俯视与透析：
刚刚过去的100年
—— 读《管理百年》
2006年4月1、5日(星期六、星期三)
Management Century
俯视与透析：
刚刚过去的100年
刘贵鸿 主讲
THE
管理只有恒久的问题
没有终结的答案
《管理百年》
——20世纪管理思想与实践的批判性回顾
斯图尔特 · 克雷纳 著
邱琼 钟秀斌 陈遊芳等 译
海南出版社
The Management Century
By Stuart Crainer
Copyright 2000 by Booz·Allen & Hamilton Inc.
Authorized translation from the English language
edition published by Jossery-Bass, John Wiley
& Sons, Inc. company.
1. 序 言
2. 百年管理之点
3. 百年管理之线
4. 百年管理之面
5. 尾 声
目录：
培训从游戏开始
序 言
１
管理再认识
---- 什么是管理?
管理为什么？
有趣、创新和进步的100年
序言
前言
第1章 1900-1910: 秒表科学
刺激与扫帚
开采理论
使用秒表的文艺复兴式人物
考虑工作
衡量管理
施密特的难题
第2章 1911-1920: 摩登时代
通往福特之路
福特的普及
第3章 1921-1930: 发现组织
成本优势
继续前进
第4章 1931-1940: 关于人的探索
点亮明灯
新的人力事务
帝国的建设
组织思考
从比利到斯隆先生
现代经理人
组织巨人
第5章 1941-1950: 战争的教训
动态变化的人
人的现实
第6章 1951-1960: 在梦想中生活
西部规划和公司人
营销的快乐
从快乐到近视
富足的土地
打一场有益的战争
服务于军人的品牌
未来的种子
领导新生
第7章 1961-1970: 了解战略
工作激励
第8章 1971-1980: 组织瘫痪
在护墙的保护之下
另一种方式
沃尔沃方式
计划未来
军事模式
战略的全盛时期
实践中的分析
分析家肩负责任
第9章 1981-1990: 追求卓越的冒险
第10章 1991-2000: 权力的新平衡
职能组织的衰亡
组织模式
矩阵模式
管理模式
精益模式
西方如何苏醒
转向日本人
质量福音书
回归基本规律
重新发现人
第11章 管理的状态
新模式
马克思的胜利
观念决定生死
追求价值观
企业的消亡
从确定性到混沌
管理百年之点
２
百年不老泉
---- 百年经典之
纵 横 捭 阖
近百年来，在西方主要诞生了 35 种对人类社会的发展和进步有较大影响的
管理理论：
管理运动（1886年）
泰勒的科学管理理论（1903年）
吉尔布雷思夫妇的动作研究（1907年）
韦伯的组织管理理论（1911年）
闵斯特伯格的工业心理学思想（1912年）
法约尔的一般管理理论（1916年）
梅奥的人际关系理论（1933年）
巴纳德的系统组织理论（1938年）
勒温的领导风格类型理论（1939年）
马斯洛的需求层次论（1943年）
团体力学理论（1944年）
斯金纳的强化理论（1956年）
阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论（1957年）
坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958年）
戴尔的比较管理经验研究（1960年）
麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960年）
利克特的管理新模式（1961年）
布莱克的管理方格理论（1964年）
西肖尔的组织效能评价标准（1965年）
亚当斯的公平理论（1965年）
菲德勒的权变管理思想（1965年）
赫茨伯格的双因素激励理论（1966年）
本尼斯的组织发展理论（1966年）
麦克利兰的成就动机理论（1966年）
波特和劳勒的期望激励理论（1968年）
弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想（1969年）
德鲁克的有效的管理者研究（1974年）
伯法的管理科学学派（1975年）
西蒙的管理决策学派（1977年）
明茨伯格的经理角色学派（1980年）
威廉· 大内的Z理论（1981年）
波特的竞争战略研究（1985年）
沙因的组织文化研究（1985年）
圣吉的学习型组织理论（1990年）
企业再造理论（1993年）
“激励三人同盟”
（人际关系学派）
道格拉斯●麦格雷戈（Douglas McGregor, 1906-1964）
代表作：《企业的人事方面》
亚伯拉罕●马斯洛（Abraham Maslow, 1908-1970）
代表作：《激励与个性》
弗里德里克●赫茨伯格（Frederick Herzberg, 1923- ）
代表作：《激励因素》
需求层次理论：（马斯洛，1943年）
自我实现需要
尊重需要
社会需要
安全需要
生理需要
双因素理论：（赫茨伯格，1966年）
满意因素 / 激励因素（人的需要）
不满意因素 / 保健因素（动物需要）
认可、表彰；
进步、成长；
挑战性的工作、责任；
晋升、成就；
工作本身。
薪金、津贴；
工作环境、工作保障（安全）；
监督、上下级关系；
公司政策和行政管理；
职业的稳定性。
人性假设与管理（X理论Y理论）：
（麦格雷戈，1960年）
X理论：
是传统的“胡萝卜加大棒”式的
思维方式，建立在“大众是平庸的”
假设基础上。
它假定工人天生是懒惰的，需
要被监督和激励，把工作看作是为
了挣钱而不得不做的坏事。
Y理论：
其立论基础是“人希望且需要
工作 ”，那么，组织（企业）就需
要确立每个人在工作中所承担的目
标，放手让他们去实现目标。
“激励、发展的潜能、承担责
任的能力…… 人人都具备，不是
管理或管理者把它们放在那儿的。
管理活动
计划工作（包括确定目标）
上级替下级确定目标；所考虑的抉择方案为数很少；下级对目标任务和计划承担责任的积极性很低。
上级和下级共同确定目标，并在确定目标和拟定计划时吸收大量的下级人员参与进来；可以提出并考虑许多抉择方案；下级对目标任务和计划的实施高度负责。
领导工作
领导人员专制独裁，只依靠他所拥有的职权来管人；员工遵从命令，但隐藏着抵制和不信任；信息沟通是单向的，很少有由下而上的信息反馈。
领导人员亲自参与工作，并以其资源、才能做好协调配合工作；员工要求承担职责，且有责任感，并对自己的绩效负责；信息沟通上下交流，有大量的由下而上的及时反馈；凡必要的信息都能自由流转。
控制与评价
工作
控制来自外界，而且是生硬的；上级的行事态度一如法官断案；在评价工作过程中缺少信任感；老看过去，着眼点是挑错找岔。
控制是内在的，以自我控制为基础；上级行事的态度好象是一个循循善诱的导师；评价工作的过程中上下级之间有高度信任；从过去的经验中获得教训，但更着眼于未来；采取前馈式的控制方法，目的在于真正地解决问题。
Ｘ理论
Ｙ理论
管理方格理论：（布莱克、莫顿，1964年）
管理方格训练：
阶段一：组织（企业）的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格和领导方式。
阶段二：进行班组建设，以健全的协作文化、团队精神取代陈旧的传统、先例和过去的经验，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。
阶段三：群体间关系的开发。利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题，恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织（企业）中存在的管理问题，从而促进部门之间合作关系的不断改善。
阶段四：设计理想的战略组织模型，要明确最低限度的和最优化的财务目标。在公司未来要进行的经
营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织架构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段五：贯彻开发。研究现有组织（企业），找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。
改革开放二十年，在我国出现的具有本土意义的
管理理论（方法论）：
“满负荷工作法”（张兴让，1985年）
九大满负荷：
质量指标满负荷、经营工作满负荷、设备
运转满负荷、物资使用满负荷、资金周转
满负荷、能源利用满负荷、费用降低满负
荷、人员工作量满负荷、八小时工作质量
指标满负荷。
“邯钢模式”（刘汉章，1991年）
模拟市场核算，实行成本否决：
把产品的价格从原料到各个工序，从半成品
到成品的正算价格，倒过来计算。
即是把一种质量达标产品的市场价格减
去目标利润，就是成本，再从成品推到半成
品，从分厂推到工段，从工段推到班组、到
每道工序、每个岗位，计算出每个环节、每
个岗位所需要的成本指标。
超过了成本指标一票否决，取消当月奖
金；反之，按比例给予相应的奖励。对那些
经测算成本降不下来的产品，则停止生产。
“OEC管理法”（日清管理法）
（张瑞敏，1991年）
日事日毕，日清日高：
全方位地对每人、每天所做的每件事情进
行控制和清理，做到“日事日毕，日清日
高”，今天的工作今天必须完成，今天的
效果应该比昨天有提高，明天的目标要比
今天的目标高。即做到：
总账不漏项；事事有人管；人人都管
事；管理凭效果；管人凭考核。
“日事日毕，日清日高”即是：
每天的事每天完成，
每天都比昨天有提高。
OEC管理，也叫“日清管理”：
O —— Overall
全方位
E —— Every (one, day, thing)
每人、每天、每件事
C —— Control & Clear
控制和清理
如果用一句话来解释：
就是把复杂的问题简单化，简单的问题重复
做；
就是每人、每天、每件事都执行到位；
就是有目标、有计划、有执行、有检查、有
考核、有总结。
就是不断地发现问题并解决问题；
就是一切以效果为导向，拒绝任何理由和借
口；
日事日毕，日清日高
就是对问题“三不放过”（即：找不出责任人
不放过、找不出问题发生的原因不放过、找
不出解决问题的措施不放过）；
就是一种每个员工责权利都明确、两书一表
都规范的基础管理（两书一表指：岗位说明
书、作业指导书、日清表）；
就是一种真正使全员全过程有效执行的管理
工具。
我国二十八年的企业管理史：
1978-1984年
1985-1993年
1994-2000年
2000-2006年
阶段
第一阶段：
管理启蒙期
主要是国企表演的舞台
国家和企业一道忙着扩大企业经营管理自主权。推行扩大企业自主试点，试行经济责任制，实行两步利改税。
第二阶段：
制度创新期
中央进一步对国企实行两权分离
以推行承包经营责任制和股份制，以及税利分流、转换企业经营机制为重点，深化国企改革，国企独步天下的时代渐渐远去。珠江模式、苏南模式、温州模式、晋江模式涌现和大量民营企业开始崭露头角。
第三阶段：
中西融合期
现代企业制度开始建立
国有企业的管理体制和经营机制发生了深刻变化，成就了一批具有较强竞争力的企业集团。与此同时，民营企业也逐渐成长壮大起来。
第四阶段：
接轨国际期
2001年12月11日，中国正式成为世界贸易组织的一员
1978年以后的改革开放是自觉、自主的，由于没有现成经验，在摸索中前进，具有鲜明的中国特色；入世以后，改革开放则是全方位的，参与国际竞争需要遵循国际规则，参照国际惯例。
特 点
状 况
管理百年之线
３
人性的探索
---- 从人的现实
到人的实现
百年管理中人的位置：
受雇人
经济人
社会人
管理人
自我实
现的人
人性假定
受雇人
工人不过是一个受雇用的人，是一个会说话的工具。
为了尽可能多地攫取价值，应采用残酷的手段来管束工人，增加劳动强度，也不需要改善工作环境，可以延长劳动时间，尽量少给工资，实施严厉的惩罚手段。
一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作；由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁；一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。
经济人
企业的目的是获取最大限度的利润，而工人的目的是获取最大的工资收入。
假如在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资鼓励，会引导其努力工作，服从指挥，接受管理。
管理变成了制定一个比较先进的工作标准，而这可以通过时间动作分析加以确认；选拔符合要求的工人并适当加以培训使之有可能达到工作标准，然后发展一套奖励措施，即用经济手段来调动工人的工作积极性，使其服从指挥，从而提高生产效率。
理论前提
管理主张
人性假定
社会人
“霍桑实验”纠正了企业家对员工“不过是一个经济动物”的偏见，证实了工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系，认为企业的员工不单纯是个经济人，而是一个社会存在物，是“社会人”。
“社会人”不仅要求在社会上寻求较好的收入以改善经济条件、谋求较好的生活水准，而且作为人，他们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重。管理人员要有人际关系处理技能，让职工参与决策，并做到上下沟通等。
管理人
即使是一个操作工，他在管理过程中也有双重身分：一方面，他接受来自各方的指令、监督与控制，因而是一个被管理者；另一方面，他在面对自己的工作领域，在操作机器和工具进行生产或服务时，是一个主动的实施者，从这个意义上看他也是一个狭义的管理者。
著名管理学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授认为，管理就是决策，管理的一切活动都可归结为决策活动。
因此，既然企业中的所有员工都在做决策，则他们都应当是管理的出发者，是“管理人”。
理论前提
管理主张
人性假定
自我实现的人
这在很大程度上依赖于心理学家马斯洛的“需求层次论”。
“需求层次论”认为，人的行为动机首先来自基本的需要，如果基本需要得到满足，又会激发更高一层即第二层次的需要。因此，“自我实现的人”是其他所有需要都基本得到满足而只追求自我实现需要的人。
对“自我实现的人”的管理如果依然采取严格的命令约束，不给他们任何自由驰骋的空间，那么这种人就会不满，情绪就会低落，就会跳槽到他认为可以发挥才能的地方去。
因此，现代企业的聪明管理者通过适当分权，给予这些员工一个想象的空间、一个领域，而其基本约束仅仅为目标，你采用什么方式达到这个目标则任你去创造。
理论前提
管理主张
以 “人”（个体与群体）为主线的
管理（企业管理）
错综复杂、交错渗透的
子母结构系统：
内在的：
“文化”（价值观念、企业文化）—“心理”（社会心理、个性成长）
“个体”—“群体”
外在的：
“工艺”（技术设备、生产方式）—“社会”（国家民族、时代特征）
定量分析
贝尔宾（Meredith Belbin）关于组成一个理想团队的
尖子人物（Plant）：有创造性，富于想像力，不受传统约束；能解决难题。不善于与普通人相处。
协调者（Coordinator）：成熟、自信，值得信赖；是优秀的主席人选；能阐明目标，推动决策制定。不必是最聪明的人。
影响者（Shaper）：精力充沛，好交往，可以承受高压力；好战，能对别人构成压力，能找到绕过障碍的途径。容易发脾气。
九种典型人物：
团队成员（Teamworker）：好与人交往，性情温和，反应灵敏，乐于助人；善于倾听，能建设性地工作，善于避免摩擦。但在危境情况下优柔寡断。
完成者（Completer）：刻苦，尽责，比较性急；能找出错误；按时完成工作。可能过于忧虑；不愿授权。
执行者（Implementer）：守纪律，可靠，为人谨慎，工作有效率；擅长把想法变成行动。有点不太灵活。
资源调查者（Resource investigator）：个性外向，为人热心，好与人交往；善于寻求机会。但不能持久保持工作热情。
专家（Specialist）：一心一意，有主动精神和献身精神；能带来特殊的知识或技能。但一般只能在很窄的领域内作贡献。
监控者和评估者（Monitor ＆ Evaluator）
：严肃，有战略眼光，有洞察力，会通盘考虑之后再做出判断。缺乏激励和鼓舞其他人的动力和能力。
管理百年之面
４
科学加艺术
---- 散文的年代
企业的消亡
最受作者推崇的四家企业：
生产模式：TOYOTA
营销模式：DELL
组织模式：ABB
管理模式：GE
其是由瑞典Asea公司和瑞士Brow Boveri公司合并而来的，前CEO巴纳维克以其30％规则而出名——接管一家公司后，总部职员的30％被解雇，30％调到集团其他公司，30％分派到独立的利润中心，剩下的10％继续干原来的工作。
ABB : （矩阵模式）
ABB矩阵结构—— “在集中条件下的分析” ：公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业和利润中心，以及国家机构来组织划分，目的是努力获得作为一个大型组织的优势，同时也获得小型组织的优势。
来自不同国家的经理们在一起高效地工作，留给人的印象是：决策经过了彻底的考
虑，有分析作依据，制定出来后就能得到执行。ABB是20世纪末对职业管理最明白清楚的认可。
作为一种复杂的管理特殊组织的方式，矩阵组织已经被证明是非常有效的。但巴纳维克却说： “矩阵结构不过是记录和了解任何组织非正式发生的事情的正式方式。矩阵组织的蜘蛛网结构正是生命存在的客观事实。”
其优势越来越多地在于其与传统产品捆绑在一起的赚钱的服务——这是一项难以逾越的记录，在如此长时期内其他任何大型组织在内部招聘或设法保持一贯的经营业绩方面，从没有象GE那样如此成功。 GE是地球上管理的最佳典范。
GE : （管理模式）
“群策群力” (Work-out)：来自各阶层的40-100名员工举行为期3天的非正式闲谈会，上司以回顾业务的方式把问题提出来，安排完日程后他就离开，员工分成许多小组攻击问题的不同部分。最后，上司回来听各组的解决方法，他有三个选择：可以当场接受某个想法，当场拒绝或要求更多的信息。
“六西格码” (Six-Sigma)：六西格码基本上传播了对质量负责的想法，这不是生产的问题，而是重新塑造成功公司中每一个人的问题。韦尔奇说： “我们毁掉旧的质量组织，因为它们偏向一边。现在，领导者的工作、管理者的工作、员工的工作，所有人的工作都是质量。”
GE的成功是因为由常识而不是分析驱动的职业管理的综合作用——强有力的文化，以及精力充沛、有创见的领导能力。它拒绝一动不动地坐着。
其汽车是在日本的一英里一英里精心修建的、严格模拟美国、德国和英国的高速公路上进行过测试的。丰田甚至在路上设置了与各国相应的路标。
TOYOTA : （精益模式）
精益生产建立在三个简单原则的基础上：
第一、及时生产（Just-in-time）。在盲目预期顾客需求的情况下，生产汽车或其他任何产品都是没有用的。浪费很不好，生产必须与市场需求紧密联系。
第二、每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正。
第三、 “价值流” (Value-stream)：不要把企业看作是一系列互不相关的产品和过程，而应将其看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的 “流” 。
其独特之处不是它所生产的计算机，而是如何生产及交付的方式——采取直接销售的营销模式，并把它提升到一种艺术形式。
DELL :（新模式）
戴尔不是世界上规模最大的计算机公司，其产品也不是最新颖的。戴尔公司的优异之处在于：企业模式，这是该公司如何能井然有序并设法实现全部技术潜能的基准。
戴尔模式的妙处在于它能被运用于中间商攫取利润的一系列行业中。低的管理费用意味着戴尔不必为扩展业务而抵押贷款。
最终顾客的直线信息形成了一个满意顾客群——这提高了戴尔的品牌实力，降低了顾客的购买成本，增强了顾客的忠诚度。结果， “大量按顾客的具体需求制造” 与传统的一般市场细分法完全相反。
尾 声
５
管理只有恒久的问题
没有终结的答案
绘画的目的不是创作这幅画——尽管这听起来有点不讲道理。
每一幅真正的艺术作品的目的是
，抓住存在的状态（一再强调），一种更高的活动状态，超越平凡的存在瞬间。（这幅画本身）只不过是这种状态的副产品，这种状态的痕迹，这种状态留下的脚印。
——（美）罗伯特．亨利《艺术的精神》
培训赠言：
谢谢大家！
培训员可以向学员发问， 看看他们对于管理时间的态度
