员工绩效评估
小组成员： 程 亮 王少华 达 栋
刘 颖 张敏珺 谢冬梅 张瑞玲
第一节 员工绩效评估的目的和原则一、员工绩效评估和管理的涵义
绩效（Performance）是员工在被评估期间全部工作活动的结果、行为、能力等在一定环境中表现的程度和效果
绩效评估（ Performance appraisal）又称绩效考核，是指按照预先确定的标准和程序，采用科学方法，评定员工的任务完成情况、职责履行程度和发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程
绩效管理（ Performance management）是为实现预定目标，对工作全过程的控制和评估。它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺
绩效管理和绩效考核的比较
过程的完整性
侧重点
主体和对象的地位
出现的阶段
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进
评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位
伴随着管理活动的全过程
绩效考核
管理过程中的局部环节
侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁
评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位
只出现在特定的时期
二、员工绩效评估的目的
（1）为制定人力资源规划提供依据
（2）为薪酬调整提供依据
（3）为激励和奖惩提供依据
（4）为员工培训和职业管理提供依据
（5）为员工调整提供依据
（6）为组织和员工的沟通提供渠道
三、员工绩效评估的原则
（1）公开透明
（2）客观公正
（3）多层次、多渠道、全方位
（4）经常化、制度化
第二节 员工绩效评估的程序
制定绩效评估计划
确定绩效考核方法
收集信息资料
进行绩效评估
绩效考核结果的反馈
绩效评估结果的运用
一、制定绩效评估计划
必须事先制定计划，在明确评价目的的前提下，根据目的的要求选择评估的对象、内容和时间等
目的不同，其对象和范围也不同
目的对象不同，其评估重点也不同
目的、对象和内容不同，其评估时间也不同
（一）确定绩效评估的标准
绩效评估标准的类型：
绝对标准
相对标准
定义：
是指以以某种客观现实为依据，不以人的意志为转移的标准。绝对标准有业绩标准、行为标准和任职资格标准三类
是指将员工和员工之间进行相互比较，每个员工既是被比较的对象，又是比较的标准
绩效指标的要求：SMART
要求
S
具体的
Specific
M
可度量的
Measurable
A
可实现的
Attainable
R
现实的
Realistic
T
有时现的
Timebound
（二）选择绩效评估的方法
绩效评估方法很多，应根据具体的评估要求有选择地运用，也可同时采用多种方法
三、收集信息资料
四、绩效评估
五、绩效评估反馈
一般有两种形式：绩效评估意见认可；绩效评估面谈
六、评估结果的运用
可以为人力资源管理的各项活动提供依据
可以加强组织与员工之间的沟通，发现组织存在的问题
骨干型
核心型
僵化型
问题型
低
高
高
发展潜力
工作绩效
四种绩效类型员工分类图
第三节 员工绩效评估的方法
一、相对比较法
也称主观评价法或排序法。是在对评估对象相互比较的基础上，确定每人的相对等级或排序，提供员工相对优劣的评价结果
（一）简单排序法
（二）交替排序法
（三）范例比较法
范例比较法示例
被评估者
评估项目：业务能力
基准员工：
等级
姓名
更优秀
（5分）
较优秀
（4分）
相似
（3分）
较差
（2分）
更差
（1分）
张三
李四
王五
赵六
孙七
（四）配对比较法
是把每一评估对象与其他员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次
对比人
姓名
A
B
C
D
E
“+”的个数
排名
A
-
-
+
+
2
3
B
+
+
+
+
4
1
C
+
-
+
+
3
2
D
-
-
-
-
0
5
E
-
-
-
+
1
4
（五）强制分配法
先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级
频率
5%
5%
20%
20%
50%
不合格
优秀
合格
一般
良好
二、客观评价法
是指按照客观标准对评估对象的绩效给出量化分数或程度判断，然后再对员工的得分进行加总，从而得到员工绩效优劣的综合评价
（一）关键事件法
（二）等级量表法
首先要确定绩效评估的标准，然后列出有关评估项目，再对每个评估项目列出若干等级的行为程度并给出相应的分数，对每一级分数的具体含义作出说明，评估者对评估对象进行记分或评级，最后加总得出总的评估结果
优点：不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低
评估的深度不如关键事件法
（三）行为锚定等级量表法（Behaviorally anchored rating scale）
将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行等级度量，建立一个锚定分值表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行评级记分
其实质是关键事件法与等级量表法的结合
结合了关键事件法和等级量表法的优点，能提供明确而客观的评价标准
实施成本比较高；需要花较多的时间和费用
三、员工绩效评估方法的发展
（一）目标管理（Management by objections）
目标是对工作成果的期望，是组织使命的具体化，是衡量活动有效行的标准
目标管理是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，进而决定各级的分解目标，并把这些目标作为评估每个部门和个人绩效的标准
目标管理法的实施程序
1.绩效目标
设定
2.确定目标
达成的时间
框架
3.实际绩效
水平与绩效
目标相比较
4.设定新的
绩效目标
明确组织战
略，自上而
下逐级分解
组织目标
上下级共同
确定各层级
绩效目标
上下级就绩
效标准及如
何测量达成
共识
发现异常绩
效水平并分析
原因
上下级就绩
效改进达成共
识
制定解决办
法和矫正方案
为目标修正
提供反馈信息
确定各项绩
效目标的重
要程度
确定各项绩
效指标的重
要程度
上下级就绩
效目标完成
的时间期限
进行沟通并
确认
根据组织战
略及考核结果
调整绩目标
为新一轮绩
效循环设立绩
效标准
上下级共同
确定各层级绩
效目标并就如
何测量达成
共识
（二）标杆（Benchmarks）超越
组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行比较，分析基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定组织的关键业绩标准及绩效改进的最优策略
标杆是指最佳实践或最优标准
在全行业甚至在全球视野上寻找基准
是一种直接是、片段式的、渐进的管理方法
注重比较和衡量
（三）360度绩效评估（360 degree feedback）法
员工的绩效不只是由他的直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估
优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展工作
缺点：增加了系统的复杂性；可能产生相互冲突；需培训才能使系统有效
（四）关键绩效指标（Key performance index， KPI）法
关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标
通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通
关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数据
（五）平衡计分卡（Balanced score card，BSC）
平衡计分卡的概念
是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度
将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标
使绩效评估成为企业战略管理的组成部分
平衡计分卡的核心思想
公司愿景
战略目标
目标导向
动力推进
企业价值
实现因果链
财务绩效角度
目标
评估指标
我们在股东眼里应该是怎样的？
客户价值角度
目标
评估指标
我们在客户眼里应该是怎样的？
内部运营角度
目标
评估指标
我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？
学习与成长角度
目标
评估指标
我们必须怎样不断创新和提高？
平衡计分卡的平衡作用
内外部之间的平衡
把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户
内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产
衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标
平衡计分卡举例
关键绩效区域
一级
权数
工作目标
关键绩效指标
二级
权数
计算方法
数据来源
目标值
加权绩效系数
财务
绩效
50%
确保收入增长
销售额
40%
财务部
20%
利润增长率
20%
财务部
10%
加强费用控制
成本降低率率
40%
财务部、生产部
20%
客户
价值
20%
提高市场份额
市场占有率
50%
营销部
10%
提高客户满意
度
客户保持率
25%
营销部
5%
客户获得率
25%
营销部
5%
内部
运营
20%
确保正常生产
合同完成率
40%
生产部、营销部
8%
合格品率
20%
生产部
4%
加强新产品开发力度
新产品投产率
30%
生产部、研发部
6%
设备更新投资额
10%
生产部、研发部
2%
学习成长
10%
确保组织健康
员工满意度
35%
人力资源部
%
核心员工保持率
35%
人力资源部
%
发展员工能力
员工培训投资额
15%
人力资源部
%
人均培训时间
15%
人力资源部
%
摩托罗拉是如何进行绩效评估的？
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣及工作重点之间发现最佳的契合点。
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会评估员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使绩效评估达到360度的平衡。
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况:一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名的人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据成绩报告单的情况，公司年底决定员工个人薪水涨幅，也根据绩效晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔管理者，一般比较集中的时间是每年二三月份，公司挑选出管理精英，送到总部去评估学习，到五六月份会定下管理者。
如果员工对评估有不公平之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会由自已的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点:第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
思考题：
（1）摩托罗拉的绩效评估有哪些特点？
（2）摩托罗拉的绩效评估制度对我国企业有什么借鉴意义？
