Chapter 5
競爭敵對與競爭動態
學習目標
1. 定義競爭者、競爭敵對、競爭行為與競爭動態
2. 描述影響競爭者分析的市場重疊性與資源相似性
3. 解釋驅動競爭者行為的覺察、動機與能力
4. 討論影響競爭者可能採取競爭行動的因素
5. 討論影響競爭者可能採取反應競爭性行動的因素
6. 解釋緩慢循環、快速循環與標準循環市場的競爭動態
定義
競爭者
在同一個市場中提供類似產品，並以相似群體為目標顧客的企業
競爭敵對
為了爭取優勢的市場地位，發生於競爭者之間不間斷的競爭行動與競爭反應
競爭性行為
企業為了改善自己的市場地位，所採取的一系列競爭性行動與競爭性反應
定義
多市場競爭
企業在多個產品或地理市場中積極地相互競爭
競爭動態
所有的競爭性行為，也就是指在一個特定市場中，彼此相互競爭的所有競爭者所採取的競爭性行動與競爭性反應的總和
競爭敵對模式
競爭敵對模式顯示企業間的交互依存關係
企業可利用此模式預測競爭者的行為(行動與反應)，進而降低競爭行動所關聯的不確定性
企業若能夠預測競爭者的行動與反應，對自己市場地位與財務性績效有正面的效果
競爭者分析
競爭者分析是企業預測自己與每一競爭者之間敵對程度與本質的第一步
了解它的競爭者，包括競爭者的未來目標、現行策略、策略性假設與能力
藉此企業才有能力預測競爭者的行為，包括競爭性行動與競爭性反應
市場重疊性
企業與競爭者在多個市場中相互競爭，與每一市場對企業的重要程度
企業彼此在多個市場中競爭的現象又稱為多市場競爭(multimarket competition)
企業在多個市場中相互競爭時，對於競爭者行動的判斷與反應，不只是針對競爭行動所及的市場而已，還要考量其他競爭市場的狀況
一家與多個市場接觸的企業，較不會輕易發動攻擊，但是遭遇攻擊時卻會積極的反應
資源相似性
企業所擁有的有形資源與無形資源的種類與數量類似於競爭者的現象
企業擁有資源的種類與數量相近，可能具備相似的優勢與劣勢，也會採用類似的策略
競爭行動與反應的驅動因素
覺察(awareness)是企業或競爭對手會採行任何競爭行動與反應的先決條件，與導致競爭者之間交互依存關係程度的市場重疊性與資源相似性有密切關係
動機(motivation)是指使企業採取行動或回應對手攻擊的誘因，與輸贏的認知有關
能力(ability)與企業所擁有的資源與彈性有關，缺乏可用的資源(如資金與人力)，企業就無法攻擊競爭者，也無力反擊
競爭行動與反應的驅動因素
資源不相似也會影響企業間的競爭行動與反應，也就是「當企業與競爭者或潛在反應者所擁有的資源越不相似，越可能延後對手的反應
市場重疊性影響企業對競爭結果的研判與採取行動的動機
在多個市場中競爭的企業，因為市場重疊程度較高，反而不會輕易地採取攻擊行動
策略性與戰術性行動
競爭性行動
是被企業用來建立與防禦競爭優勢，或改善市場地位的策略性或戰術性行動
競爭性反應
是被企業用來還擊對手競爭性行動的策略性或戰術性行動
策略性行動與策略性反應
是涉及投入組織資源的承諾，同時也是不容易執行與修改的市場化行動
戰術性行動與戰術性反應
是用來調節策略的市場化行動，涉及較少資源的利用，同時也較容易執行與修正
第一行動者誘因
是指為了建立或防禦自己的競爭優勢，或為了改善市場地位，最先採取競爭性行動的企業
第一行動者會「分配資金於產品創新與發展、廣告與進階的研究與發展之上。」
第一行動者的好處是相當豐碩的
可以贏得平均以上報酬
顧客的忠誠
市場佔有率
組織的緩衝資源可以使企業具備成為第一行動者的能力
緩衝資源屬於流動資源，可供企業在企圖獲得第一行動者的利益時，迅速分配與運用於各項競爭行動上
第二行動者
是指跟隨第一行動者的行動而行動的企業，通常是經由模仿
競爭者如果想要讓自己成為有效的第二行動者，它必須要能夠迅速與成功地反應第一行動者的行動
要設法改良產品，使自己的產品較第一行動者更有價值，與更能滿足顧客的需求
較晚行動者
是指在第一行動者與第二行動者採取行動很長一段時間之後，才有競爭性反應的企業
它們的反應緩慢，報酬水準也較第一與第二行動者低很多
若較晚行動者有足夠的時間用以改善產品，並因此比第一與第二行動者的產品更能吸引與滿足顧客的需求時，才有獲利的可能性
組織規模
小型企業較大型企業更有可能發動競爭性行動，與傾向於更快速地有所作為
規模較小的企業知道自己在面對大企業的競爭時，必須要行動得更為快速與更有彈性，才能夠防禦自己原有的競爭優勢，或發展新的優勢
相較於大規模的企業，小企業的彈性與靈活度讓它們更加能夠發展出各式各樣的競爭性行動
與小規模的企業相比較，在特定的時程內大企業可能會發動更多的策略性競爭行動
大企業通常擁有較多的緩衝資源，所以有能力發動較多的競爭性行動
品質
存在於企業的商品或服務符合或超越顧客的期望時
唯有在高階管理者支持，與全組織都認可品質的重要性時，品質才有可能建立與提升
在全球經濟下，品質已經成為一項一般性的議題
品質衝擊競爭的敵對關係。企業如果發現它的競爭者有品質的問題時，可以預測對方正陷入低品質與高成本的困境，而且在品質問題獲得解決之前，它的銷售額會持續下跌
飽受差勁品質之苦的競爭者，無餘力發動競爭性行動
商品與服務的品質構面
產品品質構面
1. 性能績效－操作的特性
2. 特徵－重要的特殊性質
3. 彈性－特定期間內符合操作規範要求
4. 耐久性－績效退化前的可使用年限
5. 一致性－符合預設標準
6. 服務性－維修速度與便利性
7. 美感－產品的外觀與觸感
8. 品質認知－產品形象的主觀評價
商品與服務的品質構面
服務品質構面
1. 適時性－在約定時間內履行
2. 禮貌性－愉悅的履行
3. 一致性－使所有顧客每次都有相似的經驗
4. 便利性－顧客容易取得
5. 完整性－應要求提供全套服務
6. 精準性－每次都正確的履行
反應的可能性
企業競爭性行動是否能夠成功，受到競爭者是否會積極回應的衝擊，包括回應類型(策略性或戰術性)與回應的有效性
如果企業經過評估，認為採取競爭性反應，
(1)將會獲得競爭性優勢與改善市場地位時，較有可能實 際反應對手的競爭性行動
(2)如果對手的行動將會傷害企業發揮原有優勢的能力
(3)使得市場地位更不容易防禦時，也會比較積極地展現競爭性反應
影響企業採取競爭性反應的可能性，還有其他三項因素：競爭行動的類型、行動者的名聲與對市場的依賴程度
競爭行動的類型
策略性行動較不會導致對手採取競爭性反應，其原因在於策略性行動或策略性反應常涉及資源投入的重大承諾，而且較不易執行與修正
競爭者常可以迅速地反應對手的戰術性行動
行動者的名聲
行動者(actor)是指在競爭敵對的狀況下，採取行動或反應的企業
行動者的名聲是「競爭對手根據企業過去的競爭行為，判定企業的行動所具有的正面或負面屬性。」
正面企業名聲是一項策略性價值，而且會衝擊競爭敵對態勢
想要預測競爭者對於目前行動或預測行動會有反應的可能性，可以研究競爭者在過去遭致攻擊時的反應作為判斷基礎
不論是策略性或戰術性行動，只要是由市場領袖所發動者，競爭對手較有可能回應
市場的依賴度
市場依賴度(market dependence)是指企業的收入或利潤得自於特定市場的程度
高度仰賴特定市場的競爭者，在遭遇到足以威脅其市場地位的攻擊行動時，是非常有可能採取回應行動
競爭動態
競爭敵對(competitive rivalry)與企業間持續以競爭行動與反應，爭取彼此在市場上的優勢地位有關
競爭動態(competitive dynamics)是指產業中所有企業為爭取自己的優勢市場地位，持續所發動的競爭行動與反應
緩慢循環市場
是指企業的競爭優勢長期受到嚴密保護，而且想要模仿必須付出極大代價的市場型態
競爭優勢在緩慢週期市場下，是可以持久的
在緩慢週期市場下，企業如果能夠發展與建立獨特與獨有的能力，便能夠具有競爭優勢與成功
專有優勢(proprietary advantage)發展與建立後，在緩慢週期市場下，企業的競爭行為將會傾向於保護、維持與延伸原有的優勢
快速循環市場
企業的競爭優勢因為容易遭到模仿，而無法長期受到的嚴密保護，模仿不但很快發生，並且無須付出極大代價的市場型態
模仿不但很快發生，並且無須付出極大代價的市場型態
競爭優勢在快速週期市場無法長期維持
在快速週期市場下，由於逆向工程(reverse engineering)與科技快速的擴散，促使模仿更加迅速地進行
快速循環市場
在快速週期市場，科技擴散的速度十分快速，使得競爭者只需要極短時間，就可以取得一項新科技
快速週期市場的競爭步調幾乎是狂亂的，企業的成長需要仰賴新點子與創新成果
產品的價格快速下跌，企業必須要很快地由創新產品上獲取利潤
企業應該避免「執著於」任何一件產品，而要能夠搶先在競爭者成功複製產品之前，透過同型裝配的做法，使自己獲得更大的利益
標準週期市場
企業的競爭優勢受到中度保護的市場，對手須付出相當的複製成本
企業的競爭行動與反應主要在追求市場佔有率擴大，爭取顧客對品牌的忠誠度，以及謹慎地控制產品品質以符合顧客的期望
市場佔有率高的企業，如果能夠整合與協調設計與製造程序，以獲得規模經濟的效益，便可以減慢優勢遭到競爭者複製的速度與提高複製的成本
創新，也能夠驅動標準週期市場下的競爭行動與反應，尤其當競爭敵對的情勢升高時
