企业成长与激励机制
——中山大学管理学院EMBA教程
博士、教授
博士生导师
中 山 大 学 管 理 学 院
2004年12月（第三版） 广州
谢 康
课 程 提 纲
第1讲：企业成长与百年老店
第2讲：适应企业变化的思维：博弈论
第3讲：企业如何设计和操作激励机制
第4讲：企业人力资源质量管理与激励机制整
体解决方案
第5讲：企业如何设计和操作绩效评估
第1讲：企业成长与百年老店
课堂讨论问题：
在企业成长中哪些关键问题困扰着你？请提出其中1-2个最关键或最紧迫问题与其他同学分享。
版权所有，未经许可不得转载。
一、企业成长与企业家
1. 企业成长中的三个常见问题
（1）人力资源管理问题
（2）信息系统建设问题
（3）战略管理问题
出发点：人力资源管理问题是企业成长中的关键问题；
企业家的偏好：喜欢人与用人之间并不矛盾。
2.影响企业成长的三个理念
（1）理念一：个体老板与企业家的区别
（1）赚钱与办企业并不完全一致。
（2）做老板的感觉真好！做企业家的感觉真自豪。做老板与做企业家之间存在本质区别——需要痛并快乐的转变。
（2）理念二：现代企业制度与对制度的追求
（1）企业法人治理机制
（2）激励机制与绩效评估
（3）经营者及企业内部人才选拔与培养机制
结论：人、财、物的管理最终是人的管理。
（3）理念三：激励与评估是缔造积极有效的管理团队的工具，而非目标。
就现阶段企业制度建设而言，每个成功的企业的成功各有各的成功奥妙，而每个失败的企业失败的原因几乎都是一样的，似乎都出在企业激励机制上。而且，企业激励机制出现问题的原因几乎都出在人力资源制度设计上，人力资源制度出问题的原因几乎都表现在薪酬制度（分配方案）和用人制度（人才选拔）的失败上。
激励机制与绩效评估是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业运作赖以生存的基础，是企业人力资源管理的精髓。
3. 信息系统问题
（1）老板与企业家的区别：
老 板 —— 企业的信息中心
企业家 —— 企业的决策中心
（2）企业信息系统建设
4. 战略管理问题
（1）愿景、组织架构与部门设置、业务流程。
（2）中心工作：订单、订单、还是订单。
（3）愿景：企业变革由模糊到清晰的过程；
企业性格由清晰到模糊的过程。
中国企业家的三个梦想（愿景）：
国 际 品 牌
世界 500强
百 年 老 店
二、百年老店愿景的三个问题
1. 企业寿命
2. 企业长寿的秘诀
3. 如何长寿
（一）企业寿命与成长周期
我们需要探究三个问题，一个是企业的寿命，二是企业长寿有何秘诀，第三就是企业如何才能够做到基业长青。
企业寿命
（1）企业寿命的全球观察
企业寿命与市场竞争
壳牌石油公司研究：美国《财富》世界500强企业平均寿命为40-50岁。其中，美国世界500强企业的平均寿命40-42岁，1000强平均寿命只有30岁。
美国《财富》杂志：美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业寿命超过50岁。
1983年，1970年《财富》500强企业有1/3已经销声匿迹。
在北京中关村注册的6000家企业，寿命超过8年的不到3%，平均寿命为年。
欧洲、日本公司的平均寿命为年。
英国工商部调查：1988-1993年期间，将近50%的英国企业的寿命不超过3年。
美国得克萨斯州立大学Donald Hicks调查：1970年以来到2000年，得克萨斯州企业的寿命缩短了50%。
美国中小企业成立后第一年倒闭的占新成立企业的68%，存活6-10年的占19%，超过10年的占13%。
全球约80%的企业寿命不超过3年，只有10%的企业寿命超过8年，只有2%的企业寿命超过40年。每年倒闭的企业约占原有企业总数的20-50%。
中国民营企业的平均寿命——从4岁到岁
资料来源：中国私营企业研究
中小企业寿命短是一个世界性的问题
据圣保罗支持微小企业协会（SEBRAE－SP）公布的题为《圣保罗企业5年存亡》的调查表明，每10家圣保罗企业中，有7家企业寿命不到6年就倒闭。
据该协会对1750家企业进行跟踪调查（其中 99%为微小企业），其中有32%企业经营不到一年就彻底关门，44%经营不到2年，56%的经营不到3年，63%的经营不到4年。
常见的企业成长现象：一年发家，二年发财，三年倒闭。
大企业的寿命很少超过人类寿命的50%。或者，大企业的平均寿命不到40岁，约为人类寿命的一半。
据Creditreform企业信用咨询公司报道，仅有不到%的德国企业是百年老店，德国企业的平均寿命只有18年。
（2）企业寿命难题的若干解决方案——怎么才能让企业的寿命长寿一点？
—— 美国密西根大学商学院教授诺尔·蒂奇（Noel M Tichy）提出“企业DNA学说”来解释这种现象
—— 在皇家荷兰/壳牌集团公司供职38年的高级董事阿里德赫斯（Arie de Geus）著《长寿企业》
—— 彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》中认为，企业为什么寿命短？答案是因为它不会学习
—— 爱迪斯（Ichak Adizes）《企业生命周期》（见下图）
—— 巴斯金（Ken Baskin）《公司DNA——来自生物的启示》
—— 柯林斯（Jim Collins）等《基业长青》
—— 柯林斯（Jim Collins）《从优秀到卓越》
（3）企业成长的四阶段模型
谢康（2003）提出一个企业成长的四阶段模型。该模型认为，百年老店的发展历史要经过四道门槛。大多数企业都不能通过这四道门槛。
第一道门槛，企业发展到的3年，这是入门，大约60%的企业没有入门就被淘汰出局。
第二道门槛，是8到10年，是入道，剩下来40%的企业约有62%-75%没有入道就被淘汰出局。企业入了门还得入道。但是，许多企业没有入道就被淘汰了。
第三道门槛我把它叫做入化，剩下的10%-15%的企业约有60%没有入化而被淘汰。
第四道门槛我把它叫做企业入定，约有2%的企业入定成仙，其中，多数企业成为百年老店（参见图1-2）。
百年老店四道门槛的主要风险
第一道门槛：3年入门
创业风险和现金风险——市场不确定性风险。
第二道门槛：8-10年入道（企业青春期陷阱）
领导风险和投资风险——管理不确定性风险。
第三道门槛：25-35年入化
创新风险——二次创业、三次创业风险。
第四道门槛：40-50年入定（企业更年期）
人寿与企寿的相关性——接班换代风险。
（二）百年老店DNA的秘诀
英国长寿公司俱乐部——成员包括：苏米拓莫（Sumitomo）集团（400多年历史和斯多拉（Stora）公司（700多年历史）。
会员资格：300年
会员的惟一共同特征：？？？
法国巴黎“以诺基安”高级俱乐部——只有历史超过200年且至今仍由创业家族控制的企业才可以加入。全球有33名成员。
启示
结论：企业长寿秘诀——变化是永远不变的
敏感与变化
百年老店DNA的秘诀就是随环境的变化而变化，或者说，永远不变的DNA就是变化，变化是永远不变的原则。
从企业组织的角度看，可以从三个层次来分析企业的变化结构，一个是技术层面的变化，二是制度层面的变化，三是知识层面或者说理念层面的变化。
一个企业要做到长寿，需要对这三个层面的变化有很好的把握。
企业DNA的三个层面
技术（物质）层面
制度层面
理念/知识层面
百年老店DNA的秘诀——
永远不变的DNA就是变化。
索尼公司：Something Different, Something New.
丰田公司：丰田之道——变革
佳能公司：共生的佳能
IBM公司：随需应变
通用电器公司：
联想公司：
…… 企业进化的达尔文主义：
——物竞天择，适者生存。
阿里•德赫斯《长寿公司：在商业领域成长、学习与长期供职》——1997年度《商业周刊》10本最佳商业类图书
长寿公司的首要标志，就是对周围环境具有快捷、敏锐的反应，以便学习、调整和适应。
其次，所有长寿的成功公司都采用相对保守的财务制度。
艾瑞•德格《企业活力》对长寿企业的共同特征进行了概括：
对环境变化非常敏锐；
有高度凝聚力和认同感；
高包容度与分权；
保守的财务策略。
彼得·圣吉对寿命短企业的通病进行的概括：
第一，工作压力；
第二，对权力无止境的追逐与控管；
第三，在一个阻碍人们想象力与活力、缺乏决心与承诺的工作环境下，所衍生的无止境嘲讽与宿命。
（三）企业如何长寿：变化的逻辑
需要变化的是什么？
向什么方向变化？
如何变化？
怎样控制变化的结果？
…...
追求理念上永恒的创新
深藏于灵魂中的对开放的恐惧
挑战与应战——
沙丁鱼的例子；
两对夫妻的故事；
四大文明古国的文化传承
企业家精神——
传承文明，开拓进取。
追求制度与机制上永恒的创新
现代企业制度的基本构成：
* 公司法人治理机制
* 激励机制与绩效评估制度
* 人才选拔机制
渐进的、微小的制度创新与重大的、飞跃性的制度创新一样重要
* 山雀鸟与红知更鸟（20世纪初-50年代）
如何获得在理念、制度和机制上永恒创新的动力——学习
学习型组织的前提条件是学习型企业家；
学习型企业家的前提条件是较为充分的市场竞
争环境；
较为充分的市场竞争环境有赖于企业竞争水平。
学习、学习、再学习——向标杆企业学习；向
竞争对手；向国外同行学习。
营造学习的社交圈。
《长寿企业》作者，曾在皇家荷兰／壳牌集团公司供职38年的高级董事阿里·德赫斯指出：
一个成功的公司是能够有效学习的公司。
知识是未来的资本，学习意味着准备接受不断的变革。
所有企业行为都基于两个假设：
1）公司是有生命的东西；
2）该生命体所作出的行为决定来自一个学习的过程。
对公司来说， 对长盛不衰的公司来说， 挣钱不是全部。
—— 阿 里 · 德 赫 斯（Arie de Geus）
培育和保持企业的高度灵活适应性的基本理念 —— 树立意境高远的愿景
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。
—— 詹姆斯•柯林斯、杰里•波勒斯
《基业长青》作者
小结（1）：企业成长中核心问题的转变
入门 入道 入化 入定
由资金到做大
由做大到做强
由传承到创新
由跨领导到跨文化
小结（2）：具有适应变化、乃至创造变化的意识和思维能力是成功企业家的素质
—— 企业成长需要经历四道门槛而步入百年老店的行列。所有的长寿企业都具有敏感这个共同的特征。适应变化、乃至创造变化是企业立足不败之地的一个素质。
—— 变化乃至企业永远不变的DNA。
—— 知道企业需要变化是一回事，掌握和驾御企业变化则是另外一回事。变化的逻辑包括：需要变化的是什么？向什么方向变化？如何变化？怎样控制变化的结果？
企业怎样才能变得敏感？企业如何才能做到随需而变？
企业家应如何思维？？？
第2讲：适应企业变化的思维
——博弈论
一、博弈论主要概念及表述
二、经典博弈思想的非技术表述
三、博弈论的应用
一、博弈论的主要概念及表述
（一）博弈概念与表述
以纸牌博弈为例说明：局中人、行动（行动组合）、信息、战略（战略组合）、支付（支付函数）、结果、均衡。
局中人（players）：指做决策的个体。每个局中人的目标都是通过选择行动来使自己的效用最大化。
行动（actions）：是局中人的决策变量。
战略（strategies）或策略，是局中人选择行动的规则，它告诉局中人在什么时候选择什么行动。
例如：“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”。这既包含了行动顺序，也包含了战略或策略。
信息（information）指局中人在博弈中的知识，特别是有关其他局中人（竞争者或对手）的特征何行动的知识。
支付（payoff）既可以被用来指实际支付，也可以用来指期望支付。在不同的场合会有不同的指代含义。
结果（outcome）是指在博弈结束后，建立博弈模型者从行动、支付和其他变量的取值中所挑选出来的他所感兴趣的要素的集合。或者，结果指博弈分析者感兴趣的要素的集合。
均衡（equilibrium）：指所有局中人的最优战略组合或行动组合。或者，均衡s*=（s1*，…， sn*）指由博弈中的n个局中人每人选取的最佳战略所组成的一个战略组合。
局中人、行动和结果合起来统称为博弈规则（rules of the game），博弈分析的目的在于运用博弈规则来确定均衡
博弈的表述
双变量矩阵表：双变量指在两个局中人的博弈中，每一单元格都有两个数字——分别表示两个局中人的收益。
局中人B
左 右
上 2， 1 0， 0
局中人A
下 0， 0 1， 2
（二）博弈的分类：信息结构与行动结构
完全信息：指局中人完全了解其他局中人的收益或收益函数。通俗地说，局中人完全了解其他局中人的特征、战略空间及支付函数。
不完全信息：指博弈中至少有一个局中人不完全了解其他部分局中人的收益或收益函数。通俗地说，局中人可能不太清楚其他人的行动。
静态博弈：博弈中局中人同时选择行动，或虽然不是同时行动但后行动者并不了解前行动者采取了什么具体行动。例如：“石头、剪刀、布”的游戏。
思考题：1）田忌赛马的博弈是否属于静态博弈？2）当你知道对方40%出石头，30%出布和30%出剪刀，但不知道组合的顺序，你的优超战略是什么？
动态博弈：指局中人的行动有先后顺序，且后行动者能够观察到先行动者所选择的行动。
例如：“象棋”；围棋；“升级或拖拉机”、“炒地皮”等纸牌游戏。
政府政策与企业行为之间“上有政策，下有对策”博弈：
—— 关税水平与走私、税收与逃税之间的博弈；
—— 政府与企业之间“鞭打快牛”博弈；
—— 政府官员“四菜一汤”廉正作用的博弈；
—— 国家药品监督管理局：一张处方只能开一种抗生素的博弈。
—— 国有企业经营者“59岁现象”的博弈。
基于信息结构和行动结构划分的博弈类型：
博弈的类型及对应的均衡概念
静态结构 动态结构
（战略博弈） （扩展博弈）
完全信息静态博弈 完全信息动态博弈
完全信息结构 Nash均衡 子博弈精练Nash均衡
不完全信息静态博弈 不完全信息动态博弈
不完全信息结构 贝叶斯Nash均衡 精练贝叶斯Nash均衡
（三）博弈的分类：零和与非零和博弈
按照博弈的收益分配结果划分，博弈可以划分为零和博弈和非零和博弈。
零和博弈指在博弈中一组局中人所得到的支付（或收益）恰好是另一组局中人的损失。通俗地说，博弈结果总合为零的博弈称为零和博弈。
非零和博弈指所有局中人的支付（或收益）的代数和不为零。
例如：赢钱与输钱为零和博弈；工会与厂方达成增加工资的协议双方获得“双赢”。反之，罢工导致“两败俱伤”。
—— 自然假设与自然参与博弈
1994年诺贝尔经济学奖获得者：
美国数学家John F. Nash; 德国经济学家Reinhard Selten; 美籍匈牙利经济学家John C. Harsanyi。
1928年Nash出生于美国，1950年获Princeton大学数学博士学位，曾先后任教于MIT和Princeton大学。其博士论文《非合作博弈》首次区分了合作博弈与非合作博弈，并且提出了非合作博弈的所谓Nash均衡概念。
2002年《美丽心灵》获多项奥斯卡奖。
二、经典博弈思想的非技术表述
（一）完全信息静态博弈：Nash均衡
1. Nash均衡的概念
通俗地说，Nash均衡（Nash equilibrium）指由全部局中人的最优战略组成的均衡。在其他局中人战略既定的情况下，没有任何单个局中人会选择其他战略，从而没有任何局中人会打破这种均衡。
Nash 均衡是一个稳定状态的解。在这个（“僵局”）状态下，每个局中人的决策依赖于均衡知识。
在纳什均衡中，协议可以得到自动实施（self-enforcing）。
出大鬼 局中人B 不出大鬼
出小鬼 左 右
上 2， 1 0， 0
局中人A
下 0， 0 1， 2
不出小鬼
* 支付矩阵（payoff matrix）
* 优超策略（dominant strategy）
2. Nash均衡的主要特征
（1）Nash均衡可能有多重解;
（2）Nash均衡可能是高成本的 —— 囚犯难题（the prisoner’s dilemma）；
张 三
坦 白 不坦白
坦 白 -3, -3 0, -6
李 四
不坦白 -6, 0 -1, -1
囚犯难题表明：1）可能不是帕累托最优；2）集体/个体理性；3）强调制度安排的重要性；4）在现实政治经济中，合作具有积极普遍的意义。
（3） 可能不存在纳什均衡
基本假设：策略；预期效益。
小 偷
不 偷 偷
不睡觉 0, 0 0, -1
保安
睡 觉 1, 0 -1, 3
猜硬币博弈：每个局中人的战略空间为（正面，背面）。
局中人2
正面 背面
正面 -1， 1 1， -1
局中人1
背面 1， -1 -1， 1
在博弈中，一旦每个局中人都竭力猜测其他局中人的战略选择，就不存在Nash均衡。因为这时局中人的最优行动是不确定的，而博弈的结果必然要包含这种不确定性。
例如：股票市场。
3. Nash均衡：智猪博弈（boxed pigs）
假设按一下按钮支付2个单位成本，有10个单位猪食进入猪槽。又假设：1）大猪和小猪同时赶到，大猪吃7个单位，小猪吃3个单位；2）大猪和小猪同时按按钮又同时赶到猪槽，扣除2个单位成本后，大猪支付水平为7-2=5，小猪支付水平为3-2=1。3）大猪按按钮，小猪等待，小猪先赶到，小猪吃4个单位，大猪吃6个单位。大猪支付水平为6-2=4，小猪支付水平为4-0=4。4）小猪按按钮，大猪等待，大猪先赶到，大猪吃9个单位，小猪吃1个单位。大猪支付水平为9-0=9，小猪为1-2= -1。
大 猪
按 等 待
按 1， 5 -1， 9
小猪
等待 4， 4 0， 0
现实生活中的智猪博弈例子：
* 如果“大猪控股”和“小猪有限”都计划引进一种新产品，但为了获得公众的认同，须投入广告费用。如大猪控股打头阵，小猪有限跟进也可以获得一部分市场。相反，如小猪有限先进入，大猪控股就会后发制任，独占市场。
* 在每个行业中龙头企业都承担三个“大猪成本”：1）市场开拓成本——群狼策略；2）人才培训成本——猎头策略；3）商业模式创新成本——模仿策略。
* 在股票市场上，大户与小户的战略选择。小户的优超战略是“跟随大户”。大户必须自己搜集信息进行决策。
* 在移动通讯运营中，中国移动与中国联通机站设置；在麦当劳与中国快餐竞争中，中国快餐选址的战略。
* 公共设施或基础设施投资：富人与穷人的博弈。
4. Nash均衡：性别之战（battle of the sexes）
由路茨（Luce）和拉尔法（Raiffa）提出的著名博弈模型。假设：
1）联合行动收益大于非联合行动收益；
2）非合作基础：影响力或影响因子相同。
丈 夫
足 球 芭 蕾
足 球 2, 3 1, 1
妻 子
芭 蕾 1, 1 3, 2
评论：在性别之战中，任一Nash均衡都是帕累托最优，其他任一战略组合都不可能在不降低其他局中人支付的条件下提高另一局中人的支付。
Nash均衡假定局中人的信念是正确且一致的。
情形一：彼此不沟通或误解对方意图，出现非联合行动；
情形二：局中人不沟通，可以通过博弈的重复进行形成共同知识（common knowledge），也有可能出现Nash均衡。
情形三：局中人不沟通，但每晚重复进行这一博弈，他们将最终稳定在某一Nash均衡上。
问题：在性别之战的两个Nash均衡中，究竟最终是哪个？
在性别之战中，最终均衡究竟落在哪里？确定Nash均衡的最常见要素是先动优势（first-mover advantage）。在许多（但非全部）博弈中，先采取行动（这相当于承诺）的局中人拥有先动优势。
卡耐基：第一个拾到的是牡蛎，第二个拾到的是贝壳。
B企业
民用市场 军用市场
民用市场 -10， -10 30， 15
A企业
军用市场 15， 30 -10，-10
案例剖析：招商银行网上银行业务的先动优势。
在合作博弈中，影响性别之战均衡点的方式还包括：
（1）公平性合作战略
（2）补偿性合作战略
（3）随机行动策略
现实中性别之战博弈的例子：
* 同行业内的两大巨头选择行业标准的博弈。两家公司对标准的看法不同，但为了鼓励消费者的需求，都乐于采用统一标准。
* 软件或硬件产品中的标准；通讯市场中的技术标准。
* 商业竞争中的沟通、协调；客户关系与贸易伙伴；业务外包，以及跨国公司中的全球贸易伙伴战略等。
5. Nash均衡：斗鸡博弈（chicken game）/勇士博弈
勇士博弈是反映20世纪50年代美国青年的行为特征，并通过Jame Dean主演的电影典型地表现出来：某个青年集团中有A和B两人争斗集团头领。他们将通过一个勇气的测验来决定谁更勇敢，勇敢者就可以当头领。
测试规则如下：A与B各自驾驶自己的小车在一条道路上面对面朝对方高速开去，谁第一个让开谁就输掉。让开者被称为胆小鬼（chicken）而不能当头领。这样，如果两人斗不让开，结果是车毁人亡。如果两人同时让开，结果是平局。如果一方让开一方不让，让开者则既丢面子，又当不成头领。
勇士博弈的支付矩阵如下。
勇士博弈模型
局中人B
前 进 避 让
前进 0， 0 8， 2
局中人A
避让 2， 8 6， 6
勇士博弈的简单例子：公共产品（道路等）的提供；冷战时期的古巴导弹危机；美苏对朝鲜半岛的划分；警察与游行队伍距离；夫妻吵架。企业产品销售中的竞争。
勇士博弈中的有效策略：高速恫吓或威慑。
6. Nash均衡：市场进入阻挠（entry deterrance）
设局中人A为潜在市场进入者，局中人B为现有市场的占有者。具体博弈模型如下所示：
局中人B：占有者
接 纳 竞 争
进入 20， 30 -10， 0
局中人A：
进入者 不进入 0， 100 0， 100
Nash均衡：（进入，接纳）（不进入，竞争）
7. Nash均衡：聚点（focal points）
在以下的选择中，如果你的选择与其他局中人的选择一致的次数越多，你就赢得越多，那么，请问你在博弈中将采取什么战略？
（1）选择下述一个数并画圈：7，100，13，261，99，666。
（2）你要在中山大学与一个没有来过中山大学的高中同学会面，应在什么公共地点碰头？
（3）选择下述一个数并画圈：14，15，16，17，18，100。
（4）你与他人一起分蛋糕，你们各自报出期望分到的比例，但如果你们报的比例之和超过100%，大家都将一无所获。
评论1：在上述博弈中，每一个题目都有许多Nash均衡。但是，在这些Nash均衡中，总有一些看起来或多或少要更有可能些。这些特点的战略组合就称为聚点。
聚点，就是出于心理或其他非理性原因受到人们关注的那些Nash均衡。
评论2：在重复博弈中，以往的经历或做法通常就确定了聚点的位置。例如，如果我们第一次分蛋糕，往往彼此可能会同意五五分成。但是，如果上次曾经按四六分成过，这个比例就为这次划分蛋糕提供了一个聚点。
现实生活中聚点的例子：习惯法；企业内部薪酬结构；承包分成基数；沙滩零售店；成行成市等。
评论3：边界（boundary）是一种特殊的聚点。在边界外的行为存在极度的不确定性。边界一旦确定就具有重要的作用和公共约束力，如共同知识成为一种边界后，就构成行动规则。
例如，在商业领域，两家生产不益于健康的产品的公司可能会达成某种默契，彼此都不在广告中提及各自产品的相对健康程度。这就构成了边界。但是，“如果你喜欢不妨提一下，只要不大肆渲染就可以了”这样的边界往往不被接受。
思考：现实中还有哪些边界的例子？家庭分工等。
评论4：在没有明确清楚的聚点之前，调解（mediation）和沟通（communication）是十分重要的两种手段。
例如：科斯定理与制度经济学；企业制度；商业纠纷或家庭财产纠纷中的律师或法庭。
（二）完全信息动态博弈：子博弈精练Nash均衡
1. 子博弈精练Nash均衡的概念
子博弈，指包含在一个博弈模型中的一个或若干个阶段博弈。
例如，从选择攻读研究生学位开始到就业一个博弈过程，其中，考取研究生后是否选择硕博连读是这个博弈中的一个子博弈。
子博弈精练Nash均衡：当只当局中人的战略在每一个子博弈中都构成Nash均衡，即组成精练Nash均衡的战略必须在每一个子博弈中都是最优的。
2. 手雷博弈
第一步：局中人A选择支付1000元给局中人B还是一分不给；
第二步：局中人B观察局中人A的选择，然后决定是否引爆一颗手雷将两个人一起炸死。
假设局中人B威胁局中人A，如果他不支付1000元就引爆手雷。
1）如果局中人A相信这个威胁，其最优反应是支付1000元。
2）如果局中人A不对这个威胁信以为真，因为它不可信；即使给局中人B一个机会，让他将威胁付诸实施，局中人B也不会选择去实施它，这样，局中人A就会一分不付。
3. 威胁与威慑
（1）不可信的与可信的威胁
* 不可信威胁模型 潜在进入企业
高 价 低 价
高 价 100， 80 80，100
现有企业
低 价 20， 0 10， 20
可信威胁：U1 > U2； 不可信威胁： U2 > U1
* 战略信息的非对称与威胁
（2）威慑
潜在的进入企业
进入 不进入
高价(接纳战略) 50/20，10 100/70，0
现有企业
低价(竞争战略) 30， -10 40， 0
* 威胁与威慑的差别（明确与潜在进攻或制裁信号）
* 承诺行动：指局中人使自己的威胁战略变得可信得行动。通过承诺行动，局中人可以明确地告诉其他局中人其威胁是可信的威胁，而不是不可信的威胁。
例如：企业威胁；“破釜沉舟”；台湾问题。
4. Selten连锁店博弈模型
假设有一家连锁店（局中人A）在20个城镇中有分店，其编号为1，2，…，20。同时，在每一个城镇都有一个潜在的竞争者，即有一家小公司可能通过银行贷款建立同样类型的商店，第k个城镇的潜在竞争者被称为局中人k。这样，就形成了一个局中人A与它的20个潜在竞争者，即局中人k，k=1，…，20之间的一场博弈。
如果从传统的博弈论来考虑问题，结论应该是每个潜在竞争者在条件许可下，都会采取“进入”策略，即开设一家与连锁店同类型的商店，而连锁店则应该对新开设的商店采取“合作”策略，以便取得更多的收益。
但是，这个结论显然与实际情况不符合。几乎所有的人都会认为，连锁店应该对新开设的商店采取“攻击”策略，以保持其垄断地位。另外一种解的方案是连锁店对前17家商店采取“攻击”策略，而对后三家采取“合作”策略。这种方案似乎更符合实际。
Selten对这个“连锁店博弈悖论”进行了深入分析，提出了分层次的理性抉择的概念，认为人们对察觉到的理性解决方案，不一定会采取行动。
Selten连锁店博弈模型的应用：
—— 爱情博弈模型：n个小伙子同时爱上一位姑娘，每个小伙子的占有策略是什么？
对于任意局中人i，竞争者均为n-1个。
—— 毛泽东抗日战争与解放战争时期的策略：
* 抗日战争时期：抗日民族统一战线；
* 解放战争时期：初国民党顽固派之外的所有力量。
—— 春秋战国时期：秦国“远交近攻”策略。
—— 管理学院MBA、EMBA、MPAcc、MPM广告的投放策略
5. 重复博弈（repeated play）
重复博弈，即战略依存的厂商（局中人）在长期内相互竞争的状态。
在现实中，寡头垄断厂商之间存在重复博弈。重复博弈将改变局中人对博弈的观点，并产生基于长期考虑的新战略，即重复博弈的一种可能结果是产生合作行为。
典型的合作行为包括：
* 公开串谋（explicit collusion）——卡特尔（cartel）
* 暗中串谋（tacit collusion）—— a）针锋相对（tit for tat）；b）主导价格（price leadership）。
毛泽东博弈；中国帝王激励机制。
（三）不完全信息静态博弈：贝叶斯Nash均衡
有时，人们将不完全信息博弈称为贝叶斯博弈。在完全信息博弈中，局中人的支付函数是共同知识。在不完全信息博弈中，至少有一个局中人不能确定另一局中人的支付函数。
局中人的类型：将一个局中人所拥有的所有私人信息称为他的类型。或者，局中人的所有私人信息称为类型。
贝叶斯纳什均衡就是这样一种类型依从战略组合：
在给定自己的类型和其他局中人类型的概率分布的情况下，每个局中人的预期效用达到最大化，即没有人有积极性再选择其他战略。
1. 贝叶斯纳什均衡：求爱博弈
假设当有人向你求爱时你是否接受依赖于对求爱者品德的判断。假设如果你准确知道求爱者品德良好，则选择接受；反之则不接受。但是，你可能并不准确地知道求爱者的品德。这时，你的决策依赖于在多大程度上相信他是一个品德优良（或恶劣）的人。下面分别是两种情况下的支付矩阵。
假设无论求爱者品德如何，只要他求爱你接受，他就得到100。但你的支付依赖于求爱者的类型，接受一个品德良好的求爱者得100，反之则损失100。求爱者（不论类型如何）在你拒绝时损失50。
讨论：假设你认为求爱者品德优良的概率为p。求爱者也知道这个p为多少，那么，他求爱你接受时你的预期效用为100p+（-100）（1-p），不接受时的预期效用为零。
1）当p>1/2时，接受才是最优选择。
2）如果p确实大于1/2，贝叶斯（纳什）均衡是：求爱者求爱，你接受。
3）如果p<1/2时，贝叶斯（纳什）均衡为：求爱者不求爱，你不接受。
2. 贝叶斯纳什均衡：市场进入博弈
假设进入企业只有一种类型，现有企业有高成本和低成本两种类型。或者说，进入企业具有不完全信息，而现有企业具有完全信息。
对应两种成本情况的不同战略组合的支付矩阵如下：
现有企业
高成本情况 低成本情况
接纳 竞争 接纳 竞争
进入 40，50 -10， 0 30，80 -10，100
进入企业
不进入 0， 300 0，300 0，400 0， 400
在该模型中，进入企业有关现有企业的成本信息是不完全的，但现有企业了解进入企业的成本函数。如果现有企业是高成本，当进入企业进入时最优选择时接纳。如果是低成本，则最优选择是竞争。
在不完全信息条件下，进入企业的最优选择依赖于它在多大程度上认为现有企业是高成本或低成本的。
在给定进入企业选择进入的情况下，现有企业选择接纳还是竞争依赖于其类型。如果是高成本则接纳，如果是低成本则竞争。进入企业不知道现有企业的真实类型，但知道高成本的概率为p，低成本的概率为（1-p），这样，进入企业选择进入获得的预期利润为40p+（-10）（1-p），选择不进入获得预期利润为零。
计算表明，当p>时，进入获得的预期利润才大于不进入时的预期利润，因而进入才是最优的。
假设p大于，那么，贝叶斯（纳什）均衡是：进入企业选择进入，高成本现有企业选择接纳，低成本现有企业选择竞争。
（四）不完全信息动态博弈：精练贝叶斯均衡
1. 基本概念
精练贝叶斯均衡是完全信息动态博弈的精练纳什均衡与不完全信息静态博弈的贝叶斯纳什均衡的结合。
“颤抖手均衡”：即使其他局中人以较小的概率采取均衡路径以外的行动，构成均衡的战略仍然必须是局中人的最优反应（也就是说，其他局中人的手会“颤抖”）。
例如：是否敢斩断手指的打赌博弈。
精练贝叶斯均衡的模型 —— 黔驴博弈
—— 海尔公司赛马论
一个精练贝叶斯均衡是一个战略组合s和一组信念μ，使得在博弈的每一个结点上都有：
（1）给定其他局中人的信念和战略，博弈剩余部分的战略是纳什均衡战略；
（2）给定博弈到目前为止的历史，局中人在每一个信息集上的信念都是理性的（这意味着局中人假设他们位于均衡路径上，只要有可能，局中人就根据观察到的行动，通过贝叶斯法则来修正后验概率）。
精练贝叶斯均衡的关键在于局中人需要根据观察到的其他局中人的行为来修正自己有关后者类型的信念（主观概率），并由此选择自己的行动。这里，局中人使用贝叶斯规则进行修正。
注意：与其他均衡概念不同，精练贝叶斯均衡不能仅仅定义在战略组合上，它必须同时说明局中人的信念，因为最优战略是相对于信念而言的。
2. 精练贝叶斯均衡：市场进入博弈
在市场进入博弈中，现有企业可能是低成本的，也可能是高成本的，进入企业事先并不知道。在静态博弈中，进入企业只能根据先验判断选择进入还是不进入，现假设现有企业先行动，如定价等，用P表示价格。这样，P本身可能包含有关现有企业成本函数的信息，因为不同成本函数下的最优价格是不同的。又假设存在一个价格P*，只有低成本企业才有利可图，而高成本企业是不会模仿这个价格的。
精练贝叶斯均衡为：低成本的现有企业选择P*，高成本企业选择一个较高的垄断价格。如果进入企业观察到现有企业选择了P*，就推断其为低成本，则不进入；否则，就推断现有企业为高成本，则进入。
四、博弈论的应用
（一）博弈思想的初步模型化：搭便车分析
假设：学生A和B各有财产300元；对风扇的福利评价分别为100元，风扇价格为160元，合伙买风扇的收益为200-160 =40元。
学生B
买风扇 不买风扇
买风扇 320，320 240，400
学生A
不买风扇 400，240 300，300
搭便车问题的主要解决方案：
—— 中央集权制；
—— 投票制：少数服从多数；
—— 征收克拉克税。
—— 绩效评估
现实中的搭便车现象及解决方式：
—— 灯塔、路灯等公共设施；
—— 污染等环境问题；
—— 大学中抄作业等舞弊行为；
—— 各种滥竽充数的广告、产品或服务。
现实政治与外交中的博弈原模：
（1）中国大陆对台湾的威慑行动
台湾当局
分 裂 统 一 维持现状
和平 -20/-50, 30 80/50, 10 60/30, 15
中国政府
战争 -10, 5 40, -20 -10, -10
假设：中国大陆做好武力解决台湾的军事准备的成本为30，可能的均衡为（40，-20），最终均衡为（50，10）。
（2）美国轰炸中国驻南使馆的可能的决策推导
胜利 恶化
目标成功 剧烈反应 改善关系
轰炸 倒退 恢复关系
目标不成功 理赔
一般反应 恶化
不理赔 倒退
不轰炸 停止 失败
地面战
不停止 胜利
失败 长期空袭
小结：企业家的复杂博弈环境
企业成长环境
动力博弈（创造） 潜力博弈（空间）
企业员工 企业家 客户/供应商
能力/毅力博弈（震撼） 合力/和力博弈（领导）
竞争者
企业家的博弈场
完全依靠企业家个人能力，或者企业核心团队连续24小时不睡觉，能否胜任企业复杂多变的博弈环境？
怎么办？？？
第3讲：企业如何设计和操作激励机制
一、企业激励机制设计原理
二、企业激励机制设计路径与模式
一、企业激励机制设计原理
用事实说话——企业调查数据
影响企业提高生产率的因素
1. 委托 - 代理假设
委托人
代理人
评估者
被评估者
信息少：委托人
信息多：代理人
2. 委托代理均衡合同的条件
（1）参与约束 目的地
（2）激励相容
A
B
包含激励相容原则的典型事例
分粥的五种分配方案
（1）领导分粥
（2）轮流分粥
（3）德高望重者分粥
（4）现代分粥制度
（5）有效激励制度
你可不能多拿
3. 委托代理的信任
发达国家经济合同的履约率一般在80%左右，根据中国工商管理部门统计，1996年全国合同履约率平均为60%左右，部分地区甚至不到40%。
肯尼斯• 阿罗：委托代理的信任，构成市场经济的灵魂。缺乏这种信任是经济落后的原因之一。
在市场经济中，委托代理信任主要体现在两个方面：
（1）对委托代理合同的承诺，或对市场规则的承认和遵守——将纪律与约束培育成职业习惯。
（2）敬业精神。
提问：为什么民营企业最初多数都是家族制企业？
—— 企业激励机制与绩效评估设计的关键目之一：提高企业内部的委托代理信任。提高委托代理的信任，关键在于制度建设。
背景分析：美国思科（CISCO）系统公司全球财务管理制度。
—— 渐进的、微小的、持续不断的制度建设是关键，在某种程度上，它比企业重大制度改革更重要。
背景分析：美国海关管理条例与修正案。
4. EMD方法
设计企业激励机制首先要明确需要对激励机制中的哪些内容进行有效控制，以保证激励机制设计出来后与设计的初衷是相互吻合的，至少设计初衷与制度操作的结果之间不会偏离太大。需要设置关键控制点，对激励机制进行有效控制。
企业激励机制设计的第一层控制点有三个：
（1）实体（Entity）设计：设计目标、框架（薪酬与福利等）、技术路径、基本模式、配套制度、设计流程等。
（2）模式（Model）设计：对象、结构、层次、手段和绩效评估模式等。
（3）操作管理细则（Detailed Rules and Regulations）设计：操作意义、预期目标、实现手段与模式、操作流程、财务和人力资源技术支持、评估等。
我们将这种设计模式简称为EMD方法。
5. 企业激励机制的框架与目标
—— 激励机制的信息结构：蒙蔽型与诱惑型
企业战略目标 生产/ 业务 动态奖励依据
绩效评估制度 管理 提升企业管理
奖 惩 制 度 辅助 内部公平竞争
激 励 行 动 建立企业文化
打破大锅饭
—— 激励机制的目标：（1）如何让人说真话
（2）如何让人不偷懒
宏观目标
进一步讨论：激励机制的设计目标
（1）如何让人说真话——不容易做到
案例：《圣经》中所罗门、宋代包公的故事
案例：大学生公共选修课
案例：发票号码抽奖；收据报销
（2）如何让人不偷懒——稍微容易些
案例：图书馆全勤奖设计
案例研究：图书馆全勤奖设计思路与制度
基本制度框架
第一个月 30元 半天补休 边际收益
第二个月 40元 半天补休
第三个月 50元 半天补休
第四个月 60元 半天补休 边际成本
第五个月 70元 半天补休
全学期 100元 时间
配套制度：1）全勤概念；请假概念；制度与职业习惯；
2）基本奖励稳定上浮；补休假管理；荣誉；3）与先进评比挂钩；战略信息的控制；4）激励制度的设计方向性与有限性
图书馆普通职员绩效评估权重设置如下：基本技能占30%，业务技能占60%，读者满意度占10%。
图书馆管理职员绩效评估权重设置如下：基本技能占20%，业务技能占70%，部门读者正当投诉率占10%。
二、企业激励制度设计路径与模式
1. 企业激励制度的设计路径
（1）参与约束——企业效率工资制
麦当劳公司的薪酬与文化：勤快工作 > 不上班 > 偷懒
典型案例：企业职员年度加薪制度；政府高薪养廉。
说明：1913-1916年期间，美国汽车行业流行的日均工资为2-3美元。
（2）激励相容——企业股票期权制
案例：美国某光谱信息公司股票期权计划
年薪：100万美元。期权计划：上任2年内按上任期公司股票公平价格购买该公司1900万股股票的期权。假设结果：股票价格从5美元上升到35美元。
期权收益：（35-5）×1900=亿美元。
评论：股票期权制包含了激励相容的委托代理条件。美国20世纪90年代获得的正是股票期权赋予的希望：生产率增长较快，密切关注创新以及股价上升。虽然很难说其中有多少业绩归功于股票期权，但几乎很少有人怀疑股票期权在其中发挥的重要作用。但是，安然公司会计丑闻、熊市打击，使公司、投资者和管理者重新思考分发股票期权的方式、时间和数量。
（3）企业管理中的若干激励问题
——“透明天花板困惑”：每个企业1个董事长、1个总经理、10个部长。有限的职位数量难以满足晋升的需求，怎么办？
增加资源/授权；企业内部职称；目标管理；轮岗等。
——“薪酬福利激励疲劳综合症”：增加100元、1000元、10000元后增加2000元的刺激疲劳与感觉无差异。
1）低收入员工的激励手段：表扬与荣誉、授权、轮岗；
2）高收入员工的激励手段：相互欣赏；培训与发展机会。
—— “高管满足问题”：中层管理者与高管团队的激励手段：薪酬设计；非薪酬设计。
—— “授权激励问题”：授权与放权之间的矛盾。
2. 企业中常见的激励制度模式
（1）承包制与分成制
（2）利润 / 成本分享计划
（3）年薪制 / 可变年薪制
（4）延期收入 / 可变延期收入
（5）职工持股
（6）管理者收购
（7）股票期权
（8）仿真股票
（9）在职消费
（10）多种福利选择计划
（11）利益共同体——年终红包与酬金
（12）环境、人生与事业激励 ——内部晋升、保持沟通、内部职称、设计人生、企业内创业。
（1）承包制与分成制
承包制的优点：制度简单、明了、易于接受；
有效激励承包者。
承包制的缺点：承包者行为隐蔽化，难于监管；
承包者行为短期化，未来资源现期消耗
分成制的优点：利润分享、风险共担；有效激励参与者。
分成制的缺点：行为短期化；行为个体化。
问题：为什么出租车司机采取承包制而不采取分成制？
为什么外贸企业、保险、销售多采取分成制/提成？
进一步讨论：外贸企业中的分成制/提成制
外贸企业中两种基本的提成制度：
（1）低基薪、高提成
模式一：基薪为提成的预先发放部分，年末总清算；
模式二：基薪为基本报酬，提成比例比模式一小些。
问题：这种制度的优点、缺点是什么？
（2）高基薪、低提成
问题：这种制度的优点、缺点是什么？
进一步讨论：提成制中的提成比例设计：
固定提成比例（连续提成比例）
分段提成比例（变动提成比例）
问题1：什么情况下采取固定提成比例的做法？什么情况下采取分段提成比例的做法？
问题2：在分段提成比例中，如何确定提成基数、分段、比例递增或递减。
问题3：如何避免鞭打快牛现象；如何确定逐年提高的基数及其比例。
（2）利润/成本分享计划
1）利润分享计划的设计及其实现
—— 利润分享计划的优点、缺点
—— 确定利润指标基数
—— 确定利润分享比例、范围、等级和方式
—— 制订相应的财务计划。
2）成本分享计划的设计及其实现
—— 成本分享计划的优点、缺点：成本分享与质量控制
案例：某皮革厂的成本分享计划
—— 成本分享基数指标、分享比例、分享范围与方式
（3）年薪制
1）中国企业推行年薪制的概况
1992年开始，1997-1999年达到顶峰，2000年开始退缩
2）国有企业推行年薪制遇到的主要问题：
—— 总体水平偏低，激励力度不够：年薪构成
规定3-4倍，实际3-5倍，有的6-7倍；北京市12倍。
—— 年薪收入在企业之间差距过小；
—— 绩效评估制度不完全，管理体制不配套；
—— 年薪制难以保障经营者的退休生活；
—— 实施对象不明确；风险抵押金的风险大，效益差企业压力大。
（4）延期收入
1）延期收入激励——企业金锁链条款；
2）延期收入涉及内容：部分底薪、短期激励收入（如年度奖金）、长期激励收入（如股票期权等）。
3）延期收入支付起始方式：从当年开始；从若干年后开始；离任后开始。
4）延期支付期限：底薪与短期收入；长期激励收入。
5）延期收入支付模式：
模式一：非累积的，指仅仅是支付承诺或帐，无现金存储，体现与企业风险共担特征；
模式二：可丧失；不可丧失：
模式三：可转为企业股票或股份。
（5）职工持股经营
1）中国部分地区职工持股经营计划（ESOP）现状
——ESOP的主要原因：企业经营不景气；企业积极激励计划：基于良好的市场前景和企业前途；
——中国特色的职工持股经营：一企多制
2）ESOP需要解决的主要问题
如何确定职工持股比例；/ 如何顺利完成企业转制形成ESOP；/ 如何确定管理股份和技术股份的比例；/ 如何有效处理职工参与决策的问题；/ 如何获得有效的监管；/ 如何处理转制前的遗留问题；/ 如何保障职工股份永远在职工内部流动；/ 如何保障企业流动资金的正常数额；/ 持股比例。
3）ESOP的管理：财务管理；人力资源管理；战略管理等。
（6）管理者收购（MBO）
或经理层融资收购（Management Buyout）的操作模式：企业管理层职员融资贷款，以及现有职工的认购，设立职工持股会。职工持股会因此取得对公司的控股权，实现了对原有企业的收购和控制，使企业管理层人员（经理层）转变为企业真正的所有者，从而形成利益共同体。
1）操作MBO三个阶段：规划/策划，组建收购集团；执行/实施阶段，进行收购；完成MBO后的公司治理：取得绩效后上市，或上市变成非上市公司，再重新上市。
2）案例分析
收购成功的案例：湖南友谊阿波罗股份有限公司，总经理持股500万，其中400万为政府融资；粤美的；恒源祥。
收购不成功或前景不明朗的案例：春兰；扬子；丽珠
（7）股票期权（Stock Option,SO）
1）SO制度的设计与操作
——迪斯尼公司和华纳公司
——施权期/有效期（一般4-10年）；
施权价/行权价（exercise price）；
期权价/权价
2）SO的类型
第一类：无税收优惠的SO，或不合格SO（NQSO）；
第二类：有税收优惠的SO：有三种类型：
受约束SO（RSO）；合格SO（QSO）；激励SO（ISO）
3）SO中的制度约束
行权期限约束或等待期约束（一般3个月-3年）；/ 行权阶段约束（1年等待；2-4年部分行权；5-10年平均行权）；/ 股票期权数量约束（中型公司不超过股票总数的1%）；/“无功受禄”问题与股票期权转让约束（保留率和保留期约束）。
4）操作SO的主要问题及解决方案
SO的激励对象；/ 授予的时机；/ 给予SO的数量限制；/ SO的有效期（10年；5-20年）；/ 行权价的确定方法；/ SO的行权时间；/ 执行SO的方法：现金行权；无现金行权；无现金行权并出售。
5）中国国有企业中试行的股票期权——风险提成制度
（8）仿真股票
1）股票期权的优点和缺点
2）案例分析：露华浓（Revlon）公司：1997年金融危机；
案例A：金考公司（Kinko’s）
案例B：马丽-凯公司（Mary Kay Inc.）
3）仿真股票的操作：虚拟股票；五年计划方案。
4）自由资金流量：仿真股票的公平价格。
自由资金流量=销售收入-（税收+经营开支+投入所有项目的新资本）
投入所有项目的新资本=新设备+增加的库存+投入其他项目的新资本
5）仿真股票制度的缺陷
——公平价格的确定；——企业内部信任；——制度变动
（9）在职消费
1）工效挂钩与工资总额控制；
2）在职消费的两个原则：普惠制；多种消费方式的组合与自愿选择
3）现阶段在职消费的主要形式：
—— 保险
—— 岗位消费：津贴、补贴
—— 住房信贷
—— 汽车信贷
—— 在职旅游：平安保险500名业务精英专列前往张家界旅游
—— 在岗培训/职业生涯培训
（10）多种福利选择计划
1）多种福利选择计划与在职消费的异同
2）多种福利选择计划的主要内容：
—— 在职培训
—— 补贴/津贴：住房、用车
宝钢5-40万年薪；外加20万住房补贴及购车无息贷款
—— 保险：医疗保险；养老保险；其他保险
—— 工作性消费：餐费；交通费；通讯费；办公费
—— 岗位升迁/调换激励
—— 在职休闲旅游 / 休假安排
（11）利益共同体：隐含拥有剩余索取权的制度
1）利润分享计划
2）成本分享计划
3）年终红包与酬金
4）战略联盟与货源网络
5）渐进的管理改良主义：以往10年国有企业改革过多地关注了产权制度，相对忽视了对企业管理技术、管理理念、管理制度的重视或改进。
6）企业内创业制度；部门内（孙公司）创业
7）资源调配权与使用权的控制与调配
—— 配额；经营权；专营权；品牌；专利
（12）环境、人生与事业激励
1）环境激励：
—— 企业文化与氛围的激励效应：名牌效应。
—— 企业内部竞争形成激励：逆水行舟，不进则出。
—— 企业工作的硬环境与软环境激励：如下午茶等。
2）人生与事业激励：企业内创业：松下创业基金
——尊重的满足；施展才华的机会；挑战自身能力、满足自我实现的机会；
事例1：四川某高级管理者的选择；
事例2：中国某超大型集团某省级集团公司总经理的选择。
小结：企业激励制度设计的出发点
—— 企业激励制度设计的出发点：人性本善还是性本恶？
—— 企业操作激励制度的出发点：人性本善还是性本恶？
问题：现实中的企业管理是否将这个原则颠倒过来了，特别是当企业成长有成之时？
—— 企业激励制度设计的出发点：强人管能人？
问题：如何才能够做到“强人管能人”？
1）对中高层震撼，对基层尊重；
2）用将知兵。
企业单凭上述激励制度能否提高劳动生产率？能否持续提高员工的积极性？
怎么办？？？
第4讲：企业人力资源质量管理
与激励机制整体解决方案
（一）企业人力资源质量管理（HRQC）
（二）企业薪酬设计与薪酬管理
（三）企业激励机制整体解决方案
（四）企业激励机制整体解决方案的设计流程
（五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧
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企业人力资源质量管理
——人力资源质量进级的七个阶段
（一）
人力资源质量管理的七个级别
企业人力资源管理的质量水平，按照从低到高可以分为七个级别：
事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。
第一级：事务型人力资源管理
企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。
该阶段企业
典型特征
仅限于人事管理，而且主要着眼于当前
人事管理部门被视为一个“纯消费”的部门。
人力资源观念
一般没有或有很少的OA软件。
信息技术投资
无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公室主任担任或兼任。
从业人员特征
人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。
直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。
组织地位
趋同于后勤管理；
没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。
主要特征
执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工资发放、计生劳保、食堂宿舍等。
主要内容
配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。
主要目标
第二级：规范型人力资源管理
企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业
该阶段企业
典型特征
开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面
人力资源观念
OA比较普及，出现人力资源的OA模块。
信息技术投资
人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验，但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。
从业人员特征
人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。
人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培 训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。
组织地位
有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。
人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。
主要特征
以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。
主要内容
使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。
主要目标
第三级：监督型人力资源管理
企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理 ，但并未将人力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。
该阶段企业
典型特征
开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管
人力资源观念
开始专门投资HRS。
信息技术投资
人力资源部从业人员初步具有专业水平。
从业人员特征
人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。
人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量，
人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。
组织地位
有积极的参政意识，希望参与企业运营。
希望大力推行绩效评估，但主要出发点是监督和控制。
制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。
主要特征
制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度
主要内容
有效监控企业的制度化运作 。
主要目标
第四级：绩效型人力资源管理
企业基本建立起传统的3P系统 ，初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。
该阶段企业
典型特征
企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走向科学化和系统化
人力资源观念
产生对HRS分功能模块的巨大需求。
信息技术投资
人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。
从业人员特征
人力资源部是引导部门协作的桥梁。
各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。
组织地位
人力资源管理的各个模块之间衔接较好。
人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。
绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。
主要特征
绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。
主要内容
使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。
主要目标
第五级：战略型人力资源管理
绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的3P体系发展成为四维度的3PS体系。HR开始成为核心竞争力。
该阶段企业
典型特征
人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责
人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构
人力资源观念
对信息技术投资依然有需求。
信息技术投资
人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。
从业人员特征
人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。
各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。
组织地位
人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合
将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测、分析、收集信息、联络沟通、创造环境。
主要特征
积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。
主要内容
为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者
主要目标
第六级：文化型人力资源管理
企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源治理能力高低的主要标志之一 。HR成为企业的核心竞争力。
该阶段企业
典型特征
组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系
建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为人力资源管理的重要工作。
人力资源观念
相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。
信息技术投资
人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。
组织地位
重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。
人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体
主要特征
发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融合在一起，共同构成企业的人力资源管理。
主要内容
人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。
主要目标
第七级：变革型人力资源管理
该阶段企业
典型特征
人力资源观念
相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。
信息技术投资
人力资源管理对各部门起领导作用。
组织地位
创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。
建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。
建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。
用法律和管理手段保护知识。
主要特征
进行知识管理，使企业实现知识的共享
人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革。
主要内容
通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革，使企业成为高效的学习型组织。
主要目标
人力资源是企业变革的基础和动力源泉。
人力资源管理推动企业组织变革、流程变革、技术变革和思想观念的变革，人力资源管理质量实现从量变到质变。
企业人力资源质量管理的信息技术投资规律
企业人力资源质量管理的七个阶段
第一级：事务型的人力资源管理
第二级：规范型的人力资源管理
第三级：监督型的人力资源管理
第四级：绩效型的人力资源管理
第五级：战略型的人力资源管理
第六级：文化型的人力资源管理
第七级：变革型的人力资源管理
人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱活动、宿舍、公司的防火防盗、工资的记录和发放）
直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权
人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能得到有效的执行。
人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量
人力资源部是整个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以通过人力资源部得到有效推动和监控。
人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大于主管的行政力量
人力资源部是整个公司最有效果的管理工具，公司通过人力资源部进行绩效管理
公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门协作的桥梁
人力资源是公司的战略协作伙伴
公司人力资源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围绕公司战略进行整合
人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神激励
人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体
企业具备跨文化人力资源管理能力
人力资源部是公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具
人力资源管理系统（经济激励系统和精神激励系统）和企业的环境动态适应
人 治
法
治
文
化
治
企业薪酬设计及薪酬管理
——人力资源质量进级的七个阶段
（二）
任职资格
职位说明
绩效目标
资格考察
绩效考核
职位评估
外部薪酬
内部财务
薪酬政策及制度
人力资源的开发
People
Position
Performance
美世咨询公司薪酬设计的3P模型
该薪酬模型是基于任职资格（人才价值）、岗位价值、绩效价值三者建立的薪酬结构模型。以解决显性薪酬为目标，而没有考虑隐性薪酬。
目前流行的薪酬设计理论——3P理论
企业薪酬设计的3PS理论:
战略薪酬
Strategy
岗位薪酬
Position
绩效薪酬
Performance
能力薪酬
Profession
薪酬只能解决人的不满足的问题，而不能解决满足的问题。
3PS薪酬设计的薪酬管理结构：
（1）岗位工资 —— 岗位/职位说明书、岗位价值测评（海氏、韦氏测评法等）、岗位工资的厘定、岗位价值的调整、岗位工资的晋升。
（2）绩效工资 —— 关键绩效指标（KPI）、一般绩效指标（CPI）、平衡记分卡、利润分享计划、成本分享计划、年终分红、股票期权、股权收益、标准业务流程（SOP）等。
（3）能力工资 —— 企业内部职称体系、职称套级与晋升、职称变革与职业生涯设计等。
（4）战略工资 —— 企业战略管理中的远景与目标、定位、战略行动选择、组织变革、企业文化、高级管理人才招聘、人才储备战略等。
绩效薪酬 3PS薪酬设计原则
岗位薪酬
能力薪酬 战略薪酬
a b
轮岗的前提：
a = b
企业激励机制整体解决方案
——人力资源质量进级的七个阶段
（三）
企业激励机制整体解决方案的核心内容
1. 设计整体解决方案的七个关键要素
（1）激励模式方案：硬激励/软激励；信息蒙蔽/信息诱惑；显性激励/隐性激励。
（2）企业薪酬方案：显性薪酬/隐性薪酬
（3）企业组织管理方案：企业生产、管理结构与流程
（4）企业绩效管理方案：企业绩效模型
（5）企业内部职称方案：内部职称体系
（6）企业文化建设方案：企业文化模型
（7）人力资源信息系统方案：ERP/HRS
2. 企业激励机制整体解决方案（谢康（2004）。版权所有，未经许可不得转载）
理念1：企业激励机制推动企业文化建设。
企业硬激励 企业软激励
反例：武大郎开店与武大郎文化。
理念2：企业文化建设形成企业基业常青的动力。
—— 硬激励：对企业的短期绩效有好的效果。
—— 软激励（企业文化）：对企业的长期绩效效果显著。
企业激励制度构成了企业文化的根源，企业文化是企业激励机制的一种高级形式。
脱离企业激励制度的企业文化是无水之源，缺乏企业文化目标的激励制度好似一个无根的浮萍。
文化：—— 任何特定人类群体世代相传的本质特征。
—— 人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。（《美国传统词典》）
问题：唱歌、游戏、统一服装和标记、开大会振臂高呼、文艺汇演、诗歌比赛等形式，能够形成企业文化吗？
企业文化的类型：强力型（IBM）；策略合理型（企业文化与市场环境相互适应，瑞士航空）；灵活适应型（文化与市场相互适应并领先于其他企业的文化，3M公司）
例证1：世界最成功的前50家企业的两大关键成功因素
（1）企业内部建立起高效的激励机制；
（2）企业员工以在该企业工作为荣和自豪的企业文化。
例证2：沃尔玛公司：2003年总收入2560亿美元，利润90亿美元。截止2004年5月，沃尔玛公司全球雇员超过150万人（其中美国超过120万，其他9个国家超过30万），是美国最大的食品、玩具、钻石、DVD、CD和服装销售商。
问题1：如何低成本、高效率管理员工？
问题2：公司内部统一的行为，统一的理念，依靠什么？
3. 企业激励机制整体解决方案中的技术方案设计
企业激励机制整体解决方案中涉及的主要管理技能
—— 薪酬管理；非薪酬管理；
—— 岗位与编制管理；标准业务流程（SOP）；
—— 绩效管理；人才选拔与企业内竞争机制；
—— 组织变革与业务流程再造（BPR）；
—— 时间管理；目标管理；执行力管理；
—— 质量管理；预算与成本管理；
—— 企业信息化管理；企业信息规划
—— 战略性人力资源管理；战略管理；
—— 企业文化；企业品牌与形象设计。
通过各种方案之间的互动，培育企业人力资源的治理能力。
技术设计3的几何图解形式
4. 企业激励机制整体解决方案的实施方案设计
5. 企业激励机制整体解决方案中的关键点
（1）关注细节，但不能沉迷在细节中。
魔鬼就在细节中。或者，细节决定成败。企业组织方案是最基础的工作，在此基础上完成企业绩效方案和企业职称方案。在上述三方案基础上，完成薪酬方案。上述四方案逐渐推动企业文化方案。
实施或操作激励机制整体解决方案，需要一步一个脚印地走，即所谓step by step。
（2）硬激励首先影响职业性激励，然后逐渐影响非职业性激励。非职业性激励的高级形式是自我心理激励。
激励机制整体解决方案效果的总体扩散路径是从物质满足上升为精神满足。
（3）在硬激励内部与显性职业激励之间选择平衡，形成显性薪酬与职业性隐性薪酬之间的最佳组合。
例1：某企业家族成员年薪与职业经理人之间的差距。
例2：某企业职位激励与薪酬激励之间平衡。
硬激励与软激励形成的预期效果存在差异。硬激励一般解决需求中的不满足问题，需求中的满足问题一般需要依靠软激励来解决。
（4）有限理性与有限目标。
激励制度一般解决大约30-40%的激励问题，企业文化大致解决40-50%的激励问题，其他的10-20%的激励是由“上帝”（环境和心理的随机事件）来决定的。
例1：两个老板的用人故事。例2：浪漫新加坡。
（5）实施整体解决方案要有充分的、自信的心理准备。
整体方案比零散方案需要更多的时间（一般需要3年）、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、财力和物力。但是，这是成就企业百年基业的必不可少的战略投资。
实施整体解决方案需要得到专业工具箱的支持，仅仅认同或具备理念和信心是不够的。学习和掌握专业工具箱中的各种操作或实施工具，需要进行相应的系统培训。
（6）企业规模与整体解决方案的适应性。
销售额不超过10亿，人员少于200人，市场前景明朗的企业采取“整体规划，小步快走”策略实施整体解决方案。销售规模超过10亿，人员超过200人，市场前景明朗且竞争激烈的公司，导入整体解决方案的效益明显。
（7）寻找符合企业要求的新制度切换方式。
课堂讨论：如何解决企业人力资源的沉淀成本问题？
问题1：岗位A：实际支付3900元，价值测评3600元；
岗位B：实际支付3200元，价值测评3400元。
讨论：对于实际支付高于价值的员工怎么办？
对于实际支付低于价值的员工怎么办？
问题2：中层岗位：老员工3000元，新员工6000元。
高层岗位：老员工2万元，新员工年薪120万元。
讨论：是否为新引入的人才安排虚职或实职？
问题3：某企业招聘100万高管，招聘来后发现实际能力不值100万，看错人了。怎么办？
问题4：某总公司在A、B、C三家公司中都为大股东（用X表示）。其中，A公司的股东由X、a、b和c构成，B公司的股东由X、d和e构成，C公司的股东由X、f、g和h组成。A公司为总公司董事长的”龙兴“之地，A公司经理为老臣子，月薪8000元。B公司经理为新招聘人才，年薪50万，懂行能干，且不断培训自己的销售团队。C公司经理也为新聘人才，年薪万。总公司董事长希望用B公司经理带领A和C公司一起征战市场，但A公司经理和C公司经理都不服或不乐意。如何解决这个问题？
问题5：企业引入新的能人，或者，企业内部切换新的薪酬制度，或者企业内部推动各种非薪酬激励制度（如评荣誉奖）时，应如何才能够避免出现“二桃杀三士”的现象？
8. 案例分析：某企业寻求整体“外脑”咨询及结果
背景：2001-2002年，中国某知名房地产企业。
咨询合作伙伴：1）***（香港）公司（负责实施ERP系统，￥500万）；2）台湾**企业文化咨询公司（￥80万）；3）美国**管理咨询（香港）公司（负责战略管理与业务流程咨询，￥160万）；4）国内某高校专家咨询团队（负责企业人力资源管理方案，￥68万）。
存在问题：除ERP系统外，60%的方案停留在纸面上。25%的方案试行后感到问题太多，公司内部专人自行修改执行，或试行后暂停。15%的方案得到推行（如公文流程标准化、人事档案管理、岗位薪酬、岗位/职位说明书等）。
我与执行总裁的访谈：对于咨询方案，感觉不好用。或者，自己对提交的咨询方案心中没底，不敢贸然使用。
企业激励机制整体解决方案
的设计流程
——人力资源质量进级的七个阶段
（四）
1. 设计企业激励机制五环节模式
1. 企业诊断（需求分析与模式选择）
2. 制订解决方案（包括总体设计、技术设计和实施方案设计）
3. 培训，选择切换点，导入新制度（实施辅导）
4. 健全相关配套制度，包括管理技术和流程等，如使新制度与战略管理、信息系统、业务流程、市场营销等协调
5. 评估制度的有效性和实施绩效
操作与评估 设计流程 常见方法
需求分析 调查、访谈
操作实施
解决方案 比较、讨论
评估模型
实施辅导 培训、改进
改进措施
健全配套制度和技术 合作、沟通
项目评估 咨询绩效
企业激励机制设计流程
2. 企业诊断（需求分析与模式选择）
—— 中医诊断的四项基本手段：望、闻、问、切。
—— 形成需求报告：薪酬需求与非薪酬需求。
3. 制订解决方案
包括制度的总体设计、技术设计和实施方案设计。
1）总体设计包括需求、目标、制度、技术、实施等内容的结构设计；2）技术方案包括：人事管理方案、工作分析与岗位测评方案、薪酬方案、标准业务流程方案、绩效评估方案、激励机制方案、培训方案、企业内部职称方案、职业生涯方案、信息系统方案、时间管理方案、劳工关系管理等；3）实施方案设计包括培训方案、实施辅导方案，操作管理细则、项目监理方案）。
4. 培训，选择切换窗口，导入新制度
（1）需要培训和提升的首要理念
—— 激励机制不是万能的，企业家的责任就是不断创造出好的激励机制营造核心竞争力。
—— 企业家创造激励机制的过程与创造出来激励机制制度结果一样重要，甚至在某种意义上说更为重要。
（2）选择切换窗口，逐步导入新制度
—— 切换窗口的选择原则
—— 悄悄导入新制度，形成改良而非振动的效果
项目培训计划
为提升企业激励机制的价值，保障项目顺利实施，需要完成以下四类培训项目：
第一类培训：理念、理论和方法等导入培训。
第二类培训：工作分析（岗位/职位说明书培训）、岗位测评（海氏/韦氏测评）培训、薪酬设计培训、普通绩效指标（CPI）和关键绩效指标（KPI）培训、个人绩效合约培训、内部职称培训、标准业务流程（SOP）培训、职业生涯设计等。
第三类培训：实施辅导、操作管理细则培训。
第四类培训：人力资源管理信息系统操作培训。
5. 企业激励机制的配套制度
（1）绩效评估制度
（2）管理信息制度（MIS、OA、ERP、MRP II 等）
（3）财务管理技术及制度
（4）战略管理规划
（5）人力资源管理：人才选拔制度；团队职员匹配
（6）企业文化与企业形象规划
6. 企业激励机制项目的评估系统与方法
关键点：将非财务绩效转化为财务绩效。
企业激励机制整体解决方案
的设计技巧
——人力资源质量进级的七个阶段
（五）
企业激励机制整体解决方案的设计技巧
—— 应关注的四类主要问题
1、理念
2、组织保障
3、设计技术的处理
4、效果评估与持续的改进
1、理念
（1）操作中应遵循的最重要理念：
谨慎规划、 培训先行；
制度明确、 态度坚决；
承认不足、 不断改进。
—— 没有一项激励机制是没有意见的
—— 没有一项激励机制是符合每个人的利益的
—— 没有一项激励机制是完美无缺的
—— 没有一项激励机制是一成不变的
跑还是不跑？
不要跑得那么快么
努力就会有回报
这个制度执行得不好，糟糕透顶了
执行者
搭便车者
彷徨者
反对者
人类行为学：
研究表明：人的习惯需要连续持续6个月后就基本上固定下来。
企业行为学：
调查表明：企业文化一般需要经过4-8年的时间才可以形成，或成为可以世代相传的共同知识。
我们的经验显示：企业激励机制与绩效评估制度需要经过连续 3 年的时间才可以基本上固定下来。
从小见大的事例：中山大学中区草坪的植草行为。相关部门的基本对策：砍树枝；年复一年的植草；偶然浇水。
（2）“分蛋糕方法会影响到蛋糕大小”
——分蛋糕的方法指企业激励机制的具体条款、游戏规则和实施细则等；
——蛋糕指企业获得的总体收益。
分成方案一： 分成方案二：
总公司80%，承担成本。 总公司30%，不承担成本。
各地子公司20% 各地子公司70%
全公司收入：4100万 全公司收入：10600万
总公司分成：3280万 总公司分成：3180万
（3）激励机制满足最大化排除“搭便车”现象及可能的要求
最大化排除“搭便车”现象的常见手段：
—— 建立和完善企业内部的基础信息系统，及各种相应的财务管理系统，借助信息技术手段来减少信息非对称导致的“搭便车”现象；
—— 岗位职位分析：避免“滥竽充数”；
—— “竞争上岗”与“竞赛上岗”；
—— 绩效评估与绩效管理；
（4）对不同的对象采用不同的激励机制
—— 对于市场可替换的职员，采取相对固定的激励机制。市场不可替换的职员，或难以短期内可以替代的职员，企业需要采取多样化、可变动的激励机制。
—— 如何激励低薪职员以提高他们的绩效？每月明星员工、季度员工绩效庆典、员工成就仪式、职务再设计与授权、少量绩效奖金等。
—— 如何激励高薪职员以提高他们的满意度？欣赏与机会
（5）激励机制是企业日常管理的生命线
—— 激励机制构成企业日常管理与发展的操作平台，企业管理就是管人，就是如何管好人。
—— 激励机制是实现企业“以人为本”管理目标的平台。
2、机制保障
（6）企业经营者领导并参与
—— “财权”：财务部、审计部；财务总监（CFO）
—— “人权”：人力资源部（人事部）
—— 激励机制是企业内部人事权与财政权的高度统一的制度。
—— 2个问题：
（1）激励机制是人力资源部的事情吗？
（2）绩效评估是人力资源部的事情吗？
（7）自己摸索干不如聘请专家一起干
三种常见的企业咨询模式：
顾问模式1：“一手交方案，一手交钱”：周期短，难实施。
顾问模式2：方案+培训：周期短，实施后易走样。
顾问模式3：培训+方案+磋商+实施+监理+改进建议：周期长，辅导实施，成本较高，但效果好。
麦肯锡咨询案例：福建实达、广东乐百氏
咨询中的问题：谁听谁的？
—— 企业家听专家或顾问的？
—— 专家或顾问听企业家的？
（8）建立对企业中高层管理者的绩效评估制度
问题：中高层管理者绩效评估缺位现象
企业内部制定和操作激励机制效果不明显或失败的原因之一，几乎多数是出在对企业中高层管理者缺乏有效的绩效评估制度上。
建立和健全对企业中高层管理者的绩效评估制度，是企业建立和健全激励机制体系的重要一环，是企业操作激励机制的重要的机制保障。
3、设计技术的处理
（9）激励机制的有效性
广州市120急救中心每年平均接话次数为2500-3000次，其中，高达%为无效电话。
（10）激励机制中应含有威胁与威慑因素
—— 有效的激励机制设计中需要包含有必要的威胁和威慑因素
—— 制度中的威胁和威慑是潜在的，非定向性的，而不是明确的和定向性的
（11）对战略信息作恰如其分的控制
问题:
—— 透露多少最合适
—— 哪些该透露，哪些不该透露
—— 哪些该透露多少
—— 哪些内容应该以什么方式透露出来
企业既需要“明”的激励制度，也需要“暗”的激励制度。前者多数为可预见的制度，后者多为不可预见但可以猜测的制度。
例如，当月或当季兑现的奖金为“明”的激励制度，将职员绩效与其职业的升迁或竞争上岗的机会联系起来为“暗”的激励机制。
（12）激励机制满足最大可参与性原则
—— 所谓可参与性，指激励机制设计中应当强调将所有愿意参与激励机制游戏规则活动的、可能的企业职员都包括进来。通俗地说，只要职员愿意，就随时可以参与到企业激励机制的游戏规则中，这在学术上称为“最大化参与约束原则”。
激励机制设计应该使职员参与游戏规则的边际收益随着时间的推移而上升，参与游戏规则的边际成本逐步下降。
—— 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”
—— 海尔公司：“人人都是人才，赛马不相马”
（13）激励机制满足有效的分层激励原则
所谓分层性，就是在激励机制设计中应当十分明确制度激励的对象是谁，就象医疗中的CT技术一样，可以对透视层次做严格细分。针对不同的激励对象需要设计出不同的激励目标和操作框架，甚至有不同的激励模式。
1）大才大用 1）有才有德
2）大材小用 2）有才无德
3）小才小用 3）无才无德
4）小才大用 4）无才有德
（14）激励机制应满足“奖勤罚懒”的基本原则
企业对职员“偷懒”行为的惩罚就是对“勤快”倾向的激励。
贯彻“奖勤罚懒”原则的基本做法：
奖励清楚，惩罚明白
企业应该将激励机制设计的主导方向放在奖励上，而非罚上：
如果职员做好了100个单位的工作，奖励上给予10个单位的话，那么，如果职员没有做好100个单位的工作，惩罚的力度大约设置在5个单位上，即奖励与惩罚的力度是非对称的。
（15）避免过度激励
—— 什么事情都会出现物极必反的现象，激励机制设计本身也是一把双刃剑。
过度激励讨论背景材料
素材：北京某房地产公司对销售主管的激励机制：永远奖励前1名，淘汰后1名。北京某房地产公司雇主为提高激励程度规定：公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不考虑其销售额的增长速度。结果是公司的6位销售副总监集体跳槽到竞争对手那里。
（16）建立“门槛制度”，避免制度中含有反激励或倒歧视因素
有效的激励机制必须与有效的人才选拨机制联系在一起。或者说，选拨什么样的人在什么岗位上的“门槛制度”，是建立有效的激励机制的前提条件之一。
企业选拔人才应设置有两条过滤线:
第一条过滤线是提拔或选拔人才，即委任职员担任某职
第二条过滤线是利用绩效评估制度来考核、检查和进一步提拔和选拔人才，即对某职务上的职员进行综合评估，考察其是否可以进一步晋升，或评估其未来发展潜力如何等。
反激励讨论背景资料:
广东潮汕地区某镇领导重视教育，在短期内借助镇企业的收入大幅度提高镇小学教师的待遇，希望能够“筑巢引凤”，为村民后代招聘到高质量的小学教师。但结果事与愿违，小学教师的素质由于高待遇而出现下滑趋势，主要原因在于乡镇不少领导的亲戚纷纷从其他行业调来滥芋充数，客观上将高质量的小学教师“排挤出镇小学的教育市场”。
调查数据：中国高科技企业经理人员由主管部门任命者约占75%，由董事会任命者占19%，由社会人才配置的仅占%。
思考题：国有企业经营者由上级主管部门任命有没有办法形成有效的激励机制？
（17）企业经营者和高级管理者薪酬设计
公司经营者（总裁）待遇的两种基本决策模式：
第一种模式为自下而上的逆向模式，即经营者先向董事会提交对副总裁级职员的薪酬结构及水平，获得通过后，经营者离开会议场所，董事会成员根据副总裁级职员的待遇讨论经营者的待遇。副总裁的待遇通常为经营者待遇的70-80%。
决定完经营者的待遇后，董事长离开会场，其他董事会成员根据经营者的待遇讨论董事长的薪酬待遇，经营者的待遇一般为董事长的70-90%。
第二种模式为自上而下的顺延模式，即在董事会或董事局会上，讨论和分析完当年企业经营效益和股权结构变动情况后，董事长离开会议场所，由企业经营者临时主持会议讨论董事长的薪酬待遇。
做出决定后，董事长参加会议，经营者离开会场，董事长主持会议讨论经营者的薪酬待遇，按董事长薪酬待遇的70-90%决定经营者的待遇，然后，经营者参加会议，按照经营者待遇的70-80%讨论副总裁级职员的待遇。
“以利驱义”与激励机制设计中的经营者薪酬设计
春秋战国时鲁国为了营救流落在国外为奴的“鲁佣”，鼓励出国的人将这些“鲁佣”赎回来，所需费用可以向国库报销。然而，孔子的一位学生却要将好事做到底，赎回了“鲁佣”后不去国库报销。
问题：这样做对不对？孔子认为不对，因为这种“好事”张扬出去，会使已经赎回“鲁佣”而去国库报销赎金的人自惭而不敢再干赎佣之事，也使准备赎佣的人感到利益受损而不愿意干赎佣之事。只有有回报的事情才能激励更多的人做赎回鲁佣的事情，所谓“以利驱义”。
讨论题：（1）在实行年薪制的部分国有企业老总，觉得自己拿得比职工多得多，就采取不按照合同约定的数额拿奖金，或者少拿。这样做对不对？
（2）企业激励机制中的义与利如何区分？
（18）激励机制适应企业现有文化倾向，并不断推动企业文化的发展。
—— 有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。硬激励推动软激励。软激励对硬激励的长期性产生固化、深化、升华的作用。
—— 员工选择一个企业就是选择了一种生活方式，就是在选择一种生活和发展的文化。不同企业文化氛围会形成不同的企业激励机制。相反，企业激励机制也会逐渐改造和丰富企业文化，因为企业激励机制本身就是企业文化的一种集中的、典型的体现。
—— 任何违背现有企业文化的激励机制创新或介入都不会取得成功。在企业激励机制设计中，应充分考虑如何与现有文化相融，再考虑如何渐进地改造现有的企业文化。
（19）综合平衡，渐进升级
从审美疲劳到激励疲劳——需要变化来刺激。激励需要不断更新，激励机制需要不断创新。
职工富裕水平
…...
企业内创业/MBO
股票期权/仿真股票
职工持股/年薪制
利润/成本分享 激励层次
激励机制模式的进阶
调查分析：激励制度的循环使用或返朴归真
美国公司使用一次性奖金替代年度加薪
2004年某咨询公司对美国1700多家公司300万员工的调查显示，越来越多的公司采用向高级职员提供一次性奖金的办法来取代永久性的加薪，以防止遭遇困难时负担过重。
由于不少公司开始模仿微软公司放弃股票期权的计划，但同时面临如下问题：在预算控制很紧的情况下如何奖励工作表现优异的员工和吸引有才能的管理人员加入到公司中来？由于公司长期使用股票期权或年度加薪制度形成了激励疲劳，美国公司开始在薪酬设计上返朴归真，重新归到最原始的动态激励制度上——一次性奖金或股票赠予。
（20）激励机制中的补救措施
出现政策（制度）漏洞的主要原因有四：
（1）理想设计与现实可操作之间存在差距，将理想设计方案改进为可操作流程的过程中必然会出现政策漏洞；
（2）实际操作中会多少偏离设计的初衷或路径，导致操作流程中出现政策漏洞；
（3）制度设计者自身观察和解决问题的能力限制，以及他们对企业环境的观察和分析的局限等；
（4）操作者对政策和程序的理解发生偏差，在操作者凭直觉或意见局部“修正”规则时，可能导致出现政策上的漏洞。
小结：企业家设计激励机制的价值观
“以人为本”意味着企业激励机制的目标是人的潜力。
“以文为本”指企业激励机制要形成与企业文化之间的互动效应。
“以德为本”就是说企业激励机制创造公平竞争环境，创造培育人才的机制，创造企业为社会贡献财富，承担社会责任的机制。
“以诚为本”表明企业激励机制在于不断提高企业内部的委托-代理信任水平，提高职员“讲真话”，“不偷懒”的积极性，降低企业内部的交易成本。
承认激励机制的不足是最理性的，也是最聪明的做法。
在规范型或监督型人力资源管理阶段，完全依靠企业激励制度能否提高企业劳动生产率，能否有效提高员工的积极性？
怎么办？？？
第5讲：企业如何设计和操作绩效评估（上）
——以个人绩效评估为范围的讨论
一、企业为什么要开展绩效评估——企业绩效评估设计原理
二、企业如何设计绩效评估—— ESP方法
三、企业绩效管理设计
前 言：个人绩效评估的现状与困境
（1）食之无味，弃之不得
2002年调查表明：“如何建立有效的绩效评估系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。
（2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式
1）“中国版的360度”评估方法及效果——
“ 三个一评”或“四个一评”——某商业银行案例
2）年末总结——事业单位中的常见评估模式
3）年终考评——企业中的常见评估模式
（3）企业绩效评估中的困境
1）如何确立评估指标？ 定性？ 定量？
2）如何确定评估指标的数量？ 多？ 少？究竟设置多少指标才算合理？
3）如何进行绩效评估结果的沟通？ 讲什么？讲多少？
4）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走过场？讨论？ 鉴定？或者：只问结果，不问过程。
5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？
6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？问题：拉不下面子，标准不一。
（4）主要缺陷
——缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层管理者缺位。
首先，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。
其次，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。
再次，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响。
第四，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的结果多数情况下是领导说了算。
最后，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式。
小测验：控制绩效评估结果的模拟
—— 2个基本假设条件：
1）每个成员都不愿意被企业“出局”；
2）凡是倒数10名以内的成员都被强行“出局”。
采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：成员自评占30%；相互之间互评占65%；领导评占5%。
每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。
问题：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？
一、企业为什么要开展绩效评估？
——企业绩效评估设计原理
1. 逆向选择
—— 2则小例子
例1：印度米市上掺沙子的商人
例2：在陈酒中勾对井水的商人
—— 旧汽车市场上的选择
假设存在这样一个二手货市场，有100人希望出售他们的旧汽车，同时又有100人想买旧汽车，买主和卖主都了解这些旧汽车中高质量与低质量的汽车各占50%。并且，拥有高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为2000和1000美元，而高质量和低质量旧汽车的潜在买主的预期支付价格则分别为2400和1200美元。
如果信息对称且充分，买主不难确定旧汽车质量，该市场不存在什么问题。低质量旧汽车按1000～1200美元之间的某个价格出售，高质量旧汽车按2000～2400美元之间的某个价格交易。典型的买主将以预期值购买这辆旧汽车，即愿意支付 1/2×1200＋1/2×2400 ＝ 1800 美元购买旧汽车。
假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上高质量与低质量旧汽车比例变为2:3。买主也会感觉到旧汽车市场质量分布的变化，他们将不会再以1800美元作为预期价格，而是以
3/5×1200＋2/5×2400=1680美元。
结果，又会有部分次高质量的旧汽车撤出市场。
—— 企业绩效评估中的逆向选择
企业绩效评估中“劣币驱逐良币”现象分析
企业绩效评估中“搭便车”现象分析
2. 道德风险
在签订委托代理合同后，代理人利用自身拥有而不被委托人观察到的私人信息，改变签订合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益，而这一过程同时损害委托人的利益。
逆向选择多发生在签定委托—代理合同前，道德风险多发生在签定委托—代理合同后。
生活中的道德风险：火灾保险；从奴隶到将军的历程。
道德风险的2则现实例子：
例1：上海仟村百货中的“儿童乐园”
例2： 自行车保险市场上的道德风险
企业绩效评估中的道德风险
个人行为1：“卖大包”、做好人等；
个人行为2：成本最小化——嫌麻烦、走过场；
个人行为3：偏见、嫉妒、报复；
个人行为4：“党员鉴定”，或“干部鉴定”。
评估者
被评估者
评估方法 市场信号
道德风险
道德风险
逆向选择
（三）企业绩效评估概念与内容
1. 绩效分类
企业绩效 ———————— 平衡计分卡/KPI
部门绩效 —— 平衡计分卡/KPT
绩 效 组织绩效 项目绩效评估— KPI/绩效合约
团队绩效 ———KPI/绩效排名
任务绩效———KPI/目标管理
关系绩效———360度/绩效合约
过程绩效———360度/绩效合约
个人绩效
（1）企业个人绩效评估概念
—— 个人绩效评估，是指企业对职员工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。
1）绩效：工作成绩、工作效果；
2）评估：定量或定性评价、估算。
—— 绩效评估是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程。
结果
绩效：某个个体或组织
在某个时间范围以某种方式
实现的某种结果。 时间
方式
（2）个人绩效评估基本内容
1） 工作数量：在预定时间内完成的实际工作量；
2） 工作质量：在预定时间内完成工作的效果；
3） 教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果；
4） 改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。
任务绩效：指任务的完成情况，包括产品和服务两类。
关系绩效：指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。
过程绩效：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。
案例讨论：任务绩效与关系绩效（1）
任务绩效主要解决个体绩效问题。关系绩效主要解决团队、项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。
以某企业生产管理绩效为例
—— 质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案：
1）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产部）；3）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；5）生产计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；7）品质维护（储运部/生产管理部）；8）物流维护（储运部）；9）系统扰动（生产管理部）。
—— 解决思路：
（1）激励、文化、培训为主要导向。
（2）辅以巡视检查、监督执行等手段。
（3）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。
（4）动态调整和改进。
—— 解决方案：
（1）任务绩效：对完成KPI的比例进行调整。
（2）关系绩效：整体成本KPI（如在每月预算约束下进行成本分享）；整体品质KPI（如6σ管理目标奖）。
案例讨论：任务绩效与关系绩效（2）
某经营消费电子产品的贸易型企业
问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？
2. 绩效指标的提取、筛选、确定、运用与调整
—— 岗位/职位说明书的编写与编制；
—— 岗位标准业务流程的编写与编制；
—— 岗位编制的确定、组织架构与组织变革；
—— 岗位工资总额的确定与分解；
—— 岗位测评；海氏测评、韦氏测评、联合基数测评。
—— 绩效指标的提取、筛选、确定。
—— 岗位绩效指标与企业战略管理目标、企业经营管理目标、企业质量管理目标、企业成本与预算管理目标等经营、生产、管理活动相联系。
—— 岗位绩效指标的调整与更新：绩效指标库的更新。
3. 企业个人绩效评估基本原则
1）评估制度透明原则
2）评估标准公开原则
3）评估流程公平、公正原则 —— 考评标准、原则、操作程序具有客观、公开和公信特征，按照游戏规则行事。
4）单向垂直评估原则 —— 顶头上司考下级职员。
5）评估结果单向沟通原则 —— 评估结果单向传递，个人拥有。绩效评估的目的是改进绩效而非惩罚职员。
6）奖励结果差别和半公开原则
——奖励等级有明显差别。
——奖励结果体现在当月（季度或年）薪金上，职员之间薪金相互封闭。
二、企业如何设计绩效评估
—— ESP方法
企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是实体（Entity）设计，二是程序（Sequence）设计，三是绩效管理（Performance Management）设计，我们将这种设计模式称为绩效评估设计的ESP方法。
在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计均由4个环节组成。
实体设计的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明书、职责/岗位分析与测评等）、指标（KPI、合约等）和模式。程序设计的主要控制点有操作理念、操作流程、操作管理细则和争端解决机制。绩效管理设计的主要控制点有沟通、奖惩、操作和对绩效评估的评估。
（一）企业绩效评估的实体设计
1. 企业绩效评估设计的目标
一是如何知道他人不偷懒，
或如何评估他人不偷懒了；
二是如何知道他人说真话，
或如何评价他人说了真话。
绩效评估的目标：
1）了解他人“不偷懒”和“说真话”的水平，了解他人“不偷懒”和“说真话”的效果。
2）示范、辅导或指导他人如何才能够做到“不偷懒”和“说真话”。
3）向他人提供提高“不偷懒”和“说真话”的技巧等建议，并给予相应的职业培训。
企业设计绩效评估制度失败的原因：目标错位。
绩效评估设计目标错位，指企业管理者（委托人）与被管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中发生错位。
绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现一系列的感情矛盾。
企业绩效评估目标的进一步讨论
（1）企业战略管理行为 大企业病的根源
企业战略管理
竞争策略 动态控制 人才选拔 财务状况 企业文化
（2）构造企业价值观的组织行为
评估结果的离散度
矛 盾 调 整 趋同（形成企业文化）
平均绩效水平
评估标准的一致性
（3）企业选拔、培育人才的有机组成部分
1）利用企业绩效评估制度构筑吸引人才的平台
1999年，美国新闻媒体对全美1000家大中型公司的近3万名员工进行的调查表明，企业吸引人才的主要措施包括：
第一，股票期权。（拥有对剩余利益的索取权）
企业借助股票期权等长期激励手段，辅以短期激励手段，或职位、荣誉等显性职业性激励手段，期望能够留住急需的专业和管理人才。
典型现象：企业内部丢失一台电脑与流失一个人才之间的差异。
留住核心员工：2/8规律或20%-80%法则。
评论：股票期权与安然事件，微软率先取消期权计划。
评论：企业“以人为本”的精髓是制度设计中包含机会的选择与创新。
第二，广泛的培训和提供提升专业技能的机会。
第三，人道的待遇及信任：绩效评估给了您赞美的机会。
属于企业激励机制整体解决方案中的非职业性激励中的人文关怀激励，包括尊重/自由，满足/追求，赞美/表扬，和谐/平衡。
小事例：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。
小事例：某公司女职员与副总裁。
提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美？
您是否习惯于或从职业角度经常赞美他人？
第四，友谊和忠诚：绩效评估给了您表达友谊的机会。
沃尔玛公司CEO——李•斯科特2000年接任，员工们称他为李，而他也喜欢去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混在一起，似乎他是一名店员。
职员选择一个企业，就是在选择一种生活。
小事例：诺曼底登陆前的艾森豪威尔将军。
进一步讨论：企业家的双重身份或角色
企业家的第一个身份：支付薪酬的老板。
企业家的第二个身份：精神的老板 —— 企业教父。
问题：企业家如何才能够成为员工的精神老板？
—— 企业绩效评估给企业家提供了一个展示人格魅力和企业宗教价值的机会。
—— 企业绩效评估给基层、中层管理者提供了一个展示领导风范、尊重和协助员工提升个人业绩的机会。
—— 企业绩效评估是形成企业相互赞扬文化的过程。
3）借助企业绩效评估制度，提高职员素质和技能
企业绩效评估的激励相容的两个方向
——企业获得更高的 ——职员个人提高了
劳动生产率的职员 素质和技能
——企业提高管理效率 —— 职员个人在企业内部
——企业降低运营成本 获得更高的报酬
——企业依靠员工效率 —— 职员个人获得更高的
改善企业形象 社会价格
激励相容的两个方向：个人价值与社会价格
进一步讨论：
——中外企业绩效评估逻辑思路异同
“鸡蛋”与“鸡的素质”的关系：素质与绩效
职员素质：基本技能、学习技能、工作技能、工作结果。
结论：个人绩效评估有效性的两个必要条件
第一，与激励制度相互配套，相互衔接；与奖惩挂钩。
第二，绩效结果需要沟通，绩效需要辅导和支持。
2. 企业绩效评估设计的框架
企业愿景、战略目标 企业价值观
人力资源管理目标
生产/业务 职能管理部门 后勤辅助部门
绩效评估指标
评估操作流程
研 制 操作管理细则 培 训
争端解决程序
评 估 配套管理制度 操作实施
3. 企业绩效评估设计的主要模式
（1）无定向岗位的绩效评估模式
1）360度绩效评估模式
优点：全面，具体。
不足：不确定性高。
基础：文化不同而不同。
假设条件：每个局中人都愿意说真话。
小案例：英国路透集团（中国）有限公司
绩效评估模式——360度评估的变形模式
360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导
360度评估法—— 领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和20%等。
讨论：360度绩效评估法及其变型
同业务线上级部门经理
2）绩效伙伴与绩效合约评估模式
个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。
符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。
绩效伙伴与绩效合约的理念
绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处理未来一段时期内最重要的改进工作，并将这项工作集中精力来完成。此外，双方为未来开展的绩效评估确立了共同而明确的目标、标准和程序，避免双方对评估标准或目标在理解上发生偏差而产生误会。
这种模式的缺点是评估结果与绩效奖励挂钩需要制定进一步的操作细则，以及需要对绩效的质量或档次进行独立的横向比较。
企业内部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在于，评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确的评估目标、标准、手段和预期结果。
案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划
美国麦克森公司的6000名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定6-10个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择3-4个最重要的年度目标。
此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在6-7个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。
主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。
3）强制分布绩效评估模式
强制分布法：按照优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。
例如，部门内部必须强制出现5%的不称职或差的绩效评估结果。
评论：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评估模式。
以某企业内部实行强制分布法为例。
思考：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部门不适合采用强制分布法？
4）绩效排名与末位淘汰绩效评估模式
美国通用电气公司（GE）CEO杰克•韦尔奇以采用员工绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。绩效排名后10%的员工如果工作表现无法进步则面临被解雇的风险。该模式在GE效果好而被其他公司模仿。
美国《财富》500强企业中有近1/5采用绩效排名。
有关争论：赞成者：职员排名简单且公平，是衡量职员绩效的良好工具。日常可以督促或淘汰表现不佳的职员，在公司需要裁员时更可以帮助公司准确定位需要裁减的员工，激励职员努力工作。
反对者：公司应创造团队合作，排名造成职员之间的竞争，绩效排名需人性化。主管被迫比较职员的能力，可能的不公平将打击他们的士气。
案例分析：洛克希德-马丁公司改良型绩效排名计划
美国洛克希德-马丁公司在GE公司制度基础上，通过执行改良后的职员绩效排名计划，也取得好的实施效果。将职员表现划分为：特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献、贡献不足等5个等级。主管根据职员的表现分类后，不对职员打分数或评比，而是给予具体的评论和建议。对于各个表现类别，马丁公司给予严格定义，主管在评估职员时必须根据定义的客观标准承担正确评估职员的责任。只有不到1%的职员被评估为“贡献不足”，公司会为他们提供绩效改进计划，使之提高为“基本贡献”乃至“成功贡献”。
评论：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素质、观察能力和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司的成功，在于为主管提供正式而系统的有关绩效评估的培训和模拟演练，以保障主管具备绩效评估的素养和能力。
（2）面向基层岗位的绩效评估模式
1）生产记录法 ——岗位实时记录。该模式适合于生产流程型企业采用。
2）排序法——按照完成绩效向上排名。该模式适合于制造型企业采用。
3）减分法——按照预定目标向下减分。该模式适合于制造型企业采用。
4）打分法——制定不同的指标给予评分。
5）自我考评法——自我评分或评估。
6） 对照法—— A、B生产线竞赛对照；ABC销售团队业绩对照；A、B项目绩效对照等。
7） 统筹平衡法——中国版360度评估法。
（3）面向中高层管理岗位的绩效评估模式
1）平衡记分卡绩效评估模式
20世纪90年代初中期，美国哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿对12家在绩效评估方面处于领先地位的公司的调查后总结出来的一种公司绩效评估方法。
他们将平衡计分评估看作是飞机坐舱中的标度盘和指示器，示意企业成长中需要兼顾不同指标的总体平衡。
平衡计分卡模式的主要目标，是力图将工业时代过分注重财务指标的企业绩效评估导向扭转为财务指标与非财务指标之间的平衡发展的绩效评估导向。
讨论：单纯的财务评价及其局限性
与当今的经营环境不符
当今企业价值的创造并不仅限于企业有形、固定资产。
看着后视镜开车
财务指标是对企业过去绩效的总结。
倾向于强调职能部门
财务报表通常是按照职能部门编制的，然后汇总编成企业组织的总表。
缺乏长远的思考
许多计划的改变是以大幅度降低成本这个措施为特征的。
财务指标与企业组织的各个层次不相关
财务报告通常是抽象的。
讨论：企业实施战略过程中遇到的障碍
70％的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。——《财富》
只有10％的组织
实施他们的战略
人员障碍
只有25％的管理
人员享有与战略
相关的激励
远景障碍
只有5％的工人
理解战略
管理障碍
83％的管理团队
每月讨论战略的时间不足1小时
资源障碍
60％的组织没有
将战略和预算联系起来
实施战略的障碍
财务指标 我们怎样满足
顾客怎样看我们 ？ 目标 评估指标 股东？
顾客角度 内部业务 我们必须
目标 评估指标 目标 评估指标 擅长什么？
创新与学习角度
目标 评估指标 我们能否继续提高
并创造价值？
进一步阅读文献：彼得•德鲁克等《公司绩效测评》，中国人民大学出版社1999年版。
讨论：平衡计分卡的基本思想和分析框架
讨论：平衡计分卡取得成效
管理会计师协会调查表明：90％以上的被调查对象认为平衡计分卡值得在他们的企业中实施。
30％
71％
公开和公正的信息共享
8％
60％
战略沟通
37％
93％
战略协调一致
文化
55％
97％
持续变革努力的成效
52％
83％
财务方面在行业中排在前三名
44％
74％
过去三年行业的领先者
绩效
未实施
平衡计分卡
实施
平衡计分卡
成功的指标
内容
2）动态绩效评估模式
动态绩效评估是指基于较为全面的评估指标基础上，通过与雇员或经理层职员多轮地讨论业绩，随着被评估者能力的提高而提高绩效评估指标难度或全面性的绩效测评方法。这是一种融合上述两种绩效评估方法精髓的一种企业绩效评估管理思想。
企业绩效评估指标
财务指标 市场指标 个人/团队 客户指标 企业战略
贡 献 管 理
反映当前 反映市场 反映内部 反映外部 反映未来
股东利益 竞争力 竞争力 竞争力 股东利益
讨论：动态绩效评估法的基本理念
动态绩效评估法的基本理念是“没有最好，只有更好”。在绩效指标选择和设置上，力图体现对企业管理水平与创造的永无止境的追求。具体地说，动态绩效评估法的“动态”有四个基本含义：
一是评估指标可以每年微微调整，二是评估指标的权重根据企业当年战略管理目标调整设置，三是企业绩效评估体系处于不断的改进与完善过程中，四是通过绩效评估融合企业价值观，使企业价值观（企业文化的核心内涵）不断处于创新和动态发展中。
企业通过每年调整绩效评估指标、权重、操作技术、操作流程，及相应的配套管理制度，借助绩效评估不断提升企业管理水平和融合企业价值观，使企业保持灵活适应能力，是动态绩效评估法的最基本的思想。
讨论：动态绩效评估的思想与原理：从红色企业到绿色企业
—— 如何避免绩效评估成为企业内部一年一度的“认认真真走过场”的重要游戏。
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 。。。
讨论：动态绩效KPI指标、权重等的变化
在企业创业初期，企业对技术或技术创新的需求高，这在动态绩效评估指标中反映为对研究与开发设置较高的权重。
在企业持续上升时期，市场营销在企业发展壮大中尤其重要，这在动态绩效评估指标中反映为对市场指标、个人/团队对绩效的贡献指标设置较高的权重。
在企业持续发展到一定规模后进入投资回报期，企业财务管理、客户资源管理变得尤其重要，这时，反映在动态绩效评估中财务指标和客户指标的权重被加强了。
当企业进入稳定的低成本扩张时期，特别是进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，企业战略管理指标的权重往往被加强。
讨论：企业成长的不同阶段对KPI指标的需求不同
案例讨论：企业综合职能部门绩效评估操作模式
某集团公司有12个综合职能部门。组织结构图如右：
—— 绩效评估模式：KPI、绩效合约与绩效伙伴、360度、动态绩效与半强制分布结合。
—— 任务绩效KPI（权重70-90%）：
总经办主任、企业策划部、人力资源部经理、财务部经理、科技部经理：70%。
生产管理部、市场部、审计部：80%。
政工部、工会：85%。
海外事业部、资产管理部：90%。
—— 关系绩效KPI（权重10-30%）：
总经办主任、企业策划部、人力资源部经理、财务部经理、科技部经理：30%。
生产管理部、市场部、审计部：20%。
政工部、工会：15%。
海外事业部、资产管理部：10%。
说明：相关领导：每年随机在相关领导中选择1名评估者。下属评估：每年随机在各自部门中的主管或职员中选择1名评估者。
职能部门关系绩效中权重的设置方法：关系测评法——岗位之间联系的相对密切程度的测评方法。例如：A对B密切不等于B对A也密切。因此，人力资源部评总经办的权重，与总经办评人力资源部的权重可能相同，也可能不同。部门正向相关性越高，赋予的权重就越大。
职能部门评估赋权表如下：
企业综合职能管理部门关系测评表
代码：（1）总经办；（2）企业策划部；（3）人力资源部；（4）财务部；（5）科技部；（6）生产管理部；（7）市场部；（8）审计部；（9）政工部；（10）工会；（11）资产管理部；（12）海外事业部。
关系测评级别：A：密切；B：一般；C：不密切。
例如：A代表总经办对企业策划部的正向密切程度高；Aˊ代表企业策划部对总经办的密切程度高。
问题1：如何提高职能岗位（职能部门经理）评估结果中的横向公平性与纵向公平性的平衡度？
问题2：如何使与职能岗位（职能部门经理）评估结果相挂钩的绩效薪酬体现横向公平性与纵向公平性。
注释：横向公平性，包括公司内部职能部门经理之间的公平性，以及公司内部职能部门经理与同级业务部门经理之间的公平性。纵向公平性指公司内部职能部门经理与上级岗位、下级岗位之间的公平性。
第5讲：企业如何设计和操作绩效评估（下）
——以个人绩效评估为范围的讨论
一、企业为什么要开展绩效评估——企业绩效评估设计原理
二、企业如何设计绩效评估—— ESP方法
三、企业绩效管理设计
（二）企业绩效评估的程序设计
1. 绩效评估操作设计理念
（1）讨论与鉴定：企业绩效评估是在讨论绩效，而不是在鉴定或评判职员的道德、品格。
（2）行为与结果
（3）“历史”与“未来”
（4）“方丈”与“庙”
（5）辅导性的宽大与制度性的威胁
（6）谁主导谁的问题——人力资源部与管理部门
（7）核心管理内容与花费时间的麻烦行为
从耶稣的小故事谈起——
1）企业不能逃避的控制管理行为
2）企业赖以发展壮大的控制管理行为
（8）合作伙伴与领导评价
企业绩效评估是顶头上司与职员沟通、协调的组织形式，绩效评估是建立企业内部合作伙伴关系的桥梁之一。
企业开展绩效评估的战略目标之一，是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。
（9）企业绩效评估的结果是逐步出现的，坚持做下去，不断改进就会出成效
一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为此而不断努力。设计绩效评估制度最困难的依然是如何在效率与公平之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点。当然，也可能不存在平衡点。
（10）企业绩效评估是确立企业理想的过程，耐心与信心都是必不可少的——渐进地确立制度。企业内部设计绩效评估制度，需遵守的原则：
1）自己做不到的事情，不要让其他人做到；
2）自己做得到的事情，不要让其他所有人都能做到；
3）在绩效评估中严格区分“想做的事与能做的事”。
（11）企业绩效评估是把双刃剑
1）企业绩效评估的初衷与结果的矛盾
2）企业绩效评估对企业管理水平的要求
——理想与现实的矛盾
（12）企业绩效评估操作理念的基本概括
谨慎规划、 培训先行；
制度明确、 态度坚决；
循序渐进、 不断改进；
承认不足、 勇于创新。
2. 绩效评估操作流程设计
企业绩效评估操作流程由四个环节组成。
第一个环节是培训（Training），具体又分为操作前导入培训，操作期间教练指导培训和操作后总结提高培训。
第二个环节是岗位、部门或流程的需求分析（Demand Analysis），确定评估目标和控制点，形成绩效评估方案。
第三个环节是操作准备（Prepare），包括形成绩效评估操作管理细则，并进行相应的演练、预评估或试评估，及操作正式评估。
第四个环节是总结（Summary），即对绩效评估结论、总体结果、方法和模式，绩效评估制度进行总结，并提出改进或完善建议及相关措施。
这种绩效评估流程的设计模式称为TDPS方法。
企业绩效评估操作流程图
理念与方法 企业需求 研究、制定、完善
培 训 分 析 绩效评估方案
被评估者 形成绩效评估 评估者
绩效评估培训 操作管理办法 绩效评估培训
评估者演练 预评估与试评 操 作 总 结
评估者再培训 估、再培训 评 估 提 高
3. 绩效评估操作管理细则
每个企业都有不同的绩效评估操作习惯，这来自企业长期形成的惯性或习惯做法。企业编制绩效评估操作管理细则，对于提高企业绩效评估的执行力是重要的基础工作。
例如，如何发起和组织绩效评估？
企业内部动机：——主管主动要求
——上级主管要求
—— 年度内正常绩效管理要求
讨论：企业绩效评估的组织结构
企业高层管理人员绩效评估
企业中层管理人员绩效评估
企业基层管理人员绩效评估
生产线 职能管理 业务销售 技术开发 后 勤
操作人员 人 员 人 员 人 员 人 员
质量点 职责点 业绩点 创新点 服务点
生产指标 管理指标 业务指标 研发指标 服务指标
4. 绩效评估争端解决
（1）绩效评估中争端解决机制的设计
（2）绩效评估争端解决的组织
（3）绩效评估争端解决的操作：习俗与惯性
（4）绩效评估争端解决机制的改进
三、企业绩效管理设计
企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人的绩效的管理，绩效管理的核心是公平与效率。企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效评估指标，操作科学合理的绩效评估行动，使职员获得公平的感觉，同时，使企业管理实现最大化效率。
思考题：1）在企业内部，事实上的薪酬公平与感觉上薪酬公平哪个更重要？哪个更能形成激励效果？
2）在企业内部如何平衡职能部门与业务部门之间在绩效评估和薪酬分配上的相互指责或攀比？
绩效管理的主要控制点：沟通、绩效薪酬、操作、对绩效评估项目的绩效评估。
1. 绩效沟通管理设计
主要包括：1）绩效沟通设计；2）绩效评估报告书；3）代表性的沟通境况及解决方案。
人力资源管理专家认为，至少50%的绩效问题是没有开展绩效沟通，或者没有将绩效评估结语反馈给被评估者造成的。
根据这个假设，绩效沟通设计对于企业改进绩效管理具有重要的意义，至少理论上它会改进50%的绩效，虽然我们不知道究竟改变了哪部分绩效。
讨论：代表性的沟通境况及解决方案
1. 职员不同意评估者的评语，并认为这样的评语在于评估者不了解他的情况。
2. 职员一言不发，或者说，我没有什么可说的，最后都是你们领导说了算。
3. 职员完全不同意评语，并情绪化地采取“你说一句，他说一句”的对抗行动。
4. 职员经常插话表示不同意见，并经常声称造成这种结果是领导的责任，或是公司政策或程序造成的，或是其他职员行为干扰造成的。
5. 职员表示部分赞成评语，但认为部分评语是不了解情况导致的，表示部分评估是可以接受的，而部分评语则是难以接受的。
6. 职员表示基本赞成评语，并表示愿意改进，同时力图澄清评语涉及的部分问题，或者力图描述客观的情况。
7. 职员表示没有什么意见，但过后向你提出辞职报告。
8. 职员表示愤怒或强烈的不满，或说他的心伤透了，或说这种做法不合理，他准备上诉或找老总来反映情况。
9. 职员一再认为绩效评估方法，或评估者水平有问题，是他们操作评估方法走偏才导致他的低分或低评价结果。
企业绩效评估中6种常见沟通情况：
（1）职员不同意评估者的评语，并认为这样的评语在于评估者不了解他的情况。
讨论：可供选择的
解决方案有哪些？
可供选择的方案：
第一，耐心地聆听，并表示愿意在这个场合进一步了解职员的具体情况。
第二，如果职员提出的情况合乎逻辑，并有证据来证明他的结论的合理性，评估者就需要对现有的评语做出调整。
第三，如果职员提出的情况基本不合乎逻辑，且没有证据或事实来证明他的认识，评估者则需要坚持现有评语，并表示愿意开展进一步的沟通来使双方达成一致。
第四，可以适当讨论如何改进沟通，使评估者与职员之间更加了解。
（2）职员一言不发，或者说“我没有什么可说的，最后都是你们领导说了算”。
针对这种沟通境况，
评估者可供选择的解决方案
有哪些？
可供选择的方案：
第一，努力打开冷场局面，如通过提问等适当方式诱发职员发言或参与讨论，或者先谈自己对绩效评估的看法及做法等。
第二，从任意一个职员有兴趣讨论的论题来切入对绩效的讨论，甚至不惜改变原有的绩效讨论顺序。
第三，一旦进入讨论，或者讨论情绪较为高涨时，逐步将话题引入既定的绩效讨论内容。
第四，鼓励职员参与新一轮的绩效管理活动。
（3）职员完全不同意评语，并情绪化地采取“你说一句，他说一句”的对抗行动。
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案有哪些？
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，首先要做的事情是使职员的情绪平息下来，并向职员传递有兴趣聆听他的申述的信息，如鼓励说下去的语言或表情等。
第二，尽量避免就事论事的讨论，而是侧重从宏观角度讨论职员的绩效。
第三，在讨论中找出职员不同意评语的理由或论据，或事件，从中判断这些理由或依据的合理性。
第四，感谢职员参与讨论，并表示愿意进一步与之讨论绩效问题，共同改进工作。
（4）职员经常插话表示不同意见，并经常声称造成这样的结果是领导的责任，或者是公司政策或程序造成的，或者是其他职员行为干扰造成的。
针对这种沟通境况，
评估者可供选择的
解决方案有哪些？
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，耐心聆听，并在适当机会表示能否不要打断你的谈话。
第二，细心寻找职员推托责任或转换主题的原因，并对其推托的理由或转换主题的逻辑提出自己的看法。
第三，不要忘记对职员的合作表示感谢，并表示愿意与之做进一步的讨论。
第四，表示愿意承担领导应负的责任，但也要求职员勇于承担他应承担的责任。注意不要在谁应负责任上过多地纠缠，而应为未来谁应承担什么责任进行明确的讨论，避免未来绩效评估中再次出现类似的扯皮现象。
第五，对职员的合作表示感谢。
（5）职员表示部分赞同评语，但认为部分评估是不了解情况导致的，表示部分评语是可以接受的，而部分评估则是难以接受的。
针对这种沟通境况，评估者可供选择
的解决方案有哪些？
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，对职员的合作态度和行动表示感谢或欣赏，并对职员不同的看法表示有兴趣展开讨论。
第二，认真、细致地聆听职员对不接受评语的议论，看看他是如何阐述理由的。
第三，如果职员的阐述合乎逻辑，并有根据地讨论，应该表示可以考虑调整评语。如果职员阐述的理由在于他不了解评估的政策及程序，应明确指出得出评语的根据在哪里。
第四，与职员共同讨论公司政策与程序，加强职员对公司绩效评估政策与程序的理解，让职员明确了解你对公司政策与程序的理解——对他的要求及标准。
（6）职员表示基本赞成评语，并表示愿意改进，同时，力图澄清评语涉及到的部分问题，或者力图描述客观的情况。
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案？
针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：
第一，对职员的合作表示感谢，并鼓励或支持职员进一步澄清问题或对事件进行描述。
第二，鼓励职员对绩效评估方法或评估发表个人的看法，或者针对绩效评估及评语来评估绩效评估方法的有效性。
第三，对职员的能力、发展潜力、培训和工作改进的方向，及如何获得更高绩效等方面提出积极的建议，而这些建议基本上是职员希望从评估者身上获得的。
第四，最后不要忘记对职员的合作行为再次表示感谢。
2. 绩效薪酬管理设计
（1）绩效薪酬结构
（2）评估结果如何与薪酬挂钩
一次分配
二次分配
三次分配
（3）绩效薪酬的支付
（4）绩效评估结果的拉差
案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬
2004年，北京市国资委对部分企业试行新的绩效薪酬评估制度。经营者最高收入不得超过员工平均收入的12倍。
经营者薪酬=基薪+绩效年薪。基薪为年度基本收入，不与绩效挂钩，主要考虑企业经营规模和经营管理难度，兼顾地、行业和本企业职工收入水平的特征进行分类。绩效年薪属于奖励性质的收入，以基薪为基数与绩效评估结果挂钩。
绩效指标由基本指标和分类指标构成。其中，年度基本指标包括利润总额、净资产收益率。分类指标包括反映企业和行业特点的差异性指标。
评论：1）没有解决内部与外部公平的矛盾，甚至忽视了企业经营者的外部公平性；2）没有涉及经营者对企业贡献的长期回报；3）缺乏操作管理细则。
3. 绩效评估操作管理设计
（1）绩效评估的支持手段
计算机支持与辅助决策
应用心理学、社会学
实验室检验
系统工程手段
（2）绩效评估配套制度管理
岗位价值分析、人才选拔、聘任制度、战略信息管理制度、薪酬计划、财务管理等。
4. 对绩效评估项目的绩效评估
（1）评估绩效评估质量的评估指标设计
绩效评估的评估控制点主要包括：
1）绩效评估制度的设计思路、激励方向与企业价值观；
2）绩效评估指标的准确性、透明度水平；
3）绩效评估流程或程序的完整性与逻辑性；
4）贯彻绩效评估理念的程度与偏离程度。
（2）学习与改进模式
对绩效评估模式或体系的评估，是为了利用绩效评估来形成企业内部的学习与改进模式，同时，也包含有对现有绩效评估制度中的主要不足与改进方向的评估。企业在绩效评估管理中建立学习与改进模式的控制点主要从两个方面来设计：
1）绩效评估制度的实体内容，如指标上有什么可以改进的，如何更加有效地建立和培育企业价值观等；
2）从绩效评估制度的程序，如操作流程有什么可以进一步简化的，操作流程中如何做到更有效率等。或者，如何提高绩效管理系统的操作效率，如何更大限度地使用企业管理信息系统等技术手段来支持绩效管理等。
（3）如何避免绩效评估“走过场”？
在绩效评估的评估中，对绩效管理是否“走过场”问题的评估构成评估绩效管理质量的一项重要内容。评估绩效管理是否“走过场”有两种情况：
“马马虎虎走过场”？ “认认真真走过场”？
解决方案有哪些？
讨论：避免“走过场”的三种主要解决方案
1）建立和不断完善企业绩效评估体系及相应的操作管理程序。在此基础上，将绩效评估的内容集中在讨论业务、管理技能、培训（职业生涯设计）等论题上，避免年复一年的重复而使绩效评估“走过场”。
2）对绩效评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为优秀的比例不超过15%，不称职的比例10%以内，称职的比例为75%。如果优秀率超过15%，则对被评估者的绩效进行复评，确认被评估者是否客观上达到这样的优秀率。
3）将绩效评估结果与薪酬挂钩，通过绩效评估制度的改进来提高薪酬水平。如果评估企业开展的绩效评估活动无论在技术上，还是在管理制度上，及操作效果上没有明显改进，则逐步降低与之挂钩的薪酬比例或总体水平。
小结：激励机制与绩效评估是一对双胞胎
1. 激励机制与绩效评估：企业管理的双刃剑
（1）对被评估者 （3）对企业家
（2）对评估者 （4）对企业发展
2. 激励机制与绩效评估：企业管理永恒的主题
世上没有两片一模一样的树叶，也没有两个一模一样的企业。每个企业的成功都有其成功的独特的绝妙之处，而每个失败的企业的失败都有其共同的原因。
3. 激励机制与绩效评估设计的理想境界
—— 培育企业的人力资源治理能力。
—— 培育企业的高度灵活适应性。
—— 培育基业常青的企业制度和灵魂。
使企业保持对市场的敏感、对技术、有效资源的敏感、对产品及服务潮流和趋势的敏感、对竞争者、竞争环境变化的敏感、对组织内部控制中存在问题的敏感、对企业内外的稀缺人才的敏感。
全 课 程 总 结
1. 以企业家愿景为核心的战略行为博弈；
2. 以战略行为为核心的激励制度博弈；
3. 以激励制度为核心的绩效管理博弈；
4. 以绩效为核心的企业文化博弈；
5. 以企业文化为核心的激励机制博弈；
6. 以激励机制为核心的战略管理博弈；
7. 以战略管理为核心的企业愿景博弈；
8. 以企业愿景为核心的社会责任博弈；
9. 以社会责任为核心的企业成长，将根深叶茂、基业常青。
谢 谢！
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