80后员工敬业度管理
目录
80后员工的职场心理特点
XX公司员工敬业度调研简介
什么是敬业？
员工敬业度对公司绩效的影响
案例分享
某知名商务网站
自我的一代
Me Generation(自我的一代）
2007年8月，美国时代周刊刊登了一篇封面文章《《China’s Me Generation>>，文章总结中国的80后年轻人是“Me Generation”(自我的一代）：专注物欲，完全自我，政治免疫……
随着80年代出生的人（俗称“80后”）开始走上社会舞台，他们与上世纪60年代、70年代生人迥乎不同的群体特征，引发了社会各界的争议和全社会的高度关注，而80后员工的管理也成为了人力资源同行新的挑战。
80后员工的职场特点
1.工作上的总体表现
.易接受新事物
据一项调查显示，容易接受新事物和充满激情活力是“80后”求职者最可取之处，也是最为宝贵的财富，
.眼高手低缺乏经验是绊脚石
有不少企业向记者反映，80后在职场中对自己过于自信，做事不愿从小处着手，不善于团队合作，主动性及积极性均较上一代人差，工作时往往没什么定性，只要有更好玩的工作或是较高的薪水，就会见异思迁。
.频繁跳槽
“用脚说话是‘80后’员工的典型特点之一，他们的离职率一般都比较高”。在职场中，因为主管一句话就辞职的“ 80后”员工比比皆是，很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。一项调查数据显示：有高达95%的“80后”员工认为工作“没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的“80后”高达56%，一至两年更换工作的也有25%。
2.择业观：追求“快乐至上”
.不要太辛苦
.时间自由，不喜欢加班。
.人际关系很简单，人们可以平等地交流。
.在紧张的工作中环境中，80后希望坚守自己“快乐”和“自由”的领地
企业的挑战：如何有效的提升“80后”员工的敬业度
80后员工的敬业度驱动因素特征
职业发展机会
薪酬
福利
认可
直接上级
政策规程
工作任务
人员管理
高层领导
内在激励
工作环境
资源
同事
工作生活平衡
80后员工敬业度解析
80后的员工更为关注：
职业发展的需求
职业发展的机会
职业指导
晋升的公平性
明晰的职业发展通道
薪酬
薪酬的外部竞争力
薪酬的内部公平性
调薪
薪酬绩效的关联度
80后员工敬业度解析
80后的员工更为关注：
福利
福利的沟通
认可
及时的非薪酬性认可
正式与非正式的认可
直接上级
直接上级的认可
业务指导与培训
直接上级的管理风格
积极的、具有建设性的管理风格
尊重与平等
公平公正的绩效评估与绩效指导
XX公司员工敬业度调研简介
敬业是职业精神的灵魂
尊敬、尊崇自己的职业
“如果一个人以一种尊敬、虔诚的心灵对待职业，甚至对职业有一种敬畏的态度，他就已经具有了敬业精神。”
“天职的观念使自己的职业具有了神圣感和使命感，也使自己的生命信仰与自己的工作联系在了一起。只有将自己的职业视为自己的生命信仰，那才是真正掌握了敬业的本质。”
对工作热情饱满，尽职尽责
“对组织能够尽责尽职、热情饱满的员工，能够把身心全部融入组织，处处为组织着想。在组织陷入困境时竭尽全力为其解难，在组织事业蒸蒸日上时能够为其送出最真诚的祝福。“
自动自发
“敬业精神的真谛是自动自发，就是主动性。“
来自于学术界的研究表明，高敬业度的企业，具有更高的绩效表现
2–4% 更高的顾客敬业度
1–4% 更高的利润率
8万-12万美元更高的月销售额
通过敬业度提升，在较高的人员流失率（50-60%）的企业中，出现14–51% 较低的流失率。
通过敬业度提升，在较低的人员流失率（<50% ）的企业中，出现4–19% 更低的流失率。
密执安州立大学/威斯康星大学
在苏格兰的投资企业中，研究员工敬业度、员工对组织目标的理解、客户满意度、市场预算之间的相关关系。
改进员工敬业度，提升了员工对组织前景与目标的理解16个百分点。
顾客满意度提升从3%到83%不等。
年度市场预算节约642万美元（节约32%）。
Heriot Watt 大学/格拉斯哥大学
XX公司研究数据表明：更高的员工敬业度，将产生更快的业绩增长，更高的员工生产率，更高的人员留用率，更低的雇佣成本
2005最佳雇主: 收入增长
%
%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
2003-2004
最佳雇主
其他公司
2005年最佳雇主: 员工生产率的增长
%
%
0%
5%
10%
15%
20%
2003-2004
来源：2005年中国最佳雇主研究
2005年最佳雇主：员工离职的平均百分比
5%
9%
4%
12%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
最佳雇主
其他公司
一年后离职者
两年后离职者
最佳雇主
其他公司
2005最佳雇主: 每位员工平均雇佣成本
45%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2004平均成本
XX公司员工敬业度调研产生的背景和信息来源
XX公司员工敬业度调研产生于1995年，其来源于我们的客户和顾问的管理实践：
传统的员工满意度调研，无法清晰的描述员工满意对企业经营业绩的影响。企业在采取了一系列举措去提升员工满意度后并不能切实有效的改善员工行为，降低员工流失率，提升单位产出率和提升经营业绩。这使得XX公司的顾问意识到，注意力需要超越员工满意度。
日益的人才紧缺，使得企业更为关注人员的保留。这促使我们的客户和顾问不断寻求什么是造成人员流失或留任的真正原因。
企业对将员工态度测量和员工行为与组织绩效变化更为紧密关联的需求越来越强烈。他们希望探询到这种关联关系。
XX公司通过多元的信息来源，确保敬业度调研模型构建的有效性和可信性：
325,000个员工敬业度调研回答者的庞大数据。
关于消费者行为和人员激励的学术研究成果。
企业领导人、经理和雇员的大量访谈与小组座谈。
员工敬业度模型的构建方法
XX公司的员工敬业度模型的产生有着深厚的统计学和人力资源管理的技术支撑：
驱动因素的产生
大量的小组座谈会和高绩效组织管理人员访谈、相关的研究，XX公司咨询专家通过定性分析获得对敬业度可能影响的因素。
对325,000回答者的因子分析，确定对敬业度影响的关键驱动因素。
其他驱动因素的确定来源于管理层访谈和学术研究。
确定的驱动因素，再通过小组座谈会和一对一的人员访谈，进行测试和调整。
驱动因素的关联关系
通过Linkage分析，XX公司获得了各个驱动因素之间的相关关系。
14个驱动因素中间，在不同的项目中，有着不同程度的相关关系。
XX公司员工敬业度调研通常在什么情况下实施
我们看到，员工敬业度调研通常在以下几种情况下运用：
管理评价
员工敬业度作为一个重要考核指标，纳入管理人员的绩效考核指标体系中。
人员管理改进
通过连续的员工敬业度调研，发现公司在人员管理方面存在的问题，并加以改进提升。
通过横向的行业对标或与最佳雇主的对标，发现公司存在的人员管理差距，加以改进提升。
变革把脉
通过对员工敬业度驱动因素的分析，确定公司组织变革与管理变革的方向。
XX公司员工敬业度调研的特点
XX公司凭借其丰富的管理咨询经验，并结合最佳雇主的管理实践，为公司的行动方案提出建议，而且还可以根据企业的实际需求为企业提供更深入更有针对性的咨询服务。
分析“敬业度”
全面剖析
不仅仅是衡量员工对企业的“满意度”，而是帮助企业分析其员工的“敬业”程度。
通过6大维度14个驱动因素全方位进行剖析，从多个方面获取员工对企业的意见。
关注事实
通过与管理层及员工的访谈，分析企业的实际情况与需求，对各维度下的驱动因素以及相关问题作出客户化的设计，可以让管理层更有针对性地了解员工对企业的看法与期望。
客户化调研
根据调研初步结果，与员工进行调研后访谈，分析分数背后的实际情况及员工的想法，更加有效地诠释调研结果，为企业制定行动计划提供更加客观的基础。
对各驱动因素作深入的影响力分析，找出真正推动员工敬业的因素，帮助企业对症下药，寻求改善企业管理的有效途径。
寻求推动敬业的“根源”
外部比对
将企业的敬业度调研结果与最佳雇主或同行业公司进行比较，找出差距，提升管理水平。当然，如果需要外部比对，问卷题目需要标准化，这就意味着客户化的题目不能太多
行动建议
员工敬业度调研的方法论
员工敬业度定义
敬业度反映了员工对公司投入的感情、智慧和承诺的状况
XX公司的研究和经验表明，员工的高敬业度加之合适的能力，不但能够产生更佳的经营结果而且更能提高企业可持续发展的竞争优势
下面三个关键行为方式表现出高度的敬业精神
员工敬业度模型
从六个方面，十四个驱动因素上衡量为了提升员工敬业度
不断向同事、潜在同事，尤其是向客户(现有/潜在客户)高度赞扬公司
强烈希望成为公司的一员
高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作
乐于宣传
Say
乐于努力
Strive
乐于留下
Stay
流程
公司政策
人员管理方案
薪酬
薪酬
福利
人员
高层管理人员
主管
同事
机会
职业发展机遇
认可
生活质量
工作/生活平衡
办公环境
敬业
内在激励
工作任务
资源
工作
员工敬业度模型的产生
XX公司的员工敬业度模型的产生有着深厚的统计学和人力资源管理的技术支撑：
驱动因素的产生
大量的小组座谈会和高绩效组织管理人员访谈，XX公司咨询专家通过定性分析获得对敬业度可能影响的因素。
通过
325,000个回答者的因子分析，确定对敬业度影响的主要因素。
驱动因素的关联关系
通过对员工敬业度驱动因素的分析，确定公司组织变革与管理变革的方向。
中国地区员工敬业度— 概览
危险地带
问题地带
稳定地带
高绩效/ 最佳雇主地带
25%
100%
0%
40%
60%
平均 TSR = %
平均 TSR = %
平均 TSR = –%
2005 年度
最佳雇主员工敬业度 为75%
XX公司 研究的1,500个来自世界各地的雇主提供强有力的证据,证明在员工高敬业度和更强的公司业绩之间的相关程度
2005 年度
市场平均敬业度 为50%
SOE 的平均敬业度35%
您的公司在哪个位置?
如何衡量敬业度指数？
B公司样本：员工敬业度整体得分较好，但公司的机制在激励员工“乐于付出”方面表现一般
+
B公司
$
*
《财富〉500强中部分公司
资料来源：1,500多名公司的敬业度得分，这些公司的员工总数超过了5百万，1999年-2004年
全球性高绩效公司
中国最佳雇主
全面股东回报 %
全面股东回报 %
—
25%
40%
60%
100%
$
52%
69%
0%
*
75%
危险地带
问题地带
稳定地带
高绩效/
最佳雇主地带
平均基准得分
全面股东回报 %
63%
乐于宣传
乐于留下
乐于付出
B公司员工敬业度指数
63
我愿意向我的朋友宣传这家公司
72
如果有机会，我将向公司以外的人员介绍在这里工作的益处
56
我不会轻易离开这家公司
81
我很少考虑“跳槽”
69
公司能够激励我每天尽全力工作
50
公司能够激励我付出额外的努力，以帮助公司取得成功
45
XX公司的员工敬业度调研发现，员工敬业度超过60%的公司能够实现更优的财务经营结果
B公司员工的敬业度为63%
和中国的企业的平均水平相比，B公司整体得分较好，说明B公司员工对企业的认同度高，敬业精神强
和中国的国有企业相比，B公司员工敬业度得分存在明显优势
但B公司离最佳雇主还存在一定差距
信息来源：B公司员工敬业度调研
然而，进一步分析发现，员工虽然乐于留下和乐于宣传B公司；但公司的激励机制不能充分激励员工付出努力
B公司与最佳雇主差距较大的驱动因素
B公司与最佳雇主差距较小的驱动因素
如何将与市场数据比对？
B公司样本：与最佳雇主比较驱动因素的认可度得分
如何衡量敬业度的驱动因素？
B公司敬业度驱动因素整体分析：绩效管理、公司政策、资源是对敬业度的主要机会领域，而内在激励、工作任务和主管是主要威胁领域
人员管理（绩效管理）
34
公司政策、制度
35
资源
37
职业发展机遇
41
高层管理人员
43
薪酬
35
认可
37
内在激励
57
主管
49
工作任务
54
办公环境
47
福利
33
同事
58
工作/生活平衡
63
机会领域
机会领域
机会领域
威胁领域
威胁领域
威胁领域
如何对驱动因素进行深入分析？
B公司敬业度驱动因素深入分析样本：员工对于“主管”的看法
49%
我的主管帮助我理解公司的人力资源政策
30
我的主管针对我个人的职业发展提供重要的指导
39
我的主管向我提供重要的反馈意见，以帮助我提高绩效
48
当我遇到问题或有困难时，我的主管可以帮助我解决
50
我的主管能够营造积极的团队气氛
47
我的主管能够适当地嘉许我所付出的努力和所取得的成果
45
我的主管充分了解我的工作从而公正地评估我的工作业绩
50
我的主管在工作中经常采纳我的意见和建议
48
我的主管公正对待所有下属
50
我的主管让我时时了解我的目标完成情况
50
我的主管的行为体现正直诚信
56
我的主管对于我保持工作与个人生活的平衡提供必要的支持
46
威胁领域
威胁领域
机会领域
威胁领域
B公司正面态度
49%
最佳雇主
75%
其他雇主
55%
机会领域
通过分析，形成组织与人力资源管理提升的行动路线图和行动计划
行动计划
XX公司采用聆听、行动、分享方式，帮助企业管理人员和员工进行敬业度调研结果的沟通和运用。
管理人员将在坚实的数据基础上，与顾问一同研讨形成未来转变的行动计划。
实施行动计划，实现企业绩效的增长。
行动路线图
依据XX公司的关联度分析模型，形成该公司的敬业度提升和向高绩效组织转变的行动路线图。
行动路线提出了不同的改进路径。
= 威胁
= 机会
= 较小的机会和威胁
敬业度
人力资源
政策
资源
工作任务
高层管
理人员
经理
认可
内在激励
福利
薪酬
聆听
员工意见调研
行动
最新行动计划
季度性检讨、更新行动计划
分享
及时的调研结果分享
行动计划培训
回顾前述，XX公司借助员工敬业度调研工具，构建多阶梯的发展路径；以达成企业绩效的增进
员工敬业度提升
…
驱动因素满意度提升
工作任务
可获取的资源
工作流程
职业发展机会
学习与发展
薪酬福利
工作场所
认可
…….
股东权益
ROI
销售收入
税后利润率
顾客满意度
顾客忠诚度
顾客保持率
员工流失成本
创新
产品与服务品质
客户服务
员工产出
对成本的控制
员工行为表现的改善
企业绩效的增进
员工敬业度
总体敬业度
分类敬业度
分部门敬业度
各影响因素的敬业度
…….
敬业度调研项目通常的流程
.项目规划
.调研问卷设计
. 数据清理
. 敬业度及影响力分析
. 建立网上调研平台
. 员工填写网上问卷
. 员工填写纸质问卷
. 纸质问卷录入
. 定性分析
. 调研抽样
1
项目规划/问卷制作
调查结果汇报及沟通
4
3
2
实施调研
分析结果/撰写报告
. 撰写报告
.行业标竿对比分析
.调研汇报与行动计划研讨
.员工沟通计划
.辅导制定行动计划
案例分享
案例背景简介
XX公司与中国某知名网站在2005、2006、2007年三年连续开展员工敬业度调研，以了解其员工对公司的各种想法、感受以及关于工作的不同看法和意见
通过对调研结果的了解，该公司希望通过不断完善基于实际情况的一系列行动指导，从而建立起以高绩效为导向的工作环境，从而更好地吸引、留用并激励人才；并保证公司更加出色的经营业绩。
在2006年调研中，公司希望:
继续从2005年开始的员工倾听行动
清楚地界定那些因素能够更好提高员工的敬业度，那些因素可以激励员工，确保高产出
针对员工最为关注的要点设计适当的行动计划并参考市场上的最佳操作
该次调研:
此次网上调研从2006年下半年开始
共有约4，000名员工被邀请参加了此次调研，其中约有3，600名员工提供了有问卷，反馈率达到90%以上
在3，600名员工中共有70％左右的员工针对开放式问题提供了书面回答
公司2006年员工敬业度得分: 70%
某知名商务网站员工敬业度得分
敬业度得分
基于XX公司敬业度模型，在“赞誉”、“留用”和“努力”方面表现出高敬业度员工的比例(%)
XX公司2005年亚洲最佳雇主调研数据库:
中国最佳雇主 (10家公司): 75%
中国部分平均得分(78家公司): 54%
中国其他公司(68家公司): 50%
敬业度构成：“赞誉”、 “留用”、 “努力”
赞誉
1
留用
2
努力
3
2005年
2006年
2005年与2006年对比
2005 最佳雇主
与最佳 雇主对比
我愿意向正在求职的朋友推荐公司
71%
75%
+4%
75%
0%
如果有机会，我将向公司以外的人员介绍在这里工作的益处
64%
71%
+7%
78%
-7%
我不会轻易离开这家公司
68%
72%
+4%
86%
-14%
我很少考虑“跳槽”
56%
63%
+7%
62%
+1%
公司能够激励我每天尽全力工作
48%
55%
+7%
79%
-24%
公司能够激励我付出额外的努力，以帮助公司取得成功
51%
55%
+4%
66%
-11%
某知名商务网站2006总体敬业度得分: 70%
职业发展机会
薪酬
工作内容
福利
人力资源管理操作
流程
资源
学习与发展
认可
公司声誉
高层管理者
政策
工作/生活平衡
工作环境（硬件）
多元化
绩效评估
直接上司
同事
客户
70%
哪些因素对敬业度有影响-2006年结果？
47%
37%
51%
40%
47%
48%
47%
51%
55%
61%
51%
59%
32%
54%
60%
62%
67%
66%
81%
驱动因素
机会领域
威胁领域
+3%
+4%
+4%
+4%
+1%
+6%
+7%
+12%
+12%
+16%
+1%
+8%
+4%
+11%
+5%
+2%
+6%
+7%
+3%
和2005年
比较
职业发展机会分析
职业发展机会
我拥有良好的个人成长与职业发展机会
员工满意度得分= 47%
公司提供给我足够的机会，让我通过不同的任务来获得新的技能
公司提供给我足够的机会，从事短期或轮岗性的任务
公司内部有人针对我的职业发展向我提供有价值的指导和建议
公司提供给我足够的机会，参与重大或令人瞩目的任务
公司向我提供充分的机会，使我能够从事日常工作领域之外的任务，从而积累经验
我能够从公司内部获得足够的晋升和承担更多职责的机会
-40
47%
-15
-20
-16
-26
-26
-28
31
33
34
34
36
40
-30
-20
-10
10
20
30
40
50
60
41%
42%
43%
31%
37%
32%
满意度得分
相关员工意见
从员工调研意见可看到,员工非常关注职业发展和个人能力提高,这也是对较为年轻的团队具有很大吸引力的一项驱动力。员工对公司建立“职位模型”的方式比较认可，直接上级定期或不定期地与员工进行职业发展的沟通和交流，也是员工较认可的做法．
公司设立的“职位模型” 为大部分人提供了空间，小部分人没有
公司在做季度回顾的时候，会和员工讨论关于职业发展的问题，这点很好；公司不会强迫你的发展路线，一般都会征求员工的意见来问你下一年的发展方向，需要什么帮助
但部分员工也认为公司为员工制定的职业发展规划太粗，“职位模型”不够细，无法真正指导员工近期的发展方向。除此，大家对培训内容的设计也提出了一些改进之处:
XX公司建议
公司向员工提供适合的职业发展机会是吸引、留用员工的重要因素。针对员工发展的不同需求，以及公司的快速成长，如何不断完善并优化“职业发展”规划的功能，成为实现公司长期稳定发展的关键动力之一。
值得考虑的问题
行动建议
公司是否为员工提供了一个明确而清晰的职业发展路径?
员工是否可以顺利地向直线经理或者公司内部的其他一些资源，例如：人力资源部门的相关人员，获得关于个人职业发展所需要的一些信息？
公司是否为员工成功地实现职业发展提供了必要的资源和支持，例如：职业发展咨询中心，相关的职业培训，其他的学习机会?
公司是采取怎样的方式和员工沟通职业发展机会的，员工是否都清楚地了解了相关信息?
员工是否清楚地了解个人的职业发展和公司的发展之间的关系?
公司的管理人员是否都知道如何指导自己的下属将自我进步和公司的发展有效地结合起来?
公司是否成功地创造了一种共同学习和共同发展的环境和氛围?
通过正式和非正式的沟通渠道，让员工充分了解公司建立目前职业发展体系和公司的发展战略和规划之间的关系，从而让员工正确的进行自我评估并合理地将个人兴趣和公司的发展规划结合起来
与各个一线经理合作，充分考虑部门发展需要和规划，具体制定有针对性的员工培训和发展计划
为各个人员管理者提供必要的支持和指导，帮助他们定期成功完成和员工的工作回顾并积极地了解员工的发展期望，并指导下属做出切合实际的自我发展规划
鼓励团队间的知识共享和学习，为员工提供一种学习型的工作氛围，从而为员工的职业发展开辟除课堂培训外的其他学习资源和环境
建立公司的关键胜任能力模型“competency Model” 让员工除了“Job Model” 外，通过了解、发展自己的关键胜任能力来实现自我发展和提升
真实世界模拟训练
工作进行
多源反馈
自我评估与认知工具
跨业务指派
跨职能
跨部门
内部与外部 培训
个性化的资源
个人学习帐户
导师
实践团队
产生关键业务 技能的八种方式
XX公司建议-职业发展方法
某知名商务网站可考虑对不同人群采取不同手段
公司层面总体行动可行性分析
对人员需求的影响
对
经
营
需
求
的
影
响
高
高
低
一年工作重点
长期工作计划
中期工作计划
职业发展机会
薪酬
工作内容
福利
人力资源管理操作
流程
资源
学习与发展
认可
公司声誉
高层管理者
政策
工作/生活平衡
工作环境（硬件）
多元化
绩效评估
客户
直接上司
同事
1
3
2
建立短中长期行动计划
时间
1-2年工作重点：
根据公司的业务流程，明确部门设置与职责
建立具有市场竞争力又能体现公司内部价值体系的薪酬结构
完善”职位模型’,建立公司的关键胜任能力模型，支持员工发展
提高人力资源管理的认知度，并不断完善相关操作
5年工作重点：
持续提高管理人员的管理素质，建立领导力发展模型
定期回顾并完善公司关键胜任能力模型
建立符合员工需求的福利体系，提高员工对福利的感知度
3年工作重点：
工作流程和管理进一步制度化，并与员工沟通相关规定
建立符合员工需求的福利体系，提高员工对福利的感知度
提高人员管理者的管理能力和素质，确保团队健康成长
2007年
2008-2009年
2010年-2011年
人力资源阶段性工作目标和重点
1-2年具体行动计划
业务流程将直接影响资公司源分配的合理性、员工的工作效率、员工对工作的满意度，最终将会影响员工敬业度，因此，理顺公司的业务流程，明确部门设置与职责是首要任务
确认公司的长期发展目标和行动策略
理顺公司的价值链和业务流程，并按照价值链明确部门设置
回顾各个部门职责并发现部门间灰色地带，明确负责人
回顾并确证部门内各个岗位设置的合理性
建立具有市场竞争力又能体现公司内部价值体系的薪酬结构
根据公司的发展状况和发展战略，明确薪酬原则和用人原则
收集最新的市场薪酬数据
对公司内部职位进行价值评估
设计相应的薪酬体系
完善”职位模型’,建立公司的关键胜任能力模型，支持员工发展
建立基于不同发展路径的关键胜任能力模型
在模型基础上，设计不同的员工发展路径并根据需求提供相应的培训与发展计划
提高人力资源管理的认知度，并不断完善相关操作
根据公司特点，设计员工沟通计划
建立多渠道的员工申诉渠道，了解员工想法，并及时回答员工问题
适时进行内部客户需求调查，了解各利益方对人力资源的要求和期望
On to Phase Four -- Transformation. The name is very intentional by the way. It’s goes for a break through in business results vs. incremental progress. If your CEO is calling for a breakthrough and there’s no reliable process to get there, this process might be the one.
This slide shows the kind of progress and results our clients have been experiencing with this process. (read some of the results)
