OPINIONS视点O年开展了以组织与人才盘点为核心的继询机构企业领导力委员会（Corporate 动机。这个会议背后可以列出所有优秀公任规划。对于大多数全球财富500强企Leadership Council, CLC）2004年的司的名字——GE、戴尔、陶氏化学、汤姆业而言，继任规划不仅仅是为CEO找到调查发现，仅有20%的企业对高管继任逊、德事隆、高露洁、美洲银行、富国银接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个流程感到满意。在GE，杰克·韦尔奇从行、联想集团、李宁公司……组织选拔和培养人才。22万名员工中选出24名候选人，通过6年的不断比较和淘汰，最终才选出了伊梅明晰五个前提条件人才盘点会：尔特。我们不妨把自己想象成CEO，当你继任规划与人才盘点去考虑未来自己的接班人时，你的脑海并不是任何一家企业都适用以人才从继任规划的成熟度来看，可以分中可能会冒出上百张面孔，究竟谁更合盘点会的方式选拔和培养人才，需要有继任规划的内在引擎为四个发展阶段（如图1所示），每个阶适？要回答这个问题，组织必须构建一个一定的前提条件，这里列出了五个核心问 文 ◎ 赵实段的特点及工作侧重点都不相同。机制来保证对候选人有着客观真实的评题，如果对这些问题的回答是肯定的，那从继任规划的工作流程及内容来价，能够源源不断地产生新的候选人，并么后面的内容对你来说就是有价值的。看，一个完整的继任规划由四个核心部推动他们持续成长。这一机制不是为了1. CEO是否会亲自参加和主持人才分组成，包括能力评价、人才盘点、制形成综合交错的接班人树图，而是形成盘点会，并作为组织人才发展的第一责定个人发展计划、设计培养项目支撑个一个与公司业务规划完全一致的人才选任人。一个组织要想从上百位候选人中人和组织能力提升。能力评价的目的是拔和培养流程；这一过程需要CEO的亲2. 组织是否足够开放，鼓励公开地选出CEO的接班人，就必须构建识别个人能力的优势和待发展的维度，自参与，并愿意耗费大量的时间；这一过与下属谈论和反馈个人优劣势和发展。继任规划机制来保证对候选人有而人才盘点阶段则是把个人放到组织当程不是仅仅覆盖几个核心副总裁，而是3. 人力资源团队是否有足够的专业着客观真实的评价，为企业源源不中，分析个人能力与组织需求的匹配度。深入到一线经理，甚至会涉及每一名员性和影响力，能够理解业务并与各级管断地提供新的候选人，并推动他们人才盘点的模式有两种，即封闭式工；这一过程不是一次性的工作，而是坚理者对话。持续成长。而人才盘点会便是这一盘点和开放式盘点。所谓封闭式盘点，持不懈的每年必须完成的战略工作；这4. 各部门或事业部的一把手是否普机制的内在引擎。即所有人才评价和盘点的结果仅有很一过程的核心就是人才盘点会，一个有遍关注下属团队的发展。少的一部分人知晓，通常盘点的成果是效的人才盘点会能够成为人才培养的发5. 组织是否有承诺的文化，能够说一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉当世界著名管理学家吉姆·克林斯里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模向富国银行（Wells Fargo）的前CEO式在继任规划的前两个阶段较为多见。图1 继任规划的成熟度模型迪克·库利请教基业常青的秘密时，他而对于开放式盘点模式来说，盘点的参阶段一阶段二阶段三阶段四高管培养替代计划继任计划继任管理说：“以人为先。我不懂业务没有关系，与者较广，通常以人才盘点会（Talent 但是我知道当业务出现问题的时候到哪Review Meeting, TRM）的形式，分最基本的层级侧重于发现组织内国外大多数公司最高层级，是大多哪些人员是高潜力都处于这一层级公司努力的方向里去找到合适的人。”富国银行在过去层分级进行，公开讨论人才与组织的匹仅关注最高层的者，并把这些人员为数不多的管理公司已经有明确继任管理的责任二十多年中，通过每年细致的人才盘点配情况，形成的评价结论也在一定范围安排到最合适的岗者，如CEO的后备的关键岗位归于CEO和高管位上人员培养团队建立了强大的人才储备库。在GE，公司内共享，上级与员工也愿意谈论个人发有人才盘点环节公司并没有通过培可能会使用辅导和人才培养计划继任计划与业务的运营体系除了包括那些战略会议外，展，这种模式把人才盘点转变成为组织养这些人，让他们和高管培养课程策略高度一致对人才的视角还具备继任能力等方式还包括组织与人才发展会议，即著名的梯队建设的内在引擎。那些卓越的企业是停留在每个公司不仅关注对公司错误地认为高BU内部并以HR现有岗位的继Session C，用于人才盘点，也正是基于在解决人才继任的问题时，都使用了这潜力的人应该自然为主要推动者任，还关注未来具备继任更高位置组织人才需要，这一机制，公司源源不断地识别和培养种模式，但国内大多数企业对人才盘点的能力并做好准备出一流的管理人才，包括现任CEO伊梅会还非常陌生。公司缺乏学习发展的文化尔特自己。当很多国内企业还不知道继人才继任，尤其是高层的继任比想资料来源：Bersin&Association, 2008任规划为何物时，联想集团已经持续五象中的还要困难。国际著名人力资源咨24 HR经理人 2010 / 5 2010 / 5 HR经理人 25图/CFP
OPINIONS视点O到做到。正”成为继任者，因此不愿采用开放式凯洛格提出了人才评价的3P图2 人才盘点会示意图段开始介绍（见图2）。继任计划所关注的对象不仅仅是的人才盘点，这在国有企业中比较普模型，包括潜力（Potential），业最终的人才盘点会通常每年举行一HR高级CEO副总裁CEO，而是为了完成发现和培养CEO或遍，但事实上，这都有赖于一把手理念绩（Performance）和岗位经验次，分业务单元进行，每个业务单元的高高层的接班人，而对组织中所有富有潜的改变。比如，国有大型企业中粮集团（Position）。其中，潜力为领导级副总裁将带领其直接下属向CEO做该力的员工的盘点。这不是局部的而是整除了最高层的几位老总需要国资委任命风格（Leadership style）、学习高级高级高级高级高级高级业务单元组织与人才发展的汇报。这一副总裁A副总裁B副总裁C副总裁D副总裁E副总裁F体的，也不是个人的而是组织的，更不是外，下面的干部全部由企业自己决定任能力（Learning ability）、动机最终汇报并不是由该业务单元的高级副临时的而是系统的，所以人才盘点的第用，而中粮爆发式的增长其实已经为众（Motive）、价值观（Value）和情商总裁完成，而是由其下属副总裁们逐个副总裁C副总裁D副总裁E副总裁F副总裁A副总裁B一责任人CEO责无旁贷。多的管理者提供了成长的空间。（EQ）等五个方面的评价之和，这涵盖完成，即每个副总裁需要向CEO当面陈但并不是一把手愿意负责就能够采了管理者特质和行为风格的主要方面，高级总监A高级总监B述所负责团队的组织结构和人才梯队现取人才盘点会的形式，还要看组织是否能够很好地判断一个人是否拥有成为状，并强调与组织战略的一致性。在此 有公开谈论个人能力发展的文化。在笔CEO的特质。岗位经验是另外一个非常过程中，高级副总裁只在必要的地方给继任计划所关注的参加整个盘点会者为其提供过人才盘点服务的知名组织重要的因素，它决定了这个人什么时候予辅助说明，整体上是副总裁与CEO之对象不仅仅是CEO，而是参加BU盘点会中，有的CEO明确表示，其目的就是要才能成为CEO。只有那些尽早且较多经间的跨级对话。CEO会关注副总裁下属不参加盘点会，但被盘点为了完成发现和培养CEO或把人才盘点作为选拔干部的尺子，而究受过实践历练的管理者才有可能成为团队的组织结构合理性，人才队伍的建高层的接班人，而对组织竟谁符合要求，不需要告诉别人，只需要CEO。比如，联想集团2009年遍访了公裁组成3人小组，会花上整整8天的时间这就容易导致信息的有效性不高等问设情况，关键岗位的人员准备度，以及他自己知道；但也有老总会跟管理团队中所有富有潜力的员司内约20位全球高级副总裁，把这些人听取高管层关于他们的最佳候选人的报题，需要不断地检查和反复地修改。与全年战略目标实现相关的人才问题等坦言项目的目的就是要选拔和培养他的的成长经验归纳为9类，如新市场的开告。他们所使用的表格并不多，但这个所以，为了避免信息传递不畅问题，等，并提出很多尖锐、敏感的话题，副总工的盘点。继任者，并希望大家能在项目中有好的拓、对某个产品或业务承担最终损益的3人小组需要所有的数据都要有实例支在准备阶段至少还必须完成一项工作，裁们要当场回答问题，并承诺改进计划。表现。这是两种完全不同的文化，笔者更责任、国际外派、多职能轮岗等，这些经撑，例如，当谈到某个总监善于发掘人才即沟通说明会。说明得越充分，就越能减在此之后，该业务单元的所有副总裁们欣赏后者。验已经成为一个联想人从基层成长为高时，需说明他究竟培养了哪些人，又有多少后续推广的压力。在联想，这项工作也都离开，只剩下该业务单元的高级副总人力资源管理部门的能力同样非常做好三项充分准备层必须具备的历练，并纳入到每个人的少人在他手上得到了升迁等。由HR Partner主导完成，他们在各自所裁、CEO和HR高级副总裁在场，讨论刚重要。在人才盘点会中，HR不能也不应发展计划之中。对于HR来说，表格设计并不难，难支持的事业单元与管理者就框架和细节才的副总裁们的发展潜力和工作安排。该仅仅是一个简单的数据和模板提供不论做任何工作，前期的准备必不的是填写内容，大多数的内容需要由各级进行沟通和说明，优秀的Partner会根据这是一场高层间真知灼见的较量，比拼者，而是人才能力和组织需求的洞察可少，准备越充分，开展起来就会越顺2．设计一套非常简单有效的表格用管理者提供，并需跟他们的上级确认。每个部门的现状提供操作建议，这正是的是谁对这个组织更有洞察力和远见。者，具备与业务一把手甚至CEO的对话利。实施人才盘点会之前需要做好三个于盘点会体现HR价值之处。令人欣慰的是，经过如此每年一次的人才盘点，对于所有高能力。方面的准备工作。HR本身有着其他业务部门所不具这套表格应该足够简洁、直观且管来说都是极其重要的，其正式程度足3．做好沟通说明会几年的不断推进，联想集团的很多管理备的优势，他们更容易跳出业务去看待作便于讨论。Dell最早使用的表格颇为复上述准备工作做起来要比听上去者目前已经彻底改变了对这个项目的最以让每个参与者把人才发展的观念深深为活生生的人的员工的能力和发展，能够1．确认评价标准并收集评价结果杂，但在实施中却发现过多的信息会导难，对HR的能力也颇有挑战。但很多时初看法，认为盘点工作的确能够帮助他地烙印在自己的思想中。在每个业务单把人才放到整个组织当中去比较，同时也每个组织都有对于领导者的评价标致最终不能聚焦于关键问题上，后来对候这些挑战并不是因为这些表格本身造们培养人才，甚至还主动找到公司负责元盘点后，都会形成一套行动计划，作为容易从外部学习最佳实践。在联想集团，准，这个标准可能就是领导力素质模型，表格作了大幅削减，最终剩下不到10页成的，而是因为信息传递不畅所致。人才组织发展的团队讨论如何更好地通过这当年人才培养的实施重点。每个业务单元的HR都会作为非常核心的也有可能在此基础上增加其他维度的评的PPT。Dell在人才盘点会上具体使用盘点的意义和必要性往往停留在高层的个项目帮助团队发展。为了准备最终的人才盘点会，各副角色参与到人才盘点会的整个流程中，为价指标。比如，中英人寿继承其母公司的表格包括：目前的组织结构、未来6—脑子里，而忽略了往下传递，或者传递不总裁们需要与他们各自的下属团队预先副总裁们提供人才潜力评价的建议。Aviva的衣钵，采用了长期绩效与学习12个月的组织结构、对高级副总裁直接畅。这一点笔者颇有感触。几年前笔者在做一次小型人才盘点会，即每个总监要精心实施人才盘点以上三个方面的条件是最为核心敏捷性组合的方式评价管理者。而在阿汇报的盘点图、每个直接汇报的个人评联想集团作为职能部门的HR Partner向副总裁汇报他所带领团队的人才储备的，最后两个条件虽然重要，但并非不迪达斯，则使用潜力和绩效两个维度评价数据表、高潜力人员列表、继任计划树推进该系统的组织与人才盘点工作，尽做好了前期准备就进入了实施阶和组织结构状况。为了能够真正做好人可或缺，可以逐步弥补。有不少事业部的价管理者。在联想集团，则通过绩效和图、未来6—12个月的行动计划等。管公司具有高执行力的特点，但第一次段。人才盘点会可分为预盘点和最终盘才管理工作，越早举行这样的会议，越一把手关注业务多于关注人，但在岗位经验评价共同形成对管理者潜力的CEO汤姆森是全球性媒体巨头，每年6实施这么大的系统工程仍然存在信息传点，前者往往指在某个事业单元内部的有利于最终的结果。因此，每一个管理的影响下可以逐步改善；有的组织担心评价。不同的公司选择的评价维度有所月该企业都会召开年度人才盘点会，公递不清晰的问题。不少总监和经理认为盘点，后者则指由CEO参加的年度最终者都会被驱动着关注人才培养和发展。后备人才因为组织变化不大而无法“转不同。司的CEO、CFO和人力资源的高级副总该项工作仅仅是人力资源的一项任务，盘点。为了便于理解，我们从最终盘点阶德士隆是全球500强公司之一，它的事26 HR经理人 2010 / 5 2010 / 5 HR经理人 27
OPINIONS视点O图3 阿迪达斯的人才盘点九宫格图4 人岗匹配分析能会包含晋升、轮岗、外派、培训、淘汰等最有效的人才培养方法目标岗位：集团营销总监新兵冠军内容，它们是否能够落实也反映了公司是 发展项目 评价 发展项目 评价RookieChampion明星匹配任职资格领导力素质总体否重视承诺。更重要的是，前面所有的人 增加决策权 1 在国外工作 10Star维度人岗客户专业工作以往团队市场沟通合作组织匹配新秀才盘点的工作都是“纸上谈兵”，只有行服务 建立领导力发展计划 2 在新的产品线工作 11大局观姓名知识经验绩效领导意识协调精神意识程度潜Emerging player意识力动计划才会真正触及组织和个人的变化， 同级辅导 3 负责新业务 12优秀选手候补队员Top player后备A 外部教练 4 增加下属人数 13Player under review究竟是“真盘点”还是“假盘点”，也由此 内部导师 5 提升下属能力 14后备B而生。当管理者们发现这些盘点只不过是观众可靠选手 反馈 6 脱产培训 15SpectatorSolid player满足CEO的权力欲望而没有任何真正行后备C 扭亏为盈 7 技术培训 16动时，盘点将没有任何价值。 团队管理技能培训 8 商务技能培训 17表现 PERFORMENCE后备D 在新的职能领域工作 9高度关注后续跟进后备E资料来源：Corporate Leadership Council, Voice of the Leader, 2001业单元内部盘点会被安排在每年的1—4图例： 已经准备好； 需要1—2年； 需要3—5年月间，而在5—6月则举行最终盘点会。在在最终的人才盘点会后，将会产生重在发展反馈有效的领导力培养方式进行了分析（见GE，除了鼓励各个事业单元召开各自的一系列的重要决策，包括很多关键人员继任规划工作已经在联想集团持续上表）。虽然时间已经过去8年多，但其图5 关键岗位继任计划预盘点之外，还要做一项被称作“多级评的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结了近三年，目前已与人才盘点的结果更加结果仍然有参考意义。在17种领导力发岗位照片估（姓名Tandem Assessment）”的工作，构的调整等等。该结果的应用涉及到整紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明展项目中，那些被列在前面的多为实践每年GE都会选出20-25名可能的高层个人力资源的方方面面，这里选取联想具备高潜能的人才（副总裁及以上），都性很强的项目或者是需要与人互动的项继任者，每个被挑选出来的候选人都需集团的两个典型案例对此作一介绍。需要完成一次由全球高管（高级副总裁及目，而排在最后的是传统的培训项目。这照片照片照片照片照片照片要与自己事业单元以外的两个人力资源以上）的发展反馈。对于个人来说，该反样的结果仍然说明了“70/20/10”原理岗位岗位岗位岗位岗位姓名姓名姓名姓名姓名总监面谈，时间长达3—4小时。人力资源岗位形成高潜人才库馈是一次难得的高层辅导，在形式上，会的有效性。姓名总监们会了解到候选人在其成长每个阶在联想集团，每个业务单元在人才由来自与本人不同的其他业务单元的三段的主要经历，甚至包括父母对他们的外部外部候选人5外部候选人13候选人17盘点会上汇报完后，都会形成一个高潜位高级副总裁作为小组成员与该副总裁人才盘点会是人才盘点的核心，而影响。然后，人力资源总监们会展开详尽人才库，其中包含了这个业务单元最为做面对面的交流，时间在一个半小时左人才盘点又是继任规划的核心。有效的已经准备好候选人6候选人18的调查，与他们的上级、下级、同级、客户关键的人才。公司会把两个相关性较强右，交流主要以个人在工作中的困惑和个人才盘点会就像一台发动机一样，驱动外部候选人3候选人7候选人9外部候选人19进行360度的面谈，重点关注那些客观的业务单元的高管们安排到一起开会，人未来职业发展为主题，小组成员均是整个人才管理体系的不断运转，一开始需要1－2年候选人8的可被衡量的绩效。最后形成一份几十各自展示自己的关键岗位和关键人才的拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一的时候推着体系跑，坚持两三年后，整个页的详细报告，深入细致、客观公正地描现状，包括这些人才下一步的发展计划，针见血地点出被反馈者的问题所在，并且人才管理体系和发动机就合二为一，越候选人1候选人4外部候选人10候选人14外部述候选人的方方面面。这种方式有点类然后这些高管们相互讨论关键人才是否给予个人极有价值的发展建议，因此是一转越快，效率越高。需要3－5年候选人11候选人15候选人2似国家考核干部的方式，对企业的文化有可能进行不同业务单元间的轮岗。例种提升管理者满意度，明确职业发展方凯洛格2009年《中国企业领导力培候选人12候选人16颇有挑战，如果没有公开透明的文化，效如，有可能对于台式电脑单元的一位高向的有力工具。这些高级副总裁在进行反养现状调查报告》中发现，仅有25%的企果可能不佳。盘点信息，通常可以用两种方法盘点，一进一步形成关键岗位的继任计划。为了级总监来说，他所缺乏的管理经验正好馈前会阅读该副总裁的各类资料，包括个业的人才培养与继任计划相关；而在美在最终的盘点会上要产生两项重要种是九宫格，例如阿迪达斯的人才盘点更加直观，也可采用图5的模式来展现。是关于供应链的，而供应链业务相关关人发展计划（IDP）、360度反馈和人才盘国，这一数字超过了60%。我们真心希望的成果。第一项是形成关键人才库。究竟图颇有新意（见图3）。另外一种是人岗人才盘点会的第二项重要的成果是键岗位刚好有空缺。会议当场就会做出点结果等。在反馈后，其中一位高级副总越来越多的中国企业视培养卓越人才为哪些人能够继任关键岗位是人才盘点会匹配度模式（见图4）。这种模式把岗位帮助每个组织形成未来6-12个月的行动某些关键决策，并要求在未来12个月内裁还将成为该副总裁的导师，为期半年。己任。要回答的最主要的问题。会议上每个副所有需要考虑到的信息综合到一起，通计划。这项计划必须有详细且可衡量的目必须实施这项决定。这样的交流，大大除了以上应用以外，联想集团还总裁都会对自己的继任者给出分析，而过对不同后备之间的直接对比，分析不标，同时有关键的责任人落实此事。在下增加了人才的曝光率和发展空间。当某有多种方式培养管理者。并且多以从实CEO会与副总裁们确认他们每个可能的同候选人的准备度。准备度通常可以划一年度的人才盘点时，首先的工作就是回个关键人才的使用出现了多方争相需要际中获得经验的培养方式为主。企业继任者的优劣势和发展潜力。HR将针对分为三级：已经准备好、需要1—2年、需顾每个组织上一个周期的行动计划是否的情况，则以公司整体最优的原则进行领导力委员会CLC曾经在2001年对全作者简介赵实 KeyLogic（凯洛格咨询）领导力中心总监这些确认后的信息再提供一个供决策的要3—5年。根据不同的人才准备度，则可已经落实，执行的情况如何。这些工作可调配。球8000名管理者做过一次调研，对最28 HR经理人 2010 / 5 2010 / 5 HR经理人 29POTENTIAL
