企业信息化管理实务
东南大学经济管理学院
陈伟达 博士 教授
1 企业（组织）很需要信息系统
全球经济一体化
企业的管理和控制
企业间竞争
企业的合作伙伴(供应链:供应商、企业、客户）
企业的信息获取
第一讲 信息系统和管理创新
信息化
劳动力的组成 1900-1996
安徽省公路管理局课题
水利部大坝安全管理中心课题
南京地税局课题
等等
作为好的管理者：
1、对管理问题的定位
2、用怎样的方法、工具解决问题
企业信息系统的实施基于企业内部问题的浮现。
要求具有更高生产效率
快速推出新产品和服务
时间竞争
快速适应环境的变化
员工有限的知识面
企业外部环境发展的更高需求要求企业要信息化
企业（组织）本身
扁平化
分散化
灵活性
与地理位置无关
低交易成本和协调成本
能力的授予 （放权，但要有手段对他们进行监督和控制）
合作工作和团体工作
由于信息化的运用，可以促使组织出现以下的变化
2 信息：一种新的重要的企业资源
时间维度 - 何时？
内容维度 - 什么？
形式维度 - 怎样？
信息是企业的一种重要资源。但是什么是信息?
信息的维度
时间 - 何时
及时性
新颖性
形式 - 怎样
详尽性
表现性
内容- 什么
准确性
相关性
完整性
东海岸一家零售商店的经理收到一些有趣的信息：周五晚上尿布销售在一周尿布销售总量中占很大比例。在这种情况下，大多数人都会立即决定要确保尿布在周五有充足的库存，或实行特价，以便在那一时段进行促销。但该商店经理并没有这样做，她首先观察信息，并确认这并不是全面、完整的信息。也就是说，在她采取行动之前还需要更多的信息。她确定她所需要的信息是为什么在那段时间会出现尿布销量的突升，以及都是哪些人在购买它们。这类信息在系统中并没有保存，于是她安排一个雇员周五晚专门在卖尿布的通道上记录与该情况相关的信息。商店经理了解到，周五晚上大多数尿布是被一些年轻的男性顾客买走了。很明显，他们是被指派在下班回家的路上购买周末需用的尿布。这时经理的反应是在尿布旁摆放有奖的国产和进口啤酒。从此，每个周五晚上不仅是尿布销售的高峰时间，同时也成为国产和进口啤酒的有奖销售高峰。
作为管理者，首先要考虑所获得的信息是否完整，获得充足的信息后才能作出决策
问题
问题解 决
信息
决策
事务处理系统
（Transaction Processing Systems, TPS）
管理信息系统
（Management Information Systems, MIS）
决策支持系统
（Decision Support Systems, DSS）
知识工作系统/办公自动化系统
（Knowledge Work Systems, KWS/
Office Automation Systems, OAS）
经理支持系统
（Executive Support Systems, ESS）
IS
数据采集的工作、数据库、简单分析、报表
管理是分层次的，不同的管理者有不同的信息需要
TPS
KWS/OAS
MIS
DSS
ESS
软硬件技术
存储技术
通信技术
产品/服务差别化
市场定位差别化
降低成本
密切客户关系
计划
组织
控制
协调
决策
供应厂商
客户
政府
替代产品
组织结构
标准工作程序
政治
文化
管理
对企业的挑战
信息技术
组织
IS
企业解决方案
3 信息系统的战略作用
信息系统（技术）如何发挥作用？
提高工作效率
提高竞争力
企业竞争必备
美国学者迈克尔.波特（ Michael Porter） 在《竞争战略》中提出了竞争压力模型（Competitive Forces Model）。
本行业已存在的竞争对手的对抗
新竞争者加入到本行业中
本行业中替代商品的出现
供应商的讨价还价能力
顾客的讨价还价能力
行业市场
企业 已有竞争者
新竞争者
顾客
供应商
替代商品
针对这些竞争压力，企业可以制定以下四个方面的竞争战略：
低成本
产品差别化
市场差别化
提高转换成本，改进企业与顾客、供应商之间的关系
信息系统如何支持竞争战略
（1）利用信息系统开发新产品和服务
1977年，花旗银行（Citibank）开发了自动柜员机（ATM）和银行信用卡。为了开拓美国个人存款市场，花旗银行把自动柜员机装遍了纽约都市区，存款人在任何地方都有机会用自动柜员机存款或取款。作为该领域的先驱，花旗银行曾一度成为美国最大的银行。
（2）利用信息系统进行市场定位
例如，大连圣亚海洋世界用计算机信息系统储存和处理市区内小学生的信息。每当日期临近小学生的生日，公司便寄给这些小学生生日免费票，条件是需由一名家长陪同且家长享受优惠票价。圣亚海洋世界把市场细分化和定位的策略与信息技术手段结合起来，试图达到其战略目标。
（3）利用信息系统与客户和供应商紧密相连
你是否可以想到一个航空公司的数据库中记录有乘客喜好的座位类型信息？
例如，美国联邦快递公司为其两万名最佳客户免费提供连接着位于孟菲斯（Memphis）的公司总部的个人电脑。发件人利用FEDEX系统，能用电脑查询他们每日发出的包裹状态。那些由于业务规模小而不能得到免费电脑的客户也能收到免费的FEDEX SHIP软件，在他们自己的电脑上使用该软件来查询包裹状态。该软件把客户的电脑与FEDEX公司接通，产生发运标签并在客户的激光打印机上打出。该软件还能做车辆调度计划，追踪和确认包裹的运送。使用FEDEX公司的包裹跟踪系统所带来的方便打消了客户的投敌叛逃（如联合包裹服务公司UPS）动机。
美国的航空公司已经从战略角度利用信息系统降低成本，因而它们能对抗竞争对手的折扣票价。信息系统已经使收益管理技术自动化。收益管理技术让航空公司能对任何折扣票价按售票情况做最经济、最高效的匹配，使机票的价格对公司的经济性最佳。收益管理是从每一个航班座位上榨取最大利润的过程，是决定何时降价或提价或提供促销服务的过程。
比如，星期日晚间从纽约至伦敦的航班在起飞前的一星期时有70个未订座位。收益管理不是给出折扣票价使座位尽早订满，而是研究该次航班的售票历史规律和决定留出多少座位给那些愿意在最后时刻付出全价的公司总裁们。
（4）利用信息系统降低成本
4 信息系统的总体规划
数据处理发展的阶段理论（诺兰，Nolan .）
数据处理费用曲线
实证研究：
1、初始阶段：个别部门使用信息系统
2、推广阶段：几个部门使用信息系统
3、控制阶段；建立管理信息化的组织
4、集成阶段：做成整体（更加控制）
5、数据管理：共享数据库
6、成熟阶段
借鉴以上经验，得出以下结论：总体规划、分阶段实施
信息系统规划的五个步骤包括：
组织目标与信息技术的融合
了解具体的业务过程（价值链的分析方法，哪些业务过程是最重要的，然后考虑是否需要上信息系统）
明确用户的信息需求
对信息系统方案进行评价
考虑应急计划
缺少什么你将无法生存?
当位于纽约的世界贸易中心于1993年2月被一颗炸弹毁坏时，整个世界都感到震惊。但有一件更加令人吃惊的事情尚很少为人所知。爆炸的当天，大楼里有350家企业正在运作，而一年后有150家企业退出。为什么呢？并非因为他们的办公室被炸弹毁坏了，大多数企业仅仅因为对这一破坏没有做好应急准备，以至于多日来妨碍他们进入大楼，并无法访问他们的计算机系统。如果这些企业已经具有应付这种灾难的计划，他们就不会失去自己的业务。事实上，那些计算机停机超过5个工作日的企业中的90%将在一年之内失去业务。
自动化
合理化
业务再造
异 化
收益
低
高
大
小
风险
组织变化的类型
战略、组织、业务流程、重新规划，上什么信息系统时，组织变化到什么程度
业务流程和信息系统的改造要同步进行
5 谁来开发信息系统?
你有三个选择：
内包—自己组织
外包—另外一个组织
直接购买现成的软件包
（1）直接购买现成软件包的一般考虑
应用软件包是预先编制好的、能完成一定功能的、供出售或出租的成套软件系统。
实现通用功能
缺少开发人员
（2）用软件包开发的优点
成本低
开发时间短
售后服务比较好
组织内部的阻力较小
（3）用软件包开发的缺点
功能简单
特殊要求难以满足
客户化工作量大
（4）选择软件包开发要考虑的因素
功能（与需要能够匹配）
灵活性（外部环境变化，能够进行改变，能够有源代码和接口）
友好性
软硬件环境要求（企业现有的软硬件和要求的能否匹配）
安装维护（安装、维护和培训）
文档是否完整
供应商的状况
价格
6 如何提高信息系统的成功率？
技术因素
非技术因素
技术因素不是主要因素，更多的是由于非技术因素的影响。
非技术因素：管理（能否提出合理、完整的要求，如何减少阻力；用户的需求经常会变，用户对信息系统的认识有一个过程）、组织（组织如何应变）
提高成功率的方法：
（1）控制风险因素：动员大会、快速实施、培训、分流（对人员有影响时，工作做在前面）
（2）减少用户的阻力（造成用户反对信息系统：一般人不想接收新事物、软件系统不能满足用户需求；方法：让反对的人参加项目，了解项目，要充分考虑用户的需求，把用户的评介标准放进去）
（3）重新设计组织
业务流程会发生哪些变化？
每个岗位职责如何变化？
组织结构如何调整与变化？
人员之间的关系如何变化？
每个人的权力如何变化？
等等。
在上信息系统之前，要将以上的信息形成方案提交给企业，明确这些内容，要保证信息系统的成功。
BPR Business Process Reengineering
一、RE浪潮
RE- thinking
RE- design
RE- structure
RE- build
RE- organization
RE- engineering
REVOLUTION
R
E
RE ENGINEERING
RE STRUCTURE
RE DESIGN
RE USE
RE BUILD
RE ORGANIZATION
REVOLUTION
二、什么是BPR？
Michael Hammer:
Reengineering is the fundamental rethinking & radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measure of performance, such as cost, service,& speed.
企业过程再造（BPR）是对企业过程进行根本性地再思考， 彻底地再设计，以达到关键性的指标，如成本，服务，时间，的巨大地提高。
这里有一个对象 ：企业过程
三个行动 ：思考，设计，提高
三个量词 ：根本性地，彻底地，巨大地
BPR的性质： 马列主义和毛泽东思想为指导思想
比较： BPR 马克思主义
根本性地再思考 怀疑一切，不破不立
彻底地再设计 彻底革命
巨大地提高 比资本主义高的多的劳动生产率
把企业的运营表示成过程流，用科学的方法进行优化，
用系统工程的步骤进行BPR.
市场环境
企业战略
核心过程
功能分解
简化删除
集成重组
新建系统
7 信息系统（技术）的应用趋势
移动计算（mobile computing）
连接世界（connected world）
全IP企业
重新思考商业模式
行业变化（服务支持产品）
2000：世界是圆的
2005：世界是平的
2010：世界是虚拟的
极端数据（extreme data）
爆炸性地由新设备生成新数据，以及以全新方式使用这些数据。
重新审视IT中的“I”
信息革命是无产阶级革命的一部分。
没有计算机的管理，就没有管理现代化。
信息系统（技术）是先进生产力，是科学发展观。
案例：Li & Fung（利丰集团）
挑战？（1999-2001）
应对？（冯国经、冯国伦）
第二讲 ERP系统应用中的若干问题
东南大学经济管理学院 陈伟达
处于信息化时代的企业，在全球经济一体化、消费者行为个性化、企业竞争白热化的面前，所面临的一个最严峻的问题就是如何以快速的市场反应、高效率的内部运作、低成本高品质的产品或服务满足用户的个性化需求来提高或维持自身的竞争优势地位，而问题的核心则是信息资源的高效开发和利用。
在这一背景下，以市场和客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置和实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成以及提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和流程管理等功能为一体，并涵盖客户关系管理（CRM）和供应链管理（SCM）的现代企业管理信息系统——企业资源计划系统（ERP）必然成为所有企业的合理选择。
内容提要
一、ERP系统应用的收益和成功标准
二、应用ERP系统的风险
三、企业实施ERP的基本步骤
一、ERP系统应用的收益和成功标准
1、实施ERP系统的收益
2、ERP系统应用的成功标准
1、实施ERP系统的收益
加强财务监控力度，提高资金运营水平。
降低库存资金占用，提高资金周转率。
控制采购成本，保障采购质量。
缩短交货时间，提高销售回款率。
缩短生产周期，降低生产成本，提高生产效率。
合理配置人力资源，优化人力资源管理。
贯彻全面质量管理，提高客户满意度。
把握全局信息，实现科学决策。
1）国外企业的实施收益
据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用MRPII/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
①库存下降30%-50%，库存周转率提高50% 。
②准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，并使销售部门的信誉大大提高。
③采购提前期缩短50%。
④停工待料减少60%。
⑤制造成本降低12%。
⑥管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%-15%。
2）国内企业的实施收益
对2000家成功应用MRPII/ERP系统的企业的调查统计显示， MRPII/ERP系统平均可以为企业带来如下经济效益：
①改善资金运用状况：库存减低20%-35%，减少库存损耗，加快资金周转，改善财务计划能力。
②改善人力资源运用状况：生产线平均提高生产率5%-10%，装配线平均提高生产率25%-40%，间接劳动成本降低24%，加班时间减少50%-90%，产品质量得到改善。
③采购成本降低5%，并提高了采购效率。
④强化产销配合，提高市场竞争力。客户服务水平平均提高到95%以上，按时交货率由70%提高到90%-97%。
⑤提高开发工作效率，明显地加快产品开发和更新换代的步伐，提高产品竞争力。
⑥提高了管理水平，整体配合意识和作用加强，更有效的管理和监督。
⑦利润增长明显，企业员工的生活质量明显改善。
⑧为高层管理提供有效的工具。
目前成功实施ERP的企业正在迅速增加，ERP对企业规范管理、优化流程、推动技术进步、改善客户服务、提高竞争力、改进企业形象等诸多方面都显示出了巨大的促进作用。ERP系统的实施将是继ISO系列认证后的又一体现企业综合实力和水平的亮点。
2、ERP系统应用的成功标准
运行集成化
业务流程合理化
绩效监控动态化
管理改善持续化
1）运行集成化
集成是ERP系统应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理，软件的应用跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立支持企业决策的完善数据体系和信息共享机制。
只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组（BPR）的实施效果。
2）业务流程合理化
ERP应用成功的前提是必须对企业实施BPR，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著提高。
3） 绩效监控动态化
ERP系统的应用，为企业提供了丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP系统应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期及时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4）管理改善持续化
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
二、应用ERP的风险
据统计，在所有的ERP系统实施项目中：按期按预算成功实现系统集成的仅占10％－20％；没有实现系统集成或实现部分集成的亦只有30％－40％；而失败的却占50％。
科学认识和区分风险类型、风险形成机制以及风险控制机制，建立一套行之有效的风险管理制度，这是成功实施ERP项目的前提。
应用ERP系统的风险按其应用过程来划分，可以分为软件风险、实施风险和变革风险。
1、软件风险
软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时的选择风险。
1）软件功能风险
软件功能风险：ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷。
主要存在的软件功能风险有：软件功能、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性、对中文界面和数据的支持程度等不能满足企业需求等。
2）软件选择风险
软件选择风险包括：
企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？
企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等方面？
企业如何将自身的实际需求很好地与软件系统相匹配，从而选择最合适自己的ERP系统？
企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择？
照搬同类公司ERP软件、在软件选择过程中的随意性、盲目追求软件的技术先进性等做法，往往导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。
缺乏明确的实施期望和业务目标也是导致最终系统实施失败的重要原因。
不同的ERP系统有不同的行业标准
有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些科研院所的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估，最终专家组未必达成一致意见，导致企业选择软件的流产。
企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与，没有制定明确的整体选择目标，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题，从而造成了最终选择的软件不完全与企业需求匹配。
2、实施风险
实施风险是企业在实施ERP系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：
实施队伍组织的风险
项目时间和进度控制的风险
实施成本控制的风险
实施的质量控制和结果评价风险
1）实施队伍组织的风险
实施队伍对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。
有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都会增加系统实施的风险。
由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业，使企业能够通过一个项目的实施，经历“知悉－接受－拥有”的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。
在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要多个部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象亦是一个亟需解决的问题。
2）项目时间和进度控制的风险
ERP系统实施通常需要六个月至一年以上时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统投入运行的严重延误。
3）实施成本控制的风险
ERP系统的实施成本通常包括：硬件费、软件使用许可费、软件培训费、实施咨询费及维护费等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1倍以上。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。
在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是实施ERP系统的每一家企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统投入运行，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。
4）实施的质量控制和结果评价风险
除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成"为上系统而上系统"、"系统投入运行就算成功"的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。
3、变革风险
主要包括：
管理观念转变的风险
组织架构的调整的风险
业绩考评体系的转变的风险
1）管理观念转变的风险
ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。这些现象，需要通过企业管理人员转变认识来避免。
管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程中对企业原有管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了一整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。
2）组织架构调整的风险
实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程重组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。
3）业绩考评体系转变的风险
由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。
企业实施ERP的风险，主要是企业管理制度风险，ERP技术风险则是次要的，而这些风险绝大多数是可控制和可规避的。
ERP成功率不高是事实，但它只代表过去。随着ERP软件技术的日趋成熟，ERP实施环境的不断完善以及ERP项目组织管理和风险控制管理水平的不断提高，大幅提高ERP项目实施成功率将成为事实。
ERP实施风险
软件风险
实施风险
变革风险
软件功能风险
软件选择风险
实施队伍组织
时间和进度控制
实施成本控制
实施的质量控
制和结果评价
管理观念的转变
组织架构的调整
业绩考评体系
的转变
三、企业实施ERP的基本步骤
成功实施ERP必须做到：
正确选择软件
精心准备实施条件
科学组织实施过程
1、正确选择ERP软件
1）明确企业的需求。
2）正确选择软件的功能。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要。
3）提供必要的开发工具，以便于企业进行用户化和二次开发。
4）软件文档齐全。
5）售后服务与支持充分。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等。该项工作可由专业的咨询公司或软件公司承担，由熟悉企业管理、有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。
联想选型标准：
选公司、选产品、看服务、看案例、比速度、比价钱
第一次选型；价格、产品、服务、公司：失败了；
第二次选型：公司、服务、产品、价格
6）软件商具有较高的信誉和稳定性。
7）价格适当。价格的确定要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括分析资金利润率、投资回收期。
软件投资＝软件费+服务支持费+二次开发费+因实施延误而损失的收益。
8）对企业原有资源的保护。包括硬件资源和数据资源。
2、精心做好准备工作
1）知识更新。
2）数据规范。
3）进行BPR，这是ERP实施难度最大的环节。
4）全员动员。
5）风险控制。
3、科学组织实施过程
1）总体规划，分步实施。
2）建立专门机构。在企业内部应成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。企业的最高的决策人员要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等；项目小组负责协调公司层和部门，其负责人员一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验；职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人员组成。
3）进行教育与培训。
4）原型测试。
5）数据准备。
6）模拟运行。
7）系统切换。
1、在某个时点上进行系统切换（成本低，风险大）
2、并行转换，两个系统同时运行
3、分阶段切换，比较大型的系统实施
案例：神州数码ERP（SAP R/3）
挑战？
应对？（郭为、柳传志）
