（组织设计）管理者如何有
效地管理其组织
《管理学》
教案
《管理学》教案
课程编号： EBF103
课程学分： 3学分
课程学时： 51学时
课程性质： 必修
先修课程： 无
适用专业： 工商管理专业及非工商管理专业
教 材: 《管理学》周三多 高等教育出版社
课程主要参考书：1、《管理学》周三多 清华大学出版社
2．《管理学》扬文士 中国人民大学出版社
3、《管理学教程与案例》苏慧文 青岛海洋出版社
4、《管理学》（美）哈罗德.孔茨 经济科学出版社
5、《管理学》（美）罗宾斯 机械工业出版社
6、《 MANAGEMENT》 StephenP、 Robbins Maaary Con Har
Prentice-Hall Lnternational,Inc、
一、课程概述：
《管理学》是对组织的经营活动和组织活动进行研究的科学，其目的在于阐明组织进行
经营活动和组织活动的一般规律，为组织的经营提供一种指导框架。《管理学》课程主要是
由低向高从三个层次来阐述：第一层次是管理的内涵，包括管理活动、管理思想与管理理论；
第二层次是管理过程，包括决策、计划、组织、人力、领导、激励、沟通、控制等管理的职
能活动；第三层次是管理的改进与创新。
二、课程目的：
通过《管理学》课程的学习，使学生在掌握管理的基本思想和基本理论框架基础上，能
够认识管理活动的各项职能和管理活动的各种规律，并能运用所学的内容认识、分析并解决
实际问题。了解管理学发展的新趋势及其面临的挑战，同时为学习其他专业课程打下基础。
三.课程教学的方法：
文献阅读、讲解、课堂讨论、案例分析讨论、个人与小组书面报告、模拟
四.考核方法：
课堂参与：20%
平时作业：20%
期末考试：60%
导论：走向 21世纪的管理学
1．管理学是一个令人兴奋的领域
美国管理学家出自于实践，他们用 Exciting 来表达。因为探究如何从一个小公司经过
20年的发展，成为一家巨人公司，并培养出众多杰出的人员，造就一个世界首富的企业家，
这样一个过程，其中的奥妙在何出，我们如何才能作出如此绩效？--兴奋
《管理学》研究的中心问题：管理者如何有效地管理其组织。管理出效益，邯郸钢铁公
司成本管理产生了巨大的效益，芜阳钢铁厂五下邯钢学习，未能学成。
2．为什么要学习管理学
首先，任何组织的管理好坏都与我们的切身利益息息相关，当你坐在拥挤的公交汽车上
时，你会抱怨公交公司的管理太差；当你在学校学期初交学费，非常的混乱，或者丢失了钱
物时，你会认为学校的管理不善
其次，每个人所处的地位不同，要么是管理者、要么是被管理者，有时有双重身份，你
该如何对待你的上司，你的下属。
3．管理学的未来
管理理论较为完善和成熟，但在不断发展
新的理论不断涌现：学习型组织的建立、灰色管理、柔性管理、再造
第一篇 管理的内涵
本篇包括三章内容：管理活动、管理思想与管理理论、决策。
第一章 管理活动 （6学时）
第二章
本章主要在明确了管理活动的基本问题基础上，阐述了管理活动的定义、属性和管理职
能，并阐述了管理者的有关内容。要求掌握管理活动的基本概念和管理者的角色、能力和素
质。
本章重点：1.管理的定义 2.管理的职能 3.管理者的层次、角色和技能
本章难点: 1.管理解决的基本矛盾 2.管理者的角色
第一节：管理活动的基本问题
一、管理解决的基本矛盾
1、资源的有效性：即资源的效率问题，用何种手段使用资源，达到以较少的投入获得较大
的产出，例如生产效率。如何正确地使用资源—正确地做事
2、资源配置问题：即效果问题，利用资源实现目标，使用资源的正确性—做正确的事
二者的关系：正确地做正确的事
例海尔漫画比赛中猴子下山，左面是台阶到达陆地，右面是滑竿到达海面。
二、管理中的人性假设
1、经济人：人生来懒惰，不求上进，只为谋生，“胡萝卜加大棒”，只有物质和金钱才能刺
激其工作。
2、社会人：人生活在社会中，需要友情和归属、社交，和睦的关系是他的追求，而物质放
在次要。
3、自我实现人：追求目标的实现，体现自身价值放在首位。
4．复杂人：人的需求随着环境发生变化，同一个人在不同的环境下需要不同，不同的人在
同样的环境下需求也不同。因此，没有通用和适用的管理方式。要有权变思想。
第二节 管理活动
一、管理的定义及属性
1、管理的定义
国外：
(1)哈罗得－孔茨、海因茨．韦里克：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体
中高效率的完成既定目标的过程
--强调“环境”，内外环境区别
（2）斯蒂芬．P．罗宾斯：指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。
--强调“人”，中央电视台对于互联网的讨论，当互联网发展到极至时，一家企业只剩
下一个人和一条狗的故事
--强调“过程”，管理是活动的过程，有科学的规律的过程，而非拍脑子活动。
（3）路易斯．古德曼．厄特:切实有效支配和协调资源,并努力达到组织目标的过程，--
强调组织的资源：人、财、物、信息；
（4）西蒙：管理就是决策；
--强调决策，管理的过程就是决策的过程，决策正确与否关系到企业的成败。
（5）穆尼：管理就是领导，管理的有效性取决于领导的有效性。
--强调领导，领导是组织的关键人物，领导水平的高低、领导性的好坏决定管理的有效
性。领导是一门艺术—领导艺术，取决于实践、经验的积累和对环境的认识程度。
国内：
（1） 徐国华、杨文士、张雁：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、
指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程。
--强调职能，管理是赶什么。
综合定义：管理是组织通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能的
发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目
标。包括以下几层含义：
1）管理的载体是组织；
2）管理的本质是分配、协调活动或过程；
3）、管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；
4）、管理的职能是信息获取、决策、组织、领导、控制、创新；
5）、管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
6）、管理的作用在于它的有效性：既要讲究效率，又要讲究效益。
效率是指收入与产出之比，它要求用比较经济的方法来达到预定的目的。收益是指目标
的达成度。当管理者实现了既定的目标时，他们的工作就是有效率的。二者相互联系，效率
意味着如何把事情作好，那么效益则意味着要作对的事。即：效益是解决作什么问题，其要
求我们确定正确的目标，效率是解决怎么做的问题，他要求选择合适的行动方法和途径。以
求比较经济的达到既定的目标。
7）管理的核心是协调
8）管理具有一般性：无论组织的哪一个层次，管理者都履行管理职能；无论何种典型
的组织，大多数情况下，管理者的工作是相同的。
2、管理的属性
自然属性：社会变动过程的一般要求，只有通过管理才能实现变动过程所必须的各种要
求结合起来，使各种要素发挥各自的作用。管理具有自身的规律，必须遵循，讲求科学的态
度。
社会属性：管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下一定的社会关系
中进行。
二者的关系：相互联系、相互制约
认识意义：洋为中用、古为今用、取其精华、去其糟粕、因地制宜、因时制宜、不能
死搬硬套。
二、管理职能：
怎样才能保证做好对的事呢？管理理论认为，主要是通过做好一系列的基本工作，即运
用管理职能。
20世纪初，亨利．法约尔提出 5要素说：计划、组织、指挥、协调、控制；
20世纪 50年代，孔茨提出计划、组织、人员配备、领导、控制；
20世纪 70年代：计划、组织、领导、控制；
本书：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新。具体如下：
1、信息获取：信息获取、处理、维持、分配。
2、决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，分为七个步骤进行：识别机会、
识别目标、拟订备选方案、评估备选方案、作处决定、选择实施战略、监督和评估。
3、计划：规定组织目标制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以使协
调和将各种活动一体化。
4、组织：为有效的实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作
协调的过程。它是计划工作的延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以
及组织的变革等。
5、领导：管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过
程。
6、控制：确立控制标准，衡益实际业绩，进行差异分析、采取纠偏实施等。
7、创新：改变现状。
实现组织目标
宣 称 的 目
的
计 划
确定目标制定
战略，以及开
发分计划及协
调活动
组织
决 定 需
要
做什么，
怎么做，
由谁做
领导
指 导 和
激
励 所 有
参
与 者 以
及
解 决 冲
突
控制
对 活 动
进
行 监 控
以
确 保 其
按
计 划 完
成
导
致
三、管理的特性
1、动态性：管理思想、管理方式随着环境的变化而改变
2、科学性：管理学有科学原理和方法
3、艺术性：来自于管理的实践性，例马家军中药汤
4、创造性：管理需要结合具体情况创新
5、经济性：管理讲究节约成本
四、管理者
例，美国 66岁修女—以为出色的管理者，管理者不分性别、年龄种族。组织中的工作
主要是由管理者承担的。
1．管理者的层次：
按管理者在组织中所处的地位，组织中的管理者可以分为三个层次：
高层管理者：对组织负全面的责任，侧重于决定有关组织的大政方针和沟通组织与外界
的联系；--决策层—方向—效果—创新
中层管理者：贯彻高层管理者所指定的大政方针，指挥基层管理者的活动；--方案—方
式—效率
基层管理者：直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的计划和指令。执行
—操作—效率
高层管理者
中层管理者
基层管理者
操作者
2．管理者的角色
60年代末期，亨利•明茨泊格通过对 5位总经理的工作进行仔细研究后，得出结论：
管理者只扮演 10种不同的，但却高度相关的角色，这 10种角色可进一步组合成 3个方面：
1）、人际关系：
a．代表者：履行许多法律性的或社会性的例行义务，如迎接采访者，签署法律文件。
b．领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训职责；
c．联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息。
2）、信息传递方面
a、监督者：寻求和获取各种特定信息，以便透彻的了解组织与环境，作为组织内部和
外部信息的神经中枢，如阅读报告，保持私人接触；
b、传播者：将从外部人员和下级获得的信息传递给组织的其他成员；
c、发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；向媒体发布信息。
3)决策角色
a 、企业家：寻求组织和环境中的机会，运筹，策划，如制定战略；
b、混乱驾奴者（干扰对付者）：组织面向重大的外动乱时，负责采取补救行动；
c．资源分配者：批准所有重要的组织决策，如调度，询问，授权；
d．谈判者：在重要的谈判中作为组织代表，如与工会进行合同谈判。
依据管理者在组织管理中的角色分工，
3．按管理者在组织中所起的作用：
管理者可以分为业务管理者、人事管理者、财务管理者、行政管理者、其他管理者。
4．管理者的能力结构
1）、技术技能：执行一项特定的任务所必须的能力，一般与管理者所从事的工作有关。
管理技术中包括决策技术、计划技术、诊断技术、组织政绩技术、评价技术等。
2）、人事技能：与人共事，激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，如表达能力、协
调能力、激励能力等。
3）、概念技能：洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力
5．管理者的社会责任感与道德素质
19世纪末，出现管理理论，实质是管理思想，且较成熟，系统化程度较高的管理思想。
提出管理者的道德素质。美国一所大学怼 600名学生进行了调查,其中之一 78%的学生承认
错误至少作弊 1次,19%的学生承认错作弊 4次。清华大学新开课程《商业伦理学》，旨在针
对中国目前的商业道德提出有强调的重要意义。例如毒大米等事件。
第二章 管理思想与管理理论 （6学时）
本章主要阐述了中外管理思想的发展史、管理理论的构成内容、现代管理理论的发展以
及管理发展的未来趋势。要求了解管理思想的发展和管理的未来发展趋势，掌握管理理论的
内容和现代管理理论的发展。
本章重点: 1.科学管理理论 2.组织管理理论 3.管理理论的构成
本章难点: 管理理论的构成
第一节 中外早期管理思想的发展史
一、 中国古代的管理思想
作为四大文明古国之一，中国自古至今，有极其丰富的管理思想，其中一些管理思想仍
有着重要的指导作用。尤其古代关于管理的论述，如《论语》《孙子兵法》《三国演义》《资
治通鉴》等著作中对管理的精致论述，至今备受各国管理学界的重视。
1、天时、地利、人和
2、修身、齐家、治国
3、穷究事理、先谋后事
4、刚柔并济、德刑并用
5、义利两全、富国强民
6、知人善认、赏罚分明
7、事在四方、要在中央
8、不陷不渎、上下同欲
综上，可以归纳为以下方面：
1、经济管理思想：
孔子主张重义轻利，不要积极追求物质财富，要“知命安贫”;主张财富的分配要适当。
老子，庄子主张寡欲，对财富要有知足感。
孟子：分工，并加以引申：“劳心者治人，劳力者治于人”
荀子：需求是无止境的，需要用礼节来调节，人类想要满足群体的欲望，就必须分工；
扶过首先必须富民；“下贫则上贫，下富则上富”
2、运筹决策的思想
在生产，战争实践中形成了较完整的运筹与决策思想体系。如《孙子兵法》中：①要有
预见性：“知己知彼” ②考虑各方面的因素，要有系统性 ③有严密性，纪律严明 ④要有
权威性，令行禁止，军令如山 ⑤要有灵活性，随机应变，用兵如神 ⑥要有科学性，要知天
文，识地理，懂民情
决策：“凡事预则立，不预则废”，主张“三思而行”
诸葛亮，《隆中对》，就是一个高瞻远瞩，善于分析形势吓未来的决策典范
3、关于人的心理和行为的思想
关于人性：荀况“人之性恶，其善者伪也”；孟子：“人性之善也，犹水之就下也。人
无有不善 ，水无有不下。今夫水，搏而跃之，可使过桑叶，敢而行之，可使在山，是岂水
之性哉？其势则然也。人之可使为不善，其性亦犹是也”。
关于人的需求：管仲指出：仓禀实则知礼节，衣食足则知荣辱。
关于奖惩：管仲认为“赏不可以不厚，禁不可以不重。”主张重赏重罚。韩非子：“赏
莫如厚，使民利之；誉莫如关，使民荣之，诛莫如重，使民畏之，毁莫如恶，使民耻之。”
4、关于领导艺术
《孙子兵法》，“将能而君不御者胜”，治国思想中主张：顺“道”，重“人”，求“和”，
守“信”。
孟子：天时不如地利，地理不如人和。
二、 外国早期的管理思想
古巴比伦的强大的中央集权制，古埃及及其金字塔式的管理机构，古罗马的分权制。
古罗马帝国统管全世界的教徒，社区教士—主教—大主教—枢机主教—教皇。层级管理。
18世纪下叶从英国开始的工业革命，导致工厂制度的产生，工业化协作的发展，生产基本
组织的变革，出现了许多新的管理问题，随着资本主义工厂制度的建立和发展，在管理实践
和理论研究上，出现了各种对管理理论的建立和发展具有深远影响的管理思想。西方的管理
也是随之出现了质的飞跃。主要有：
1、理查、阿克莱特的科学管理实践
2、亚当、斯密的劳动分工观点和经济人观点
3、小瓦特和博尔顿的科学管理制度
4、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
5、欧文的人事管理
6、巴贝奇的作业研究报酬制度
7、尤尔的工厂秩序和法典
8、汤尼的收益分享制度与哈尔西的奖金方案
第二节 管理理论的构成
一、 管理理论概述
管理理论是管理思想的提炼，概括和升华；管理活动是管理思想的根基，管理思想来自
管理活动中的经验。管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟，系统化程度较高的管理思
想，但并非所有的管理思想都是管理理论，管理理论对管理活动有指导意义。
三、 古典管理理论
形成于 19世纪末和 20世纪初的美欧。
（一） 科学管理理论—研究如何提高单个工人的生产效率
代表人物：泰罗（1856-1915），吉尔布雷斯夫妇，亨利甘特
1、泰罗的贡献：
出身于美国费城一个富有的家庭，中学毕业后哈拂大学法律系，因病中途辍学。1875
年，在机械厂当学徒，1878进入钢铁公司当技工，1884年人总工，1898—1901进入伯利恒
钢铁公司。1901年以后，专门从事写作和演讲。1906年担任美国机械工程师学会主席。1895
年《计件工资制》，1903年《车间管理》，1911年发表《科学管理原理》，提出通过对工作方
法的科学研究来提高工人劳动素质的基本理论和方法。泰罗在该书中提出的理论奠定了科学
管理的理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，其因此被称为“科学管理之父”。
提出科学管理四原则：
1）、对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法
2）、科学的挑选工人，并对他们进行培训，学的挑选工人，并对他们进行培训，以保证一切
工作都按已形成的科学原则来办
3）、明确管理者和工人各自的工作和责任。管理者负责按科学原理制定工作方法，工人
负责按此完成相应的工作（以前，几乎所有的工作和责任都是由工人承担的）。
科学管理思想的核心：认为应该通过管理科学的研究来决定工作方法，而不是从每一个
工人自己过去的经验。
在管理实践中，泰罗从管理思想出发，做了许多开拓性的工作：
1）、制定工作定额—-搬运生铁块实验。挑选强壮的荷兰移民史密特，问三次问题：“你
是一个价值高的人?””吗我不明白你的意思。”；“你是一个值高价的人吗？”“我还是不明
白你的意思。”“你是愿意一天挣 1。15美圆还是愿意挣 1。85美圆？”“我当然愿意挣 1。85
美圆，我为什么不是一个值高价的人，我为什么不是一个价值高的人？”。就按照泰罗的要
求做。泰罗把他所有的动作及时间统计分析，最后确定出标准动作及其时间。每个工人都按
照这个动作干活，工人的日工作两由 12。5吨提高到 47吨-48吨，日工资由 1。15美圆提
高到 1。85美圆。并按照这些动作发生的时间制定出定额—“一个工人合理的日工作量”。
2）、标准化—铁锹实验。使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机械和材料，
并使作业环境标准化，即标准化原理。
铁锹 1磅中对工人是最合适的，因此，用大铁锹铲轻物料，用小铁锹铲重物料。使堆料
厂工人从 400-600名降到 140名，平均每人每天的工作量由原来的 6吨提高到 59吨，工人
的日工资有原来的 1。15美圆提高到 1。88美圆
3）、对工人进行科学训练，使能力与工作相适应
3）能力与工作相适应。要提高生产效率，必须选择“一流的工人”—能力适合而且愿意
去做，并用科学的方法去培训他们。
4）、采用差别计件工资制：制止工人磨洋工。制定定额，工资率随着完成定额的程度上下
浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超出的部分按比正常单价搞 25%
计酬；副国完不成，按比正常单间低 20%计酬。工资支付的对象是工人而不是职位，即根据
工人的实际表现而不是工作类别支付工资。从而大大提高工人工作的积极性，提高生产效率。
5）、计划职能与执行职能相分离：用科学的工作方法取代机关诺言工作方法。由原来的一
个职能工长，变为 8个，个负其责。计划工作包括：时间和动作研究，工作定额和标准化的
操作方法，制定计划，发布命令，进行控制等。
2、其他人的贡献：
1）、吉尔布雷斯夫妇：
通动作的研究，制定工作定额。强调去应用科学管理原理时，必须首先看到工人，并且
了解他们的个性和需要，并得出结论：认为工人很多的不满，并不是因为工作的单调，而是
同为管理人员对工人的关心不够。
2）、亨利甘特
强调在劳资之间发展一种共同利益，一种和谐的合作关系，为此，他强调教育工作以及
工人和管理人员双方增进对方这种制度的理解的重要性。甘特着重指出：在所有的管理问题
中，人是最重要的因素；另外：在计划和换制工作中的重要性，创造了“甘特图”。
3）、埃默森：
十二条原则:
a、明确的目标 b、管理人员 c、充分商议 d、有纪律 e、公开处理各项事务 f、记录的
可靠及时准确持久 g、调度 h、标准的工作时间，工作方法，工作秩序 i、工作环境标准化
j、作业标准化 k、书面指导 l、对于提高的员工进行奖励
（二） 组织管理原理
代表人物：亨利•法约尔、韦伯、林德等
1、亨利•法约尔的一般组织管理理论
1916年出版的《工业管理与一般管理》；明确了管理原则，划分了相应的管理活动。
1）、基本活动与职能
将工业企业中的各种活动划分为六类：技术活动、商业活动、财务活动、资金活动、会
计活动、管理活动 ；
归纳出管理的五大要素：计划、组织、=指挥、协调、控制。
2）、管理的十四项原则
a、劳动分工 b、权责相当 c、纪律严明（尊重协议，以达到服从，专心，尽力，到建
外部声誉） d、统一指挥（雇员只接受一个上级的领导） e、统一领导 f、个人利益服
从集体利益 g、报酬 h、集权 i、等级链 j、秩序 k、公平 l、人员任期稳
定 m、首创精神 n、团体精神（团结就是力量）
2、马克斯韦伯―官僚组织理论
强调组织的运转要以合理的方式进行而不是依据业主或管理者的判断。官僚组织的主要
特征：劳动分工、权利体系、正规选择、规范制度、非人格化、职业导向。
5．其他人的贡献：
巴纳德：《经理人员德职能》，组织是两个和更多人经过有意识的协调而形成的活动或
力量系统
厄威克：综合管理理论
三、行为管理理论
1. 三位先驱者
雨果•芒斯特伯格、玛丽福莱特、莉莲吉尔布雷特
2、梅奥及霍桑实验
霍桑试验的主要内容：
• 梅奥及其领导的霍桑实验
• 第一阶段 工作场所照明试验
• 第二阶段 继电器装配试验
• 第三阶段 大规模访谈
• 第四阶段 接线板接线工作室试验
• 结论：
（1）霍桑效应
（2）工人是社会人，而不是经济人，人的行为与认得情感有密切的关系。他们不仅追求
金钱收入，而且还追求人与人之间的友情，安全感，归属感等社会和心理方面的欲望。
（3）企业中存在着非正式组织。非正式组织以其特有的感情倾向和精神导向，左右着成
员的行为。
（4）生产率的提高主要取决于工人的工作态度及他和周围人的关系。
3、行为科学学家
（1）、赫兹萡格：双因素理论（影响人的工作动机的因素）
① 保健因素：影响人的工作动机的因素，如公司的政策，监督，人事关系，工作条件；
② 激励因素：使员工得到满意的因素，如成就感，认可，挑战性。
（2）、弗卢姆：期望理论
（3）、麦克雷戈：成就需要理论
（4）、戴尔卡内基：《怎样赢得朋友和影响人们》；告诫人们成功之路在于：①通过对人们
努力的真诚赞赏，使人们感到他们自己是重要的；
②建立良好的第一印象；
③ 通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人
们接受你的思维方式
④通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来使他们的面子的方式，改变人们的态
度 。
四、数量管理理论
指以现代自然科学和技术科学的最终成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、
财、物和信息进行系统的管理分析，并做出最优规划和决策的理论。包括：
1、运筹学
2、系统分析
3、决策科学化
五、系统管理理论
卡斯特、罗森茨威克、约翰逊等在系统论和控制论之基础上建立起来的，其理论要点：
组织是一个系统，是由相互联系，相互依存的要素构成的；系统又可分为子系统，子系
统还可以再分解；组织是一个开放系统。
六、权变管理理论
组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的，普遍
通用的“最佳的”管理理论和方法。
一般的权变变量:
1、组织规模
2、任务，技术的举例行
3、环境的不确定性
4、个体差异
现状：①全球化②发展趋势，工作人员多样化③道德④激励创新与变革 ⑤授权⑥工作
人员的两级化。
七、质量管理理论
质量:产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论的主要内容：
（一）、不断完善：人员、产品、工艺。
（二）、再造
迈克尔•哈默，詹姆斯•钱皮在《再造公司》一书中，将再造定义为对经营过程彻底进
行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。
再造的结果是公司规模的缩小和外报业务的增加。例啤酒公司搞营销。
第二篇 管理的过程
本篇阐述了管理的过程内容,即决策、计划、组织、人力、领导、激励、沟通和控制。
第三章：决策 （6学时）
本章主要阐述了决策的基本概念和类型、决策的理论、决策的过程与方法等内容，要求
掌握有关决策的基本概念和决策分类，了解决策理论，并在次基础上能够理解决策过程，运
用决策过程和决策方法来解决决策问题。
本章重点:1.决策的定义 2.决策的过程 3决策的方法
本章难点:1.决策的过程 2.决策的方法
第一节 决策的定义、原则与依据
一、 决策的定义
决策是为了达到一定的目的，而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
要素：决策者—不同的决策者决策结果不同。决策者的效用。
方案—可行，理性决策和管理决策
目的—解决的问题，达到的目标
由概论出发，决策应具备以下特征：
1、决策要有明确的目的：清楚、具体
没有问题，不需决策：目标不清，无从决策。
2、决策要有多个可行的方案可供选择：比较优劣，坚定实施信心
3、有没有进行方案的分析评价：方案的利弊
4、决策的结果：最合理方案（有限理性）
5、决策是主观判断过程，因此，决策过程与决策者的价值观有很大关系
6、决策是有规律可寻的：自然规律
二、决策的意义和作用
决策是管理者开展管理工作的基础，主要表现在：
1）、决策贯穿于管理过程的始终
“管理就是决策”——西蒙
2）、决策正确与否，直接关系到组织的生存与发展
3）、决策能力是衡量管理者水平的重要标志
可通过建立信息网，获取信息；借助于观察力，提高分析评价信息的能力；通过审时度
势，果断决策并承担风险。
四、 决策的原则
最佳（数学模型，理想状态，真空）—满意（结果是实现目标，完成任务）—合理（过
程合理，结果就合理）通过理性决策过程，选取最合理方案。
三、决策的依据：信息
第二节 决策的类型
对决策进行分类主要是确定决策特征，对于不同的决策，采取不同的决策方法。依据不
同的标准，可将决策划分为不同的类型：
一、长期决策与短期决策
二、战略决策、战术决策与业务决策
三、集体决策与个人决策
四、初始决策与追踪决策
五、程序化决策与非程序化决策
六、确定型决策与非确定型决策
第三节 决策的过程
一、 识别机会或诊断问题
较重要也是最困难的——弄清问题实质
1、是不是存在问题
比较：应有和实际是否存在差异，依据差异大小，结合可容忍的允许范围
确定问题是否必须解决。
2、问题出在哪里——调查
寻找真正的问题及其原因？为什么
3、这个问题是否能解决：问题产生的原因是否在决策者控制范围内
控制范围内：可以解决或部分解决；控制范围之外：不能解决。
二、 确定决策目标
确定目标的三个原则：
根据调查分析的结果、可控制度：确定最高目标；
根据各个目标之间的综合平衡：确定最低目标；
根据组织文化和决策者对该文化的看法：确定最终目标。
三、制定多个方案
原则：紧紧围绕所要解决的问题和决策目标，根据已经具备和经过努力可以具备的条件，
充分发挥创造水平和想象力，制定可供选择的多个方案。
四、评估备选方案
1、确定价值标准：评价指标（最关心的问题）、标准（可行范围）、权重（重要程度）
2、分析评价每个方案的利弊
3、比较各个方案的优劣
4、综合评价
五、 做出决策
不要一味追求最佳方案，允许不做出选择，允许合并方案；任何方案均有风险。
六、实施方案
七、监督和评估
第四节 决策的方法
一、集体决策方法
1、头脑风暴法
创造一种场所欲言、自由思考的氛围,诱发创造性思维的共振和连锁反应。1-2小时,5-6
人
2、名义小组技术
有效地激发个人的创造力和想象力
3、德尔菲技术
选择好专家；决定适当的专家人数，一般 10-50人；拟订好征询意见表 ，
背靠背征求意见并反馈。
二、有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法
2、政策指导矩阵
1 4 7
2 5 8
相对竞争地位
瘦狗
3 6 9
吸引力强 吸引力中 吸引力弱
市场前景
三、有关活动方案的决策方法
1、确定型决策方法：线性规划法
用图解法求例 1题的最优解
maxZ=10X1 +18X2
5 X1 +2 X2≤170
2 X1 +3 X2≤100
X1 + 5 X2≤150
X1≥0, X2≥0
1.在可行域--在第一象限上作直线
L1 5 X1 +2 X2=170
L2 2 X1 +3 X2=100
L3 X1 + 5 X2=150
L1
L2
L3
Z
盈亏平衡法
2、风险型决策方法：决策树法
3、不确定型决策方法：决策原则
小中取大、大中取大、最小最大后悔值法
第四章 计划 （6学时）
本章主要阐述了计划和战略计划的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握计划
的概念、性质、分类，熟悉计划体系的内容，掌握计划的制定流程；其次要求在熟悉战略计
划的基本概念、战略分析的基础上掌握战略选择的内容；最后要求掌握计划的方法。
本章重点:1.计划的定义及分类 2.计划的流程 3.目标管理 4.滚动计划法
本章难点:1.战略计划 2.目标管理
第一节 计划与计划工作
一、计划的概念及其在管理中的作用
1、计划的概念
计划的两种含义：动词性的计划，指计划工作，是管理者确定必要的行动方针，以期
在未来的发展中能够实现目标的过程；名词性的计划，是对未来的活动所做的事前的安排、
预测和应变处理。
在管理的各项职能中，计划是首要的和关键的一项职能，管理者通过计划工作，合理
运用其权限范围内的可用资源，协调组织各方面的力量，从而达到预期的目的。
计划工作包括调查研究、设置目标、预测未来、制订计划、贯彻落实、监督检查和修
正等内容；而计划则是计划工作中计划制订的成果，贯彻实施和监督检查的对象。
2、计划工作的特点
‘资源有限，防患于未然”。
1）资源的合理利用：贯穿于计划工作的始终；
2）管理中处于首要地位，是管理的首要职能；
原因：计划确定了目标，便于工作展开；有时计划工作是唯一要做的工作。
3）、计划工作的普遍性
作为一个管理者，都要或多或少地履行计划的责任，只是侧重点不同。
3、计划的内容要素
“5w2h”+ 一个前提+ 应变措施
要素 所要回答的问题 内 容
前提 该计划在何种情况下有效 预测、假设、实施条件
目标 做什么，what 最终结果、工作要求
目的 为什么要做，why 理由、意义、重要性
战略 如何做，how to 途径、基本方法、主要战术
责任 由谁做，who 人选、奖惩措施
时间表 何时做,when 起止时间、进度安排
范围 涉及哪些部门、何地, where 组织层次或地理范围
预算 需要投入多少资源，how much 费用、代价
应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况的计划
以上要素对于一切计划来说，是缺一不可的。一旦出现计划前提与事实不一致时，依
据目的来确定放弃计划还是创造条件实施计划。
有效计划是成功的秘诀，主要表现在：
•确定目标，减少不确定性和模糊性，并对有限资源作业合理分配；
•表明任务与目标之间关系，便于决策，培养计划执行者的主人翁精神和责任心；
•由于目标任务、责任明确，便于计划的较快、较顺利的实施，并提高经营效率；
•可实现本无法或难以实现的目标。
计划的表现形式：学生守则、教学计划、培养计划等。
4、计划与决策
•决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
•决策与计划相互渗透
5、计划在管理中的作用(计划的性质)
协调过程，指明方向，展望未来，预见变化，减少重叠性和浪费性活动，设立目标和标
准以便于控制。
二、计划体系
1、计划的类型
划分依据 类型
时间长短 长期计划、中期计划、短期计划
地位 战略计划、战术计划
性质 指令性计划、指导性计划
职能空间 业务计划、财务计划、人事计划
程序化程度 程序化计划、非程序化计划
2、计划的层次体系
使命
目标
预算
方案/规划
规则
程序
政策
策略
其中：
1）、目的或使命：表明组织的基本作用或任务。
2）、目标：活动所针对的最终目标。
3）、策略：确定企业的基本长期目标，采取行动，分配必须的资源以达到目标。
4）、政策：指导或沟通决策思想的正面的陈述或理解。
5）、程序：制定处理未来活动的一种必须方法的计划，行动指南。
6）、规则：详细的阐明明确的必需行动或非必需的行动，没有酌情处理的余地。
7）、方案/规划：一个综合性的计划包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采
取的步骤、要使用的资源以及为完成预定行动方针所需的其他要素。
8）、预算：预期结果、报告。
三、计划的制定流程
1、 确定目标
明确目标的三要素：起止时间、内容、目标值。
2、 认清现在
从现实出发，分析实现目标所需解决的问题——决策过程。
3、 研究过去
分析现实与过去的差异，更好地认识现实问题。
4、预测并有效地确定计划的重要前提条件
5、拟订和选择可行的行动计划
6、制定主要计划
落实人选，明确责任；指定进度表；分配资源，需要哪些资源（依据行动路线确定）、各
需多少及何时投入（同行评议，行动路线、进度表）、各投入多少；配置资源：不能留有缺
口，但要留有一定的余地（缺口，完成任务所需的最少资源以下；余地，适应环境的需求，
以防万一，余地的大小，依据环境的不可测程度来定。）
7、制定派生计划
8、制定预算,用预算数字使计划数字化
第二节 战略计划
一、 战略计划的概述
1．什么是战略计划：组织面对外部环境变化所制定的有关组织全局的、重大问题和发展方
向的计划。
战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为 5年以上）设在总体目
标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划与企业战略密切相关，是企业战略的具体化。
2、战略计划体系的构成
公司战略—经营单位战略—职能战略
3、战略计划的制定流程
二、战略分析
1、外部环境分析
包括总体环境、政治、经济、社会、技术、自然等方面。
2、行业分析
1）、行业竞争结构分析：“五力模型”，a、现有企业间的竞争：产业的增长率、产品
差异、竞争对手的发展方向；b、 潜在进入者的威胁：规模经济、商标知名度、资本需求、
产品差异、转移成本；c、买方讨价还价的能力：购买金额、购买者掌握的情况、购买
力 ；d、卖方讨价还价的能力：供应商的集中程度、可供选择的替代输入；e、替代品的
威胁：转换成本、购买者的忠诚。
2）、行业内战略群分析：战略群间的市场依存度或目标顾客的相互重叠程度；战略群的
数目；战略群间的产品差异度；战略群间的离散程度。
3、竞争对手分析
4、企业自身分析
企业的基本活动和辅助活动状况分析。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、
市场营销和服务；辅助活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术看法、采购等。即企
业结构、企业文化和企业资源三部分。
4、顾客、目标市场分析
总体市场分析、市场细分、目标市场的确定、产品定位等。
通过以上环境分析，确定出企业的优势和劣势、机会和威胁，作为最终制定战略的依据。
三、战略选择
低成本领先：以低价格，规模效益占领市场
标新立异：以特色占领市场
目标步骤：重点地满足某一小细粉分市场
第三节 现代计划方法
一、目标管理(MBO)
1954年，彼得—德鲁克在《管理实践》中提出的，我国于 20世纪 70年代引入，并运
用于管理之中。产生背景：
40年代后期，科技进步，经济发展，组织内部分工越来越细，各类工作的专业化越来越
强，本位主义和唯我思想滋长，组织内部“内耗”；管理者忙于“救火”——协调性问题；
命令式管理——如何调动职工积极性。
1、MBO的基本思想
MBO是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织上层管理
人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目
标，明确规定每个人的责任范围；然后又用这些目标来进行管理、评价和决定每个部门和成
员的奖惩。从而将组织目标细分为小目标（小指标）层层落实到有关部门、各单位，直到个
人，变成具体目标，并形成一个目标体系，属于一种自上而下的企业目标合同。与自下而上
的职工期望的目标相结合；有利于保证计划的贯彻执行的管理方式。）
特点：
共同商定组织目标
目标管理的统一性
行动围绕总目标和分目标展开
对个人和部门的考核以目标实现情况为依据
其建立在 Y 理论基础之上（在目标明确的情况下，人们能对自己负责）
基本思想：
①以目标为中心
②强调系统管理
③重视人的因素
3、MBO的过程
1）、目标的制定和展开
最高层管理人员预定目标
重新审议组织结构和职责分工
确定下级目标
上下级就实现各项目标所需条件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，签署书面
协议。
2）、目标的实施
3）、总结和评价所取得的成绩
4）制定新目标并开始新的目标管理循环
4、实际应用过程中存在的问题
1）、对目标管理的本质缺乏认识；
2） 在目标镇定过程中草率行事；
3） 管理人员难以转换角色
4） 不按照协议兑现奖惩。
二、滚动计划法
1、滚动计划法的基本思想
滚动计划法是一种将短期计划、中期计划、和长期计划有机的结合起来。根据近期
计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。
具体做法：在计划制订时同时制订出未来若干期的计划但计划内容采用：“近细远
粗”的办法，近期计划尽可能的详尽，远期计划的内容则较粗，在计划期的第一阶段结束
时，根据该阶段计划执行情况的内外环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向
前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。
2、滚动计划法的评价
优点：
1）、使计划更切合实际，提高计划的质量。
2）、长、中、短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时的进行调节并使各期
计划基本保持一致。
3）、计划增强了弹性，提高了组织的应变能力。
缺点：编制工作量大。
三、网络计划技术
第五章 组织与组织管理 （6学时）
本章主要阐述了组织管理、组织设计、组织中的层级化和职务、组织变革与组织文化、
组织整合等内容，要求重点掌握组织管理的基本概念、组织设计的影响因素和原则、组织层
级化的概念及其内容，掌握组织中职务的主要内容，了解组织变革、组织变革与组织文化等。
本章重点:1.组织的基本概念 2.组织的部门化 3.组织的层级化
本章难点:1.组织的层级化
第一节 组织的基本概念
一、组织概述
1、组织的含义
组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，有一群
人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一
种手段或工具。
组织必须要有目标可，只有当一个人的力量难以完成组织目标时，建立相应的组织才是
可取的。
问题：怎样才能使组织成员-明确共同目标的存在？
以共同目标作为一面旗帜，提出明确的目标：
清楚的目标 + 长远目标的近期化（长远目标具体化）。
结论：
1）、组织的共同目标是组织存在的前提
2）、没有分工与合作的群体不是组织
3）、组织要有不同层次的权力与责任制度
4）、人们可根据自己的意愿加入组织或退出一个组织，但一旦进入了一个组织，组织
成员就必须受一定的条件约束，以维护组织的整体和共同目标的实现。
总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具，用的好，有利于目标的
实现；用的不好，则反而妨碍组织目标的实现。作为管理者，要掌握正确运用组织的方法和
手段。
2、组织的构成要素：
人、目标、结构
3、组织环境
第二节 组织设计
• 1.组织设计的任务
-设计清晰的组织机构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职
权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织设计是指进行专业化分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。
组织=组织结构+组织成员（+组织目标）
躯体 灵魂
其中，组织结构是对完成组织目标的人员、工作技术所做出的制度性安排。组织结构设计的
任务主要是建立组织结构，明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。
• 2.组织结构
-组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
• 3.组织设计的步骤
-工作划分职能与职务的分析与设计
-部门设计
-决定管理跨度和管理层次
-确定职权关系 上下级的职权关系、直线部门与参谋部门的职权关系
4．组织结构设计的原则
1）、统一指挥原则
2）、控制幅度原则
3）、权责对等原则
4）、有利于人才成长和合理使用原则：按人定岗，按岗定人
5）、逐步发展和经济原则
5．组织结构设计的基本过程
1）、岗位设计：工作的专门化。
将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位。
2）、部门化：工作的归类
将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组织部门。其目的在于明确责任，权利，
利于内部沟通管理。
常见方式：
① 职能部门化
② 产品部门化
③ 地区部门化
④ 顾客部门化
⑤ 流程部门化
⑥ 综合部门化
3）、确定组织层次
部门化解决了各项工作如何进行归类以实现统一领导的问题。接下来要解决的是组织层
次问题，即要确定组织中每一个部门的职能等。
扁平结构：管理幅度大，组织层次少。
锥型结构：管理幅度小，组织层次多
4、）人员配备：人员结构
合理配备人员；应考虑到能级纵向问题，互补问题。
第三节 组织的部门化
组织的部门化是指将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组织部门。其目的在
于明确责任，权利，利于内部沟通管理。
一、组织部门化的基本原则
1、因事设职和因人设职相结合的原则
2、分工与协作相结合的原则
3、精简高效的原则
二、组织部门化的基本形式
1、职能部门化
2、产品或服务部门化、
3、地域部门化
4、顾客部门化
5、流程部门化
第四节 组织的层级化
组织的层级化是对组织结构中的层次结构、职位、职权、工作程序和规章制度等做出规
定。
一、组织的层级化与管理幅度
1、管理幅度
管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。组织层次多少与管理幅
度的大小有直接关系。在管理组织中，由于管理幅度与组织层级的相互影响，组织经常表现
为以下两类能级结构：
① 稳定的能级结构：正三角形。
较少的高级人员，较多的中级人员，更多的低级人员。
② 不稳定能级结构：
倒元三角形：官多兵少；
菱形结构：两头小中间大；
梯形结构：同一能级的人员过多，工作不安定，派系不团结。
2、管理幅度设计的影响因素
影响管理幅度的因素：
① 管理者的能力
② 管理工作的因素
③ 下属的成熟度
④ 下属工作的标准化程度。
⑤ 工作条件
⑥ 工作环境（组织变革）
在组织结构的设计过程中，需考虑以上诸因素的影响，划分合理的等级，做到同一层次
的人员相互之间能力互补。
二、组织的层级化与集分权
权力是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力，在一个
组织中，任何一个组织成员动拥有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥有指挥他人行动
的特殊权力。
1、职权的来源及其形式
传统观念认为权力是授予的，如股东的权力来源于股东大会。现代的接受理论认为权力
来源于下属接受指挥的意愿，但只有当下属接受其指挥时，管理者的权力才能形成。权力只
有在一定的范围内才能发挥作用。权力应用必须与组织目标相一致，只有在特权范围内才能
行使职权。在分管的权力范围内也会存在冲突，还受到下级是否服从的影响，有权并不是必
然会得到政权的。
按照权力性质的不同，权力可分为三种形式：
1）、直线权力：上级指挥下级的权力，上下级之间的命令权力关系，其与组织等级链相
联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，其一方面接受上级指挥，另一方面又
指挥下级。
2）、参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组
织中的任何成员都拥有参谋权力，管理者也会设置专门的参谋人员协助管理。
3）、职能权力：某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门的人员直接
指挥的权力。但这一种有限的权力－只有在被授权的职能范围内有效。
2、不同类型的权力之间的关系
1）、参谋人员的专业知识水平比管理者相对较高，要求参谋的建议具有较高的创新性。
当直线权力与参谋权力间出现矛盾时，可采用：
①“参谋建议，直线指挥”，参谋的建议权，不能干预直线人员权力范围内的活动；
②次序有先后：“先参谋，后指挥”，直线人员在执行决策前可避免重大损失，事先征
求参谋人员的建议；
2）、直线有大权，职能有特权。
在一个组织中，直线人员拥有除上层直线人员赋予的职能部门的职能权力以外的大部分
直线权力；职能部门的管理人员除拥有本部门下属的直线权力外，还拥有上层赋予的特定权
力可以在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。
3）、二者的区别：
一般而言，直线权力范围大，职能权力范围小；直线人员拥有指挥权，但职能范围内只
能遵从职能部门的安排，职能部门也必须在职能范围内执行，不能超出职权范围。
思考：职能权力的出现是否违背组织命令统一性原则？
应限定其职能范围和作用层次范围，超出此范围，会影响统一命令原则。
3、组织层级化设计中的集权与分权
当权力的授予与接受是在上下级组织之间进行时，授权就变为分权。分权是授权的 一
种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程分权是形成任何组织内部权力关
系的基本手段。
1）、集权与分权的相对性
组织内部存在分工，则要求组织内部进行分权，分权对于任何组织来说都是必要的。没
有分权，也就没有上下级的组织结构，无法发挥组织分工协作的优越性。
分权的对立面是集权，集权就是一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与
控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。
集权和分权对于一个组织来说都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由
下级获得：权力过于集中，是上级“控权”，——该由上级掌握的权力过于分散，是上级“失
职”。
2）、影响集权与分权的主要因素
①主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等。
②客观因素：起决定性的作用。包括：
a、组织规模：组织规模越大，越倾向于和权；
b、职责或决策的重要性：决定越重要，相关权力越集中于上层；
c、组织文化：组织的创造过程，组织的优质观；
d、下级管理人员的素质：素质好的中下层管理人员越少，越倾向于集权；
e、控制技术的发展程度：控制技术越先进，越倾向于原有倾向；
f、环境：环境越动荡，重要问题越倾向于集权，一般问题越倾向于分权。
3）、集权与分权的平衡
集权的优点：统一指挥、统一协调、直接控制；
缺点：高层管理忙于事务之中，限制下级积极性的发挥。
美国通用公司的艾尔佛雷德、斯隆提出“政策制定与行政管理相分离”、
“分散经营和协调控制相结合”。
4、组织层级化设计中的有效授权
上级给予下级的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，授
权者对被授权者有指挥，监督权，被授权者对授权者汇报情况及完成任务之责。
（1）、授权的益处
1）、使高层管理人员从日常事物中解脱出来，专心处理重大问题。
2）、提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进技术。
3）、可增进下属的才干，有利于管理人员的培养。
4）可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身本能的不足。
注：授权必须要彻底；凡是下级能做的，即使做的不如自己，也要让下级去做，授权者
只做一些指导。
（2）、授权的基本特征：
1）、任务分派——组织目标或目标的分解
2）、权力授予——完成任务的基本特征
3）、责任明确——制约
授权者：分派工作任务，但不能分派工作责任，负最终责任，拥有所有权和监督权；
受权者：只承担工作责任，只有使用权。
（3）、授权的原则：
1）、明确所授权事项的目标要求和权责范围。
口头+书面方法
2）、职、权、责、利相当
完成职责是授权的最终目的，权力是实现职责的保证，责任是行使权力的必要约束，利
益是承担责任的动力。有责无权：无法开展工作；权力大于职责：滥用职权；无额外利益：
不想承担过多的责任。
3）、保持命令的统一性原则
一个下级不能同时接受一个上级的受权，并对一个上级负责。同时，要避免交叉授权和
越级授权。
4）、正确选择受权者
“因事择人，视能授权”；“职以能授，爵以功授”。
5）、 加大监督、监控
在任务完成过程中，及时监控权力的使用，既要防事事干预，不能要求下属保证不犯错
误，又要避免重复犯错误。
（4）、权力分配中常见的错误
1）、职权不清
组织中相互之间的职权不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏对职权与责任
争权夺利的乌合之众而已。
2）、不授权
管理人员不愿给本组织的下级授予决策权，不重要的问题也被提高给上级处理，高层
管理人员处于救火状态之中。
3）、不能均衡地授权
过多地将决策权在组织中下入也会生成组织失败。高层管理人员必须保持某些特权。特
别是影响到决策权。
4）、有责无权
要下级承担却不与完成任务所必需的权力。
5）、将权力系统与信息系统混淆
广开信息渠道可减少各层次组织及各部门庭若的问题除非是机密的信息，否则无理由
要求信息系统遵循权力系统。
6）、漫不经心地使用参谋机构
陷入专家的包围之中，削弱直线管理人员的权力，无视参谋人员的建议。
7）、误用职能权力
对职能权力授予未作规定或不加限制，会加剧直线部门的职能部门之间的矛盾。
8）、多头指挥
职能权力过多会破坏统一指挥。
9）、组织过于复杂
（5）授权的艺术
1）、不愿授权的原因：
①管理人员自身计划组织能力差，不知给下级授何权，如何授权；
②对他人不信任；
③担心别人比自己做的好，从而影响自己现在的地位和未来的提升；
④职业偏好的影响。
2）、下级不愿接受上级的授权的原因：
①担心做不好而受上级的训斥或惩罚，不愿接受过多的职权上级与什么，就做什么；
②害怕承担更多的责任；
③多做工作也不会带来更多的报酬，因而不承担责任；
改进建议：
①建立良好的组织文化；
高层管理人员要致力于建立相互信任和鼓励承担风险的组织文化。
②进行充分的交流；
③对承担更多的责任者予以额外的奖励；
④提高管理人员的素质；
⑤建立一定的制度强迫管理者授权。
三、组织的层级化与结构的有机化
1、组织的层级化设计中的两种形式
（1）、机械式结构
a、直线职能型
直线职能制是各类组织中最常用的一种组织模式，其结构如图所示。
厂长
职能科室 职能科室 职能科室职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
班组长 班组长 班组长
图 1直线职能制组织结构图
直线职能制是建立在直线制和职能制基础上的。这种组织结构形式的特点是：以直线制
为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理。在这种组织模式中，直线
部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权；职能部门只是上级直线管理
人员的参谋和助手，其主要负责提出建议、提供信息，对下级机构进行业务指导，但不能对
下级直线管理人员发号施令，除非上级直线管理人员授予其某种职能权力。
这种组织结构的特点是：它既能保持直线制集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业
管理职能的长处，具体地说，这种结构指挥权集中统一，决策迅速，且容易贯彻到底；分工
细密，职责分明；由于各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可减轻直线管理人员地
负担，又可充分发挥专家的特长；容易维持组织纪律，确保组织秩序，在外部环境变化不大
的情况下，易于发挥组织的集团效率。直线职能制的缺点是：不同的直线部门和职能部门目
标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员 的协调工作量；
由于职能组织促使职能管理人员只重视与其相关的专业领域，因而不利于从组织内部培养熟
悉全面情况的管理人才；由于分工较细，规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况
b、事业部型
事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一
种组织形式。它是现代大企业采用的典型组织形式，其组织结构如图 3-4所示。
在这种组织结构中，事业部一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够
的权力，能自主经营，并实行独立核算、自负盈亏。这种组织结构把政策制定与行政管理相
分离，政策制定集权化，业务营运分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策机构，它的
主要职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。各事业部在不违背总
目标、总方针以及公司政策的前提下，可自行处理其经营活动。
图 2 事业部制组织结构图
事业部制的优点是：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性
和积极性；可使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研
究和决策；各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以开展竞争，
比较成绩优劣，从而可克服组织僵化和官僚化；它也有助于培养高层管理者。
事业部制的缺点是：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不灵
活，不能有效利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加；由于各事业部相当
于一个独立的企业，因此，对事业部一级管理人员的素质要求较高；集权和分权关系敏感，
一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。
为了克服事业不制存在的问题，使集权和分权更好地结合起来，可在公司的最高首脑与
各事业部之间增设一个管理层次，形成超事业部制（亦称执行部制）。执行部（相当于分公
司）制的特点使：在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理体制在分权的基础上又适当地
再度集权，从而通过协调各个事业部间的活动，克服本位主义与分散主义，更有效地利用公
司地资源，并进一步减轻最高层领导的日常事务工作。
事业部制和执行部制都只有在组织规模很大且义务范围广或市场区域大时才比较适宜。
（2）有机式结构
a、矩阵型
矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专
长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。矩阵制的具体结构见图 3所示。其特点
是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。
横向系统的项目组所需要的人员从各职能部门抽调，他们既能接受本职能部门的领导，又接
受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即行撤消，人员回原部门工作。
图 3矩阵式组织结构形式
矩阵制的优点是：上下左右、集权和分权实现了有效的结合，有利于加强各个部门间的
配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各个部
门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成和撤消项目组，增加了组
织的机动性和灵活性。其缺点是：由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时参加某一个项
目组，项目负责人对他们的工作好坏，缺少足够的奖励和惩罚手段，项目负责人的责任大于
权力；由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，会造成多头领导，
厂长（总经理）
职能部门
Ⅰ
职能部门
Ⅱ
B 项目小组
因此，这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能胜利地开展工作。
矩阵式组织结构一般多适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。
b、动态网络制
动态网络组织结构是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务
合同网，有效发挥业务专长的协作型组织形式。其结构如图 4所示。
动态网络型结构的优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以
更好地结合市场寻求来整合资源，而且容易操作，网络中地各个价值链部分可以根据市场寻
求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活
动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平
化，效率也更高了。
动态网络的缺点：可控性太差。
c、委员会制
委员会制也是一种常用的组织结构形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个差异的
权利是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。
委员会可以有多种形式。按存续时间的长短，可以分为常设委员会和临时委员会。常设
委员会是为了促进协调、沟通和合作，行使制定和执行重大决策的职能；临时委员会是为了
解决某一特定的目的而组成，达到即定的目的，委员会即解散。按职能可以划分为直线式和
参谋式，直线式，如董事会，其决策下级必须执行；参谋式的委员会主要是为直线人员提供
咨询和建议。委员会还有正式和非正式之分，凡是属于组织结构的一个组成部分并授予特定
的职责权力的委员会都是正式的，反之，则为非正式的委员会。
委员会作为组织管理的一种手段，主要是为了达到以下的目的：
集思广益，产生解决问题的更好方案；
独立的研发
和咨询机构
制造厂商 代理销售商
广告代理商
项目
管理
小组
集体决策，以防个别人员或部门权力过大，滥用职权；
加强沟通，了解和听取不同利益集团的要求和建议，协调计划和执行过程中的矛盾，以
有效分配和使用资源，提高资源的利用效率；
通过鼓励参与，激发决策执行者的积极性。
委员会制的主要优点是：可以充分发挥集体的智慧，避免由于组织中的个别领导判断失
误而造成组织决策的失误；少数服从多数，可以防止滥用政权；集思广益，有利于从不同层
次、不同侧面考虑问题，并反映各个方面人员的利益，有助于沟通和协调；可在一定程度上
满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。
委员会制的缺点在于：决策周期长；集体决策，个人责任不清；由委曲求全、折中调和
的危险；有可能被组织中的某一个特殊成员所把持，形同虚设。
委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。
3、组织的层级化与有机化
第六章 人力资源管理 （4学时）
本章主要阐述了人力资源管理的过程内容，要求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、
评估和职业发展等内容。
本章重点:1.人力资源管理的过程 2.人员培训 3.职业计划与发展
本章难点:1.人员培训 2.绩效评估
第一节 人力资源计划
组织设计组织系统的运行提供了基本的运行框架。为确保各项任务的顺利完成并使系统
能正常地运行，组织还必须按照组织设计的基本要求为系统配置合适的人力资源，并对其进
行有效的管理。
一、人力资源计划的任务
1、系统评价组织中人力资源的需求量
依据组织中职务的数量和类型来确定。其中：职务数量，指每种类型的职务需要多少
人；职务类型，指出组织需要什么技能的人。
2、选配合适的人员。
从基本知识和技能出发，对组织内外的候选人进行筛选。
3、制定和实施人员培训计划
二、人力资源计划的过程
1、人力资源管理过程
人力资源规划 招聘 筛选 确定和选聘有能力的员工 职前引导
培训员工 职业生涯的发展 长期留用杰出人员
2、人力资源规划的过程
三个步骤：
（1） 评价现有的人力资源；
（2） 预估将来需要的人力资源；
（3） 制定满足未来人力资源需要的行动方案。
三、人员配备原则
1、因事择人原则
2、因材起用原则
3、用人所长原则
4、认人事动态原则
第二节 人力资源管理的过程
一、 员工招聘与解聘
招聘指当组织中存在一个或多个职位空缺时，可根据职务分析得到的信息安置、确定和吸引有能力的申
请者的活动过程；解聘指当组织人力资源规划中指明存在超员，管理当局则要减少组织中的劳动力供应。
1、员工招聘的主要来源
① 内部搜寻
优点：花费少，有利于提高员工士气，候选人了解组织情况；
缺点：供应有限，不可能增加受保护团体中的员工比例，近亲繁殖，易引起矛盾
②广告应征：辐射广，可以有目标地针对某一特定群体进行选择，但有较多的不合格
的应聘者
③员工推荐：可通过现有员工提供对组织的认识，基于推荐者的认真推举可能产生高
素质的候选人，但不易增加员工的类别和结构
④公共就业机构：可借助于正常费用或免费获取人员，通常为非熟练或受过很少训练
的候选人；
⑤私人就业机构：广泛接触，仔细甄别，通常给予短期的担保，花费大；
⑥学校分配：可获取大量集中的候选人，仅限于初入者级别的职位
⑦临时性支援服务：仅满足临时需要，成本高，通常限于常规或只需范围狭小的确定
技能的工作；
使用哪种招聘来源应根据当地劳动力市场、所配置的工作职位的类型或层次以及组织
的规模来确定；职位要求的技能越高，在组织中所处的层级地位越高，招聘过程越需扩展到
地区或国家的范围内搜寻；而规模大的组织易被人注意，通常具有较高声望，因为其常被视
为具更大的晋升机会并提供更大的责任，而易于获得应聘者；不考虑职位的类别和吸引力，
通常可在大规模劳动力市场上招聘。
2、解聘
解聘常表现为以下形式：
1）、解雇：永久性，非自愿地终止合同；
2）、暂时解雇：临时性，非自愿性地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到
几年；
3）、自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；
4）、调换岗位：横向家伙向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内
的劳动力供求不平衡；
5）、缩短工作周 ：让员工每周工作少一些时间，或进行工作分担，或以临时身份做此
类工作；
6）、提前退休：年龄大，资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗
位。
二、 甄选
管理者需采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得到短缺的职位，即
称为甄选过程。
1、甄选的基础
甄选是一种预测行为，它没法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功：按照组织用以
评价人员业绩达到标准衡量，能把工作做好。
2、可预见的结果
四种结果 人员甄选决策
接受 拒绝
后来工作 成功 正确的决策 错误的拒绝
绩效表现 不成功 错误的接受 正确的决策
甄选活动主要着眼是：减少做出错误拒绝和错误接受的可能性，提高做出正确决策的概
率。
3、甄选的效度和信度
甄选的效度：在甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系
甄选的信度：一种手段是否能对同一事物作业持续一致的测量
4、甄选手段：（1）申请表（2）笔试（3）债务模拟训练（4）工作抽样（5）面谈（6）
履历调查（7）体格检查
三、 定向
将某项职务的候选人，介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。这个过程称为定向，
其目的在于减少新员工开始工作时常会感觉到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位，工作
单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。
四、员工培训
1、技能分类：
技术技能、人际关系技能和解决问题技能(或概念技能)。
2、员工培训
①新员工的培训
②在职培训
③离职培训
④专业知识培训
⑤职务轮换培训
⑥提升培训
⑦设置助理职务培训
⑧设置临时职务培训
五、绩效评估
1、绩效评估的程序
①确定指标
②确定考核责任者
③评价业绩
④公布考评结果，交流考评意见
⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案
2、绩效评估的方法
①书面描述法：好、坏的评价；
②关键事件法：区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面；
③评分表法：列出绩效因素，如工作数量、质量、职务、协作、考勤等评分；
④行为定位评分法：评分项目为某人从事某项职务的具体行为事例；
⑤多人比较法：分组排序，个体排序，配对比较法
⑥目标管理法
第三节 职业计划与发展
一、职业计划与发展的意义和特点
1、职业计划与发展
2、职业生涯发展的意义及特点
二、职业生涯
(1) 探索期：发生在就业之前，是对未来职业的一种
预期；
(2) 建立期：始于寻找工作和找到另一份工作，包括
被同事所接受，学会如何做工作，以及取得在现实中成功，或失败的第一次真实体验等历程；
(3) 职业中期：个人的水平持续改进，也可能保持不
动，或开始下降，此阶段职业人已不是一个“学习者”，误容易使人付出巨大的代价；
(4) 职业后期：这是个令人愉快的时期，减少工作流
动，安于现状；
(5)衰退期：对每个人都艰难，尤其对于早期持续获得成功的人更艰难。
三、职业生涯成功的要领
1、常慎选择第一项职务，工作的起点，对今后职业发展有重要影响；
2、 做好工作，工作业绩好并不是成功的担保，缺少此条，成功可能性降低；
3、 树立好的形象，使自己的形象与认识水平相搭配，会对自己的成功有所帮助；
----------- 组织文化作业评价以明确认识对管理者的要求和期望；
4、 体权利结构；
5、 得对组织资源的控制、。知识，技术；
6、 保持可见度；让组织中有权利得人看到你的贡献；
7、 不要在最初的职务逗留太久；
从事一项工作直到“真正做出成绩”否则转换职业；
8、 找个导师；
9、支持你的上司；
10保持流动性；：交换组织，交换职业；
11、考虑横向发展、管理组织的重组，组织层次的精简--------扁平组织使组织中职
位提升的阶梯减少，要在这一环境中求得发展，需考虑角色横向的职位变换；给员工提供广
泛的工作经历，提高长期工作的流动性，提高员工的积极性。
第七章 领导 （4学时）
本章阐述了领导的内涵、领导者的类型、领导方式和领导理论，要求掌握领导的基本概
念，了解领导的与管理的关系、领导与权力的关系，重点掌握领导方式和领导理论。
本章重点:1.领导的内涵 2.领导者的类型 3.领导方式
本章难点:领导理论
第一节 领导的内涵
一、领导
名词：与领导者等同；
动词：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者必须有部下或追随者，领导者须拥有影响部下或追随者的能力或力量、领导者的
目的是影响部下达到目的。
二、作用
指挥、协调、激励
三、领导者与管理者
管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行赏罚，其影响力来自职位赋予他们的正式
权利。同时，领导者也可以推举组织中有能力的、大家公认的、领导者可以不运用正式的权
利影响他人。
所有管理者都应是领导者， 而所有领导者并不都在领导岗位上、
领导者：影响他人并拥有管理权的人
管理者 领导者 每一个人都能成为领导者
职位 一定有 不一定 管理者必须有管理能力
命令 依法命令 自发或任命 领导者只具备领导能力
作用对象 下属 追随者 领导对象必须是人
组织相对应 群体相对应 管理对象可以是人也可以是物
四、领导者的影响力
两种来源：
领导者的地位，权利 ：来自于组织内部工作需要而形成
下属服从意愿： 威信或个人的魅力等非正式权利
1、职权角度
法定权： 由组织正式授予，受法律保护、 包括；
(1)、支配权：下级必须服从上级，权利命令关系来自于组织原则
(2)、强制权：迫使下属服从，作用基础：惧怕（下属了解后果的严重性）
(3)、奖赏权：诱使，让下属做额外工作；作用基础：交换
交换条件： 奖励下属需要且领导希望其做的。
影响因素：传统观念(领导有权威或有才干，比别人强)、 职位高低、 资历的深浅。
2、威信
由于管理者的能力、知识、道德、作风等个人因素所产生的影响力，这种影响力与
本人相联系，与其人在组织中的职位无必然联系。威信有两方面：
1）、专长：专业知识、特殊技能-------帮下属明确方向、排除障碍的能力；
2）、品质：优良的领导作风、思想水平、品德修养。
影响因素； 品格、才能、知识、感情。
第二节 领导者的类型
一、权力与领导
权力是指影响别人行为的能力。对于管理过程和职能的领导而言，这种能力应包括三个方面：
1、领导者个人的专长权
2、领导者的个人影响力
3、领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力
上述三种权力中，第一和第二种权力的主观性较强，如果领导的权力
重要来自这两种将使组织管理受到不稳定因素的冲击。因此，在管理中，
权力的配置至关重要。领导的管理职能能否实现，与行使领导的管理权力
的领导者类型有关。
二、管理制度权利集中与分散对立的领导者
1、集权式领导者
2、民主式领导者
三、维持与创新相对独立的领导者
1、维持型领导者
2、创新型领导者
•魅力型领导者
•变革型领导者
•战略领导者
第三节 领导方式及其理论
一、 领导方式的基本类型
1、专制型
以力服人，靠权利和强制命令人服从，把权力定位与领导者个人手中、特点； 独断专
行，势必躬亲，靠行政命令来管理，少有奖励，与下属无感情交流、
2、民主型
以理服人，以身作则，把权力定位与群众、特点； 遇事与群众一道讨论，分配工作考
虑人的因素，下属有较大的工作自由，以非正式权利来管理，与下属关系密切、
3、放任自流型
工作前并无布置，事后补漏，权利定位于组织中的每一个人，事无规则的领导作风。
二、 领导特质论
1、进取心 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，进取心强，精力充沛，
对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。
2、领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任
3、诚实与正直 领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相
互信赖的关系
4、自信 下属觉的领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决
策的正确性，必须表现出高度的自信
5、智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立
目标、解决问题和做出正确的决策
6、工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的
知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义
三、 领导方式行为论
1、生产导向型与员工导向型
2、领导方式的关怀维度与定规维度
3、管理方格论
三、领导方式情景论
1、菲德勒权变理论
快 乐— 8 7 6 5 4 3 2 1 —不快乐
友 善— 8 7 6 5 4 3 2 1 —不友善
拒 绝— 1 2 3 4 5 6 7 8 —接纳
有 益— 8 7 6 5 4 3 2 1 —无益
不热情— 1 2 3 4 5 6 7 8 —热情
紧 张— 1 2 3 4 5 6 7 8 —轻松
疏 远— 1 2 3 4 5 6 7 8 —亲密
冷 莫— 1 2 3 4 5 6 7 8 —热心
合 作— 8 7 6 5 4 3 2 1 —不合作
助 人— 8 7 6 5 4 3 2 1 —敌意
无 聊— 1 2 3 4 5 6 7 8 —有趣
好 争— 1 2 3 4 5 6 7 8 —融洽
自 信— 8 7 6 5 4 3 2 1 —犹豫
高 效— 8 7 6 5 4 3 2 1 —低效
郁 闷— 1 2 3 4 5 6 7 8 —开朗
开 放— 8 7 6 5 4 3 2 1 —防备
领导者与成员关系，任务结构 ，职位权利，三项因素，考察产生教育领导者行为取向
的恰当匹配、其他合成人群体工作情况，结果：
根据群体工作情况，分取适当的领导方式可以把群体 提高到最大限度、当情况非常
有利或非常不利时、分取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情况
有利程度适中时，以人为重的领导方式更有效；
工作成熟度：个人的知识和技能，成熟度高----则不需要他人的指导；
心理成熟度：一个人做事的意愿和动机，心理成熟度高，不需太多的外部鼓励，靠内
9。9团队型管理
工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系“而形成了相互的依赖，创造了信任和尊
重的关系
部动机激励；
四种领导风格：
指示：高任务----低关系
推销：高任务-----高关系
参与：低任务------高关系
授权：低任务------第关系
成熟的四个阶段： 不成熟、初步成熟、比较成熟、 成熟
2、路径目标理论
罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他
们的目标，并提供不要的指导和支持，以保证各自的目标和群体目标或组织目标一致。
3、领导生命周期论
生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每一种维度进行了细化，
从而组合成四种具体的领导方式：（1）指导型领导（高任务-低关系）（2）推销型领导（高
任务-高关系）（3）参与型领导（低任务-低关系）（4）授权型领导（低任务-低关系）。在此
基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系可以用上图表示，图中：S代表四种领导方式，
低任务
高关系
参与
S3
推销
S2
高任务
高关系
S4
授权
低关系
低任务
高任务
高关系
S1
指导
环境的权变因素
任务结构
正式权力系统
工作群体
下属权变因素
控制点
经验
知觉能力
高
关系 行为
低
分别是授权、参与、推销和指导，他们依赖于下属的成熟度 M，M1表示低的成熟度，M4表
示高的成熟度。
第八章 激励 （4学时）
本章主要阐述了激励的原理、激励的内容、激励的过程理论、激励的强化理论和激励的
一般形式和实务，要求重点掌握激励原理和内容，了解激励的强化理论，掌握激励的一般形
式。
本章重点:1.激励的原理 2.激励的内容理论 3.激励实务
本章难点:激励的过程理论
第一节 激励的原理
一、 激励的概念与对象
·努力、组织目标和需求
·激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
二、 激励与行为
激励力=某一行动的效价×期望值
三、激励产生的内因与外因
四、需要的管理学意义
五、X理论 Y理论
第二节 激励的内容理论
一、 马斯洛的需要层次论
人的需要可以分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。基本观
点：
1、人的需要分等分层，呈阶梯式逐级上升；
2、需要的存在是促使人产生某种行为的基础；
3、当某种需要得到满足后，这种需要也就失去了对行为唤起作用。
二、 赫茨伯格的双因素理论
1、“满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意”，椐此，可将影响人
们行为的因素分为两类：激励因素和保健因素；
2、激励因素是以人对工作本身的要求为核心；保健因素式与人们的不满相关的因素。
3、只有激励因素的满足，才能调动人的积极性。
三、 麦克利兰的后天需要论
人的需要可以分为三种：成就需要、权力需要和归属需要。具有强烈的成就需要的人往
往显示出以下几个共同特征：喜欢能发展独立解决问题能力的工作环境；倾向与确定极限的
成就目标；希望得到他们工作业绩的不出反馈。培养人们的成就需要的方法：
首先，个体努力获得有关自己工作情况 以提高获得成功的信心，从而增强追求成功的
欲望；
其次，选择一种获得成功的模式。
第三，改变形象，把自己设想成某个追求成功和挑战二人、
最后，根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，并付诸实施。
第三节 激励的过程理论
一、 公平理论
亚当斯于 1965年在《社会交换中的不公平》一书中提出：人是社会的人，具有一定的
比较能力，会进行自我比较和社会比较，从而判断其所得报酬得公平性。具体比较过程如下
表所示：
觉察到的比率比较 员工的评价
所得 A 所的 B
-------- < ----------
付出 A 付出 B
不公平（报酬过低）
所得 A 所的 B
-------- = ----------
付出 A 付出 B
公平
所得 A 所的 B
-------- > ----------
付出 A 付出 B
不公平（报酬过高）
二、 期望理论
弗洛姆于 1964年在《工作与激励》一书中提出：
激励力量=效价 X 期望值
其中：V是个体对目标价值的估计，反映个体对某一结果的偏复程度；E是某人对某一
目标的可能性的主观估计。
E高 ×V高 =M高 E中 × V中=M中
E低 × V低=M低 E高 × V低=M低
E低 × V高=M低
第四节 激励的强化理论
美国哈佛大学的斯金纳提出：人具有学习能力，通过改变其所处环境，保持和发扬积极
的行为，减少或消除消极的行为，消极行为转化为积极行为。 对正确的行为及时加以肯定
或奖励，通过人们不希望的结果而使行为得以强化，对保持行为给予分取措施，不奖励也不
惩罚，可消除不合理行为，不良行为给予批评或处分。强化理论可以分为正强化和负强化两
种。
一、 正强化
奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标
的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精
神奖励。
二、 负强化
惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实
现不受干扰。
一般：
以正强化为主，方式因人而宜。
第五节 激励的一般形式和实务
一、激励的一般形式
二、当代若干激励实务
1、绩效工资
2、分红
3、员工持股计划
4、总奖励
5、知识工资
5、灵活的工作日程
第九章 沟通 （2学时）
本章主要阐述了沟通的原理、管理组织沟通和组织冲突与谈判，要求重点掌握沟通的
概念及其过程，掌握有效沟通实现的障碍和途径，了解组织冲突的管理和有效谈判的实现。
本章重点:管理组织沟通
本章难点:组织冲突与谈判
第一节 沟通的原理
一、沟通及其过程
1、沟通及其重要性
沟通是指可以理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是
激励或影响人的行为。其重要性表现在：
1）协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；
2） 领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；
3）企业与外部环境间建立联系的桥梁。
2、沟通的过程
(1)发送者需要向接收者传送信息或需要接受者提供信息；
(2)发送者将这些信息译成接受者能够了解的一系列符号；
(3)将上述符号传递给接受者；
(4)接受者接受这些信息；
(5)接受者将这些符号译为具有特定含义的信息；
(6)接受者理解信息的内容；
(7)发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。
4、沟通的类别
（1）、 组织系统沟通：正式沟通：企业正式组织系统
非正式沟通：企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递
（2）、方向：下行沟通： 上级------------下级
上行沟通： 下级------------上级
平行沟通： 同级间横向沟通
（3）、反馈 ： 单向沟通、双向沟通
4、沟通方式
沟通方式 举例 优点 缺点
口头
交谈、讲座、讨论、电话 快速传递、快速反馈、
信息量很大
传递中经过层次愈多失
真愈严重、核实越困难
非语言
报告、备忘录、信件、文件、
内部期刊、布告
持久、有形、可以核实 效率低、缺乏反馈
编码
发送者
解码
信 息
解码
接受者
编码
噪音
书面
声、光信号、体态、语调 信息意义十分明确、内
涵丰富、含义隐含灵活
传递距离有限、界限模
糊，只能意会、不能言传
电子媒介
传真、闭路电视计算机网络、
电子邮件
快速传递、信息容量大、
一份信息可同时传递
多人、廉价
单向传递、电子邮件可以
交流，但看不见表情
二、组织中的沟通
1、人际沟通
组织中的个体成员如何将个体目标相联系的过程
影响因素：
（1） 倾向：态度
（2） 个人品质
（3）自卫机智
（4）理解能力： 知觉，：取决于人的知识水平
沟通障碍：(1)、语言问题（2）、理解问题（3）、语言含糊或混乱 （4）、环境干扰
改善方式：（1）、有勇气开口 (2)、态度诚恳 (3)、创造良好的氛围 (4)、提高自己
的表达能力 （5）、注意双向沟通 （6）、积极进行劝说
2、团队沟通
团队沟通指组织中以工作团队为基础单位对象进行地信息交流和传递地方式。团队是指
两个或两个以上相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。
三、组织中的沟通
第二节 管理组织沟通
一、有效沟通的障碍
1、个人因素：有选择地接受；沟通技巧的差异。
2、人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者和接受者之间的相似程度。
3、结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和看见约束。
4、技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
三、 有效沟通的实现
1、正确对待沟通；
2、培养“听”的艺术；
3、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；
4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；
5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；
6、非管理工作组；
7、加强平行沟通，促进横向交流。
第三节 组织冲突与谈判
一、冲突的原因
1、沟通差异
2、结构差异
3、个体差异
二、冲突的管理
1、项目选择
2、研究双方代表任务
3、了解冲突根源
4、妥善地选择处理方法
四、 有效谈判的实现
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。谈判有两种基本方法：
零和谈判和双赢谈判。优秀的管理者实现有效的谈判，一般有如下原则：
1、理性分析谈判的事件；
2、理解你的谈判对手；
3、抱着诚意开始谈判；
4、坚定与灵活相结合。
5、
第十章 控制 （2学时）
本章主要阐述了控制的概念、过程及其方法，要求掌握控制的概念、类型和控制过程，
了解有效控制的形式，并能够理解预算控制的作用和方法，了解生产控制的有关内容。
本章重点:1.控制的类型 2.控制过程
本章难点:控制方法
第一节 控制活动
一．什么是控制
管理的目的是有效地实现组织目标，为次就要进行计划，组织，领导，控制，计划
工作对整个组织确定目标，做出总体规划和部署；组织工作合适内部结构设计和组织关系的
确定，在组织中进行部门划分，权力分配，确定组织内各部门的职责，以保证计划的落实和
完成；领导，工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，知道各
类人员努力实现组织目标；控制工作是检查，监督，确定组织活动进展情况，对实际工作与
计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划组织目标的实现，但没有好的控制，实
际工作就可能偏离计划，组织目标就可能无法实现、因此，控制是一项重要的管理只能。
二．控制的必要性
控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程，控
制可理解为一系列的检查，调整活动，或控制活动，也可理解为检查和纠偏的过程，即控制
过程。
管理者进行控制的根本目的，在于保证组织活动的过程和实际与计划目标及计划内在相
一致，最终保证组织目标的实现。现代组织管理中，控制必不可少，原因：
1、 组织环境的不确定性
环境变化，计划的前提可能改变，预测有可能改变，保证计划可行性而进行控制：依据
环境变化情况， 对原有的计划和目标采取有效的调整。
2、组织内部关系复杂，使组织活动复杂化
为防止部门主义，保证各项工作的顺利进行；监控各个部门个人的工作情况，进行考核
（可由上级考核，部门或人员进行考核）
3、 管理失误的不可避免：组织成员素质
当迅速发现问题，改进工作，--------进行经常性的检查---制度化，日常工作中进行
不断总结，不断改观，积累经验。
控制本身不是目的，它仅仅是保证目标实现的手段之一 。
三、 控制类型
1、控制点的不同：事前控制 事中控制 事后控制
事前控制：保证某项活动有明确的目标，保证各种资源的合理
事中控制：即时控制，进程控制现场控制
事后控制：通过对实际工作的评价，为未来的事前控制和事中控制打基础
2控制的性质
预防性控制：为避免产生错误，尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间等资源的浪
费，按规定制度、工作程序等要求，对问题的关键点有深刻的理解，能预见问题。
纠正性控制：出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或希望的 水平
3、控制信息的性质
反馈控制：过去的情况指导现在和将来。
现场控制：即时控制
前馈控制，通过情况的观察规律掌握信息的分析，趋势的预测预计未来可能发生的问题
在其没有发生前采取措施加以纠正，其存在预测困难。
第二节 控制过程
一、 控制的基本前提
1、要有一个科学的、切实可行的计划：
科学的组织计划、控制本身也要有计划。
2、要有专门控制职能的组织机构或人。
自我控制：欺上瞒下、报喜不报忧、忙于工作、无暇管理监督。
条件：人要高度自觉，效率高、效率较好。
组织控制：监督控制，每个人被属于专人控制之下。
3、要有畅通的信息反馈通道：社会控制。
二、 控制过程：
1、确定控制标准：找出关键点，必须以计划、组织目标为依据。
2、衡量实际业绩：抓住重点，对关键之处重点检查。
3、进行差异分析：确定偏差：正偏差或负偏差
改进工作方法：改进组织只和领导工作；调整或修整原有计划或标准。
第三节：有效控制
适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制
第三节 控制的原则
一、 重点原则
抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点控制，其中目标和例外是管理者控制的
重点，如获利能力，市场地位， 领导地位员工发展。
二、 及时性原则
及时准确提供控制所 信息，通过纠偏来保证目标的实现，使控制措施针对未来，较好
地避免时滞问题。
三、 灵活性原则
指定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来
达到控制目的，要有弹性，替代方案，不能过分依据正规的控制方式。如预算、监督、检查、
报告等。也要采用随机应变的控制方式和方法，如弹性预算和跟踪控制等。
四、以人为中心的原则
通过人的活动实现目标，不能“见物不见人”
五、系统控制原则。
避免救火式控制，要有联系，全面的观点。
六、一致与比较原则
权责一致，通过比较进行控制
七、预防性原则
事前控制
八、参与控制与自我控制原则
九、经济合理原则
控制所需的费用与控制所产生的效果进行几个经济上的比较，只有当有利可图时才能实
施控制，进行选择控制，如运动式控制，大检查。
十、客观原则
尊重客观标准。
第四节 控制的方法
一、 预算控制
预算实质上是将计划规定的活动用货币作为计量单位表现出来。预算有利于对下属的活
动和工作实施控制，如收入预算，支出预算，现金预算等。对预算：1不能过细过死要有一
定的弹性 2预算目标不能取代企业目标 3高层管理者应全力支持预算 4预算的标准要适量。
传统：增量预算法或减量预算法
现代：宏基预算法，对预算项目不考虑各项目基期的费用开支，而是一切开始考虑各
费用项目的必须性及预算的规模。
二、会计控制方法
管理控制中的一个经营性手段，包括控制目标，主要内容和主要措施三方面
三、统计控制方法
统计记录，资料汇总，通过统计指标，总结工作进展和计划的完成情况。
四、时间控制法
任何组织的活动，都是在一定的时间中进行的，进行时间控制可以使组织对其实现目标
过程中的各项工作，做出适当安排，以求按期实现组织目标，如甘特图，计划平审法。
五、人员控制方法
人员的选择，配备，工作任务的划分，人员的培训等。
六、其他方法
1、专题分析法
2、审计法：内部审计 外部审计
3、现场观察法
控制中的阻力
一、 反对控制的原因
1、过分的控制
2、不恰当的控制点
3、不公平的报酬
4、责任制度的问题
二、抵抗控制的方式
1、对抗某项制度：如虚假预算，以免经费削减
2、提供片面或错误的信息
3、制造控制的假象
4、故意怠工与破坏
三、管理者的对策
1、建立有效控制系统
2、让尽可能多的人参与控制
3、采用目标管理
4、建立记录备查制度
5、
第三篇 管理创新
第十二章 管理创新 （4学时）
本章主要阐述了管理创新的内容、过程和组织，要求了解管理创新的基本内容和组织工
作，掌握创新的过程。
本章重点:1.管理创新及其作用 2.创新的过程
本章难点创新的过程和组织
第一节 管理创新及其作用
组织，领导，控制是保证计划目标实现所不可缺少的，某种意义上以属于管理的“维持
职能”其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。而管理是在动态环境中生存的社会经济
系统，仅维持是不够的，还必须不断调整活动内容和目标，以适应环境变化的要求，即“创
新职能”。
一、创新是基本职能
1、确立系统目标；
2、制定并选择可实现目标的行动方案；
3、分解目标活动，据此设计系统所需的职务、岗位，并加以组织，规定它们之间相互
关系，形成一定的系统结构；
4、根据各个岗位的工作要求，招聘和调配工作人员；
5、发布工作指令，组织供应各个环节活动所需的物质和信息条件，使系统运行起来；
6、在系统运转过程中，协调各个部分的关系，使他们的工作相互衔接、平衡地进行；
7、检查和控制各个部门的工作，纠正设计工作中地失误和偏差，使之符合预定地要求；
8、注视内外条件地变化，寻找并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变革和发展。
上述工作的核心：维持与创新。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的
维持与适度的创新的组合。
二．创新的基本类别与特征
1、从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察：局部创新和整体创新
2、从创新与环境的关系：消极防御创新和积极攻击型创新
3、从创新发生的时期：系统初建时的创新和运行中的创新
4、从创新的组织程度：自发创新和有组织的创新
第二节 创新的基本内容
一、目标创新
企业的目标：通过满足社会需要来获取利润“，企业各个时期的具体经营目标，需要适
时地根据市场环境和消费需要地特点及变化趋势加以整合，每依次调整都是一次创新。
二、技术创新
技术创新是企业创新的主要内容，主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品
创新三个方面。
1、 要素创新
参与企业生产过程的要素主要包括材料、设备以及企业员工。因此，要素创新也就分为：
（1）、材料创新
（2）设备创新
（3）人事创新
2、 要素组合方法的创新
要素组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面
3、 产品创新
产品创新包括品种和产品结构的创新。
三、制度创新
制度创新包括产权制度、经营制度和管理制度三个方面。
三、 织创新
组织结构和结构的创新。
四、环境创新
主要是指市场的创新。，即通过企业的活动去引导消费，创造需求。
第三节 创新的过程和组织
一、创新的过程
1、寻找机会
现实中的不协调：
系统外部：技术变化，人口、宏观经济环境变化，文化与价值观念的转变。
系统内部：生产经营中的瓶颈、企业意外的成功和失败。
2、提出构想
透视不协调现象的原因，据此分析和预测不协调现象的未来发展趋势，提出解决问题的
设想。
3、迅速行动
将构想付诸于行动。
4、坚持不懈
二、创新活动的组织
1、正确理解和扮演“管理者”角色
2、创造促进创新的组织氛围
3、制定有弹性的计划
4、正确地对待失败
5、建立合理的奖酬制度
