案例 惠尔普公司
案例:惠尔普公司*
阿瑟·E·汤姆森，阿拉巴马大学
布莱安·福勒，阿拉巴马大学
1995年，惠尔普公司是全球最大的主要家用器具生产商和营销商，该公司的制造厂遍布12个国家，其产品销往120多个国家，产品的品牌主要有惠尔普（Whirlpool）、厨房助手（Kitchenaid）、罗培（Roper）、伊斯达（Estate）、宝客英（Bauknecht）、伊格利斯（Ignis）、莱登（Laden）、英格利斯（Inglis）、布莱塞姆（Brasemp）、以及塞梅（Semer）。惠尔普还是西尔斯·罗巴克公司家用器具的主要供应商；在西尔斯销售的惠尔普产品贴有西尔斯的自有的标签牌：凯恩摩尔（Kenmore）。
1988年，惠尔普实施的战略是：家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争。惠尔普公司的管理部门认真地考察了全球的家用器具行业，惠尔普当时的市场状况——产品的唯一市场是北美，以及惠尔普应有的长期战略发展方向，以此为基础公司确立了这一发展战略。当时的战略评估是1987年新上任的首席执行官戴维·怀特曼主持的，这次战略评估得出了几个结论。
第一，北美市场上的盈利及增长机会微乎其微，竞争激烈，利润很薄。在这个市场上，曾经有好几个家北美的家用器具制造商，但到1988年，只剩下四家主要的制造商——惠尔普、通用电器、梅泰格（Maytag）、以及怀特/弗利吉德尔（White/Frigidaire），而且这四家公司都定位于价格驱动性市场上；在这个市场上，家用器具的产品饱和率相对要高一些，同时，年销售量也不稳定，忽上忽下。
第二，惠尔普要想继续保持在主要家用器具市场上的增长及繁荣势头，必须进入国外市场，并最终成为一家全球的竞争者。当时，欧洲市场上的家庭器行业其情形同北美市场相差无几，各个公司开始走向合并；这就为惠尔普提供了一种机会，惠尔普可以通过购并、兼并进入欧洲市场。同时，惠尔普的管理部门认为，随着欧洲只同市场的形成，欧洲的家家用器具市场很有可能向一个单一市场演进，需求相近；而不会象当时的情形：各国的家用器具市场各不相同。拉丁美洲市场上的产品渗透率、饱和度很低，因此拉丁美洲被认为很有市场潜力。同时，人们普通认为亚洲在2000年前是全球最大的家用器具市场。因此，惠尔普的管理部门就认为，要参与该行业未来的增长，必须参与国际竞争，成为一家全球公司。
第三，惠尔普的管理部门认为，要取得全球竞争的胜利，惠尔普必须具备以下几个先决条件：强大的中心客户群，产品成本最优，质量最优，惠尔普在北美市场上的盈利能够为惠尔普提供足够的财务资源，实施其长期发展战略，确立其全球性的竞争地位。1987年，公司进行战略评估之后，惠尔普就毫不动摇地执行其积极进取的全球战略。
家用器具的全球市场
主要家用器具（通常叫做“白色商品”）包括厨房器具（炉灶、烹饪器具、烘烤箱、冰箱、冰柜、垃圾处理器具、洗碗机、压缩器具以及微波炉），洗衣器具（洗衣机和干燥机），以及，从一定程度上讲，还包括舒适器具（空调和减湿器）。器具制造业是消费品行业最大的一块业务。1994年，全球的家用器具销量总计达亿件，合计批发额550~600亿美元。家用器具行业在四个重要的地理区域上其市场状况有着很大的区别，这四个地理区域分别为：北美、欧洲、拉丁美洲以及亚洲。
北美家用器具市场
北美市场上的家用器具年销量将近5000万件，最近占全球总销量的25~30%。材料1列出了分类产品的销量。除墨西哥外，这一区域市场是一个成熟的市场，其增长率低于经济增长率；在2000年前，市场增长率预计达1—3%。各年的总需求量随产品饱和度、更新需求量、新房兴建量以及整体经济状况的不同而不同。这其中每一个决定销量的因素对各个不同的产品种类的影响也不尽相同。冰箱的市场饱和度最高（有些家庭的冰箱甚至不止一个），新房兴建量对其影响微乎其微，其销售的主要决定因素是现有冰箱的更新决策。洗衣机和干燥机几乎不依靠于新房兴建量这一因素，但是，洗衣机的饱和度远高于干燥机的饱和度，这样，产品的更新决策对前者的影响就比对后者的影响更大。由于洗碗机、洗衣器具和冰柜与其它器具相比，前者的家庭饱和度比后者的家庭饱和度更低，所以，对于洗碗机、洗衣器具和冰柜产品来说，就存在一个初始购买市场，这个市场的销售决定因素与更新需求和新房兴建没有关系。产品的家庭饱和度低往往会带来销售量的大幅增长；例如，在80年代，消费者认为微波炉是一种“必须拥有”的家用器具，这一时期的微波炉销售量就扶摇直上。材料2列出了分类产品的市场饱和度。整体经济状况是家用器具销售量的一个推动因素，因为它往往会影响新房兴建量，家庭初始购买及更新购买的支付能力，以及影响家庭在经济潇条时期推迟购买象家用器具这样的谨慎商品——家用器具是典型的周期性耐用品。
材料1 北美市场上的主要家用器具销售量：1990—1994 （单位：千件）
产品种类
1990
1991
1992
1993
1994
厨房器具总计
30218
29019
31226
32597
35839
烹饪器具总计
13862
12630
13685
14222
16057
电气炉灶
3444
3309
3574
3848
4159
煤气炉灶
2429
2401
2614
2755
2951
微波炉/炉灶
8126
7012
7588
7703
9030
残食处理器
137
4002
4195
4436
4789
垃圾处理器
185
129
126
125
120
自动洗碗机
3637
3571
3820
4099
4572
冰柜
1296
1414
12639
1609
1690
冰箱
7101
7273
7761
8109
8611
洗衣器具总计
10512
10510
11232
11867
12325
干燥机总计
4320
4313
4717
5074
5332
电燥机
3318
3295
3563
3853
4033
煤气燥机
1002
1018
1154
1229
1299
洗衣机
6192
6197
6515
6793
6993
家用器具总计
40730
39529
42457
4463
48164
资料来源：《家用器具生产商》，1995。
材料2 美国的主要家用器具市场饱和度：1973—1994
（单位：拥有器具的家庭百分比）
产品
1973
1983
1990
1991
1992
1993
1994
平均预期寿命（年）
厨房器具
洗碗机
34
45
52
48
50
51
52
9
微波烤箱
1
3
84
85
85
86
89
10
电气炉
47
58
61
57
57
58
59
15
煤气炉
52
43
45
46
46
45
45
18
处理机
35
50
52
47
50
51
52
9
冰柜
31
43
4
33
38
40
40
12
冰箱
100
100
100
100
99
99
100
15
洗衣器具
电气干燥机
41
49
49
51
51
53
54
13
煤气干燥机
10
15
17
16
18
17
18
14
洗衣机
68
74
73
73
74
74
75
13
资料来源：标准&普尔斯行业调查：家用器具，1995年9月
每一种产品都有其寿命周期。家用器具制造商协会的有关资料表明，炉灶的寿命周期为10—30年，洗衣器具的周期为10—16年，冰箱及冰柜的寿命周期为10—20年，洗碗机的寿命周期为7—14年，各类器具的平均寿命周期见材料2。北美市场上家用器具75%的购买属于更新购买。虽然家用器具的购买速度可以加快也可以减慢，但是家庭对产品功能的需求却限制了延迟购买的周期。对美国的消费者来说，除非他们对某种品牌有过极其糟糕的经历，他们在更新购买时往往有着极强的品牌忠诚度。
在开发阶段，往往没有什么新型的家用器具，但是，制造商还是推出众多的新特色，加速更新购买，刺激新需求。这些特色包括：一些用户友好性电子控制器，这些控制器往往更耐用，更易于观测，更易于清洗零部件，操作更安静，节能效率更高，可编程，性能更高，有效性更大，以及赋予新颖的色调和样式。
在美国，最近制定的联邦法案标准要求器具的能源利用率提高25%，美国能源商的目标是家用器具的能耗每5年降低25%。制造商纷纷开始提高其新产品的能耗降低幅度，因为能源方面的成本节约量有时足够可以加速提前更新。例如，60年代及70年代购买的冰箱每月的电费高达15至20美元，而1995年购买的冰箱其电费只有5美元。联邦政府制定的有关消耗臭氧的氟的排放管理条例也对冰箱及冰柜的设计有重大的影响；不过，当某一制造商于1994年提前推出无氟冰箱冰柜之后，各个竞争厂商也会纷纷效仿此法，从而联邦政府制定的新标准得以提前普及。
零售及批发
在过去的20年中，家用器具的分销商及零售商纷纷走向合并之路。1995年，大约有50%的家用器具销售量由10家大型的零售商所分割。西尔斯占有25%的市场份额，是家用器具最大的零售商，其后分别是蒙哥马利·沃德（Montgomery Ward）、环城（Circuit City）、及西洛（Silo）。同时，由于大型零售商不能同时兼顾商品的价格及价格谈判能力以及一些制造商越过零售商、实施工厂直销战略，因此也涌现了一大小型的零售商和分销商，它们对家用器具的零售和分销也做出了巨大的贡献。大型的连锁零售商对制造商的除了价格折让，其服务方面的需求也在提高。
为了在满足这些需求的同时扩大利润，家用器具制造商正在改造其运输及储运系统，从而缩短发货时间，简化订货程序，减少大型零售商储备存货的必要性。例如，惠尔普已经开始对其独立分销商体系进行改造，代之以工厂直接分销系统，这一分销系统可以使其所有产品的发货在24小时内直接送达零售商手中。通用电器公司已经对其零售商实施了一个被称作“直接联系”的计划，这一计划的实施可以使零售商的店点经营存货为零 。在通用电器的“直接联系”计划下，通用电器的特约经销商充分利用计算机软件的功能；所应用的软件可以使它们能够全天候地对通用电器的分销仓储库存进行在线访问，它们可以利用这个系统来检查产品的可获得性，为第二天的发货进行订货。通用电器公司给特经销售店的价格最低——不管订货量有多小，同时通过GE卡为其提供消费者金融服务——头90天免息。作为回报，通用电器的特约经销商承诺下列事项：（1）提高通用电器公司9种不同的家器具产品的销售，为应付顾客需求只对空调和微波炉保留存货；（2）保证通用电器的产品在家用器具总销售额中至少占50%；（3）通过电子资金转移（EFT）在每月的25号向通用电器支付货款。自实施“直接联系”计划以来，由于特约经销商的存货几乎为零，同时特约经销商用不着为了获得通用电器公司的最优价格而订购满卡车的产品，所以它们在通用电器公司产品上的利润率有所提高。制造厂商为加速送货、简化分销活动所作的努力不仅使特约经销售执行了橱窗展示的功能，而且加速建立起了“制造商——特约经销商”间的伙伴关系，而这种伙伴关系的建立不仅降低了合作双方的成本，而且提高和改善了为家用器具购买者的服务。
竞争态势
1980年以来，北美市场上家用器具的制造业部分已经经历了好12轮兼并/购并潮，从而使15家厂商减少为5家主要的厂商：
公司
主要品牌
总市场占有率
惠尔普
惠尔普、厨房助手、罗培、伊斯达、英格利斯
%
通用电器
GE、热点（Hotpoint ）
%
瑞典电器/弗里吉德尔分公司
弗里吉德尔、泰彭、冰点（Kelvinator）、怀特—西屋、吉布森
%
梅泰格
梅泰格、真爱尔（Jenn—Air）、魔术厨（Magic chef）、将军（Admiral）、劳格（Norger）、哈德威克（Hardwick）
%
莱娣尔恩 /阿玛纳(Reytheon/Amana）
阿玛纳、斯比德皇后、卡洛里/摩登女
%
除此之外，还有几家竞争厂商，它们的业务领域主要是一些特殊的细分市场：日本及南韩的微波烤箱生产商（松下电器、夏普、三洋、东芝、三星及金星），爱墨森电器公司（In-Sink-Erator废弃物处理器及爱墨生空调机），特尔马多—垃圾王公司（Thermader-waste King）（高价位的炉灶、烤箱、压缩器及垃圾处理器），以及几家空调机及减湿器制造商。行业中制造商的合并其推动因素是竞争的需要，制造商必须向分销商和特约经销商提供很宽的产品系列（价格和器具的门类），同时制造商还必须获取与产量相关的经营经济性。由于北美家用器具市场已趋成熟，同时继续提价已不太可能（激烈的市场竞争已经使得几近十年来家用器具的价格一直没有多大的变化），因此制造厂商都认为年收入及销量的增长取决于产品线的扩大、公司之间的购并以及市场份额的提高。
通用电器公司和惠尔普公司二十多年以来在总体市场份额方面一直是市场的领导者。家用器具分类产品的市场份额在12家主要的市场竞争者之间是不尽相同（见材料3）。市场竞争的焦点是价格、推出有吸引力的新特色、产品性能及质量、外观及样式、为分销商及特约经销商提供服务的能力及范围以及商标名誉。材料4的内容是惠尔普公司北美竞争对手的概貌。
材料3 主要家用器具生产商的美国市场份额，按产品种类，1988-1994
产品/生产商
市场份额（%）
产品/生产商
市场份额（%）
1994
1992
1990
1988
1994
1992
1990
1988
洗衣机
炉灶（煤气）
惠尔普
52
52
52
50
梅泰格
24
27
21
24
通用电器
17
16
15
17
瑞典电器（弗里吉德尔）
24
25‡
20‡
7
梅泰格
17
17
17
16
莱特恩（卡路里）
20
22
20
15
瑞典电器（弗里吉德尔）
12
10
9
10
通用电器
27
19§
34§
‖
莱特恩（斯比德皇后）
2
4
4
4
布朗
2
3
1
4
其它
--
3
3
3
贝普雷
2
3
1
3
干燥机（煤气）
泰彭
--
--
--
25
惠尔普
53
53
55
52
罗普
--
--
--
15
梅泰格
15
17
16
12
其它
1
1
3
7
通用电器
14
14
13
16
炉灶（电气）
瑞典电器（弗里吉德尔）
12
10
9
11
通用电器
37
30
47
30
莱特恩（斯比德皇后）
5
4
3
3
惠尔普
25
30
15
13
劳格
--
--
--
2
梅泰格
14
17
11
10
其它
1
2
4
4
瑞典电器（弗里吉德尔）
17
15‡
19‡
15
干燥机（电气）
莱特恩（卡路里）
6
7
6
7
惠尔普
52
52
52
52
瑟马多
1
1
2
.
梅泰格
17
18
19
16
罗普
--
--
--
14
通用电器
15
15
15
12
泰彭
--
--
--
7
瑞典电器（弗里吉德尔）
14
12
8
11
其它
--
--
--
4
莱特恩（斯比德皇后）
2
3
4
3
微波炉
劳格
--
--
--
2
夏普
25
20
15
17
其它
1
2
4
4
三星
21
18
18
18
松下
15
17
12
13
冰箱
瑞典电器
7
10
7
5
通用电器
35
35
36
35
金星
10
10
18
19
惠尔普
25
25
27
28
三洋
5
7
7
5
18
17
19
21
梅泰格
8
6
5
2
梅泰格（将军）
13
13
7
10
莱特恩
2
4
4
6
莱特恩（阿玛纳）
7
8
9
5
惠尔普
1
3
2
2
其它
2
2
2
1
东芝
--
1
3
2
冰柜
其它
6
4
9
11
瑞典电器（弗里吉德尔）
73
76
32
32
处理器
W. C. Wood
17
14
.
.
In-Sink-Erator
65
65
62
60
梅泰格（将军）
*
*
22
22
瑞典电器
17
17
23
30
莱特恩（阿玛纳）
5
5
6
6
垃圾王
10
10
8
5
惠尔普
5
5
38
36
惠尔普(厨房助手)
3
2
.
.
其他
--
--
4
4
梅泰格
1
2
1
1
洗碗机
Watertown Metal
2
2
5
2
通用电器
40
40
35
40
其它
2
2
1
2
惠尔普
31
31
34
19
压缩器
瑞典电器（弗里吉德尔）
20†
20†
19†
7
惠尔普
82
70
74
67
梅泰格
8
8
11
7
通用电器
--
14
16
14
瑟马多
1
1
1
1
布朗
18
14
5
6
设计及生产公司
--
--
--
20
瑟马多
--
1
3
3
爱墨生
--
--
--
5
爱墨生
--
--
--
8
其它
--
--
--
1
其它
--
1
2
2
注：市场份额数据既包括零售商用自有品牌销售的产品，又包括生产商用自有品牌销售的产品。
.---此项数据无.
* 不再生产冰柜。
† 包括设计和生产公司（瑞典电器兼并的一家公司）的销售额。
‡ 包括泰彭，这是瑞典电器的一家子公司。
§包括培，这是通用电器的一家子公司。
‖当时还没有生产煤气灶。
资料来源：《家用器具生产商》，1990-94年4月。
材料4 北美市场上惠尔普公司主要竞争对手概览
梅泰格
梅泰格的总部位于爱荷华州，1994年的销售额34亿美元，利润为亿美元。梅泰格以高质量的洗衣机和烘干机而闻名于商界。为了扩展业务，80年代后期，梅泰格购并了魔术厨、真爱尔、劳格及将军等产品大类，并且购买了芝加哥太平洋公司——该公司拥有贺福（Hoover）这一品牌，并且在其欧洲的各个生产车间生产贺福牌的系列家庭用具。梅泰格提供的家用器具均为名牌产品，规格齐全，价位很有档次：真爱尔是高价位产品、梅泰格是中高档产品、将军和魔术厨是中低档产品、劳格是低价位产品——这实际上是梅泰格的战略。梅泰格公司的真爱尔系列产品原来只包括厨房烹饪用的器具及炉灶，后来又扩展到生产真爱尔牌的冰箱及洗碗机；梅泰格品牌也从洗衣设备扩展到洗碗机、冰箱和烹饪设备，魔术厨则从烹饪设备扩展到洗碗机和冰箱。之后，梅泰格公司又兴建了所谓的“核心工厂”，在这些“核心工厂”中生产某一种产品（洗碗机、冰箱、或烹饪设备）的所有品牌的产品。梅泰格公司通过与别的公司共享技术和生产设施有望提高产品的设计水平的生产效率；同时，同其它家用器具生产商相比，梅泰格厂内生产的零部件及配件要多。梅泰格公司创建了两个销售组织来销售其五种品牌的产品：其中的一个负责销售的产品大类有——真爱尔、魔术厨、以及低价位的劳裕产品线；另外的一个则负责梅泰格产品大类和中档价位的将军产品大类。
对贺福的兼并使得梅泰格公司在欧洲获得了一家大型子公司，该子公司生产的产品有洗衣器具、洗碗机、真空清洁器具；同时，该子公司还为梅泰格进入欧洲的家用器具市场提供了一个便捷的渠道；1994年，梅泰格公司15%的销售额来自国外市场，到1995年，梅泰格在美国本土和6个欧洲国家共拥有9家分公司，22个生产工厂。到目前为止，梅泰格对欧洲市场的进攻尚未盈利。
通用电器公司
通用电器公司是美国的第六大工业公司，1994年销售额达到了601亿美元，利润额为47亿美元。通用电器业务广泛，其最大的业务是发电设备、飞机发动机、照明设备、家用器具、电视广播（拥有美国全国广播公司）、医疗设备、塑料产品、金融及信用服务。通用电器家用器具公司1994年的销售额60亿美元，营业利润为亿美元。通用电器的这一块业务成本较低，拥有现代高效的生产工厂，拥有自己的分销网络，为其零售特约经销商服务。通用电器最强的产品线有烹饪设备、内置烤箱和微波炉、冰箱、洗碗机。通用电器在美国的零售特约经销商网络很广，同时，通用电器业已开始通过西尔斯名牌中心商店销售其家用器具产品。此外，通用电器还直接向建筑商供应家用器具产品，因为建筑商可以为新的公寓楼安装一些家用器具。1994年，通用电器家用器具公司推出了300多种新产品，其中这300多种新产品中首先推出的是一种30立方英尺的紧连冰箱—冰柜（其容量属于世界一流的水平），而这种产品所占的空间只有原先27立方英尺模型的空间那么大；另一种首先推出的产品是一种新型的高性能无氟冰箱—冰柜产品模型，储存能力很强。通用电器的这家公司对冰箱及洗衣设备的生产车间进行了重大投资，同时拥有世界级的洗碗机生产车间。
通用电器家用器具公司的市场集中在北美，不过，该公司最近已经开始增强出口以提高其在迅速增长的全球市场上的地位，尤其是在印度、中国、东南亚及南美等市场。通用电器家用器具公司为国外市场上的出口专门开发了许多新的模型。通用电器的全球战略由两大块组成。出口北美生产的产品，同当地最强的家用器具生产商建立战略联盟。1995年，通用电器的家用器具产品销及全球各大洲；国内生产的产品销往50多个国家。欧亚地区的出口销售额最大；中东、南美及非洲的分销建立于1992年。通用电器在英国的家用器具产品市场上的市场份额大约有25%~30%，但是在其它绝大多数国外市场上却份额不大。其绝大多数战略联盟在墨西哥（与MABE公司）及印度（与印度最大的家用器具生产商Godrej & Boyce）。与Godrej & Boyce公司合资的公司始建于1993年2月，主要目的是开发、生产和销售系列特定的家用器具以满足印度中档收入阶层人数增长所带来的日益增长的需求。Godrej—GE的目标是到2000年销售翻9番。
瑞典电器公司（Electrolux）
总部在瑞典的瑞典电器公司是世界第二大“白色商品”生产商，它是欧洲市场上的老大。1985年，该公司斥资亿美元兼并了美国的第三大同类产品生产商怀特工业总公司，从而进入了美国市场。怀特工业总公司是通过对许多二流品牌的兼并而创建的；怀特公司销售最大的产品线是弗里吉德尔牌的冰箱、冰柜、洗衣机及干燥机。瑞典电器公司还兼并了泰彭公司（其煤气灶很有名）以及D & M（生产及设计）公司——该公司是西尔斯凯恩摩尔销售品牌下销售的洗碗机最大的供应商。1991年，瑞典电器公司将其WCI家用器具集团公司更名为弗里吉德尔公司。此次兼并之后，瑞典电器公司在弗里吉德尔公司投资了6亿多美元，改善生产方法及设备，对现有生产工厂进行扩建和现代化改造，组建新的冰箱及洗碗机生产工厂。瑞典电器公司和惠尔普一样也对其业务进行了全球化改造。弗里吉德尔的设计力量进行了合并，从而组成一个单一的单元。这个设计单元同瑞典电器公司在瑞典和意大利的家用电器设计中心紧密合作，尽量协调设计工作，使产品设计尽量达到标准化。弗里吉德尔公司正在减少供应商，而同那些能够带来重大竞争优势的厂商建立长期的关系。瑞典电器公司正在向全球采购一体化协调的方向发展。
瑞典电器公司是惠尔普在欧洲最大的竞争对手，其业务多元化程度很高，19世纪80年代兼并了200家公司。19世纪90年代，瑞典电器公司更加集中发展其核心业务。到目前为止，其弗里吉德尔公司的盈利并不大。不过，瑞典电器公司的战略意图是将弗里吉德尔品牌的知名度提高到通用电器和惠尔普的水平，并且将弗里吉德尔重新定位为一种高价位的品牌。1995年，弗里吉德尔推出了一种新品牌佳来瑞：冰箱—冰柜、炉灶、洗碗机、洗衣机—干燥机，目的是为了吸引高端客户；瑞典电器公司运用其全球设计的技能开发和设计这一新的品牌大类产品。为了推动佳来瑞产品的销售，弗里吉德尔公司发动了一次2000万美元的广告运动（公司历史上最大的一次印刷物及电视广告运动）。弗里吉德尔的管理当局认为，由于所有的美国生产厂商生产的家用器具质量都很高，所以弗里吉德尔品牌成功的差别化将不得不依赖于在款式和性能两个方面做到超群卓越。
莱娣尔恩/阿玛纳
莱娣尔恩公司是一家业务多元、以技术为基础的公司，跻身于美国100强公司，因为生产“爱国者”导弹而闻名。莱娣尔恩公司下面有五大块业务，其中有一块是家用器具业务。家用器具业务的销售额刚过10亿美元，其品牌主要有三个：阿玛纳、斯比德皇后、卡洛里/摩登女。阿玛纳是一个高端品牌；该品牌的畅销产品有：冰箱、冰柜、光滑顶端型烹饪设备以及微波炉。卡洛里是一家气灶和电灶生产分公司。斯比德皇后是硬币型洗衣机和干燥机以及旅馆、医院、监狱其它商业用洗衣机和干燥机的主要供应商；其产品出口业绩很显著，产品销往95个国家。1991年，这三个品牌进行了合并，统一聚于阿玛纳的名下，原来这三个品牌各自为阵，是三家独立的分公司。之后，对市场营销及其它管理职能也进行了合并，同时还改进了生产工厂的产品生产。斯比德皇后同时向斯比德皇后和阿玛纳两个品牌提供洗衣设备；阿玛纳洗衣机—干燥机定位为中高档市场，斯比德皇后品牌的产品则定位为中低端市场。阿玛纳洗衣机和干燥机带有不锈钢盛箱和转鼓（该公司说，从对衣服可损耗这个角度来讲，不锈钢要优于陶器和塑料），操作安静，在行业中有着最好保险；干燥机产品易于调整，用一个螺丝刀就可以设为左开或右开，并且装有一个湿度探测器，一旦衣物干燥，就可以发出信号主干燥机停止工作。
虽然通用电器及惠尔普通常被看作是美国市场总体成本最低的家庭器其制造商，但1995年几乎所有其它的美国制造商其工厂经营的效率相对来说都不错，具有成本竞争性，炉灶、冰箱、洗碗机以及洗衣机—干燥机的最低有效工厂规模为年产500,000件。最近的一轮兼并热潮使得各大公司的产品生产统一协调起来了，公司下面众多的生产车间的产品生产其效率从而也有了相应的提高；同时，各大生产厂商可以将各种采购活动统一联合起来，从而获得更多的与供应厂商在谈判方面的优势；在生产车间和产品种类之间分享技术和研究与开发；去掉各种产品代价昂贵的多余功能。虽然各个公司之间仍然在成本方面有差距，但是这种差距在不断缩小，并且都是与以下因素相关：产品设计、产品质量、产品性能、纵向整合度（即产品所用的零部件是厂内生产还是外部寻源），同时上述这种相关程度要强于与车间生产效率之间的相关程度。
实际上，家用器具产品的制造是一种装配线过程。人工成本一般都低于产品总成本的10%；零部件成本占总成本的30%—45%，其中随产品的种类的没而略微有所差别。价格波动主要是原材料及零部件价格变动的函数；同时，单件产品的成本还依赖于另一个因素：制造能力利用百分比。大规模生产厂商通常在零部件供应商那里拥有明显的采购优势；在最近几年中，零部件专业厂商的工厂生产具有全球规模，它们从这种供应商获得的价格优势甚至高于那些后向整合到零部件生产的生产厂商所获得的价格优势。
高价位产品比之中低档产品，其利润空间要大一些。因此，公司的利润率既反映了盈利产品的产品组合，又反映了工厂的生产运作效率。例如，魔术厨（Magic Chef）是一家中低产品的生产厂商，梅泰格公司自从购并这家公司之后，其总体利润率就再慢慢遭到侵蚀。而惠尔普公司的利润率则受益于该公司对厨房助手（一家高价位的家用器具生产商）的购并。
所有的家用器具其生产商的利润率都面临压力。80年代早期以来，家用器具产品的价格平均上升幅度不足10%，但同期的消费者价格指数却上扬了40个百分点。
欧洲家用器具市场
欧洲家用器具市场上的产品总销量每年大约有500万件，1988年为440万件，19世纪80年代前期为350万件。最畅销的五种家用器具为冰箱、洗衣机、烹饪设备、微波烤箱及冰柜。总体说来，欧洲和美国相比，前者的家用器具市场饱和度比后者的家用器具市场饱和度要低（见材料2和材料5），但是即便是同一种产品其市场饱和度随着国家的不同也不尽一样。在西欧，几乎家家都有冰箱，但在许多的东欧国家，冰箱却是一种奢侈品。只有三分之一的欧洲家庭拥有洗碗机，在德国这个数字为五分之二，在英国这个数字为十分之一。90年代，欧洲市场上的家用器具其年销售增长率预期可达2—3%。前东欧共产主义国家的销售额预计在2000年以后会有巨大的增长，因为这些国家的经济有所加强，人民的购买力将上升；东欧占全球家用器具销售额的5—10%。欧洲和美国相比，前者消费者家用器具的支付额占家庭收入的比例比美国的这一比例要高；如果产品的成本（或价格）按产品生产的耗费工时来计算的话，欧洲的消费者对家用器具的支付是美国消费者这一消费的2倍。
欧洲的家用器具市场很复杂，因为消费者的产品购买偏好不一，机械差别不一，电力标准不一。法国人喜欢高位盛放的洗衣机。德国和英国的洗衣机与意大利和其它南部欧洲的国家的洗衣机相比其旋转周期里的旋转速度要快，因为在北部衣服的干燥时间要长。北部欧洲人喜欢大容量冰箱，因为他们往往每周到超市购物一次；而南部欧洲人的冰箱容量相对要小一些，因为他们几乎每天都到露天市场采购。北欧人喜欢的冰箱其冷冻格往往在冰箱的底端；而南欧人则更习惯于冷冻格在上端。英国的家庭消费的冷冻食品，所以他们坚决要求冰箱要有60%的冷冻空间。意大利的家庭喜欢在外观雅致的气灶上做饭做菜，而德国人则喜欢实用的电气烹饪设备。英国人对气灶及电灶的选择则取决于在其社区内究竟哪一种更经济。在法国，烹饪习惯在很大程度上取决于具体的酱和食品烤制，因此自洁式烤箱就非常流行；在意大利，大部分食品都是烤出来的，因此，自洁功能并不受到特别的青睐。
材料5 北美外的家用器具饱和度估计——1994
地理区域 家用器具 1994年估计饱和度
西欧 冰箱 99%
烹饪 97%
洗衣机 82%
干燥机 18%
洗碗机 30%
微波炉 40%
冰柜 40%
拉美 冰箱 70%
烹饪 90%
洗衣机 40%
微波炉 6%
空调机 10%
亚洲 冰箱 30%
洗衣机 20%
微波炉 7%
空调机 8%
资料来源：惠尔普1994年年度报告
后来，生产商开发出灵活的装配线，进行小规模生产，生产和装配许多不同型号及款式的产品，并且以有效的成本进行生产经营；通过这种方式，各大生产商迎接了国别之间在容量规格、形状及款式方面的消费偏所带来的挑战。例如，一个意大利冰箱生产工厂有54种基本模型，但基本模型的变型却有935种之多。瑞典电器公司为了满足欧洲多样的市场环境，其120种基本设计模型的变形竟有1500种。不过，有些生产商认为，随着欧洲经济一体化的不断进展，欧洲家用器具市场的这种条块异质的结构特性将逐步走向同质性，从而最终减小生产同一种产品如此多变型的必要性。另有一些生产商则对此持怀疑态度，不敢肯定消费者的偏好究竟会不会归一。
欧洲的家用器具市场还受到环境因素的影响。相对较高的电费使得家用器具的节能性成了消费者的一个重要关注点。洗衣机要充分利用水，因为用水在欧洲国家，如德国，是一个消费关注点，这里用水很不便宜。欧洲的生产厂商被公认为下列诸要素方面的领先者：节能、用水量低、内置产品（这一点颇为人青睐，因为欧洲人的厨房和生活空间相对要小）。
分销
在欧洲，家用器具的零售是通过40,000多家特约经销商来完成的。和北美市场颇为相似，欧洲市场上的产品分销也变得越来越集中了。大型的零售连销销售的家用器具所占的比例越来越大，既有按生产商的品牌销售的，又有按自己的销售标签销售的。许多的欧洲生产商生产的家用器具是以分销商独有的销售标签来销售的。欧洲的零售连销商有着同那些有闲置工厂能力的厂商相当的谈判优势。
因为欧洲的家用器具市场条块分割，所以许多品牌在欧洲只有“一国之地”。此外，语言及文化上的差异也使得人们在整个欧洲宣传同一种品牌时很有一些麻烦。惠尔普想在欧洲国家中确立其品牌，但是却遇到了困难，因为惠尔普（Whirl-pool）这个单词在某些语言中实际上是发不出音来的。
竞争态势
虽然欧洲家用器具市场的制造方面正走向统一，但是在西欧仍有35家生产商，在中东欧仍有50家左右生产商。这些生产商绝大多数是小厂，它们要么对某一类产品进行生产和销售（如烘箱或洗衣设备），要么只参与某一个国家的市场竞争（原因有：产品设计不同、消费偏好不同、电力标准不同、贸易限制不同）。生产较为全面、进入大多数欧洲国家市场的公司不超过8家。1995年的市场领导者有：
公司 主要品牌 总市场份额
瑞典电器公司 瑞典电器、佳洛西、周 思、欧神 25%
阿瑟·玛丁、福尔、展客、家洛
博世—西门子公司 博世、西门子、康思佳、涅福 15
惠尔普公司 惠尔普、宝客来、伊格利斯、莱登 13
受尔非/布兰特公司 布兰特、大洋、以及其它8个 10
梅洛尼公司 爱雷斯通、英德西、肖尔兹、新世界 9
康地公司 康地、齐洛瓦特、洛泽尔、LEC 7
通用电器公司 GE、热点 1
梅泰格公司 贺福 1
资料来说：《家用器具生产商》，1995年4月；1994年4月；1994年7月。
1989年，前五家公司的市场份额总和为57%；1994年，这五家公司的市场份额总和为70%。
材料6概要地介绍了惠尔普在欧洲的主要竞争对手。欧洲的生产厂商同时还面临日本及南韩在微波炉市场上的竞争。和北美市场一样，欧洲市场上的竞争集中在下列各个因素之上：价格、性能特色、款式、经销商网络、品牌形象和声望以及能耗。
各个家用器其生产商都在寻求各种途径来降低制造成本，提高产品质量，增加有吸引力的特色，改进设计以达到下面三个目的：降低能耗及用水量，提高产品零部件的循环利用度，提高产品零件及配件的标准化程度。例如，惠尔普公司在欧洲市场推出了一种新型自动洗衣机产品线，该产品线中的各种产品可以保留产品中零配件的1%左右。
惠尔普公司和瑞典电器公司都在运筹帷幄，施展计谋，角逐欧洲市场；这两家公司都认为，欧洲人生活方式的融合将最终导致欧洲的家用器具市场进一步走向统一。这两家公司都在采取各项措施整合其在欧洲的经营，同时也满足具体国度上具体的市场需求。瑞典电器公司总裁雷夫·约翰说过：
在法国，我要成为一个有成就的法国人；在意在利，我要成为一个有成就的意大利人。只有在我们能够走向世界的时候我们才走向世界，而当我们必须参与区域性竞争时我们就会设法去满足一地的市场要求。2
材料6 惠尔普公司欧洲竞争对手概览
瑞典电器公司（瑞典）
在欧洲市场上，瑞典电器公司的市场份额最大，兼并了好几家公司巩固其他地位：阿瑟·马丁（法国，1976），佳洛西（意大利，1986），莱霍尔（匈牙利，1991），AEG（德国，1994年）。对佳洛西公司的合并标志着瑞典电器公司拉开了如下战略的序幕：从一系列的弧立的家用器具市场转向一个泛欧家用器具市场。最近瑞典电器公司在东欧市场上渗透率的提高推进了瑞典电器公司最终统帅欧洲家用电器市场战略的进展，因为东欧市场占全球市场几近10%的比例。对莱霍尔公司的兼并为瑞典电器公司进入俄罗斯、波兰、捷克、斯洛代克、匈牙利和土尔其开辟了一条阳光之道。瑞典电器公司的目标是通过部分或全部拥有东欧地区的同类公司在1999年左右将在该地区的销售额翻一番。对德国AEG公司的兼并使瑞典电器公司在德国的市场份额大致等于博世——西门子公司在该地区的市场份额（德国的“白色商品”市场容量是欧洲各国市场容量的“状元”，同时该国的消费者最关注家用器具产品的款式和产品的高精技术方面的特色）。对于德国AEG公司的兼并使得瑞典电器公司在欧洲的所有主要地理区域细分市场上占据领导地位，并且使得瑞典电器公司能够在整个欧洲市场上为消费者提供全系列产品。因此，随着AEG品牌的加盟，瑞典电器公司就已经有了3个覆盖全欧的品牌了—AEG的销售主要在中部欧洲，而瑞典电器和佳洛西在南部欧洲和北部欧洲有着强大的市场地区。佳洛西这个品牌在所有的北非国家都有着强大的地位。瑞典电器公司已经将其三大国际产品公司和众多的地区性销售公司整合起来了，形成一个公司，以获取产品开发和产品生产上更大的规模经济，促进国际和洲际市场营销活动的协调发展。瑞典电器公司1994年的销售额为138亿美元，营业利润为亿美元（家用电器具占该公司业务的60%）。
博世——西门子公司（德国）
博世——西门子公司是一家合资公司，创于1965年，合资双方罗伯特·博世GmbH公司和西门子AG公司各占50%的股权。西门子公司是德国的第二大工业公司（其主要产品有发电设备、电气及电子产品、通讯设备），博世公司是德国的第八大工业公司（其主要产品有汽车配件及通讯技术产品）。1994年，博世——西门子公司的销售额为48亿美元，利润亿美元。1993年，在德国境外的销售额占总销售额的42%左右。该公司在西欧、东欧（包括俄罗斯）及斯堪的纳维亚拥有21家分公司。博世——西门子公司的生产基地遍布以下国家：德国（5）、西班牙（5）、希腊（1）、斯洛伐克（1）、波兰（1）。家用器具的销售品牌有博世、西门子、康思佳、巴莱、巴比、狸猫、科洛尔斯、涅福。该公司在德国的市场份额最大，为30%。博世西门子公司兼并了两家西班牙家用器具生产商：巴莱SA公司和萨菲尔集团公司。在波兰的一家新的生产工厂的产量有望提博世——西门子公司在东欧的销售额：从1994年的亿美元提高到1999年的亿美元。在东欧和俄罗斯，博世——西门子公司的产品定位于中低档市场；在其它地方，该公司则定位于中高档市场，在这部分市场上，博也一西门子因其产品的革新性和技术高精度而在客户中赢得了良好的声誉。公司的管理部计划将公司在欧洲的市场份额提高到1999年的18-19%，主要方式是兼并英国、法国和意大利三国的一些同类产品公司，因为博世——西门子公司在这三个国家的市场份额不高。博也一西门子公司的管理层曾公开表明：目前存在于欧洲消费者中间的消费偏好差异难以消除，因此，要想取得成功，各生产商必须提供众多的地区性产品变型。博世——西门子公司对亚洲市场也颇有兴趣，最近它获得无锡小天鹅的大股东权益，——无锡小天鹅是中国的大型洗衣设备生产商。博世——西门子公司的管理层还在中国为建立一家洗衣机合资企业进行紧张的合资谈判；1994年，亚洲的出口销售额5000多亿美元。
爱尔非/布兰特公司（意大利）
1992年年末，意大利控股公司爱尔非公司兼并了法国的最后一家国内家用器具集团汤姆森电器公司（TEM）。爱尔非的管理层认为TEM在法国之外的销售额与资源很不相称。对TEM公司的兼并使爱尔非在欧洲的市场份额达到了10%──这一市场份额和梅洛尼的市场份额大抵相当，同时爱尔非的此次兼并标志着爱尔非公司执行其建成一家泛欧家用器具生产和销售集团战略上已经迈出了可喜的第一步。此次公司兼并之后不久，爱尔非又公布了一个大的公司重组计划：将公司的家用器具业置于一个新的公司——布兰特电器公司之下；这次战略重组使TEM兼并所得的品牌（布兰特、德迪爱奇、赏特、瑟摩尔、汤姆森、维德特）和爱尔非的四个品牌（大洋、CGA、布隆佰格、伊莱克达）置于一个统一的管理之下。布兰特电器公司下面有三个业务部门（洗衣设备、冷冻设备、烹任设备），将意大利、德国和法国的工厂生产经营活动统一起来了。这次重组之后，布兰特把持住了但并没有扩大其在法国市场上占统治地位的市场份额（28-30%），不过布兰特打算扩大其在欧洲的市场份额。1995年，布兰特公司的管理部门表示它正考虑进入波兰的家用器具市场。
梅洛尼电器公司（意大利）
特洛尼公司的总部在意大利的法布雷安诺市，它是欧洲第五大家用器具生产商，1994年的销售额为110亿美。梅洛尼生产和销售的产品有洗衣机和洗碗机（占35%）、冰箱冰柜（占34%）、烤箱（占31%）。梅洛尼在11个欧洲国家、加曼群岛和阿根廷都有分公司。1994年，梅洛尼的海外经营占总销售额的9%。欧洲市场上的销售额主要集中在意大利（28%）、法国（20%）、英国（13%）、土耳其（11%）。1980年以来，公司增长的推动因素是：公司必须在欧洲市场走向合并的同时获得关键的市场机会进入其它欧洲国家。梅洛尼公司在欧洲的增大主要是兼并所带来的。1988年兼并了英德西特和肖尔兹，另外在葡萄牙、土耳其和阿根廷也有一些小规模经营。1995年，梅洛尼公司购买了新世界家用器具公司——一家英国气灶生产商。新世界公司拥有英国独立气灶市场24%的市场份额，拥有英国内置气灶市场14%的市场份额（仅次于惠尔普18%的市场份额）。在西欧，梅洛尼的销售额1980年以来一直以平均7%的速度在增长。该公司的品牌有爱瑞斯通、英德西特、新世界、肖尔兹。格洛尼的管理层认为东欧市场对公司的未来具有重要的意义。该公司最近在俄罗斯建了一个冰箱冰柜生产工厂和一个150万单位的压缩机生产工厂。1994年，梅洛尼公司在俄罗斯销售了60,000多件家用器具（占该进口市场的20%），销售额近2500万美元。梅洛尼1993年在新加坡设立了一个办事处，并且正在兴建生产工厂，进入中国市场。
康地电器公司（意大利）
康地是一家洗衣机、洗碗机和冰箱的专业生产商。1993年，康地的销售额为亿美元，利润为170万美元。康地在意大利的市场份额为11%，仅次于梅洛尼（21%）和佳洛西（26%）。康地总销售额的近50%来自意大利国内市场，其余的来自其它的欧洲国家（包括俄罗斯）以及北非。康地的跨国经营使其在欧洲的市场份额从1980年的2%提高到了1993年的6%，这主要是通过兼并以下公司：齐洛瓦特（意大利）、洛泽尔（法国）、LE（英国）。1992年，康地宣布在利比亚建立生产工厂。自从东欧解体之后，康地公司还积极地描准俄罗斯市场。到1995年上半年，康地和梅洛尼在俄罗斯的洗衣机销额占该地区该市场的几近50%。
通用电器公司
通用电器公司的热点品牌以绝对的优势占英国清洁器具（洗衣机、干燥机、冼碗机、真空清洁器）市场28%的市场份额；不过，在这个业务市场上，通用电器公司有一定的压力。通用电器在欧洲的其它市场上份额并不大，因绝大多数产品供应都来自美国本土的生产工厂。
梅泰格/贺福
1989年公司的兼并，不仅使梅泰格在英国的家用器具市场上拥有了一个很大的市场份额而且使梅泰格在英国拥有生产基地。到1994年，贺福在英国的市场份额为15%，仅次于热点。贺福1994年在欧洲市场上的销售额总计为亿美元，利润却只有可怜的42万美元。不过，1994年是该公司被兼并以来的第一个盈利的年度。在欧洲的其它国家，梅泰格的份额不大。1992年，梅泰格同博世——西门子建立了一个战联盟进而拓广了其在欧洲市场上的业务。这一联盟原内容包括技术分享和合作产品开发。
拉丁美洲的家用器具市场
拉美市场包括37南美国家、中美国家和加勒比海地区的国家，共计人口3180亿。仅1994年，该市场上家用器具的销量就占17%以上。1994年拉美地区的家用器具销售额量为1700万件，巴西占800万。巴西的人口也比较年轻，预计在2000年将有60-70万新家庭诞生。最畅销的五种家用器具为自动洗衣机、微波烤箱、炉灶、冰箱以及空调机；这五种产品的市场饱和度都很低（炉灶除外）（见材料5）。虽然许多拉美国家的收入都不高，但是随着这一地区繁荣程度及覆盖度不断提高，该地区家用器具市场有望以年6-7%的比例增长──见材料7。最近9个南美国家间的贸易协定使得家用器具的国际贸易的难度降低了，随着委内端拉、巴西、阿根廷关税的降低，消费者的需求也在慢慢上升。
通过建立合资企业，惠尔普是拉美不容置疑的“龙头老大”，市场份额为27%。其主要竞争对手──瑞福瑞巴、大洲达高、马多沙──没有一家有10%的市场份额。该地区总区大约有65家家用器其生产商。拉丁美洲的竞争主要中心是产品特色、价格、产品质量及性能、服务、保证、广告、特约经销商的助销。
材料7 全球家用器具市场（按地理区域）—1994-2004
北美 亿
地理区域
人口（亿）
年市场需求量（单位：件）
复合平均增长率
估测（%）
1994
2004（估计）
北美
4600万
6300万
欧洲（包括东欧、中东和非洲）
7500万
9400万
西欧（单计）
5100万
6300万
拉美
1700万
3000万
亚洲
5600万
12000万
全球总计
51
亿
亿
资料来源：惠尔普1994年年度报告。
亚洲的家用器具市场
亚洲包括两个不同的家用器具市场——日本以及其它国家（中国、泰国、印民、马来西亚、印度、澳大利亚、新西兰、台湾、香港、新加坡）。日本的家用器具市场实际上是一个封闭的市场；松下、夏普、东芝、三洋以及其它一些日本家器具生产商几乎占了这一市场100%的市场份额，同时这些公司对日本市场上分销商——特约经销商网络的严密控制也使得任何一家外国公司进入日本市场都难比登天。但在亚洲的其它地方，日本的生产商就缺少如此强的优势力量。在日本之外的亚洲市场上，松下是市场老大；不过其市场份额也不到10%。惠尔普是最大的一家非日本公司，市场份额刚刚过1%。其它主要的市场竞争厂商有夏普、三洋、三星和金星。材料8概述了惠尔普公司在亚洲的竞争对手。竞争的主要方面有：地区生产能力、产品特色、价格、产品质量、产品性能。许多比较有名的亚洲生产商都采取了后向整合策略，自己生产相当一部分零件和配件。不过，惠尔普的经营策略却有所不同；惠尔普亚洲家用器具集团的生产付总裁李洛斯解释道：
我们把集力集中在我们的核心能力上，其它则采用外部采购的办法。你不可能万事精通。我认为，亚洲业务的扩张也会增加高质量供应商的数量。所以，今天和过去相比，垂直一体化的必要性已经降低了，因为在过去，其它公司刚刚开始投入生产。3
一般来说，亚洲的家用器具生产工厂的自动化程度要低一些，因为亚洲的工资率不高，所以采用劳动力密集型生产方法来完成多数工作能取得更大的成本有效性。
亚洲是全球家用器具行业增长速度最快的地区（参见材料7），同时，也是全球最大的家用器具市场，1994年该地区的销售量占全球的23%左右。亚洲最畅销的家用器具为冰箱、洗衣机、微波烤箱、空调机（市场渗透率参见材料5）。1994年，中国的冰箱销量比全球任何其它国家的销量都要大；而且，只有10%的中国家庭拥有冰箱。1994年，中国家用器具的总销量为2000万件，占亚洲总销量的40%，全球总销量的市场的20%。中国的零售商偏向于同某一家生产商打交道，销售一家生产商的产品。全球第二大人口国印度市场的家用器具市场上涨势头也很强劲。
同全球的其它地方一样，亚洲市场也有一些特定国家、特定消费群、特定产品种类方面的特色。许多亚洲国家的电力供应并没有保障，经常停电；而且供电的电压和频率也有很大的差别，例如，在印度，家用器具必须能适用170—270伏电压的地区变化；这就意味着在发动机和其它的线圈配件上要增加转线来预防器具的工作中断。亚洲的大部分地区的湿度都很大，同时许多大的城市地区靠近海岸，空气含盐较多，因此防锈防潮就成了一个关键的产品质量问题。一般的亚洲家庭都没有管道装置系统来安装中央空调，消费者也不喜欢那种占用窗户空间的空调；这里的消费者喜欢的空调是一种分割的小系统；压缩配件装在屋外，蒸发配件带扇叶装在屋外的高墙之上，采用要遥控系统进行控制。
衣服干燥机和洗碗机则是小市场产品，因为亚洲的收入太低，很多家庭买不起。同时，因为在亚洲人的烹饪习惯中很少采烤制方式，厨房也不大，所以带烤箱的炉灶没有多大的市场。做饭的炉灶大多是可动的，做完之后就可以藏起来。亚洲的消费者喜欢的洗衣机是可动的，可以搬运，因为绝大多数家庭都没有这么大的空间，让洗衣机霸占供水的地方；一般来说，亚洲人往往在洗衣机不用的时候放在过道或走廊里，用的时候再搬运到厨房或浴室。居室空间有限还影响到冰箱的体积，因为冰箱是家庭经济条件上升的一个地位标致，常常放在起居室里；因为这一点，冰箱的设计应该新颖，颜色也应该跟得上潮流——例如，在印度，冰箱的颜色往往是亮丽的兰色或红色。在中国的这个地区，冰柜的容量很重要，而在另一个地区，消费者则更喜欢冰箱里有冻结箱以保持蔬菜的鲜美。另外，在技术上也有各种不同的要求。在中国，三种类型的洗衣机（横轴、坚心、双缸）都有市场，直接致冷式冰箱（欧洲主要用这种类型）和空气压迫试的的冰箱（美国主要用这种类型）在中国也都有市场。在香港，人们喜欢小型欧式的家用器具；而在台湾，人们则喜欢大的美式家用器具。
材料8 惠尔普公司西洲竞争对手概览
松下（日本）
松下是世界上最大的联合体公司，1994年的合并销售额为700亿美元，利润亿美元。1989年以来，松吓在日本本土之外的销售额占总收入的比例从42%上升到了49%。松下在38个国家拥有生产工厂，生产众多的电子及家用器具产品。松下的家用器具产品在海外的销售品牌为“Panasonic”，在国内的销售品牌为“National”。多年以来，松下已经建立起了强大的国内零售家用器具网络，因此它可以把持其许多产品在日本的市场领导地位，其中包括冰箱和空调机。1993年，松下公司被称作“世界最大的微波烤箱生产工厂”在伊利洛伊斯州的芝加哥开张。在日本之外的市场上，松下是公认的亚洲家用器具市场领导者，不过1995年的市场份额却不足10%。公司的管理层认为扩大其在中国的业务在助于提高其在亚洲市场上的领导地位。松下在中国建立了16家合资企业，并计划在中国建30家家用器具生产工厂。
三洋（日本）
三洋集团公司下面有60家生产性公司，33家销售性公司，另有15家国有经营业务。三洋公司生产众多的消费电子产品，工业设备及家用器具产品。在19世纪90年代的前期，三洋公司在中国建立了一家股权合资公司，生产40多万台洗衣机。三洋的管理层认为中国的洗衣机市场将从1994年的90万件上升到1997年的240万件，1994年三洋的销售额为164亿美元，家用器具业务占了几乎20%的比例。可是，三洋公司家用器具的销售却停滞不前；1993年三洋公司家用器具的销售额为28亿美元，达到了五年的最低水平。
东芝公司（日本）
东芝公司是日本最主要的一家半导体产品，电子产品及电器家用器具产品生产商。由于90年代全球外汇市场上日元升值，东芝公司的管理层认为有必要对其在日本外的家用器具生产经营业务进行重新定位。1993年，东芝公司着手在泰国建立生产工厂，并计划最终将泰国建成东芝公司在印度支那地区的主要家用器具生产基地。1994年，东芝公司撤出英国的微流烤箱市场──虽然在这个市场上拥有14%的市场份额，处理由于韩国及中国地区产品便宜所带来的利润压力。东芝公司在1995年3月31日这个会计年度年末时的合并销售额为482亿美元，利润为亿美元。
日立公司（日本）
日立公司是全球15大业务多元化公司之一。1994年的年收入为764亿美元，10亿美元的利润，员工33万。日立公司生产的产品有通信产品、发电设备、工业机械、家用器具、家用电器，东芝公司的家用器具产品已经在一些亚洲国家占有了相当的市场份额；例如在泰国，东芝公司1994年的市场份额为20%，居该市场的榜首。1994年末，东芝公司的管理层宣布推出一种新型的低价位家用器具品牌，其目的在于同高价位的日立品牌形成补充，当然，该公司尚末计划在日本之外的市场上销售这种产品。1994年，日立公司在中国建立了合资企业生产空调，从而也进入了中国的家用器具市场。
夏普公司（日本）
夏普公司是一家私人公司，建于1912年，生产家用电子、信息及办公自动化设备、电器产品以及家用器具产品。1994年，该公司的销售额为163亿美元，利润为亿美元。
夏普的“新生”战略始于19世纪70年代中期，其核心是开发各种产品满足各种不同的消费需求。“新生”战略还强调颜色和设计，刺激新的消费者生活方式。这一战略很成功。夏普的家用器具业务在80年代前的年增长率超过了10%（同期该行业的增长率只有3%）。夏普公司的“新生”战略在90年代依然大力推行，这一战略在年轻一代消费者中间尤为成功。不过，惠普公司的家用器具集团的业务增长率却比夏普的其它业务部慢，只占公司总收入的%。
19世纪70年代，夏普公司为应付日元升值，在台湾、巴西、韩国和马来西来纷纷建立合资公司。在19世纪90年代前期，夏普在海外建立了更多的生产工厂以降低其生产成本。夏普公司是微波烤箱市场的领导者，在泰国它建了一家微波烤箱生产工厂，拥有年产百万万件的生产能力。夏普公司在中国的子公司年产空调200,000套，同时夏普公司意欲在上海建立合资企业生产各种家用器具。
三星电子公司（韩国）
三星公司是韩国最大的家用电器生产商，1994年的销售额为146亿美元，利润为12亿美元。在19世纪90年代早期，三星公司开始积极地扩展其在亚洲的家用器具业务。1994年，三星同越南的电子进出口公司建立了三合资企业，生产冰箱和洗衣机；同时准备协议投资5亿美元的家用器具生产设施于中国的苏州。1994年，三星公司同印度的福达斯公司签订了一项合同，三星公司向福达斯出口3300万美元左右的洗衣机，并向其提价值700美元的洗衣机生产技术。三星公司和福达斯公司计划扩展其技术转让协议，进入微波炉、空调、冰箱市场。1995年，三星公司扩大了其在泰国的生产业务，建立了一家洗衣机生产工厂（100,000万件的生产能力）。三星公司还准备在泰国投资2000万美元，生产冰箱和微波炉。
金星公司（韩国）
金星公司是一家多国联合体公司，生产各种产品：家用电子产品，半导体，家用器具产品。19世纪80年代，金星公司在韩国的市场份额下降了，其第一的位置让给了三星公司。1991年，公司管理层进行了一些变动，之后公司进行了业务重组，分成9个战略业务单位，29个经营集团，由各个领域的员组成管理小组进行管理（设计员、工程师、工厂工人以及市场营销人员）。同时，公司简化生产运作以降低成本（微波炉装配的平均长度从200米缩短到65米）。到1994年，公司人均产量翻了一番，同时，金星公司重新获得了其在韩国市场上的统治地位，冰箱及洗衣机的销售额超过了三星公司。之后，金星公司的管理层又制定了一个“双刃”战略以建立其全球地位：（1）将低价位产品的生产转至中国和越南；（2）同主要的技术公司（通用电器家用电器公司）建立战略联盟。
1994年，金星公司在中国建立了三家新的合资企业。到1997年，金星公司的管理层将海外生产占总家用器具业务的比例从1993年的10%提高到25%。金星公司占俄罗斯进口家用器具市场8%的市场份额，仅次于三星公司（10%）。
瑞典电器公司（瑞典）
瑞典电器公司的管理层认为其在亚洲市场份额的提高是公司进入21世纪公司成长战略的一个重要组成部分。该公司计划在1999年，将其1994年的年销售收入翻一番，正在该地区建立五个新的生产工厂。该公司打算在产品的质量、技术和产品的种类方面展开竞争。瑞典电器公司为亚洲市场设计了新的产品线（例如，只洗冷洗衣机，对象是电力供应有限的国家和购买力低下的人们），同时将产品的售价拨高到日本同类可比产品的价格的110%—115%。该公司打算花3000万美元左右的费用在亚洲推出和促销瑞典电器这一品牌。瑞典电器公司的管理层认为中国市场在未来是一块成长之地，1994年，在中国的天津建立了第二家合资企业。
惠示普公司的全球战略
惠尔普公司在19世纪80年代后期决定采取全球战略是有充分决策基础的；其管理层认为家用器具业总有一天会被少数几家全球生产商所占领，同时进行全球扩张对惠尔普来说是最好的一条路：减少业绩的不稳定性，提高股东的股权价值，维持公司的长远活力。惠尔普的首席执行官大卫·威特曼认为：
开始，我们也考虑了其它几种可能性：不再做家用器具，而进行别的多元化经营；进行前向整合；进行大的财务重组。可是，当我们纵观全球市场时，我们很快就清楚地认识到：我们过去认为这个行业“增长缓慢”的唯一原因是我们把这个行业局限于北美市场。当我们纵观全球的家用器具市场时，我们看到了一个前景先明的成长的行业。4
惠尔普的这个战略很快就演化成了一个新的战略理念：不但要参与行业的全球化，而且还要领导行业的全球化。在1987年至1995年间，惠尔普在北美拓宽了其系列品牌，树立了其在欧洲的主要地位，通过同几家拉美生产商建立伙伴关系以及在巴西和阿根廷建立生产工厂而进入了拉美市场，着于建立在亚洲进行积极竞争的基础。材料9提供的信息大致说明了到1995为止惠尔普公司业已建立的全球经营业务。惠尔普是唯一一家全球家用器具行业在这四个地区都积极参与的市场竞争厂商。材料10所提供的是惠尔普公司按产品种类的年收入。
材料9 惠尔普公司的全球业务（按地理区划），1994
地理区域
生产工厂
销售公司
子公司、合资企业
及附属公司
北美
13
20
2
欧洲
10
20
0
北美
5
0
6
亚洲
4
6
6
资料来源：惠尔普1994年年度报告。
材料10 惠尔普公司按产品分类的年收入，1992—1994
（单位：百万美元）
产品种类
1992
1993
1993
洗衣器具（洗衣机和干燥机）
2489
2481
2610
冰箱、冰柜及空调
2525
2588
2900
其它家用器具
2083
2299
2439
小计
7097
7368
7949
惠尔普的金融服务
204
165
155
7301
7533
8104
资料来源：惠尔普1994年年度报告。
为了以各种价格向消费者提供各种名牌家用器具，惠尔普公司在19世纪80年代后期进行了四次公司购并活动：
·厨房助手，一家高价位的洗碗机和食物搅拌器生产商。
·罗普，生产低价位的家用器具，向西尔斯公司提供凯思摩尔品牌的家用器具。
·英格利斯，加拿大最大的家用器具生产商。
·在墨西哥的第二大家用器具生产商维多巴迪克公司拥有49%的所有权。
通过购并获得的这些家用器具业务以及惠尔普在美国本土的经营合并成一个整体单元：北美家用器具集团（NAAG）。NAAG1994年的销售额为505亿美元，营业利润为亿美元（参见材料11）。西尔斯是NAAG最大的客户，自1990年以来，每年都占其销售额的19%左右。5
材料11 惠尔普公司年收入和营业利润（按地理区域），1993—1994
净销售收入 1993 1994
北美 4559 5048
欧洲 2225 2373
拉美 303 329
亚洲 151 205
营业利润
北美 474 522
欧洲 139 163
拉美 43 49
亚洲 （5） （22）
营业利润率
北美 % %
欧洲
拉美
亚洲 （） （）
资料来源：惠尔普公司1994年年度报告。
NAAG的战略是：让消费者拥有除价格以外的足够的理由选择惠尔普的家用器具产品，从而建立其市场地位。ANNG实施该战略的目标是：在家用器具行业中形成一种“霸主性的消费者控制权”，从而让消费者忠诚于惠尔普的各个品牌——当然其原因不是价格，使消费者认识到惠尔普的产品优于其它任何公司的产品，使消费者在未来的购买决策中表现出强大的品牌忠诚度。公司的管理层认为：要想获得如此程度的消费者支持，惠尔普的家用器具产品线中必须有更多地将功能齐全、富于吸引力的产品，公司的经营必须立足于两个基本点：高质、低成本，公司内不断的创新和卓越的服务必须渗透于公司的日常经营。为了提高公司经营的想象力和革新性，公司的管理层对其业务进行了重新界定，从产品中心定义（冰箱业务、洗衣机业务、炉灶业务），转向功能中心定义（食品保存业务、纺织品护理业务、食品准备业务）。大卫·威特曼认为，一旦公司的业务界定转向功能中心——当然这些功能是消费者期望公司产品所能完成的功能，产品的设计就会有很大的变动：
设计微波炉的人或许不再是那些自认为其业务为炉灶设计的人了。这种设计上的突破要求把这种设计机会看成是“更容易，更快的食物预备”，而不是“一个更好的炉灶”。6
NAAG为其主要的三个品牌树立了不同的形象和主题旋律：款式优雅，实在；惠尔普，帮助人们管理家务；罗普，一个有质量价格的品牌。
惠尔普的冰箱业务部受到了一个电气公共事业财团的青睐，该财团让它于1992年生产一种无氟高效冰箱。由于该业务部所递交的设计方案赢得胜利，因此得到了3000万美元的奖金。这种新型的无氟冰箱于1994年推出，该产品不仅用电量有所降低，而且采用了新的外形、储箱、格架、冰冻柜和内部控制系统。为了生产这种产品，惠尔普公司采用该公司欧洲经营公司的绝热技术，巴西分公司开发的压缩机技术，以及NAAG提供的生产设计技能。1995年开始，所有的厨房助手、惠尔普及罗普品牌的冰箱及冰柜中的含氟冷冻剂都代之以无氟冷冻剂。有关调查表明，惠尔普公司的紧邻式冰箱一冰柜行业中同类产品是最好的。公司计划于1996年推出一种新型的洗衣机，这种洗衣机的用水量及用电量只有传统洗衣机用水量及用电量的三分之一。同时惠尔普公司采用其欧洲的技术生产一类新型的洗碗机，工作起来更加安静。
总的说来，在1995年，NAAG的产品组合中有三分之二的产品是新产品。公司计划在1996年再增加几百种新产品，同时，NAAG的新产品计划并不只局限于北美市场。拉维涅分公司（田纳西州）设计和生产的一种新空调机正销往亚洲，这一产品将最终销往全球。
NAAG的生产工厂都实行所谓的“工厂卓越计划”，以便每天都能以更小的规模生产更多的产品类型，从而使生产工厂的产品生产能紧紧地跟上当时特约经销商的销售需求。惠尔普公司和通用电器公司一样也取消了独立分销商，而对零售特约经销商采取工厂直接供货的方式。对零售特约经销商的调查表明惠尔普公司的“质量快车道”产品配送系统在以于各个方面都是很优秀的：及时配送、送货员礼节、反应能力、对特约经销商需求的满足能力。生产工厂还在努力将返修工作减少90%。1992年，公司开始实施了一个五年质量提高计划；到1994年，惠匀普公司的研究表明，公司已经达到了预期的临时保修服务目标。惠尔普公司的市场调查表明，1994年，惠尔普的家用器具产品的返修率是行业的最低水平。
在惠尔普的全球战略中，NAAG的角色是：获取足够的盈利率的现金流，为公司向其它区域进行扩张提供资金。19世纪90年代，NAAG每年能够带来1—2亿美元的资金用于公司业务的区域扩张。
惠尔普在欧洲的战略和市场位置
惠尔普进军欧洲市场是分两步完成的。1989年，惠尔普公司用亿美元购买了荷兰NV菲利普公司家用器具业务53%的股份；荷兰菲利普公司是欧洲的第三大家用器具生产商，大约有20亿美元的销售额。1991年，惠尔普公司又用6亿美元买下了菲利普公司家用器具业务余下的47%的股份。惠尔普公司组建了惠尔普欧洲.（WEBV）公司来管理其在欧洲、中东、非洲的经营。在兼并之前，菲利普的家用器具业务一直步履维艰；菲利普在欧洲也推行跨国战略，但是实际上却没有任何跨国的业务协调。菲利普公司在德国生产的洗衣机同其在意大利生产的洗衣机甚至设有一个相同的螺丝。WEBV很快就推出了一个涉及各个经营运作领域的“全欧工程”，采购，技术及零配件标准化，生产制造，市场营销，特约经销商支持活动。大卫·威特曼对统一战略的基本要又作了阐述，——虽然设有哪一种形状或款式的家用器具会在整个欧洲的国家性及地区性的市场上进行销售：
产品的基本技术和零配件还是非常相似的，在各个市场上都是如此。为满足地区性的消费偏好而必须对产品所作出的调整可以在生产周期的后期进行。我们可以充分利用产品间的相似性。7
开始，惠尔普发动了一次“品牌转移”运动，在所有菲利普品牌的家用器具产品上采用菲利普—惠尔普品牌，取消菲利普用作某些欧洲国家的国家性品牌名称。WEBV拨款亿美元用来在5年时间内推销惠尔普这个品牌。8 1995年开始，菲利普这个品牌就逐步地退出了所有的品牌标签和广告。最近的消费者调查表明，惠尔普在欧洲是最受欢迎的品牌，1994年，惠尔普是欧洲最上卖的家用器具品牌。
产品开发是由两个欧洲的地区性技术中心来完成的，其中，这两个地区性技术中心同惠尔普的其它全球技术中心进行紧密的产品开发合作。惠尔普的目标是提高产品线中零配件的一致性和模块化。欧洲的10大生产工厂的采购活动逐步由公司的全球采购集团来完成。WEBV建立了一个数据库，追踪每一个生产工人的成本分配和结构以及质量活动，以确保整个公司内的各个生产工厂都在采用最有效的生产方式。为了降低成本和提高效率，惠尔普计划取消2000个经营点，从而实现到1996年每年节约8000万美元的费用。1990年以来，WEBV的生产率提高了25%，第一年的返修率降低了三分之一。不过，WEBV的营业利润率仅为%，远远低于其10%的目标。
同北美市场一样，惠尔普在欧洲市场上也采用了多品牌战略以覆盖所有价格细分市场。宝客莱品牌的家用器具定位于中高档市场；惠尔普品牌的家用器具定位于中档市场，英格利斯品牌的家用器具以值论价，定位于精打细算的顾客。莱登以及其他三个品牌的家用器具所定位的市场则主要是法国。
为了使在欧洲的40000家左右的特约经销商每一家都拥有WEBV公司的一个或者多个品牌，从而强化惠尔普品牌在这个市场上的地位，WEBV公司于1994年在整个欧洲推出了一项名为“大道展览”的活动，向特约经销商阐述向消费者展示产品优点的方式，进行产品演示，向特约经销商提供销售人员培训。惠尔普创造了一种所谓的“帐户区间”的协调方式，用来协调过度性特约经销集团集团（最大的4个集团有近6000家特约经销商）和大型的零售家用器具连锁商之间的销售和市场营销活动。1005年，WEBV的前70家“帐户区间”的销售额超过其总销售的一半。
为了给欧洲的消费者提供与美国消费者享有相当的服务，WEBV公司建立了一个客户服务部，这个客户服务部拥有1000名客户服务代理和现场服务人员，遍及整个欧洲。其中，有6个客户服务中心在德国、比利时、荷兰、奥地利、瑞士，还有5个客户服务中心在波兰、匈牙利、斯洛伐克、希腊和捷克。。这些支持服务中心所承担的任务是：记录客户的抱怨，向客户提供信息，协助零配件的采购以及装运，处理返修任务，管理延期服务合同。WEBV公司通过惠尔普财务公司为中东的公产主义国家的消费者提供家用器具租赁服务。
1994年，惠尔普在欧洲市场上推出了一种新型的衣服干燥机以及一系列的新型微波烤箱。其他新一代的宝客莱、惠尔普、伊格利斯品牌的产品也正在研制开发，其中包括在1995年推出的6个新产品线。到1998年，预计有85%的销售额来自1993年市场上并不存在的产品。WEBV公司的新型自动洗衣机设计模型中的老零件不到1%。
WEBV公司1995年的销量为800万件左右，比1990年增加了150件。该公司在欧洲的市场份额5年内一直处于上升之中。WEBV公司10%左右的销售额来自于中东欧。WEBV公司的“名士”微波烤箱系列是欧洲市场上最畅销的产品系列，而且因为其性能卓越而获得了8项大奖。惠尔普的执行经理们认为，WEBV在市场竞争中处于优势状态，因为该公司具有经验丰富的特约经销商网络，在整个欧洲市场上颇受青睐，销售平稳均衡，在不同的国家都有生产设施，能够对公司的产品进行定制以满足不同国家和地区市场是消费者的销售偏好。WEBV公司的总裁杰夫·菲迪认为：
我们成功地取消了地理疆域，为我们的市场界定奠定了基础。重要的是消费者细分市场而不是地理疆域。9
惠尔普在拉美的战略和市场地位
惠尔普公司最早于1958年进入拉美市场，当时，惠尔普公司在巴西的一家家用器具生产商马尔迪不莱斯SA公司购买了一定的股份。到1995年，惠尔普已经扩大了它在这个市场的地位，惠尔普公司购买了一家压缩机生产商—恩布莱高SA公司的部分股权以及布莱斯马达SA公司，其中，布莱斯马达SA公司是巴西一家控股公司，其股东有马尔迪布莱斯公司。此外，惠尔普阿根廷公司还购买了阿根廷SAGAD公司的控股权，此次购并交易实际上完成了对菲利普电子公司家用器具业务的全部购并；同时，SAGAD更名为惠尔普阿根廷公司。1995年，惠尔普阿根廷公司在阿根廷和巴西地区的销售全线的家用器具产品，主要通过马尔迪布莱斯生产工厂以及惠尔普在北美及欧洲的生产工厂生产产品。惠尔普在巴西的合作伙伴还将其生产的家用器具产品出口到中东、非洲和北美。材料12概述了惠尔普公司为了达到其在拉美扩张公司的业务这个目的而采取的系列行动。
材料12 惠尔普进军拉美市场所采取的战略行动概述
1958 惠尔普投资拉美，购买马尔迪布莱斯SA公司（巴西布莱斯马达控股公司的一部分）的部分股份。后来，马尔迪布莱斯更名为布莱塞姆公司。
1976年， 布莱斯马达公司购并康萨尔——巴西的一家冰箱/冰柜及空调生产商。康萨尔始建于1950年，生产用煤油的冰箱。
1976年，惠尔普增加在马西的投资，购买了康萨尔及恩布莱高SA公司的控股权，并将其更名为惠尔普阿根廷公司。
1984年，布莱塞姆公司购买巴西的一家烤箱生产商塞梅公司。塞梅公司扩展其产品线，增加对半自动洗衣机和干燥机以及反端洗碗机的生产。
1992年，惠尔普同布莱马达公司组建销售及市场营销合资公司——南美销售公司（SASCO），管理惠尔普公司对拉美的出口。
1993年，惠尔普公司将其在惠尔普阿根廷公司中40%的股份卖给布莱斯马达公司。
1994年，布莱塞姆、康萨尔、塞梅合并，更名为马尔迪布莱斯SA 公司。
1994年，恩布莱高公司购买了惠尔普在意大利的冰箱压缩机业务。这次购并包括在意大利里娃迪希尔瑞的生产工厂（生产阿斯佩拉牌的压缩机）。
资料来源：《家用器具生产商》，1995年2月， P20。
惠尔普公司在巴西得分公司以及惠尔普阿根廷公司所生产的大部分家用器具产品是为了满足中高档市场的需求，不过，惠尔普公司也在努力进入低档市场，并强化公司在这个市场上的地位。当前，在拉美市场上销售的产品有8格品牌。在高档市场上，有美国本土制造的厨房助手和惠尔普品牌，巴西制造的布莱塞姆品牌，欧洲制造的宝客莱品牌。中档市场上，有巴西制造的康萨尔品牌，欧洲制造的伊格利斯品牌，惠尔普阿根廷公司生产的爱都品牌（Esabon de Lujo）。低档市场上，有巴西生产的塞梅品牌以及爱都品牌。布莱塞姆品牌包括所有的家用器具产品，并且出口到非洲和中东。康萨尔包括冰箱、冰柜、微波烤箱、空调；分别出口到非洲、中乐、北美、新加坡、奥利利和瑞士。塞梅包括炉灶、自动洗衣机（没有旋转周）、干燥机、反端洗碗机；塞梅品牌的产品出口到拉美、非洲和中东的50个国家。在巴西，布莱塞姆、康萨尔及塞梅品牌的销售总量使惠尔普/马尔迪布莱斯公司取得了市场份额第一的位置。惠尔普阿根廷公司在阿根廷300万件的市场上占18%的市场份额；该公司销售的产品40%是在当地制造以惠尔普品牌销售的。
惠尔普公司利用其在37个国家的60个分销商来使其产品抵达众多的小型独立家用器具零售商。在拉美市场上同家用器具分销商搞好关系至关重要，因为在这个市场上，分销商往往担负下列各项任务：提供返修服务，为当地的零售商提供各种产品的进口、仓储以及市场营销服务。分销商是生产商同零售商就产品的特色及优点进行交流的主要途径；惠尔普的区域销售经理以及专业培训人员往往同这60家分销商进行紧密的合作，加强零售商的培训和教育。
这个地区的4家巴西生产工厂和1家阿根廷的生产工厂都推行了所谓的“工厂卓越工程”，以推行最佳的生产方式。生产工厂派出小组参观北美和欧洲的生产工厂学习和分享它们的生产及质量控制方法。1995年，公司开始采取各种措施，消除拉美市场各个公司之间经营方面的差异，加强惠尔普全球各地分公司之间的充分联系。惠尔普拉美家用器具集团的各个经营单位都可以自由地分享经营方式、处理系统、生产技人及公司人员。
惠尔普在亚洲的战略和市场位置
惠尔普虽然多年来一直向亚洲出口家用器具，但是一直到1989年才在亚洲建立经营基地；1989年，惠尔普在亚洲开了几家销售公司。惠尔普公司决定在工厂选址和产品种类决策之前真正弄明白亚洲消费者的偏好和生活方式以及进入市场的贸易渠道。19世纪90年代，随着对亚洲市场理解程度的提高，惠尔普公司开始增加销售点，并且开始计划建一个生产基地——一般是同某些当地的合作伙伴进行合作，其中惠尔普占大股份。
1987年，惠尔普同印度的一家公司建立了一家合资企业，为印度市场生产自动及半自动洗衣机以及双缸洗衣机，这家合资企业为TVS—惠尔普公司，生产的产品销售品牌为TVS。1993年，在新加坡设立了一个技术中心，协调该地区的产品开发工作。1994年的前期，惠尔普同台湾的大德贸易公司联手，为惠尔普在台湾的家用器具业务组建了一家大型的分销中心。在随后的一年中，公司采取了一系列大动作发展其在亚洲的生产能力：
·惠尔普购买了印度冰点公司的控股权；其中印度冰点公司是印度第二大冰箱的生产商和营销商，有3000家零售特约经销商销售其产品。
·惠尔普购买了中国最大微波炉生产商的大股权；该公司在中国年销量50万件约占该市场50%的市场份额，另外还出口50万件到亚洲、欧洲及拉美市场。（这次购并加上惠尔普在欧洲对微波炉业务的兼并，使惠尔普跻身于全球五大微波烤箱生产商的行列。）
·惠尔普同另一家生产冰箱及冰柜的国有企业北京雪花电器器具集团建立合资。惠尔普拥有大股权。北京雪花的经营每年生产12万件，目前正在扩张业务，预计到1997年，年产50万件。
·在中国的另两个合资论证也正在进行之中，一个生产空调，一个生产洗衣机。所涉及的两家中国公司在其各自的产品领域中是中国最大的生产商。
到1995年，早期，惠尔普在亚洲的战略有以下七个关键要素：同强大的当地企业建立伙伴关系（惠尔普占控制股权）；将惠尔普公司遍布全球其他地方的经营运作单元的最优管理做法转移到亚洲；在亚洲的各个生产工厂发展劳动力的生产技巧；将惠尔普这个品牌至于亚洲营销计划的核心地位，同时围绕惠尔普这个品牌有效地组织其它产品品牌的营销；形成一个一致的产品平台，从而使对亚洲某些特定区域的改进成为可能，而其它产品的研制的开发围绕这个产品平台进行；充分利用惠尔普公司零配件采购方面的规模（公司鼓励其它地区最好的供应商同公司在亚洲市场上的公司进行紧密的合作）；集中经营4种家用器具立——冰箱、洗衣机、微波炉、空调。惠尔普在亚洲的产品优先清单上没有炉灶，因为这个地区的家庭中厨房一般不大，烤制食品较少，广泛使用便携式的桌上型炉灶。在那些需要炉灶、烹饪器具和烤箱的地方（例如澳大利亚和新西兰），市场上的需求惠尔普在其它地区的全球生产工厂供应。
惠尔普在亚洲的管理者花了大量的时间推行“一个公司”的战略展望，在过去一度是“单打独斗”的各个公司经营单元之间的和睦和协调一致关系。1994年，惠尔普在亚洲销售了大约70万件家用器具产品，1995年的总销售预计将达到280万件。1994年年度，惠尔普在亚洲的职员大约有800人；公司管理层预计，到1995年年末，职员将达到近10000名。惠尔普的执行经理认为公司在亚洲取得成功的关键因素是在该地区拥有强大的人才资源，而人才资源中只有极小的一部分可以从惠尔普在其它地区转移过来。
印度和中国是惠尔普公司布置生产工厂的有首选目标。最近，这两个国家的政府政策有了一些变动，从而使外资在当地生产公司拥有控股权成为可能。在许多其它的亚洲国家，政府坚持要求本国公司拥有控股权，拥有决策权，或能制定红利限制条款；另外，在亚洲有明显的贸易壁垒，所以在一些市场不大的国家设立生产厂家有很大的风险（因为要充分利用生产能力，出口是很有必要的），惠尔普亚洲家用器具集团的总裁罗伯特·福雷认为：
在印度和中国这两个国家，你完全有能力建一家具有全球规模、年产百万件的世界级工厂，而且基本上可以确信你所建立的工厂只要满足当地的市场就可以充分利用你的生产能力。这两个国家的市场规模使你的工厂经营从一开始就有竞争水平。
在有些地区，你必须平衡你的外汇存量，或者说是，你必须有一定水平的出口。有时，对一些关键的零配件政府要征收进口关税。所以你必须充分参透所有的游戏规则，谨慎对物流和后勤进行管理。10
惠尔普公司在亚洲的经营计划雄心勃勃。罗勃特·福雷说：
首先，我们想成为同类西方竞争厂商的老大。我们希望在10年之后取得在亚洲的领导地位。这个领导地位，我指的是有强大的市场份额，市场份额超过10%，进入所有的关键市场，拥有强大的影响力，从而所有大型的零售商都期望销售惠尔普的产品。
惠尔普对亚洲市场的扩张，早在九年前公司提出全球领导权的战略展望时就酝酿在心了。我们必须成为亚洲市场上的领导者。这一点对于公司在行业中的存亡关系重大。我们认为，如果你现在不是亚洲市场上的一个主要的市场竞争厂商，那么，10年之后你将不会成为该行业中的一家主要市场竞争厂商。所以，下一步这样做是毋庸置疑的。这不仅仅是在亚洲的战略，而是惠尔普全球战略的一个重要组成部分”。11
世界级洗衣机模型
1990年，惠尔普开始生产一种所谓的“世界级洗衣机”。这是一种概念产品，微型，便宜，容量载负小，可利用各地的劳动力和材料在当地生产，生产设施及设备投资小，生产装配的方式灵活，这样就可以使产品根据全球的不同市场需求进行定制。目前，惠尔普让巴西的布莱塞姆公司、印度的TVS惠尔普公司、墨西哥的维多马迪克公司生产这一概念产品。世界级洗衣机的独特设计要求该产品要进行模块化生产，比传统的洗衣机少15-20%的零件。在装配线上要对这些模块化配件进行测试以确保最终产品拥有很高的质量，消除在装配的终端所进行的修理工作。生产工厂有权选用不同的配件，以降低成本或满足特定国家或地区性市场上的消费偏好。例如，在巴西和印度的生产工厂不锈钢洗缸因为这种洗缸无须焊接，也不需要操作员；而钢比陶瓷要昂贵，所以这两家生产工厂就可以避免另外再投资几百万的设备。不过，在墨西哥，维多马迪克公司却同陶瓷生产商关系密切，它发现用瓷缸洗缸代替不锈钢洗缸更加经济一些。对在那些没有正常的排水系统的地区销售的世界级洗衣机有一些改进，从而水可以用手来加，废水直接放到地上。
世界洗衣机1999年向美国市场推出，惠尔普的一个官员阐明了这次行动背后的战略考虑：
这个国家独自生活的人的数目和20年前相比，增加了一倍。家庭的平均人口从降到了。类似的统计数据表明，越来越多的人想购买微型的小机器，占空较少，有效地承担小负载。这个市场并不巨大；但我们不能放过它。12
惠尔普公司所有的设计人员和技术中心越来越关注全球零配件采购系统和全球性产品了。这样做的目的是充分利用惠尔普公司全球规模所带来的技术技能和能力。爱德·埃塞尔，惠尔普亚洲家用器具集团的技术副总裁，说：
设计制定的产品必须利用具体的核心技术。毫无疑问，你设计的产品必须具有一定的差别化……但是，一旦技术有相似之处，你就会从惠尔普公司内部已经存在的强大的经验中去借鉴，而不会每次都重新开始。13
惠尔普的另一个技术经理提到：
世界在变小，我们的惠尔普正走向一个平台，它在许多不同的市场上都有着适用性。有时，如果从产量上来看有道理，那么该产品就会在好几个地区生产，例如，“世界洗衣机”就在印度巴西和墨西哥进行生产。有时，产品的生产是在一个地区，而由该地区向其它世界市场服务。所以产品设计就在本质上具有了全球性。14
惠尔普的财务业绩
尽管惠尔普的高层管理人员非常自信地认为惠尔普的全球战略恰似一场及时雨，非常适应行业和市场的竞争环境，但是该公司的财务业绩在该战略实施后的七年间一直黯然失色。从1988年起，惠尔普投资了近20亿来推行这个战略，而1993年和1994年的净收益却低于1984、1985、1986年的净收益──这三年是全球战略决策的前三年。公司每股收益的10年变动趋势并不鼓舞人心，90年代的营业利润率、资产回报率、股东权益回报率一直低于80年代中期的相应数值——参见材料13的财务概览。一些股东关注这么一个问题“惠尔普成为家用器具行业全球市场领导者的战略是否奏效？什么时候他们才能看到真正的底线回报？”
如果你想进一步研究惠尔普的全球家用器具战略，公司的网址将是一个好的起点：www. whirlpool. com。
材料13 惠尔普公司11年合并统计数据概揽，1984—1994（千美元，每股数据除外）
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
营业结果合并数据
净销售额
$7949
$7368
$7097
$6550
$6424
$6138
$4306
$4104
$3928
$3465
$3128
金融服务
155
165
204
207
181
136
107
94
76
67
63
总收入
8104
7533
7301
6757
6605
6274
4413
4198
4004
3532
3191
营业利润
$397
$482
$479
$393
$349
$411
$261
$296
$326
$295
$288
所得税及其它项目之前的连续经营收益
292
375
372
304
220
308
233
280
329
321
326
会计变动之前的连续经营收益1
158
231
205
170
72
187
161
187
202
182
190
净收益2
158
51
205
170
72
187
94
192
200
182
190
净资费用
418
309
288
287
265
208
166
223
217
178
135
折旧
246
241
375
233
247
222
143
133
120
89
72
已发股利
90
85
77
76
76
76
76
79
76
76
73
财务状况合并数据
流动资产
$3078
$2708
$2740
$2920
$2900
$2889
$1327
$1690
$1654
$1410
$1302
流动负债
2988
2763
2887
2931
26551
2251
1374
1246
1006
781
671
营运资本
90
55
147
11
129
638
453
444
648
629
632
财产，工厂及设备—净值
1440
1319
1325
1400
1349
1288
820
779
667
514
398
总资产
6655
6047
6118
6445
5614
5354
3410
3137
2856
2207
1901
长期负债
885
840
1215
1528
874
982
474
367
298
125
91
总债务——家用器具业务
965
850
198
1330
1026
1125
441
383
194
64
53
所有者权益
1723
1648
1600
1515
1424
1421
1321
1304
1350
1207
1096
每股数据
会计变动前连续营业收益
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
净收益
股利
帐面值价
股票收盘价—NYSE
501/4
661/2
445/8
387/8
231/2
33
243/4
243/8
337/8
2411/16
231/4
关键比率
营业利润率
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
税前利润率3
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
净利率率4
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
平均权益回报率5
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
平均资产回报率6
%
%
%
%
%
%
%
%
%
流动比率
总债务（家用器具业务/投入资本）7
%
%
%
%
价格收益比
固定费用覆盖率8
其它数据
未付普通股股票（千股）
平均值（千股）
75490
72272
70558
69528
69443
69338
69262
71732
73831
73285
73171
年终值（千股）
73845
73068
70027
69640
69465
69382
69289
69232
74128
73325
73234
股东数目（年终值）
11821
11348
11724
12032
12542
12454
12521
12128
11297
11668
8912
职员人数（年终值）
39016
39590
38520
37886
.6157
39411
29110
30301
30520
25573
22757
权益总回报率（五年年终值）9
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
会计变动：1993—退体会计处理，1987—所得税会计处理，1986—退休金会计处理。
公司的厨房橱柜业务于1988年终止。
所得税及其它项目之前的连续经营收益/总收入
会计变动前连续经营收益/总收入。
会计变动前连续经营收益/平均权益。
（会计变动前连续经营收益+小股东权益）/平均总资产。
现金，债务，小股东权益，股东权益。
连续经营收益（所得税，会计变动，利息费用前）/利息费用。
股票上升值+资本化股利。
* 版权©1995阿瑟·E·汤姆森所有。
迈克尔·特西和弗雷德·威尔塞马，《市场领导者的原则》（爱维出版社，1995）-34。
2 摘自《财富》，1993年9月20日，。
3 摘自《家用器具生产商》，1995年2月，-31。
4 摘自《喂，孩子，看，一台洗衣机》，杰·帕尔梅，《巴朗斯》杂志，1991年9月26日，。
5 惠尔普公司作为西尔斯主要的洗衣设备供商已达75年之久，作为其空调机的供应商已有30年之久。在二战后的30年中，惠尔公司的绝大多数业务是向西尔斯公司供应凯恩摩尔品牌的家用器具；同时，西尔斯公司在惠尔普公司也有相当的所有权（西尔斯公司在它的其它关键供应商也是这样做的）。不过，如果惠尔普公司追求规模经济，能够提高惠尔普品牌的家用器具销售额同时能够向西尔斯提供自有品牌的商品，那么，在这种情况下，西尔斯就可以更低的价格从惠尔普公司获得凯恩摩尔品牌的家用器具：当这种形势日渐明朗之时，西尔斯公司就决定放弃其在惠尔普公司的所有权。
6 《走向世界的光明大道》，《哈佛商业评论》，1994年3—4月，p. 143。
7 帕尔梅，《喂，孩子！看，一台洗衣机》，
8 《惠尔普打遍全球欧洲》，《家用器具生产商》，1995年2月，D. W-12。
9摘自《家用器具生产商》，1995年3，。
10 摘自《家用器具生产商》，1995年2月，P W-24。
11爱比德。
12 摘自《特约经销之窗》，1992年10月，。
13 摘自《家用器具生产商》，1995年2月，P，W-32。
14 摘自《家用器具生产商》，1995年2月，P，W-29。
