精益简介
Lean
精益生产的历史背景
•时代背景
• 某省市场需求:某省市场需求小, 但车种类型广泛
• 日本的组织文化: 高度有组织的劳动力及严格限制解聘
• 政府保护: 日本政府明令禁止外国投资汽车工业
1950年战后的日本 1950年的丰田汽车
丰田汽车生产系统
SHIIKIRO TOYODA
• 丰田佐吉(1926-丰田自动织布厂
工厂)
- 现地现物, 自働化
(Autonomation)
• 丰田喜一郎(1930-丰田汽车)
- 即时生产 (JIT)
• 丰田英二 (1950)
• Toyota Production System: Beyond Large-
Scale Production, 1988
父亲遗嘱：“我做织布机，你做汽车，你要和
我一样，通过发明创造为国效力。”
• 1949年，日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不
是美国人付了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪
费和不合理。
Taiichi Ohno
大野耐一
Shigeo Shingo
新乡重夫
“One thing you can’t recycle is wasted time.”
您无法回收的一件东西就是被浪费的时间
Taiichi Ohno大野耐一
丰田生产方式的起源
1982年，通用公司人均生产6
辆汽车，人均利润1千4百美
元，而丰田公司人均生产55
辆汽车，人均利润万美元。
1984年，通用公司为了学习
丰田生产方式，与丰田公司
合资兴建NUMMI公司。
丰田生产方式的兴起
国际汽车业研究计划 - IMVP （Internaltional Motor Vehicles
Programme）
• 地某省市理工学院,
• 时间：1985-1990,
• 花费：500万美金
• 领导者：詹姆斯.P.沃麦克，
丹尼尔.T.琼斯
丹尼尔.路斯
• 在如下汽车工业领域进行的全球“标杆研究” :
• 产品研发
• 供应链管理
• 制造运营Manufacturing operations
• 客户关系
结论: 日本制造厂商在每一方面大大领先。
丰田生产方式的研究
精益生产 vs. 规模生产
• GM (General Motors) Framingham 装配厂 与 Toyota
Takaoka 装配厂比较, 1986
GM Toyota
每一辆车的组装时
间 Hrs Hrs
每一辆车平均组装
空间 平方呎 平方呎
平均库存时间
2 weeks 2 hours
每百台汽车的组装
缺陷 130 45
1978
1996
1943 - 1978
1992
从TPS到Lean
缩短
通过
消除浪费
什么是浪费?
任何没有增值的事情
-- 任何占用时间, 但不能为顾客创造价值者
什么是精益改善?
精益生产 – 策略
•精益生产 :
是基于只要有生产的地方就有浪费的前提下的一
套系统的管理方法
•精益生产的目标: 从以下几个方面着手全面消
除浪费
• 明确定义浪费 (Muda)
• 确认浪费源头
• 计划消除浪费
• 建立永久控制方法, 预防浪费再次发生
(浪费)
一切都是为了消除浪费!
让我们一起来寻找身边的浪费，打一
场消除浪费的持久战！
浪费的类型浪费的类型
InventoryInventory
DefectsDefects
Over Over
productionproduction
MotionMotion
WaitingWaiting
ProcessingProcessing
TransportationTransportation
缺陷缺陷
过量生产过量生产
动作动作
运输运输
等待等待
库存库存
过度加工过度加工
明确定义浪费
有形可算之成本
检验 报废 重工退货 维修
订单流失
交期延误
品牌形象受损
行政资源
库存成本增加
组织改造
反应时间过长
频繁的设计变更 无形难估之成本
更多的教育训练 低落的士气
看得见的质量成本只是冰山之一角
明确定义浪费
线平衡图
（Line balance）
八大浪费
（DOTWIMP+）
物理流图
(Spaghetti Diagrams)
工序价值分析
（VA/NVA)
价值流图
( VSM )
精益分析工具
精益改善
精益改善工具
错误防范
Poka Yoke
快速改变
Quick
Changeover
现地现物
Genchi Genbutsu
(标准操作)
看板
Kanban
现场组织
( 5S )
建立流动
实施拉动
尽善尽美
确定价值
1
识别价值流
2
35
4
1 .站在客户立场
思考价值
2. 识别从订单到交付过程
一切有价值的活动
3.产品、服务和信息通
过流程从一端到另一端
让价值流动起来
5.持续改进，不断追求尽
善尽美
4.按照客户需求的节
奏拉动流程运转
精益5大原则
• 长期理念 (Philosophy)
-须以长期理念为基础即便牺牲短期财务目标也在所不惜
• 费的流程(Process)
-流程导向企业
• 藉由员工(People)与事业伙伴(Partner)的发展为组织
创造价值
-企业建造的是人员不是产品
• 持续学习解决根本问题(Problem)
- 学习的重心在于辨识问题的根源并预防再发
总结: 精益哲学 - 5 P
六西格玛历史
• 1952, Indiana, USA
• 1973, Bachelor, Ball State Univ.
• 1981, Master, Ball State Univ.
• 1984, Doctor, Arizona State Univ.
• 1994, Co-Founder, Six Sigma Academy
• 2003, Six Sigma Management Institute
六西格玛緣起
Dr. Mikel Harry: 六西格玛教父
1984 - 1988
Bill Smith:六西
格玛之父
# non-conformities
correlated with
product performed
in its field life
六西格玛之父-Bill Smith
不论检验和测试制程有多好,产品在生产线发生的缺陷愈
多,遗漏至客户的缺陷也愈多
遗
漏
的
缺
陷
产 品 的 总 缺 陷 数
Bill Smith, 1985
六西格玛的摇篮- Motorola
• 销售额增长5倍，利润每年增加20%；
• 通过实施六西格玛所带来的收益累计达
140亿；
• 股票价格平均每年上涨%;
• 获得了美国和日本国家质量奖；
Robert W. Galvin
Quality is our Job,
Customer Satisfaction is our Duty,
Customer Loyalty is our Future.
-Motorola哲学
全员广泛参与+ = Success6 sigma方法
1987
1997
六西格玛在联合信号公司
1993 - 1994 (Allied Signal)
CEO: Larry Bossidy
Business Focus: high
financial-leverage projects
Leadership forms a support
system
DMAIC: Define, Measure, Analyze,
Improve, Control
六西格玛在GE
1995 @
CEO : Jack Welch
Bonus 40% from Six Sigma performance
Six Sigma Training: prerequisite for advancement up
GE’s corporate ladder
Working smart not working hard
Six Sigma – themon language
GE – A learning organization
六西格玛在Samsung
韩国三星集团会长
“除了老婆孩子，一切都要变”
六西格玛的历史发展
摩托罗拉 专注于制造流程
中国 独特的应用
3M /
Samsung
延伸至与制造相关流程联合信号
GE -通用电器
1980s
1990s
2000s
Defect
Cost
Value
全方位管理哲学
创造新产品价值的流程
扩展至服务流程
应用于产品的设计流程
2002s
1987 1988~1995 1997 1999 以后
Allied Signal
谁在使用六西格玛？
Six Sigma 简介
竞争力与质量
• 以顾某省市场的观点,竞争力就是成功打败你的竞
争对手,你的产品被消费者所喜爱
• 所以也就是……….
• 物美=高质量 价廉=低成本
• 高质量和低成本冲突吗?
物美价廉
有形可算之成本
检验 报废 重工退货 维修
订单流失
交期延误
品牌形象受损
行政资源
库存成本增加
组织改造
反应时间过长
频繁的设计变更 无形难估之成本
更多的教育训练 低落的士气
看得见的质量成本只是冰山之一角
看不见的成本
什么是六西格玛
六西格玛是……
• 80年代中期之前：
• 在制造业中，一种朝着零缺陷方向的
努力，即代表着100万个缺陷机会中只
有个缺陷，意味着完美无缺的产品
和服务．世界级质量水平的象征！
• 80年代后期，90年代早期：
• 可以达到目标的方法论
• 90年代中后期：
• 综合的流程改进系统，实现组织的战
略目标；
• 在人事、财务、信息技术等关键的环
节建立组织系统以满足六西格玛方法
实施的需要；
• 今天
• 对于追求卓越表现的业务和流程的象
征。
目标
方法论
持续改善体系
企业精神
市场竞争，客
户更高的要求
规格下限 规格上限
缺陷/投
诉
市场竞争，客
户更高的要求
缺陷/投
诉
规格中心
-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6σ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
%
满足客户需求，创造价值，减少波动，消除变异
六西格玛的目标
2 45,400
3 2,700
4 63
5
6
s 短期 DPMO
的假设是有争议的! (待续)
308,537
66,807
6,210
233
长期
DPMO DPU
Motorola:流程的产出平均值,会
随着时间渐渐平移,约达
Source: Brender (1962), Evans (1975)
六西格玛的目标
%
%
%
%
%
实际的问题 统计的问题
利用统计的方法
统计的结论实际的解决方式
六西格玛方法论
例:焊漏率太高
如何将焊漏率低于%?
Y=焊漏率=f (X1, X2,X3…Xk)
目标：
Y<=%
项目选择
确定关键输出变
量
界定流程范围
成立项目团队
完成项目立项书
制定并验证解
决方案
实施解决方案
初步分析潜在原
因
识别根本原因
标准化
跟踪改善效果
关键输出的测
量系统分析
关键输出的当
前表现
初步寻找原因
并识别快赢机
会
搞清主要
问题是什
么？
我们现在
做得怎么
样？
做得不好
的原因是
什么？
需要采取
哪些改进
措施？
我们如何
保持业绩
？
绿带培训-精益六西格玛方法论
绿带培训-精益六西格玛方法论
战略地图 测量系统分析 多变量分析 部分因子实验 控制计划
客户声音 过程能力分析 假设检验 全因子实验方法 差错预防
SIPOC 过程流程图 Z检验和T检验 中心点实验 统计过程控制
柏拉图 鱼骨图 方差分析 响应曲面法 标准化
时间序列图 因果矩阵 卡方检验 实验进化法
潜在失效模式及后
果分析
相关和回归 混料设计
MeasureMeasure ImproveImproveAnalyzeAnalyze ControlControl
定义 测量 分析 改善 控制
六西格玛方法论
关鍵流程
(SIPOC/定义表)
Control
测量系统 过程能力
数据收集计划
/多变量研究
DOE/
Redesign
FMEA +Poka-Yoke
& Lean
流程图
（Flow、I/O）
因果矩阵
统计过程控制
Strategy
+ VOC
我们要把所有的潜在项目与战略关联!
客户满意度
B1
B2
B3
B1a
B1b
B1c
B1d
B1e
B1f
1
2
3
4
5
精益六西格精益六西格玛玛
其他方法论
快赢机会
收入增长
生产效率 /
成本/质量
人力资源
企业改善领域 业务流程KPI 项目池 潜在项目
6
方法论应用
项目和战略相关性
持续改进体系
你们知道了，
但是我们做到了。
----杰克·韦尔奇
1996年 通用电气导入六西格玛，并作为一种
管理战略；
1997年 通用电气每年用于Six Sigma的投资都
在5亿美元左右；
1998年 实行六西格玛人才体系：
未受到“黑带” 或“绿带” 的培训，一律不能提拔到
管理岗位；
1999年 将六西格玛管理应用到供应链管理中，
使整体运作短;
2000年 营销利润率从1996年的%上升到
%；
六西格玛企业精神
问题解决方法论
--- 六西格玛是基于统计的质量项目，它是改善过程控制的严格的方
法体系。
与战略结合的持续改进的体系
---六西格玛提供与战略结合的持续改进体系，不断改进质量，提高
效率，降低成本，满足客户的需求，不断提高企业的效益。
实事求是的工作文化
---为取得成功，六西格玛需要企业做工作方式的根本转变，业务领导
能力与六西格玛将共同改造企业。
总结
如何推行六西格玛
六西格玛推行六要素
The right projectsprojects（（正确项目正确项目））
+
The right peoplepeople（（正确的人正确的人））
+
The right roadmaproadmap （（正确的逻辑正确的逻辑））
+
The right toolstools （（正确的工具正确的工具））
+
The right supportsupport（（正确的支持正确的支持））
=
The right result$result$（（正确的结果正确的结果））
自上而下管理层的承诺与授权
上下共同的追求品质决心
详细定义的绩效衡量单位
经营策略指导专案选择方向
项目与财务效益密切相关
完整规划的项目管理体系
适当的人选及合适的软件
Right Project-正确的项目是6σ的核心
企业战略 部门KPI
项目负责人
遴选及项目
定义
训练+项目
执行
项目成果
流程输出
绩效成果
流程输入
KPI
6σ项目 由黑带/绿带引导
由跨部门、职能小
组实施
需时4-6个月到几
个月不等
成效显着
唯有将质量当作一种习惯,质量改善才算是成功
• Project是Six Sigma的核心
• 加速展现快速突破性的成效
− 4~8月展现显着的财务成效
• 确保Six Sigma为企业文化的延伸
–而非短期的计划
Right People-正确的人员配置
黑带黑带 黑带黑带黑带黑带
明星明星黑带大师黑带大师
绿带绿带 绿带绿带 绿带绿带 绿带绿带
技术指导 沟通协调资源
项目执行
辅助项目执行
六西格玛推进委员会六西格玛推进委员会
(财务,人资,品管,信息)
控制项目与系统建制
规划策略综效 定义项目
范畴及进度
确定制程能力 规划实验设计 优化输出变数
建立项目管理
系统
确认主要输入
及输出变数
确认变异来源:
探测性分析
找寻关键输入变
量交互作用
实施制程管制
机制
定义项目目标 开始制程
FMEA及管制
计划
确认变异来源:
多变量分析
确定实验结果
Y=f (X)
完成FMEA及
管制计划
组成项目小组 分析测量系统 更新FMEA及
管制计划
更新FMEA及
管制计划
核证长期制程
能力
I:改善 C:控制M:量测 A:分析D:定义
Right Roadmap -逻辑路径图
SIPOC 流程图 多变数分析 实验设计 统计制造控制
项目管理 因果矩阵 相关系数 因子实验设计 控制方法
失效模式分析
回归分析
全因子及2k因子
实验设计 愚巧法
鱼骨图 假设检定 进阶实验设计 控制计划
基本统计分析
变异数分析 Taguchi
量测系统分析 Response
Surface
制程能力分析
多重回归
I:改善 C:控制M:量测 A:分析D:定义
Right Tools (Six Sigma 的工具)
Right support-正确的支持
制度的支持
项
目
管
理
制
度
学
习
培
养
机
会
晋
升
制
度
项
目
激
励
制
度
资源的支持
项
目
投
入
时
间
领
导
关
注
必
要
的
投
入
战略导向
Right Result-正确的结果
• 项目的最终产出，是直接的成本节约
减少不良
产出改善
顾客满意
$
• 仅仅把精益六西格玛当成一种“尝试”，没有长远规划
• 聚焦于“培训”而非“改善”
• 管理层很少关注，很少参加项目评审
• 项目没有联系财务指标
• 项目范围太大或太小
• 错误的人被指派参加精益六西格玛项目
• 黑带绿带几乎没有时间做项目
• 缺乏财务，IT,HR,设备维护，QC，生产部门的支持
• 项目团队太大，涉及部门太多，不充分的团队会议，缺乏沟通
• 没有合适的奖励和认可
精益六西格玛失败的潜在模式
总结
精益六西格玛
精益六西格玛方法论-逻辑思维的核心
关鍵流程
(SIPOC/定义表)
Control
测量系统 过程能力
数据收集计划
/多变量研究
DOE/
Redesign
FMEA +Poka-Yoke
& Lean
流程图
（Flow、I/O）
因果矩阵
统计过程控制
Strategy
+ VOC
精益 + 六西格玛
精益精益
消除浪费
标准化工作
工作流
客户拉动
六西格六西格玛玛
减少变异
消除废料 / 返工
流程优化
流程控制
速度
稳定性 & 准确
性
精益精益 + SIX SIGMA = + SIX SIGMA = 一个一个强强大的大的联联盟盟
精益&六西格玛工具配合
Co
ntr
ol
M
easure
Im
prove
An
aly
ze
流程图
节拍计算
需求分割
流程研究
访谈 数据收集
SPC
MSA
研究
y=f(x) 流程图
多变量
DOE (筛选)
控制图
ANOVA
FMEA
产品 / 流程 矩阵
多循环分析
活动 /运动 分析
时间价值图
单元设计
(Co-location)
看板 / 拉式
混模排序
结点管理
线平衡
跨职能培训 / 能力矩阵
SMED
DOE (优化)
培训
变革管理
控制计划
SPC
SOP
节拍表现
5S 素养, 可视控制
标准工作
需求分析
TPM
Poke-Yoke防呆纠错
精益工具 六西格玛工具 精益工具
总结
一个主旨：独立能力培养
道：方向
法：逻辑
器：工具
力：能力
人
术：技术
能力培养
