采购管理与战略采购笔记
——竞争优势，成本控制，采购技术
主讲人：谢勤龙
本片献给：企业家及一切从事采购管理和采购活动的职业经理
第一盘
战略采购、采购管理理念
企业向专业化和集成化两个方向
向着外包、外购方向发展，因此对采购人员要求越来越高。
采购职能层次：
出订单，关注交易，流程，控制
谈判降价，商务型采购，单一谈判能力有限，集成公司资源，团队、区域谈判，全球范围搜索。集中采购
总拥有成本，协调综合采购，总成本最低。供应商及采购的早期参与、采购战略
支持公司核心业务，战略采购，集成采购战略、供应商管理、解决方案、项目管理
增值，不仅仅是行政工作。
采购组织的中心化，全球化
采购成本：40-60%销售额
集中采购行为。把散落在公司各个部门的采购权力集中到一个部门。
利用最新IT技术与系统
全球性的采购组织
BUY/MAKE DECISION
战略外包和分包
例子：车队，不经济，人员管理问题
后勤，保安，清洁，班车，维修
以租代买，办公设备，IT设备
SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT
电子商务与电子采购
第二盘
采购内容的定位和策略
采购内容：生产、服务（广告、印刷品、保安、车队、清洁）、承包（替客户采购）。
采购区域：内贸与进口（国际贸易实务）
采购方式：直接与间接（不从原厂直接购买，供应商太多，量小，委托第三方采购，做库存，价格有优惠）
采购物品规律：货量，周期，金额，质量要求等。
1、合理定义所用的材料/零件的属性，适用标准，国标、企标、国际标准
2、供应渠道：自产/集团内或外协/购
3、定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）
4、定义完成任务的人员安排和投资计划
5、分析主要障碍和必要的支持
单价*数量：两个维度
量大价低物资：汇总（各分公司的需求）/整合
竞标采购
探寻最低价
行业标准
对战略性物资（量大、价高）：“结盟/伙伴”
稳定和长期共存
互利互惠的合作关系
量小、价高：发动机，传感器。。。（bottle-neck）：重新定位
风险分析
供应保障
尽可能标准化
寻找替代品
量小、价低：减少行政/后勤成本上升（订单价值超过订单本身成本）
采购重点覆盖采购金额的70－80％
采购部门地位与作用
很多人都可能找供应商询价。但采购部门应该是唯一接口。
对外：1、选择、管理供应商。2、控制、保证价格有优势。
对内：采购活动按流程。满足公司各项要求（质量、交付等）。
供应商报价是否合理？各种证明、资质是否是假的？
需要市场价格专家。
采购物资分析
供应市场的分析
从客户角度为整个供应定位
1、定义客户/市场要求对公司业务的影响因素
2、评估这些因素对公司的影响并分析和打分
3、分析供应市场复杂性，并评估打分
4、为公司供应定位
几个关键问题：
1、谁是市场的领导者？
2、我们的供应商是否合适？（发展前景）
3、如果供应商连年中标，丧失竞争性。他们的竞争性如何？
4、公司会有什么风险？
供应商的分析
专家：生产规模和经验丰富，成熟。竞争广大市场
小型低量无规模：灵活但增长潜力有限，适合本地市场
脆弱：多地，销售额少。财务状况不好。并购对象。
行业领袖：竞争国际市场
供应商的选择与评价
技术质量要求必须要满足
供应商越少越好。IBM全球广告业务供应商只有一家。
实力，15％
服务，10％
质量，15％
时间，10％
总成本（价格），50％，设计费、制造费、维护费
第三盘
采购流程的合理化设计
内部申请流程
内部审批流程
采购流程
订单和合同的形成
订单和合同审批流程
付款与验收流程
文件控制流程
内部审计：需要采购竞标文件，证明此价格最低。询价单，报价单，最终报价单……
外部调查
授权管理
花公司钱至少要两级批复。
*财务授权
*采购授权
法律授权，领导身在新加坡，没有法律授权，不能批复你的订单
其它授权，运输，公司的不动产
采购流程的设计
要点：节省开支，符合公司规定，无道德品质问题，体现供应商管理（采购作为唯一接口），
采购申请的审批
不同种类的采购有不同的人审批。固定资产、不动产、集团内购买、涉及竞争对手（软件公司购买另一个软件公司的产品，法律部门参与，避免接受苛刻条款）、涉及知识产权、大型项目转外包（会计）等等。
各级经理权限。
不同的申请由对应人申请：计划部门申请材料，生产部门申请设备、辅料，HR部门申请招聘费用。
采购流程
PR的接收与审核
采购员的分工：按物料种类（采购员是一个技术职位，不是行政职位，需要专业知识和职业操守），按区域
高于每个界限（7万？）（clip level）：必须适用采购技术：竞标，价格比较，供应商的早期参与，客户指定，产品授权（license），唯一来源（全球仅此一家）。如果是新手，2万块钱也要运用这些技术，锻炼能力——采购成本降低是永远的目标。
供应商信息调查表（例子：已经被子公司列为黑名单）
出口限制性国家名单，标书签发，胜/败标通知书的签发（要有财务签字）
紧急或特殊情况下，购买高价物品——向上报批。
涉及外汇金额超过一定数量，报财产/金融/财务部门审批。
经过授权的订单一式四份，给供应商、财务、收货（隐去价格）、采购。
收货：生产性物料库房收货，事先要得到质量部门的认可。内部货品及服务，由申请人及其负责人签收。
付款条款
第一次作生意，两边都担心。这是常态。国际上已经有惯例。信用证。
付款一般为货到验收付款，预付小于50％（风险共但原则）。
国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。
对生产部门，质量检验部放行、库房验收报告是付款的前提。
对提供服务（不进库房的），申请人及其经理必须确认收货方可申请。
申请付款日期要看发票日期和付款条件。
职责划分
申请人，采购人，付款人，收货人分开。任何部门或个人不能兼营上述两项职能。
无授权采购（By-pass）：
定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许诺。
危险与损害：造成直接经济损失（价高），破坏与供应商的关系，损害公司的形象（不能履行承诺），有潜在道德的问题。
防范：1、No PO, No Work, No Payment. 2、对供应商管理，无PO，无付款。 3、对犯规者及其经理进行批评教育。
采购流程总结：
采购部是采购流程的OWNER。
采购流程要体现采购活动的增值性。
采购流程要在控制范围内尽可能提高效率（不能人为增加障碍。）和反应能力，降低Turn Around Time（从申请到发出订单的时间），提高内部客户满意度（及时反馈，问卷调查）。
采购流程对供应商要透明。
第四盘
供应商的认证管理
认证的目的：与核心供应商，沿供应链建立起长期战略供应商关系，建立起供应商对不断改进质量的承诺。
合格供应商的评审程序：
供应商的调查：
供应商信息
工商营业执照，税务登记证，资信等级，注册资本，经营范围（如果对方超范围经营，发生法律问题不受保护），缺一不可。借口“保密”不给营业执照？算了？不行。
行业资历和资格证书（例如消防产品，需要专门资质或行业证明）
产品，技术，设备，人员，质量
资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级
客户名单
强项与战略计划
供应商分级
级别
级别名称
考察程度
评价重点
0
批准级
供应商的基本情况，业务单位的要求
1
合格级
质量，交货准确率，接受率，服务质量
2
优选级
》30％TQSR
供货周期，成本降低，工艺改进
3
认证级
》50％TQSR
技术合作，技术诀窍（Know How）转让，人力资源
供应商的质量认证程序 Total Quality System Review
实施必备条件：高层领导的支持，配备资源，计划安排
物资的战略分析安达供应商、供应市场的评估分析。
供应商的认证过程：供应商的自评，差距确认，确定提高目标和采取的行动计划
形成战略合作伙伴关系，不断进行提高客户满意度，质量审核，供应商及市场调研。
评分子系统（根据具体情况取舍）
领导班子和风格 100
信息系统及分析 80
战略质量计划 60，
问卷问题举例：质量提高计划与公司业务计划一致？10分。评分技巧：措施20％，实行情况10％，实行结果0％，三项平均10％
顾客意见有无在质量计划中考虑？5分
供应商的需求和能力有无在质量计划中考虑？5分
……
人力资源 120
质量保证 80
过程控制 200
商务运作 60
客户满意 300
供应管理 200
时间管理 300
环境管理
总分：1500
几点解释
认证过程是和供应商一起做，不是闭门造车
供应商自我评价
不同部门共同参与（现场调查）
要有计划和定量的指标
要有反馈/跟踪
认证不仅仅是审计和评估的过程
AUDIT=EXAMINATION+VERIFICATION
ASSEMENT=EVALUATION of process to identify
认证是一评估过程去确认/培养供应商
供应商认证过程
发信给供应商做自我评价。填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准；了解审核的主要内容。
跨部门的评价小组：确定评审范围，订立提高目标，由供应经理负责带队并负责所有供应商合同。小组成员由此5－6人组成，代表不同职能或需求部门并受过相关的培训。会同质量、工程、生产等赴现场调查：了解供应商管理部门，子系统评价。
评价（应用定量分析工具来分析调查结果）
收集数据的技术：观察、记录、调查、讨论
整个团队应收集明确的目标及达到目标的措施。
如何去评价？供应商系统、流程的有效性、集成性。
评价/评分原则
每个子系统从三方面来评价：计划/实施/结果三项内容综合。
综合各个子系统和各个部门的结果。
评分结果反馈给供应商：
与供应商双向沟通整个认证过程的结果：5个强项和5个尚需改进提高的方面，总分和分项得分。
请供应商在2周内对需提高的方面给出行动计划。
认证小组应及时审阅并讲意见反馈给供应商。
适当时间（3月后）再次拜访供应商。
供应商管理
采购的实务和要点
供应商绩效管理（Supplier Performance Review）
合同履约率
交货准确率
质量合格接受率
让步接受率
拒收率
交货期缩短
成本降低
质量保证能力提高：设备、人员安排、工艺改进、进货检验。
供应商的年度审核（Annual Audit and certification）
供应商大会，
供应商资格年度再确认
供应商日
绩效评审反馈，每年一次或两次，汇总反馈。
供应商合同管理
需要法律顾问审核。采购不能单独做主。
供应商数据库管理
防止人员更替导致信息丢失，导致错误重复发生。
信息调查表，资信调查，认证记录，质量水平（ISO认证，QS9000等），交货质量记录，样品及检验测试记录，技术水平记录来往传真，报价及更改，图纸复印转移，保密协议等。
供应商的绩效、合同价格、合同执行、订单执行与跟踪等。
供应商关系管理
关系管理：OMBUDSMAN（调查官员舞弊情况的政府官员）使供应商投诉有门。供应商关系管理部。致供应商的公开信。
供应商管理：资信（是否虚报价格等）、资格考查、商务行为（是否欺诈）、认证、审计。
名单管理
采购成本的控制
成本——企业的永恒的话题
目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。
成本与利润的简要
内部成本：
外部成本：供应商端的
内部成本占总成本的比例逐年下降
某公司1960年外部采购40％；1995年为70％。1995年某公司外部采购120亿美元，利润13亿美元（GP=%）。如果采购成本降低5％，利润会上升？
采购成本12－＝11。4，利润＝+＝
毛利润GP＝
利润增长率：（）/=46%。
所以降低成本可起到举足轻重的作用。
举例：销售额1000万，利润率10％＝100万，采购金额占销售额50％。
现企业预提高利润至200万元，如何？
提高单价一倍
加大销售力量，实现销售量加倍
怎么可能？
500×20％＝100
降低采购成本20％，可以实现销售利润提高1倍。
成本的影响因素
如何降低成本
成本构成：
直接人工 7％
R&D&E 10%
Overhead 25%，管理费
采购材料 40％
固定资产折旧 5％
在制品（WIP） 5％
其它 8％，各方面的损失
如何降低成本？
降低成本因素
实施标准化
在研发阶段进行财务分析及管理：考虑未来的利润率
降低行政管理和OH费用
*通过控制供应过程降低成本：重中之重
将少供应周期（cycle time）
降低运输、关税、保险等成本。
跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作。
与供应商合作
与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商
阶段
生产成本％
影响力％
设计 R&D Eng
5
70
材料 materials
40
20
直接人工 direct labor
25
5
业务开支 overhead
30
5
传统采购
供应管理
低价供应商
世界级供应商
国内市场
国际选择
年度签约
长期共存
机会
战略性伙伴
多家竞争
核心
侧重考虑价格
总成本
总成本的概念：Total Cost
总成本控制
总成本＝落地价landed cost＋额外负担additional in－house cost＋产品周期成本product life cycal cost
落地价landed cost=CIF price+其他费用acuisition cost(transportation运输cost＋tarriff关税额＋tax税＋distribution分发)
额外负担＝行政开支＋检测费用＋处理费用＋存储费用＋额外开支＋缺货成本＋质量缺陷成本。明细：
行政（出PO/签合同等） ￥
检验 ￥4
搬运分拣标识等 ￥8
装箱上架打包 ￥4
记帐 ￥3
质量损失/数量短少 ￥30
产品周期成本＝更新换代所带来库存和过时所带来的损失
总成本＝供应商选择supplier selection＋过程提高process improvement
供应商选择supplier selection=comparison（比价）＋evaluation(评估)＋negotitation(谈判)
材料成本：供应商是否使用了最经济的材料？如何消除报废？
人工：人员工资增长是否随生产率的提高而增长？是否考虑了学习曲线？
管理费：是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中？
总体与行政：随客户的成熟，成本是否降低？
过程提高process improvement＝process cost（了解过程费用的来源）＋non-valued added activities(消除无价值的额外劳动)
ABC的概念：Activity Based Costing
是一种基于对过程成本理解的方法论
定义：ABC是一种衡量企业活动、资源、成本对象的成本及表现的方法论。资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到每个成本对象上。ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。
第五盘
采购技术与招竞标实务
——招标、竞标基本原则和技巧
货比三家是不够的。不了解真实的成本不行。
谈价格的能力不等于具备采购技术。
绑标：几个供应商私下联合投标，达成价格联盟。轮流坐庄。
采购战术总述
竞标
竞争性评估：从各个方面评估方案，例如国家歌剧院
价格比较：比较供应商现在报价和之前对此供应商一次成功的采购（朋友帮助买50块钱运动服的例子）。如果之前不成功的采购，单纯和之前比价钱没用（老外打车例子）。
供应商的早期参与
客户指定
产品授权（license）：软件，专利，知识产权
唯一来源
成本（费用）明细
采购战术
竞标（RFI，RFP）request for information（询价性质，不承担法律义务）, request for price (正式报)，后者更低。
带价格的竞标
不带价格的竞标，采购内容是一个创意，网络系统设计（方案性招标，方案确定之后进行第二轮的实施性招标），
竞争性评估
比三家以上
多因素比较
价格比较
同一家或同行业
与以往价格比较
第六盘
招竞标实务
不建议公开供应商报价的方式。
企业邀请某些供应商投标，替供应商保密。
供应商的名单确认：
名单要保证公正，如果要求指向某一供应商的特长，这个名单就不公平。
名单要足够的长，名单越短，供应商越容易互相摸清底细。避免三家绑标的情况。没有淘汰供应商就没有压力降价。按国家招投标法，至少三家。常用方法：5家作为基本数量，100万作为基准，每增加100万，增加一个供应商。
由采购经理和申请人经理共同确认。保证名单公正性——如果供应商每年陪绑，就会损害供应商关系。
供应商的资质和商业信誉考查
供应商的表现和践约的能力
工作说明书的撰写：
避免不合理的要求和倾向性，例如过急的时间要求。
有明确的标书截止时间要求
有各方面首肯的明确的评定标准。
不能打开标书再制定评标标准。
工作说明书要由申请人撰写
竞标实务
工作量/交货时间和工作水平/工作内容能量化
全面而准确的描述工作的质量要求（国标？企标？）和验收标准
报价结构能保证一致
标书的准备和寄出：
供应商名单/地址电话及传真
截止日期一致且合理的准备时间
采购经理签字发出。
供应商的现场答辩
主要申请人必须参加
采购部主持会议，如超过一定金额，采购经理必须参加，申请人的经理也必须参加，参加人员应保持始终一致。
明确向每位供应商指出：答辩时间应控制在相应范围内
提问与回答也应控制在适当范围内。
开标与评标
申请人所在部门的经理/负责人在——采购经理主持开标（如果有谁稍有迟误，由委员会决定是否无效——避免漏掉重要标书）
确定评比的标准与评审中标的程序
同时打开所交的建议书
记录各个建议的报价、交货/完成任务时间、质量标准等主要要素
评议优点及不足
参与评标的采购人员及申请人独立给出自己的评估分数。
采购战术
竞标（RFI，RFP）request for information（询价性质，不承担法律义务）, request for price (正式报)，后者更低。
带价格的竞标
不带价格的竞标，采购内容是一个创意，网络系统设计（方案性招标，方案确定之后进行第二轮的实施性招标），
竞争性评估
比三家以上
多因素比较
价格比较
同一家或同行业
与以往价格比较
第七盘
采购谈判原则技巧
——采购员的基本功
采购谈判
目的：通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。
注意事项：
谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程。
谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一。威胁只能换来对抗。
谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。
谈判成功不以一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。
注意科学性与艺术性的结合。
商务谈判的特点
以获得经济利益为目的
以价值谈判为核心——销售出门之前说三句话：我卖的东西很值×3，采购要说：您买的东西太贵×3——通过各种方式艺术性的表达出来
注重合同条款严密、准确和完整
涉外商务政策性和国情性强（罢工……）
涉外谈判要以国际商法为原则，以国际惯例为基础。不要说外行话。例如：某付款条款：document agaist payment，付款买单。——银行把付款通知单给采购方，付款之后再给提货单。
注意并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异。
谈判方法的比较
软式谈判
硬式谈判
原则式谈判
目标
达成协议
赢得胜利
圆满解决问题
出发点
为增进关系而作出让步
要求对方让步而不顾及关系
问题和关系分开，解决问题增进关系。
做法
找出对方能接受的方案
找出自己愿意接受的方案
规划多个方案供双方选择
表现
尽量避免意气用事
双方意志力的较量
根据客观标准达成协议
结果
屈从于对方压力之下
施加压力使对方屈服
屈从于原则而不屈从于压力
谈判进程的把握
准备阶段
自身分析：SWOT（优势，劣势，机会，威胁），目标
对手分析：实力、需求及诚意、谈判人员（decision maker）
谈判人员及地点安排
接触阶段
营造谈判气氛
了解对方
修正方案
实质阶段
正确报价：卖方慎重、尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现报价的差异。原则：卖方出价。
反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素。分项报价。
善于沟通和说服技巧：
建立融洽的气氛
加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。
注意倾听对方的意见
注意正确和明确表达自己的意见，言之有物。
随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及问题。
谈判的协议阶段
促成交易，切忌盲目乐观
合同的起草与签署
谁起草很重要。谁起草谁受益——先写上有益自己的条款。
适用法律也很关键
条款严密，控制风险
要点
抓住双方关注点
抓住主要矛盾
实事求是：抓住事实
抓中国国情和法律特点
市场竞争（MI）
价格谈判
1、价格谈判是所有商务谈判的核心
2、原则：
商人没有作亏本生意的
不要剥夺卖方的合理利润
双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。
3、价格的关键是合理
影响价格的因素
技术要求的确定：精度、标准、设计方案、专利/专用技术等
交货期长短，——紧急采购付出更高成本
付款方式与币种
采购渠道
保险途径
运输方式
主要商品与辅助商品的价格关系，——服务，软件，配件。。。
几种价格
积极价格与消极价格（不想买的东西的价格）
实际价格与相对价格
硬件价格与软件价格
固定价格与浮动价格
综合价格与单项价格
合理价格与合算价格，我们应该追求合理价格。
货真价实
价格谈判中双方不存在谁胜谁败，有的只能是双方都能接受的价格。
合理的价格是能体现双方的共同利益的价格。
合理的价格才能满足双方长期合作的要求。今后批量上来……
合理的价格是局部利益服从全局利益。
合理的价格是技术要求与经济要求的统一
谈判要领和技巧
谈判的双方要满足对方的一定程度的需要满足和预测需要：人类行为的动机：生理；安全感；爱与归属感；获得尊重；自我实现，求知，美感
了解人类行为模式与心理：合理化；投射；转移；压抑，反向；自我意识；角色扮演（自我、本我、超我）；理性行为
预测谈判的结果：了解对手，事前准备，运用策略，满足彼此的需要。
谈判技巧
时间策略
忍耐（有耐心）－沉思，冷静
出奇制胜：突变方法、观点或新提案
既成事实
温和撤兵
表面撤兵
以退为进
牵制
故布疑阵（顾左右而言他）
合伙：尽可能找出对方阵营中的自己的朋友
结合：联合交易、联合谈判使合伙进一步扩大
排斥：利用矛盾和潜在的短处
以攻为守：故意提出次要问题以掩饰主要问题。
地毯式搜索：想隐瞒自己的弱点或真实想法，通过向对方提供很多的信息，以达到掩盖的目的。让对方提出所有的要求，意在使对方取消某些要求。
随机化：利用概率原则打败对方的虚张声势。
随机抽样：
得寸进尺：慢慢的接近目标而掩藏起目标
代理人：缓冲、授权
转移阵地
价格策略
两面夹攻：将价格锁定在一范围内
特别优惠价
伪装知晓
故意说错：以套出对方的价格
借故询问对方的意见
第八盘
采购合同管理
——采购实务的重点
采购合同和订单是等同的。
合同适用于更复杂的、订单不能承载的采购情况。
合同授权管理
采购授权
销售授权
财务授权
法律授权
其它授权
合同内容管理
合同主要条款
标的
数量/质量
价款/费用
履约期限、地点、方式
违约责任
出了上面的，还要有：
当事人名称、主营业所在地
订立日期及地点
合同类别/合同标准
合同标准的技术条件，质量，标准，规格和数量
履约地点，期限和方式
价格条件，付款金额，付款方式，附带费用
合同可否转让及转让条件，（转包）
违反合同的赔偿责任和其它责任
合同争议解决办法（法院还是仲裁？）
合同适用文字及效力（以英文为准。。。）
公司的采购合同管理
公司合同模板化：服务，产品，技术转让，知识产权，财务，资信调查等
条款规定：付款条款（预付，货币种类），交货条款（CIF/FOB），交货地点，保险条款，违约条款
适用法律/仲裁条款
合同的组成结构（Agreement（双方权利和义务）, Statement of work（工作说明书）, Or Work Authorization（各种条款））
合同的行政管理
合同的审批：律师/法律顾问/财务/金融
合同的签署：法人代表，部门主管/对方资质及代表人
合同备案：检索/唯一/保存年限/电子化（通过授权共享）
合同的存档：印花税（合同不能丢失！）
集团合同：global/region/country
采购人员授权
供应商名单/资信
采购系统
合同系统
标的与commodity
条款管理
付款条款（分期付款，预付条款）
交货条款（by milestone）
验收条款
违约条款
保修（warantee，MA）
赔偿条款
合同中止
保险/担保条款
提前中止条款，出了问题一个月不能改善，中止。。。
违约中止条款
转包禁止条款
担保条款
特殊条款（B2B－back to back）背对背条款
采购合同行政管理
合同编号：年代－采购员代码－序列号
合同保存：6＋1年，最少不低于4年，海关文本可能10年以上
合同模式：（模板）
标准条款（法律等内容）
工作内容及要求
付款条款
交货及验收条款
合同审核：法律顾问/商业行为控制
合同的集中管理：专人负责存档案（自查和审计的需要）
采购合同行政管理
序号的管理
印花税的交纳
合同的软件集中：记录的准永久保存与查询
合同数据库管理和共享
合同变更与续约管理
合同的更改管理，更改要有申请。
合同的续约管理
合同到期提示
采购组织
——如何构造高效的采购组织
国营企业中叫计划部，供应处，商务处……
什么是理想的采购组织结构
供应管理部：采购、生产计划、库存管理、运输、报关等。
首席采购官——资深副总裁
第九盘
采购人员的管理与培训
——商业道德与公司利益
公司内部监控与外部调查
内部审计的必要性（business conduct/Internal audit）
外部环境的需求（）
采购员教育/培训（Skill develop）
最了解采购部（绩效、诚信）的人是供应商。
全美最佳评选词：
道德素养
为供应商保密
技术背景
谈判技巧
博得最低价格
采购部不能是其它部门淘汰人员的垃圾筒。要树立部门形象。
采购员商业道德的考量（business ethics）
采购员绩效的评定（performance review）
公司内部监控
独立的员工商业行为调查监控部门
独立的商务行为控制部门
审计/稽查部门
职责的划分，别人做了自己的工作，要去纠正。
采购内部的审批程序
采购授权
系统控制
供应商管理
供应商关系管理
Ombudsman（调查官员舞弊的政府官员）使供应商投诉有门
致供应商的公开信
供应商管理
商务行为是否有欺诈、贿赂等行为
有否违法、违规及超越其能力的承诺
定期的供应商的交流大会
授权/评定证书的周期性的评估
采购人员的管理流程
采购人员考察：
定期（每月/季度）商业道德的教育，防微杜渐。
公司内部举报可直达总部
指标的考核及压力
采购过程的考察：文件支持/成员之间的向后核查（peer audit）。互相审查订单。相互学习。
竞标名单及价格的合理性
价格竞争性/公司及申请人的预算
采购人员的管理流程
采购人员的结构
梯度管理（知识结构/能力）
分项目管理
轮流/交换管理，3－4年以上
培训
公司规章制度（采购流程）
谈判技巧/合同管理/竞标实务
采购系统（MRP2，PO）
IT/英语/国际贸易/法律
第十盘
采购控制与审计
法律部门控制
财务控制部
商业行为控制部
内部审计
外部审计机构
注册会计师事务所（KPMG，PW，etc）
国家财政、税务部门
第三方咨询、调查机构
控制和审计的工作划分
控制目的在于设置/监控各职能部门的日常工作符合管理层的要求，关注于“防”。
审计目的在于检查各职能部门的工作是否与计划/要求/汇报的结果相符。关注于“查”。
二者相辅相成，需密切配合。
控制/审计的目标
有效地控制和防范风险，以保护公司的利益（资产/所有人权益/公司形象）
控制与审计内容：组织/流程/人员/文件/安全
重点内容：高风险的领域——对公司stock holder/image/revenue（收入）/profit影响大
A/R, A/P, 应收帐款，应付帐款，procurement,
Distribution（运输）, real estate（不动产）
采购风险的规避与防范
——防患于未然
不了解风险才是真正的危险
风险种类
价格失去优势
人员受贿
人员错误
合同诈骗
合同违法
货物灭失
货物质量（货单不符/质量问题/商检）
货物包装
货物短少
产地证书
关税多交
交货迟缓
外汇变化
利率变动
价格变动
国家风险
战争
不可抗力
技术过时
合同违约
系统控制
信息流失，价格信息，传真机注意保密，
如何规避这些风险
风险的分类
法律
合同
执行
道德
素质/能力
流程
第十一盘
采购审计
——防微杜渐的管理之道
用亲戚，6个月换血，都不合适。
权力过于集中，一定有问题。
采购审计的目的
协助审计对象发现未知或虽知但未能及时解决的问题，提示审计对象及其管理者改正，确保流程与实际执行的差异得到纠正。
审计组的组成：独立的审计/财务/法律等高阶管理人员。
审计种类（内部）：教育/培训，评测，正式审计
审计流程
审计准备：
审计手册
被审计对象的现在流程。现在电话报价后就直接发订单不行。要有传真。几年之前可以用电话记录。（传真机没有普及）
授权表。收获组核对来料和订单是否一致。
审计对象人员SOD metrics
审计工作量的计算。根据采购金额大小。
审计组的组成
审计通知
提前一个月或两个月。发给被审计对象的最高管理层和被审计对象及其上级。（含审计期间、审计内容、问题清单（RFI），回复截至日期，审计组成员名单，需求清单等）
补签字、补日期——伪造文件！
审计流程
介绍审计流程和时间安排（一般为三周到四周）
听取被审计部门的流程/系统/范围/覆盖和任何已知的问题及风险处理措施。（有问题提前说，坦白从宽）
Q/A，互相提问、回答
到场安排
有些公司设置物价管理员，审核每一张订单单价是否超过以前的订单。——不合理，价格很难定。
审计重点不是关心价格。
如果没有使用任何采购技术，很难说明价格是合理的。
采购员不能兼任收货人。非常危险。
例子：装修。跑建材市场。门吸。3元。摊主：某人5000对，开15块钱发票。6万私吞！（怀疑价格？还有几十块钱的呢。）采购人、付款人、收货人一体带来的问题。
审计流程
审阅RFI及SOD
审计任何local procedure
审计主要采购数据：总订单数量，金额，高于clip level订单数量
审计合同管理流程。合同到期没有及时续约。
审计系统进入报告
抽样：
订单、合同、保密协议
主要涉及大金额合同
涉及主要采购员
涉及新采购员
涉及大金额/交易频繁的供应商
涉及新增供应商。新增供应商严格监控。超过10％不正常。技术质量考核。至少经过质量部门和采购经理批准才能新增。
涉及有投诉的供应商
文件完整性：PR、PO，报价单，供应商选择依据，价格选定依据，支持文件，授权签字，合同，合同法律审查。
文件的准确性：日期的顺次是否符合逻辑签字是否有效，临时授权信。好的文件不用人解说，自己会说话。
供应商文件：收信人：承诺内容与价格是否与合同，与申请内容金额吻合。
供应商选择与考核是否有经理认可，价格是如何确认，有否使用采购技术。
竞标项目文件是否完备，有否申请人及经理参与并签字，评标标准是否提前确定，有否及时通知供应商竞标结果……
新供应商如何确定，经理是否同意，资信调查结果
供应商的评审与表现是否按要求做并通知供应商（供应商还要把行动计划反馈回来），对有投诉的供应商要重点看
采购审计的核心内容
采购流程
采购系统管理（MRP2，ASCA。FOX）
SOD，人员职责分工。
未经授权的采购的管理
采购订单流程
采购技术运用是否得当，招竞标等
供应商选择及价格判定
供应商管理，评审及表现总结及反馈。（很多采购员的弱项）
采购系统安全性
应付帐款管理（采购申请、订单、收货单、发票，放在一起审核，时间联系性）
报销管理
库存管理
资产在供应商处的管理
保密信息管理
国际性采购，高风险，高技术
商业行为规范
合同管理
采购部绩效（measurement）管理
工作场所保密
工作信息系统保密
审计报告
审计结果：满意/不满意
审计报告内容：
审计内容
审计发现的问题
审计部门的建议/意见
沟通/修改/确认
被审计部门签字
终稿报告将发送审计经理，审计长，被审计部门最高长官，财务总监
审计后工作
针对审计报告所提到的问题及推荐的意见，写出行动计划和完成日期。
行动计划有财务总监审阅批复后，请GM和审计组批准。
在计划到期日，上交行动结果。
案例一
案例二
第十二盘
案例讲解
案例一：全球角度鼠标采购战略
M公司：两种鼠标，400万随即配，100万零售。
鼠标不重要，整机才重要。减少鼠标种类？
如何生产？定制还是标准化？logitech. 行业领先者。建立合作关系，跟随他。
Approach：
汇总全球的需求量和技术要求
单一产品型号，单一供应商
运用competitive bid（综合竞标）和谈判
采用通行设计
用工业标准线缆和PCB
结果：好。
案例二：供应商定位
按供应物料的特点（销售额－横轴，多样性－纵轴），把供应商分到四个象限。
案例三：镀膜的价格谈判
谈判要点：
你的量对他而言很少，用“量增大”要求降价谈判效果不大。
总务和行政开支。超15％。因为量比例不大，所以摊消应该减少。
质量：废品率10％，谈价格时如何要求通过质量上升降低成本？要求提高到95％？不，买鸡蛋不可能接受10％的坏鸡蛋。我们跟供应商要求的是质量是100％。供应商不能送明知道的不良品。
有效发问：
人工费：公司有没有用最经济的材料、消除废品？分析10％废品的原因——工艺？……质量提高到多少？双方协商。
人工费增长不能超过劳动生产率的增长。
学习曲线：随着时间增长，工人熟练度增加、废品率减少。一年以后最明显。
利润：不要剥夺供应商的合理利润。
案例四：价格误区
AC公司，FC公司。欺诈？是否和FC公司继续做生意？
不和：重新花150万，浪费前面学习曲线积累的成本降低。
费用明细报价法。也不能完全解决问题：第二年，AC还有150万，FC不需要了。
采购员用错了采购技术：起点不同。FC已经不需要150万了。
案例五：采购审计案例1：空调采购
固定资产，采购经理没有批准权，应该由财务部门签。
询价单应该发给采购人，不应该发给申请人。
采购部门没有做供应商的选择和价格判定的工作。（没有招标书。）
应该用竞标采购，不应该只有一个报价。
申请人不可以作收货人，违反SOD。
供应商的绩效没有管理。质量有问题。应及时请供应商维修。久拖未决应该按合同办。
申请在申请部门停留时间过长，而采购没有足够时间处理。
财务付款过快，没有验收报告就付款。没有分步骤付款。
打官司？供应商拿到货款之后就注销了。——没有确认供应商资信。
案例六：采购审计案例2——
合同管理问题较大，合同原件丢失（10个小时才拿来），合同签署日期过长（三年对于印刷品太长），合同没有及时更新。（名存实亡）
供应商的绩效缺乏管理。
供应商的选择和采购技术没有做。金额如此大，但只有一家供应商。
