问题。 一是人力资源存在着结构性的矛盾， 二是人力资源整体素质有待提高。 由于这两个问题的存在，是企业的人工成本不堪重负。 如中石化集团的人力成本（包括工资、各种保险和福利）已经占总成本的近9%，远高于国外同类企业的5%左右的比例； 重组改制后的股份制公司，虽然把这个比例降到了5%， 但随着员工收入的增加， 这个比例还有提高的问题。
*
1、人力资源管理和变革能力。在今天的动荡环境中，企业必须适应和创新，否则就只有失败和被淘汰。而人力资源管理作为企业竞争优势的来源，能在这个变革的过程中扮演重大的角色。企业要想适应环境和变革的压力，就必须重新设计招聘和挑选战略，以保证能招聘并留住那些企业所需的骨干员工并培训、开发他们，使他们充分认识到变革本身就是成长的一个重要组成部分。
2、人力资源管理和战略实施的能力。任何企业要获得持续的成功，必须为更有效地满足企业内外顾客的需要而持续不断地设计新战略。而且，企业还要不断地变化以适应新战略目标。例如，如果企业强调成本和差别化战略，人力资源管理活动就应该做出相应的变动以适应这些变化。像成为导向战略，可能更多需要各种技能熟练的员工和基于绩效的工资支付。
3、人力资源管理和企业战略的融合能力。第三种发展企业能力和竞争优势的方法，是组建战略融合。战略融合代表了企业内外部股东分享一套核心价值观和设想的程度。例如，如果股东相信顾客服务对企业绩效极为重要，那么这种价值观就可以在员工、供应商和顾客之间得到分享和发展。只有这样企业持续竞争能力才能得以实现。
*
1、“员工影响”体现了公司在多大程度上愿意让员工参与决策、承担责任。
2、“人力资源流动”包含了传统意义上的招聘、内部调配、绩效评估和解雇员工等人事实践活动，但更主要的是它保证人员的流动从长远的看符合企业对“适当”人数和各种技能的战略需要。
3、“工作体系”即定义和设计工作的活动。它包含了对人力资源、信息、行为的要素安排。
4、通过“奖励体系”，向企业人员传递强有力的信息：即企业管理层想创造和保持什么样的组织结构，管理层期待自己的员工有什么样的表现。
整个体系主要是通过这四个维度的作用来发挥人力资源管理与开发对组织绩效的最终作用。
*
企业竞争战略与人力资源管理战略的关系经历了一个由“竞争战略的单向决定”向“两部战略双向互动”转变的过程。人力资源战略不在简单的由企业战略决定了，它同时也影响着企业对可能战略的选择。
竞争战略和人力资源战略都是多种因素的综合产物。事实证明，一个企业如果没有从战略的高度去管理和开发企业人力资源（即进行战略人力资源管理），从长期的角度看，必然会耗尽企业现有的人力资源。所以说，在企业竞争战略形成过程中，从相互作用的角度考虑人力资源管理战略将对企业长期绩效产生良性作用。
*
依据“组织人力资源管理与开发的战略准备程度”及“公司增长期望”两项指标， 我们可以将公司的发展方向理解为四个阶段：发展阶段、扩张阶段、抑制阶段、转向阶段。
1、其中“抑制阶段”是以企业低增长期望和对战略实施的充分准备为特征的。这一阶段的企业注意力集中在对 “生产力”的提高上。因此人力资源管理与开发的战略重点也在于对“现有生产潜力”的释放上。
2、“扩张阶段”是以企业高增长期望和组织人力资源管理与开发的较高准备水平为突出特征。 处于这一阶段的企业急需解决的是资源，特别是人力资源的配置问题：如企业应投入多少？应采取什么样的人力资源管理与开发战略才能获得持续的增长？
3、 “发展阶段”以公司高增长期望和组织人力资源管理与开发的较低准备水平为突出特征。处于这一阶段的公司既可以选择加大对人力资源管理与开发的投资以提高战略实施的可行性；也可以适当调整公司的目标或战略以求获得现有人力资源与企业发展的最佳配合。
4、“转向阶段”是以低增长率和较差的准备度为特征的。这一现象在进行过度多元化的企业集团中会经常出现。企业在这一阶段需要考虑：管理和开发好人力资源？如何选择新的目标并保持人力资源与新目标相适应？
*
*
“入世”后，中国的经济与世界的经济将会更加融为一体。按照国际大市场的要求，我国的产业结构以及产品结构都需要进行较大幅度地调整，而产业结构和产品结构的调整必然要导致就业结构的变化，就业结构的变化又必然要引起人才资源结构的调整，产生连锁效应。“入世”后，我国服装、纺织、旅游、外贸、食品加工等服务行业的人才需求将会大幅度增长，而农业、机械、汽车等行业的人才需求则会明显减弱。人口迁徙、人力资源转移是经济发展过程中的必然现象。
人才资源主体转向服务业，这不仅有利于促进人才资源结构的调整与优化，而且是经济进步的象征。因为，21世纪服务业发展的水准将是经济发达与落后的重要标志。据了解，西方发达国家服务业创造的价值已经占到GDP的70%-80%，而我国目前仅为35%，还低于发展中国家40%的平均水平，存在着巨大的拓展空间。“入世”后这一空间还会进一步扩大，对于我国的企业下岗员工的再就业、人力资源的优化配置等等无疑是一巨大契机。
*
中国企业员工一向以勤劳智慧而闻名于世，但是由于长时间的封闭，再加上体制和制度方面的原因，许多人才因受到舞台狭小的限制，而导致英雄无用武之地，造成人力资源的极大浪费。“入世”后，企业活动的空间将会大大扩展，这将给各类人才尽情地施展才华提供一个更加宽广的舞台，为留住人才创造良好的环境。经济全球化必将推动经营国际化，一大批国际化经营人才必将脱颖而出。“入世”，不仅有利于吸引外资，增加国内的就业岗位，而且有利于中国企业的员工打出去，到国外办厂。如海尔集团就已经抓住了先机，通过到国外办厂，锻炼了自己的员工，使员工具备国际化生产和经营的技能，更好地发挥他们的聪明才智。
*
一个国家、一个企业的人才要有国际竞争力，只有在国际大环境中才能得到验证。“入世”后，企业之间的国际交往将会进一步增多，这有助于我们学习借鉴缔约国家的先进技术和管理经验，提高我国企业人才队伍的综合素质和国际竞争力，俗话说“近朱者赤”，入世给中国企业的人才形成了压力和动力。
*
众所周知，压力产生动力。“入世”后，由于国际市场的冲击，一些技术含量低的劳动密集型企业可能要倒闭, 国际竞争进一步加剧。这对于习惯在安逸舒适的环境中生存的许多中国企业员工来说既是挑战又是机遇，有助于增强他们的忧患意识，激发起他们的使命感和紧迫感，增强自我开发的动力。另一方面，国外知名企业和国内的外资企业都已形成了一套完整的员工开发系统，这对于中国企业来说，无疑是很好的借鉴。在竞争中学习，在竞争中开发，WTO给中国企业员工提供了这样的机会。
*
中国“入世”在即，中国的企业面临“入世”的挑战最为严峻。一年树谷，十年树木，百年树人。人才的培养周期最长。面对“入世”所形成的机遇和挑战，每个企业家都应当审时度势，预测未来，未雨绸缪，从长计议，尽快做好各方面的准备，直面挑战，抓住机遇。因为，中国未来的希望在企业，企业持续发展靠人才，人才不断地涌现靠开发，企业的每一员都必须高度重视。
*
加入WTO使中国企业融入了全球企业的大潮。一般而言，全球企业的全球观发展水平可以通过企业管理人员看待全球化的方式来衡量和判别。如果企业经营管理者能够在思考企业经营问题时强调整体性、能够在一个统一的组织内采取行动、能够对分布在各地的员工需求作出快速反应、能够长期有效地协调和配置组织的所有资源，那么，企业就形成了全球观 。
企业全球观的培育是一个长期性的组织文化变革过程。在这一过程中，企业应该主动打破原有的母公司中心文化，并通过采用全球知识数据库、建立全球电子通讯系统、进行全球化的跨文化培训等方式来培育组织的饿全球观。例如美国IMR公司就采取了在世界各地招聘员工、进行文化意识培养以及在生涯早期进行国际调任等方式来加强员工的全球观念。正如其CEO所指出的，通过这些措施，“他们彼此了解，对各自的文化也相互熟悉，因此，企业的经营决策往往要比他们仅仅被培养的只具有北美人的想法时要好得多”。
*
加入WTO后，企业间的国际交流日益频繁，全球性的战略协调变得越来越重要。全球性的战略协调以其地理上的柔性、管理的多样化以及对当地市场和当地政治的应对性，在全球企业的经营管理活动中发挥着重大作用，是企业最重要的竞争力和战略优势所在。
其中，员工之间的合作与协调是整个战略协调的关键和基础。企业首先应该强调组织内部的团队合作。例如，在美国波音公司的波音777飞机的设计、制造和装配的过程中，200多个小组参与了这一工程。通过这种合作，不仅相关人员从中体会到人与人之间彼此依靠和合作的重要性和力量所在，而且企业组织也获得了一种能够支撑其竞争优势的重要
资源。
其次，企业还应该重视企业组织与其他组织之间的合作。这种合作既能够增加企业的专门知识和专长，也能够使合作各方的知识和能力得到充分的发挥。当然，全球企业团队合作的发展要依赖于员工沟通技能和合作技能的提高，否则人力资源的价值会有很大的不同。
*
入世给中国企业带来的一系列挑战中，紧缺人才的培养与人才综合素质的提高都关系到人力资源的开发，可见，必须把人力开发作为企业的战略任务来抓（见图4）。WTO的临近，使得企业及其人员的变化和应变能力的意义日益增加，在机构内部的知识建立、利用、扩大和发展日益重要，需要组织的学习和个人的学习，而组织的学习只有通过个体的学习才有可能。对企业来说，必须十分重视员工的培训与开发，提高他们的综合素质。具体来说，国内企业在进 行人力资源开发时必须从以下四个方面入手。
*
入世在即，企业如何吸引保留和激励那些最优秀的和忠实的人才，始终是企业取得成功的动力源泉，这项工作就是企业人力资源重组工程。
