第六讲 购并与重组战略.ppt

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第六讲 购并与重组战略 本讲学习目标 了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性； 探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因； 了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题； 了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的性质； 了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。 Acquisition and Restructuring Strategies 购并（Acquisition） 例： 两大药厂Smith Kline Beecham与Glaxo Walcome合并 2000年1月11日，AOL与Time Warner(1830亿美元合并) 战略架构图 战略方案 内部发展 购并 合作 紧缩战略 巩固战略 产品发展 市场发展 同心多元化 复合多元化 其他 成本领先 差异化 集中一点 一般性战略 行动方案 实现方法 战略架构体系图： 战略架构图 兼并 优点： 通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领域； 企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力； 在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）； 外部环境会导致企业采取兼并的战略； 兼并可以使企业带来成本上的领先优势。 战略架构图 兼并 缺点： 高度承诺 收购债务负担 综合绩效未能实现 潜在文化冲突 过多多元化 第七讲 国际化战略 本讲学习目标： 解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因； 定义三个企业国际化战略——国际本土化、全球化和超越国际化； 探讨影响国际战略的环境变化趋势； 解释国际多元化对公司回报和创新的影响； 解释为何国际扩张的积极效果是有限的。 （International Strategy） 企业追求国际化战略的动力 扩大市场规模（Increased Market Size） 投资回报（Return on Investment） 规模效应和学习效应 （Economic of Scale and Learning） 位置优势（Location Advantages） （The Incentive to Pursue an International Strategy） George Yip (1988) 企业追求国际化战略的动力 市场动机 顾客需求的演进 全球顾客 全球通路 营销的可转换程序 经济动机 产业本资 规模/范围经济 国家成本的差异 竞争动机 国家/区域间的 　相互依赖程度 竞争者全球化程度 政府动机 贸易障碍 法律规章 技术/标准 国际化战略 业务层国际化战略 （International Business-level Strategy） 伯特的“钻石”模型： 生产要素 需求状况 公司战略、结 构和竞争状况 相关和支撑行业 国际优势的决定因素 国际化战略 国际化成本领先战略 （International Cost Leadership Strategy） 国际化差异化战略 （International Differentiation Strategy） 国际化集中一点战略 （International Focus Strategy） 国际综合成本领先/差异化战略 （International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy） 公司层国际化战略 （International Corporate-level Strategy） 全球化战略 国际本土化 跨国战略 高 高 低 低 全球整合的需求 本土迅速反应的需求 国际本土化战略 （Multidomestic Strategy） 将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本地化的产品。 公司层国际化战略 全球化战略 （Global Strategy） 在不同国家市场销售 标准化产品并由总部确定竞争战略。 公司层国际化战略 跨国战略 （Transnational Strategy） 在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区域效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。 公司层国际化战略 企业国际化经营环境的种类 东道国环境 母国对企业的政策标准 国际经营环境 企业国际化经营的 环境分析与评估 国际企业对环境风险的规避 国际企业规避政治风险 国际企业规避外汇风险 国际企业经济风险 国际企业法律风险 企业国际化经营的 环境分析与评估 国际市场进入模式 （Choice of International Entry Mode） 特 点 进入类型 出口 低成本，低风险，几乎无控制，低回报 高成本，低控制 许可协议 成本分组，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化） 战略联盟 复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报 新建全资子公司 收购 快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题 国际市场进入：进入方式的选择 企业国际化经营战略控制 控制手段 所有权控制 人员控制 信息控制 财务控制与评价 企业国际化经营战略控制 控制机制 数据资料控制 收集和提供国际经营数据 管理人员控制 转移子公司管理人员的愿望，利益权到国际经营 的关心 解决争议控制 解决各子公司交易时所引起的争议 思考题 国际化竞争中，全球竞争战略制定基本程序有哪些？其关键问题是什么？ 第三部分 战 略 实 施 第八讲 战略实施—公司治理 本讲学习目标 定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经理的战略决策； 解释四种内部公司治理机制——所有权集中、董事会、执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的； 讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及它们各自对公司战略决策的影响； 描述外部公司治理机制——公司治理市场是如何制约企业高层经理的战略决策的； 描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦理要求的战略决策及行为的形成和发展。 （Corporate Governance） 内部治理机制： 所有权集中 个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系 董事会 由代表公司所有者监督高层经理战略决策的个人组成的机关 执行官报酬 以工资、奖金和其他长期激励手段达到是经理人和股东的利益一致化的目的 多部门结构 产生独立的业务分支来密切监控高层经理的战略 外部治理机制： 公司治理市场 对业绩低于同行业竞争对手的企业的收购，以提高其战略竞争力 公司治理机制 所有权和经营权分离 代理关系（Agency Relationships） （Separation of Ownership and Managerial Control） 股东（主权人） 企业所有者 经理（代理人） 决策制定者 代理关系 承担风险的专 家（主权人） 付给报酬 制定决策的专 家（代理人） 雇用 产生 代理关系图 代理问题 例——产品多元化 （Product Diversification as an Example of an Agency Problem） 所有权和经营权分离 股东风险曲线 S 经理人风险曲线 单一型 经营范围 A M B 限制性相关 经营范围 联系型相关 经营范围 不相关 经营范围 经理和股东风险与多元化函数 代理成本和治理机制 （Agency Costs and Governance Mechanisms） 所有权和经营权分离 所有权集中 所有权集中程度由大股东数量及其控制股份占总股份比例决定。 机构投资者影响 （Influence of Institutional Owners） 股东行为 （Shareholder Activism） （Ownership Concentration） 董事会 增加董事会有效性 （Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors） （Board of Directors） 内部董事： ——由公司的首席执行官和其他高层经理担任 相关外部董事： ——由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任 独立（外部）董事： ——由完全与公司经营活动无关的个人担任 董事会成员分类表 执行官报酬 是通过工资、奖金和长期激励性报酬来将经理人和所有者利益联系起来的一种公司治理机制。 为一复杂治理机制 执行官报酬有效性问题 （Executive Compensation） 治理机制和伦理行为 思考题： 当首席执行官（CEO）要求企业提供“金色降落伞”（Golden Parachute）或“金色再见”（Golden Handshake）报酬时 他们将面临哪些与伦理有关 的问题？ 你如何设计公司治理机 制以避免产生管理机会 主义行为？ 思考题 公司治理（Corporate Governance）是中国当前面临的重要问题。什么是公司治理？一个企业的四种内部治理机制： 所有权集中（Ownership Concentration） 董事会（Boards of Directiors） 执行官报酬（Executive Compensation） 多部门结构（Multidivisional ’M’-from Structure ） 是如何被用来是经理人的利益与所有者 与所有的利益相一致的？ 第九讲 组织结构和控制 本讲学习目标： 解释战略实施和战略制定之间整合的重要性； 描述从战略到结构、再从结构到战略的主要发展途径； 讨论适用于不同企业领域的组织结构； 辨明和区分用于三中国及战略的组织结构； 描述用于实施合作式战略的组织结构。 组织结构的基本类型 职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构 --任务小组；委员会 组织结构设计与调整原则 理想的设计原则和权变、实用相结合 从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑 考虑实际情况和权变因素 以提供关键成果多必须的关键活动为中心 结构跟随战略 可以在基本结构上有变型或附加 应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整 组织结构设计与调整原则 技术和基础设施发展 外部状况变化 多产品、多市场、 多样化发展 职能制层级组织（U型） 横向、纵向一体化 规模经济机会 组织结构变化 战略变化 U型结构中职能业绩 评估困难与管理超负荷 多分部组织（M型） 进一步演化 海外扩张 国际分部 多国公司 （地区划分） 应用于跨国企业： 全球战略 矩阵或网 络结构 钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究 发现： 组织跟随战略 组织结构设计与调整原则 阶段1：通过 创新而成长 阶段5：通过 合作而成长 阶段4：通过 协调而成长 阶段3：通过 分权而成长 阶段2 ：通过 指导而成长 领导 危机 控制 危机 自主 危机 官僚 危机 未知 危机 组织的年龄、规模、复杂性渐增 组织成长阶段与组织结构 思考题 当企业实施战略控制时，有哪些伦理因素会与此有关？ 实施财务控制时又有哪些因素需要考虑的？ 第十讲 战略领导 本讲学习目标 定义战略领导和描述高级经理人作为一种组织资源的重要性； 描述内部和外部的管理者人力资源市场及其对公司战略之进行发展和实施的影响； 讨论战略领导在决定公司战略方向中的价值； 定义组织文化并说明维持一个有效的文化所必须做的事； 描述战略领导者在其公司内能做些什么以建立和强化道德准则； 讨论组织控制的重要性和实用性。 （Strategy Leadership） 战略领导和战略管理 有效的战略领导 战略使命 战略意图 成功的战略行动 战略的实施 战略的形成 战略竞争力 和超额回报 勾划成形 影响 导致 战略领导和战略管理流程 作为组织资源的经理人 企业家（Entrepreneur）与战略领导的异同 （Managers as an Organisational Resource） 战略领导 企业家 研究、制定、实施战略 战略思维 开拓未来 战略能力 责任、风险 营造气氛 生产经营 实现目标 未来趋势 政府政策 科技发展 社会消费 世界经济动态 企业生产 经营活动 作为组织资源的经理人 学习部分 专业技术、任务 战略技能和素质 保留部分 （经营管理、计划、环境分析等） 放弃部分 战略领导 企业家 从企业家到战略领导 作为组织资源的经理人 外部环境 行业结构 市场增长率 竞争者的数量 和类型 政治法律约束 条件的性质和 程度 产品差异化程度 组织的特性 规模大小 历史年龄 文化 资源 雇员互动的方式 经理人的自主决定权 经理人的个性 对模糊状态的容忍程度 对公司和理想战略结果的承诺 人际关系技巧 自我实现的层次 自信程度 影响经理人自主 决定权的因素 实施有效战略领导 （Exercise Effective Strategy Leadership） 有效的战略领导 维持一种 有效的组 织文化 发展人 力资本 决定战 略方向 建立均衡的 组织控制 开发和维 持核心能力 强调伦 理准则 实施有效的战略领导 CEO与高层管理团组成对战略的影响 实施有效战略领导 稳定的战略 稳定的变化 稳定的但蕴涵创新 不明确的：高层 管理团队和战 略可能发生变化 同一的 多元化 高层管理 团队的组成 首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响 决定战略方向 （Determining Strategic Direction） 开发和维持企业核心竞争能力（Exploiting and Maintaining Core Competencies） 发展人力资本 （Developing Human Capital） 维持有效的组织文化 （Managers as an Organisational Resource） 结 构 STRUCTURE 战 略 STRATEGY 体 制 SYSTEM 共 同 的 价 值 观 SHARED VALUES 技 巧 SKILLS 作 风 STYLE 人 员 STAFF 麦肯锡7—S框架： 强化伦理原则 （Emphasizing Ethical Practice） 建立均衡的组织控制 （Establish Balanced Organizational Controls） 战略实施模型选择 指令型 增长型 文化型 合作型 转化型 应如何制定出最佳战略? 战略已考虑成熟，现在该如何实施? 如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任？ 如何使整个企业都保证战略的事实？ 如何激励管理人员去执行完美的战略？ 理性行为者 设计者 协调者 指导者 评判者 模型 总经理角色 总经理所研究的战略模型 五种战略实施模型： 思考题 进行战略评估时，如何有效组合评估工具，以最大限度的发挥动力？ 专题研讨 公司创业和创新能力 第十一讲 公司创业和创新能力 本讲学习目标 定义和描述创新、创业能力，企业创业和创业者及创新过程； 讨论管理跨职能团队的能力如何促进企业内部创业活动的实施； 解释如何利用战略联盟来进行创新； 讨论公司如何通过收购另一个公司以获取其创新或创新能力的方式来创造价值； 描述小公司与大公司在产生和管理创新方面的资源、能力和核心竞争力。 创新、创业能力、 企业创业能力和创业者 创新（Innovation） 是使发明成为商业化产品的流程。 （Innovation is the process of creating a commercial product from an invention） 模仿（Imitation） 是同类公司接受创新的行为。 创业精神（Entrepreneurship） Joseph Schumpeter: “创造性的破坏” （Creative Destruction） 创新、创业能力、 企业创业能力和创业者 企业创业 （Corporate Entrepreneurship ） 是现存组织中的个人或团体产生一个新 的企业或发展一个创新的流程。 It's a Process where by an individual or group in an existing organisation creates a new venture or develops an innovation 创新、创业能力、 企业创业能力和创业者 创业者 （Entrepreneurs ） 是独立行动的或作为组织一部 分的个人。他们产生一个新的 失业或开发一项创新成果，并 承担着风险，使其进入市场。 创新、创业能力、 企业创业能力和创业者 国际创业 （International Entrepreneurship） 企业内部风险活动 （Internal Corporate Venturing） 经理人的自主决定权 引导的战略行为 结构范畴 战略范畴 自发的战略行为 企业内部风险活动模型 自发战略行为 （Autonomous Strategic Behaviour） 由下而上的过程 引导性战略行为 （Induces Strategic Behaviour） 由上而下的过程 企业内部风险活动 实施企业内部创业活动 运用产品发展团队实现跨职能整合 （Using Product Development Teams to Achieve Cross-Functional Integration） 由创新获取价值 （Appropriating/Gaining Value from Innovation） （Implementing Internal Corporate Ventures） 实施企业内部创业活动 从创新 中获得 的价值 　　　　整合的障碍： 不同职能的时间导向 （如研发和生产） 不同职能的语言和人际导向 不同职能的目标导向 结构的正式程度 整合的促进剂： 共享的价值观 由领导提供的新产品的远景 促进整合设计的预算分配 有效的沟通系统 跨职能的 整合—跨职 能设计团队 市场化的时间 顾客价值 的创造 产品质量 战略联盟 （Strategy Alliances） 收购与风险投资 （Acquisition and Venture Capital） 思考题 在探索中国本土化企业管理模式中，企业战略家和企业创新将处于何种地位？如何发挥他们的作用? 在企业家向企业战略家转变的过程中还存在哪些问题？ 试一一列出。