江苏电信-移动通信工程项目管理.ppt

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移动通信工程项目管理 Project Management Knowledge 2007年10月 课程安排 3G建设流程分析 江苏电信后端建设组织架构 移动通信建设工程项目的特点 移动通信工程建设项目管理 3 工作流程 项目组织 管控方式 网络建设生命周期 集团公司通信工程基本建设流程 2 项目计划、执行和控制 项目管理的范围 项目管理的九大知识领域 项目生命周期 项目管理的基本理念 项目管理的基础知识 1 介绍人 历时 主要内容 课程 序号 目 录 第一篇 项目管理基础知识 第二篇 集团公司通信工程基本建设流程 第三篇 移动通信工程建设项目管理 第一篇 第一节 项目管理基础知识 第二节 项目立项启动 第四节 项目执行 第三节 项目计划 第五节 项目控制 第六节 项目收尾 第一篇 第一节 项目管理基础知识 项目和项目管理 项目管理的概念 项目生命周期 项目管理九大知识领域 利益相关各方的项目管理 1 项目管理基础知识 项目(Project) 项目是为了创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。 项目具有独特性，唯一性，逐步完善(渐进明细)性等显著特点。 独特性 唯一性 逐步完善 “临时性”指 每个项目都有 明确的开始和 结束时间 单一性，即独 特的产品、服 务或结果 逐步完善意 味着分步、 连续的积累 项目的基本特征 项目基本特征 单件性 一定的约束条件 一次性 一定的生命周期 人类社会的两类经济活动——项目活动与运营活动 营运活动 项目活动 表现形式不同 运营表现为不断重复、周而复始 项目是一次性的，它强调开发和创新 工作环境与方式 运营的工作环境相对封闭和稳定，实现产品所用的工具和方法也是比较固定的，如工厂、宾馆、飞行线路以及机械设备等，具有较少的不确定性 项目的工作环境是开放的、可变的，实现的方式/方法可以是多样化的，如计划的编排方法的多样性等 组织与管理方法 运营的组织相对固定与持久，部门与职能式管理 项目的组织是临时的、多变的，团队式管理 项目与日常工作的区别 需要计划、实施和控制 管理过程 受制于有限的资源 资源占用 都是由人来实施 实施者 相 同 点 效率和有效性 以目标为导向 考核指标 一般目的 特殊目的 实施目的 常规性的 独特性的 是否常规 经常性的 一次性的 是否持续 保持连贯 变更管理 管理方法 线性管理 项目团队 组织管理 职能部门 项目组织 实施组织 部门经理 项目经理 负责人 不 同 点 日常工作（operation） 项目（project） 项目与日常工作 比较 项目管理基础知识 项目管理(Project Management) 项目管理通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和 物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。 项目管理的对象——项目或被当作项目来处理的运作 项目管理的组织特点——临时性、富有柔性 项目管理的手段——计划、组织、指导和控制 项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标 项目管理的思想——系统管理的系统方法论 项目管理的组织——临时性、柔性、扁平化的组织 项目管理的机制——项目经理负责制，强调责权利的对等 项目管理的方式——目标管理，包括进度、费用、技术与质量 宏观项目管理---项目群管理 C C C C A A A B B B 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批 …… A、B、C—不同类别的项目 项目管理基本类型 项目管理基本类型 中观项目管理---项目组管理 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 …… A A A A A B B B C C C C B 项目管理基本类型 微观项目管理---不同主体的项目管理 投资主体的项目管理 设计主体的项目管理 施工主体的项目管理 监理主体的项目管理 供货方的项目管理 建设项目总承包方的项目管理 …… 监理主体 设计主体 投资主体 项目管理 施工主体 项目生命周期(Project Life Cycle) 项目管理通过项目启动，计划，执行，监督与控制以及结束收尾过程组 这五大过程组被组织成九大知识领域：项目整体管理、范围管理、时间 管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理 采购管理。 项目启动 项目计划 项目实施 项目收尾 项目生命周期 时间 投 入 工 作 量 概念 阶段 规划 阶段 实施阶段 收尾 阶段 启动阶段： 概念确定 项目立项 可行性研究 项目批复 计划阶段： 初步设计 费用和进度 合同条款 详细设计 实施阶段： 项目团队 项目实施 项目监理 项目控制 收尾阶段： 项目收尾 文档整理 项目交接 项目评估 项目管理的五个过程 实施过程 启动过程 计划过程 控制过程 收尾过程 项目5个过程 时间 启动 计划 控制 执行 收尾 阶段开始 项目管理九大知识领域 项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源 管理、沟通管理、风险管理、采购管理 项目综合（整体、集成、协同、整合）管理是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。 项目范围 成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定 义项目的范畴 项目时间管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行 该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便 要及时找出原因 采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。 项目费用管理项目费用（投资、成本）管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。 项目质量管理质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。 项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。 项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化 以及将负面效果最小化。 项目采购管理项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。 利益相关各方的项目管理（stakeholder） 建设单位 制定工程建设相关管理办法和标准规范，项目总目标和计划的制定 确定设计、施工、监理等参建单位，组织设备和主材的选型和采购 项目进度、质量、投资及安全的组织和管理 参建单位的组织和管理，合同管理 设计单位 工作任务的细化 项目进度、质量、投资及安全等方面的控制 合同管理，信息管理 内部项目成员的协调和管理 内部成本控制 监理单位 项目总体目标的细化 项目进度、质量、投资及安全等方面的控制 合同管理，信息管理 协助建设单位进行其他参建单位的组织和管理 内部项目成员的协调和管理，内部成本控制 施工单位和供货单位 工作任务的细化 项目进度、质量及安全等方面的控制 合同管理，信息管理 内部项目成员的协调和管理 内部成本控制 第一节 项目管理基础知识 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 2 项目管理的范围 第一节 项目管理基础知识 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目综合管理 2 项目管理的范围 项目范围管理 项目范围包括项目的最终产品或服务以及为实现该产品或服务所需要做的 各项具体工作。项目范围是指项目各过程的活动总和，或指组织为了成功 完成项目并实现工程项目各项目标所必须完成的各项活动。 产品范围 Product Scope 是附属于产品或服务上的属性、特征或功能 范围概念 项目范围 Project Scope 是为交付项目产品或服务所必须做的工作 项目时间管理项目时间管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济 的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要 检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采 取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。 工序的定义 one 工序的排序 two 工期估计 three 计划编制范畴 控制范畴 制定进度计划 four 进度控制 five 项目费用管理 项目费用（投资、成本）管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所 需要付诸的努力。项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目 的保质按期完成，其主要包括: 资源计划 Resource Planning 费用估算 Cost Estimating 费用预算 Cost Budgeting 费用控制 Cost Control 项目质量管理 项目质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动 ,项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。项目质量管理包括工作质量管入和项目产出物的质量管理。质量管理的首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的四项活动: 质量控制 目标的实施和实现 质量策划 质量保证和质量改进，确保质量方针 项目人力资源管理 项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力 人员组织责任的界定分配 人员的招聘 队伍开发 项目人力资源管理包括 项目沟通管理 项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。 参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。 项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。 项目风险管理(Risk) 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。 风险预计的货币价值＝风险事件的概率×风险事件的实际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。 项目采购管理 项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力 项目综合管理 项目综合（整体、集成、协同、整合）管理是指为确保项目各要素之相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。 第一节 项目管理基础知识 我国项目基本建设程序 项目管理的二维体系 项目管理与其他管理方式的区别 3 项目管理与其他管理模式的区别 我国项目基本建设程序 项目范围包括项目的最终产品或服务以及为实现该产品或服务所需要做的 各项具体工作。项目范围是指项目各过程的活动总和，或指组织为了成功 完成项目并实现工程项目各项目标所必须完成的各项活动。 项目管理的二维体系 成本控制 资源计划，成本估计，预算 成本 进度控制 活动定义，排序，周期定义，进度安排 时间 团队建设 组织计划 人员获取 人力资源 质量控制 质量保证 质量计划 质量 范围审核 范围变更控制 范围规划 范围定义 启动 范围 集成变更控制 项目计划执行 项目计划制定 集成 结束 控制 执行 计划 启动 合同关闭 招标 招标对象选择 合同管理 采购计划 招标计划 采购 风险控制 风险管理计划，辨识，风险分析响应 风险 项目关闭 性能汇报 信息传播 沟通计划 沟通 结束 控制 执行 计划 启动 项目管理与其他管理方式的区别 项目管理与目标管理的区别 项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目， 再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施 目标管理。 目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体 的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。 项目管理与企业管理的区别 项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看 成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前 企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一 个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。 第一节 项目管理基础知识 项目管理的发展历史 当今发展的现状、趋势与热点 4 项目管理的发展过程 项目管理的历史 项目管理的历史可以追溯到几千年之前，古埃及的金字塔，古罗马的 尼古水道，中国的万里长城和都江堰，这些辉煌的工程建设项目反映 了古代劳动人民在大型项目组织管理方面的卓越成就。 项目管理实践 传统项目管理 新项目管理 活动 学科 方法 完成任务 满足三重约束 从目标上来讲是让 利益相关者满意 当今发展的现状、趋势与热点 项目管理已发展成：一门学科;一个专业(我国的教育设置);一种职 业(职业项目经理,专业资质认证) 项目管理的趋势 1 项目管理的全球化 国际性的项目管理组织相继出现 2 项目管理的多元化 3 项目管理的专业化 项目管理执业人员（如PMP）的认证制度 第一节 项目管理基础知识 组织论 控制论 风险理论 行为科学论 5 项目管理理论 项目管理理论 Information System Project Managemnet 组织论 控制论 风险理论 行为科学论 组织论 Organize Theory 所谓组织，就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工 与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。 组织论 组织的基 本原理 建立项目组 织的步骤 项目组织 的形式 组织的基本原理 项目管理组织的职能 计 划 组 织 控 制 指 挥 协 调 组织构成因素 3.合理的管理层次 2.合理划分部门 1.合理确定职能 建立项目组织的步骤 1.确定组织目标 2. 确定项目工作内容 3.组织结构设计 项目组织的形式 1. 职能型组织 2. 项目型组织 3. 弱矩阵型组织 4. 平衡矩阵型组织 5. 强矩阵型组织 6. 复合型组织 控制论 Add Your Text 所谓控制就是指行为主体为保证在变化的条件下实现其目标，按照事先拟 定的计划和标准，通过采用各种方法，对被控对象实施中发生的各种实际 值与计划值进行对比、检查、监督、引导和纠正，以保证计划目标得以实 现的管理活动。 控制的类型 1.主动控制 所谓主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防措 施，以保证计划目标得以实现。 2.被动控制 所谓被动控制就是控制者从计划的实际输出中发现偏差，对偏差采取措施 及明纠正的控制方式 风险论 所谓风险就是影响工程项目目标实现可能发生的事件。风险包括三个基 本要素：一是风险因素的存在性；二是风险因素发生的不确定性；三是 风险后果的不确定性。 风险管理的流程 风险辨识 风险分析 风险控制 风险转移 行为科学论 所谓行为科学是一门研究人类行为规律,以便理解这种行为,并进行预测, 进而影响与控制这种行为的科学。行为科学所研究的行为是指由精神支 配的，具有内在动机的有意义的行为。 行为科学现在已有了许多成型理论，如需要层次理论、双因素理论、x 理论、y理论、公平理论、自我强化理论、期望值理论等 介绍几个行为科学的基本理论 需要层次论 双因素理论 期望值理论 人的行为归因于一定的动机，而动机的产生是为了满足某种需要 关系是：需要->动机->行为->目标。 双因素理论把影响人的行为的因素划分为保健因素与激励因素两类 保健因素是指工作的环境因素,激励因素指与工作本身的性质的因素 期望值理论认为人能够从事某项工作并达成达成目标，因为这些工 作和组织目标会帮助他达到目的自己的目标，满足自己的需求 第二节 项目立项启动 项目需求分析 项目可行性研究 1 立项过程 识别需求 识别需求是项目生命周期的最初阶段。它开始于需求、问题或机会的识别 结束与需求建议书（request for proposal,RFP）发布 项目需求分析 项目需求分析是项目投资者通过对项目产品（服务）的市场需求、社会需 求、公众需求以及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目的方向以及 项目投资的必要性，为投资决策提供必要的准备工作。 需求分析的依据 国家和地区经济发展和产业结构的规划和预测；地区的人口状况；国家的话地区的法律、法规和社会习俗；地区的经济发展状况和预测 项目需求的依据及内容 需求分析的内容 国家和地区需求分析；社会需求分析；消费群体需求分析；项目业主的需求分析；项目实施的需求分析 项目可行性 项目可行性研究的方法和步骤 可行性研究的作用 投资决策的依据；申请借款的依据；开展外部协作的依据等等。 可行性研究的阶段划分 机会研究；初步；详细。 市场研究 经济评论 技术研究 解决建设上的“必要性”和“可能性”问题，是前提 解决技术上的“先进性”和“适用性”问题，是基础 解决经济上的 “盈利性”和“合理性”问题，是核心 第二节 项目立项启动 2 项目目标 3 明确项目总监、项目经理 项目目标的概念 项目目标是指一个项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准 核心的是质量目标、工期目标和投资目标。这些目标值往往都是合同界 定的。 质量目标是指完成项目所必须达到的质量标准 工期目标是指定完成项目所必须达到的时间限制 投资目标是指项目投资必须控制在限定的数额内 制定目标的依据 合同提出的项目总目标 反映项目特征的有关资料 反映当地建设条件的有关资料 第二节 项目立项启动 2 项目目标 3 明确项目总监、项目经理 项目经理(Project Manager) 项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。因此项目经理是项 目实施最高责任和组织者。 项 目 经 理 的 任 务 确定组织机构配置人员，组织项目经理班子 制定规章制度和岗位责任，组织项目工作 制定目标，分解，计划，实施控制，保证目标实现 及时准确作出决策，管理，保证合同的顺利执行 协调内部及外部关系，代表法人在授权内签证 完善内外信息系统，使信息畅通，保证工作高效 项目经理知识技能(Project Manager Skill) 领导能力 沟通能力 解决问题能力 人员开发能力 处理矛盾能力 行业业务知识 技术知识技能 范围管理 时间管理 质量管理 合同管理 沟通管理 成本管理 风险管理 培养项目经理所需要的能力 获取经验 寻求别人的反应 自我批评总结，改正错误 与一些具有你想学习技能的项目经理进行探讨 参加培训项目 加入一些组织团体 阅读 参加自愿活动 授权 为实现项目目标，使所有人在自己的职责范围内完成项目的预期任务。 给项目团队赋予权力 给团队成员赋予权力 有效授权的障碍 项目经理的自以为是 不信任团队成员的工作能力 项目经理害怕失去控制权 团队成员害怕出错而受到指责，缺乏自信心 应变能力 变化类型 由客户引起 由项目团队引起 由项目执行过程中的无法预测的事件引起 根据项目成果使用者的要求发生的 管理和控制变化 进行项目工作前，建立一个对变化进行文件记录及审批的工作规则 进行有效的交流沟通 根据客户要求对项目成本及进度计划进行评估 讨论或召开会议，让团队成员表现自己的紧张情绪 关键成功要素 项目经理积极主动地计划、沟通，并领导项目团队完成项目目标 鼓励员工取得成功，赢得客户的信赖 积极主动解决问题 有一套管理信息系统来识别有意义的和劳而无功的工作 具有坚强的领导能力，培养员工能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交往能力，处理压力和解决问题的能力，以及管理时间的能力 采取参与和顾问式的领导方式 运用认同或赞赏来鼓舞士气 项目经理具有乐观态度，对自己和成员有较高期望 鼓励成员进行创新 沟通及时、真实和明确 有效利用时间，自我约束 第三节 项目计划 1 概述、项目组织计划 2 沟通计划 3 范围计划 4 时间计划 第三节 项目计划 5 费用计划 6 风险控制计划 7 采购计划 8 招标计划 1.概述 计划编制可分为核心过程和辅助过程两部分。 核心过程： 一些计划编制过程间有很清楚地依赖关系，这使得它们在多 数项目中需要按相同的次序来执行。 辅助过程：在其它的项目计划编制过程中的内部相互关系比核心过程更有赖于项目的性质。 项目目标（Project Goal） 明确、可行、具体和可以度量，通常用工作范围、进度计划和成本来表示——在一定期限和预算内完成这项工作。 工作分解结构（WBS） 将项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素。 责任矩阵（Duty Matrix） 用表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法，表明个人在整个项目中的角色和地位。 界定活动（Bound Movement） 由每个工作包的责任人或责任小组来界定。 制定网络计划（Make Network Plan） 应用于计划、进度安排和控制工作中很有用的一项技术。 组织计划 沟通计划 范围计划 时间计划 费用计划 风险控制计划 采购计划 招标计划 组织计划（Organize Plan） 组织计划即资源计划，在这里称为组织计划比较贴切工程管理实际。组织计划涉及决定、记录与分配项目角色、职责以及报告关系。角色、职责和报告关系可以分配到个人或团队。 项目管理的组织特殊性(Organize Plan Particularity) 成员从组织的职能单位抽来完成特殊的任务； 组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立； 以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。 项目组织模式（Project Organize Mode) 项目式组织形式 事业部组织形式 职能制组织形式 强矩阵制组织形式 职能制组织形式 项目式组织形式 弱矩阵制组织形式 平衡矩阵制组织形式 强矩阵制组织形式 事业部组织形式 项目经理/项目主任 项目经理/项目主任 项目经理/项目主任 项目协调员/项目主管 项目协调员/项目主管 项目经理的一般头衔 全时 全时 全时 部分时间 部分时间 项目经理的职位 部分时间 部分时间 部分时间 部分时间 部分时间 项目管理行政人员 85%~100% 50%~95% 15%~60% 0~25% 没有 组织中全职参与项目工作的职员比例 大~全权 中等~大 小~中等 有限 很小和没有 项目经理权利 项目型组织 强矩型组织 平衡矩组织 弱矩型组织 职能型组织 项目结构对项目的影响 项目计划（Project Plan） 定义 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成 目的 确定并描述各项任务（活动）范围 确定全部人员 制定时间进度表 阐明必需的各种资源 确定预算 作用 可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权 促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通 可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限 可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础 2.沟通计划（Communicate Plan） 沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。 对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。沟通计划常常与组织计划紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。 沟通工具和方法 沟通计划输出 沟通计划输入 沟 通 要 求 沟 通 技 巧 制 约 因 素 假 设 因 素 涉及人力资源分析 沟通管理计划 沟通需求 项目干系人的信息需求的总和。借助于所需信息类型、格式与该信息价值分析的结合，可以定义沟通需求。 沟通计划输入 约束条件 约束条件是限制项目管理团队作出选择的因素。例如，如果需要大量地采购项目资源，那么就需要更多考虑处理合同的信息。当项目按照合同执行时，特定的合同条款也会影响沟通计划。 假设因素 对计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素。假设通常包含一定程度的风险。他们可在本处确定，或者他们也可是风险识别过程的输出。 沟通计划的工具和方法 项目涉及人分析（stakeholder analysis）。为了对项目涉及 人的信息需求和信息资源形成一种系统的和符合逻辑的观点以 满足需求，应对多种多样项目涉及人的信息需求加以分析。 3.范围计划（Bound Plan） 范围计划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。范围阐述形式的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。 工具和方法 范围计划输出 范围计划输入 产 品 说 明 项 目 证 书 制 约 因 素 假 设 因 素 产品分析 利润/成本分析 任选的鉴定方法 专家评审 范围阐述 提供详情 范围管理计划 4.时间计划（Time Plan） 时间计划整体框架 时间管理框架 B E C D A 活动排序---逻辑关系 活动定义—范围管理 活动资源估算---费用管理 制定进度表---多任务 活动持续时间估算---单一任务 计划制作技术 网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络(activity-on-arrow network, AOA)和单代号网络(activity-on-node network, AON)，其中双代号网络在国内工程项目中常用。 AOA AON 或 节点(node) 网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。在双代号网 络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。 线路(path) 网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。 项目工作间的逻辑关系 紧前工作(front closely activity) 紧后工作(back closely activity) 平行工作(concurrent activity) 先行工作(preceding activities) 后续工作(succeeding activities) 虚工作 项目工作间的逻辑关系 1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工作之前的工作； 2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工作之后的工作； 3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同时进行的工作； 4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至本工作之前各 条线路上的所有工作； 5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后至终点节点各 条线路上的所有工作； 6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、 也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关 系的需要而人为设置的，以虚箭线表示； 项目进度计划表现形式 网络图 甘特图 5.费用计划（Cost Plan） 项目的完成需要多种资源，资源的获取需要一定的费用，即资源的成本。项目费用计划就是在资源规划的基础上，考虑资源的成本形成的计划，包括项目费用管理计划和费用基准计划。 资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源、何时将用于项目的每一工作的执行过程之中。 费用计划过程包含的内容 费用（资源）计划（Resource Planning）：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。 费用估算（Cost Estimating）：估计完成项目工作所需资源的费用。 费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。 项目资源计划的过程 成本估计 费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等） 的近似费用值。 当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词 。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或 服务的化费是多少。而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产 品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一 项目成本估计 制定成本计划 劳动力 原材料 分包商和顾问 租用设备和工具 差旅费 由工作负责人估计成本 进行积极并且切合实际的成本估计 6.风险控制计划（Cost Plan） 风险管理计划 输入 项目章程 组织单位的风险管理政策 明确的岗位和职责 项目风险管理计划模板 组织风险计划模板 工作分解结构（WBS） 工具和技术 计划编制会议 输出 风险管理计划 风险应对计划 输入 风险管理计划 风险优先次序清单 项目风险等级 经量化的风险优先次序清单 项目的概率分析 达到成本和时间目标的概率 风险的承受度，承担人 工具和技术 规避 转移 减轻 接受 输出 风险的应对计划 残余风险 二次风险 合同协议 需要的应急储备量 对其他作业过程输入 对修订项目计划输入 7.采购计划（Cost Plan） 采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。 采购管理也包括潜在子合同因素（consideration of potential subcontract），特别是买方希望对子合同签订决策施加影响的时候。 工程项目中采购的范围 工程 材料 设备 劳务 服务（咨询、技术服务） 其他：场地、信息、软件 采购模式的多样性。 项目管理委托的模式 项目管理咨询公司(咨询事务所)可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供项目管理服务 业主方项目管理的方式主要有三种可能 业主方自行项目管理； 项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务； 共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作 设计任务委托的模式 业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计（设计分包） 业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计 施工任务委托的模式 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位 业主方委托施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工 业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工 “提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包” 设计任务和施工任务综合委托的模式 设计和施工综合委托，工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包 “建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察，设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位； “工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包” 建设工程项目总承包有多种方式，如设计一施工总承包(Design-Build)和设计采购施工(EPC)总承包(Engineering，Procurement，Construction) 物资采购的模式 工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备 在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如： 业主方自行采购 与承包商约定某些物资的指定供货商 承包商采购等 按照合同约定，建筑材料，建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商 其他模式 设计－管理承包 采购－管理承包 设计－采购承包 建设工程项目总承包的理论、组织与方法 建设工程项目总承包的基本出发点实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病 核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 责任体系、管理一体化 组织模式 一个工程承包企业既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设工程项目总承包的任务(在美国这种模式较为常用)。 由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体。以承担建设工程项目总承包的任务。（有时供应单位） 由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。 由设计单位承接建没工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。 8.招标计划（Invite Public Bidding Plan) 成立招标机构 制定招标管理制度 招标 竞标或投标 评标和中标 第四节 项目执行 1 团队建设 2 项目协调 3 合同管理 4 信息管理 1.项目管理团队建设的概念 项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建 立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。 项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。 项目管理团队的基本行动准则 （1）以客户为中心 （7）强化决策机制 （2）具有明确的目标 （8）健全问题处理机制 （3）加强指导训诫 （9）及时高效地反馈信息 （4）建立公认的约束条件 （10）注重工作流程重塑 （5）形成交流沟通和召开有效会议的习惯 （6）保证职责分明、分工明确、责任清晰 有效项目管理团队的特点 （1）对项目目标的清晰理解。 （2）对每位成员角色和职责的明确期望。 （3）目标导向。 （4）高度的合作互助。 （5）高度信任。 项目团队发展成长 项目团队的意义 B E C D A 加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同 使团队成员确立起明确的共同目标、增强吸引力、感召力和战斗力 建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力 实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。 做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系 项目管理团队的意义 关键成功要素 有效的项目团队 对项目目标清晰理解，对每位成员角色和职责明确期望，目标导向高度的合作互助以及高度信任 每位成员协助营造并培养一个积极有效的项目环境 成员做好计划、控制并相信各自的工作 拥有开放、坦诚而又及时的沟通 通过建设性、及时的反馈和积极地正视问题来解决冲突有效地管理时间 2.项目协调 项目沟通(Project Communicate) 沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以 确保接受者能正确地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地理解。 项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理 项目信息所需的过程。 沟通计划编制(Communicate Plan Print ) 沟通计划编制包括确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，在何时需要 何种信息，以及如何将信息提供给他们。 沟通计划编制过程(Communicate Plan Print Process ) 沟通技能 沟通需求 沟通技术 项目干系人分析 沟通管理计划 沟通计划编制 沟通需求 1 沟通需求是项目干系人的信息需求的总和。需求由经过价值 分析的信息 格式和类型定义。只有依靠有助于项目成功的信息沟通，项目资源才可 以扩大。 沟通技术 2 项目要素间来回传送信息的技术和方法差别很大：从简单的谈话到扩大 会议，从简单的书面文档到随时可得的在线进度计划和数据库。 项目干系人分析 3 应对不同项目干系人的信息需求进行分析，为了满足这些需求开发出一套 针对他们信息需求和信息来源的方法和逻辑观点。分析应考虑使用合适的 能提供所需要信息的项目方法和技术。应小心避免在不必要的信息和不适 当的技术上浪费资源。 沟通管理计划 4 沟通技能 5 沟通技能用于交换信息。发送人有负责使信息清楚、无歧义、完整， 以便接受人可以正确接受并确认能正确理解。接受人有责任确认完整 地接收到信息并正确地理解信息。 3.合同管理 合同管理 合同管理基本知识 合同类型和关注点 合同的执行 合同管理基本知识 合同管理是监理方对工程项目进行监理的主要手段之一； 建设工程合同管理，是对工程建设项目有关的各类合同，从条件的拟定、 协商、签署、履行情况的检查和分析等环节进行的科学管理工作，以期通 过合同管理实现工程项目“三大控制”的任务要求，维护当事人双方的合 法权益。 合同类型和关注点 建设项目管理部要根据合同抓责任、管理、行为主体，使各参建单位各司 其职、各负其职。合同管理主要包括设计、施工、监理和设备采购合同的 管理 ，并体现在以下几个方面： 1.管理设计合同的执行操作 2.管理施工合同的执行操作 合同的执行 管理监理合同的执行操作 各单位在合同管理中的责任和义务 建设单位的质量责任和义务 勘察设计单位的质量责任和义务 监理单位的质量责任和义务 4.信息管理 工程管理的过程中，项目团队中应建立信息管理体系，及时、准确地获得 和高效、安全、可靠地使用所需的信息。 项目信息管理计划与实施 项目信息管理计划的制定应以项目管理实施规划中的有关内容为依据。在 项目执行过程中，应定期检查其实施效果并根据需要进行计划调整。 信息文档管理 项目信息文档管理的对象应包括各类工程资料和工程实际进展信息。工程资料的档案管理应符合有关规定，宜采用计算机辅助管理。项目记录可能包括描述项目的信函、备忘录、报告和文档。应该按照有组织的形式，正确地，尽量完整地保存此类信息。 有时效性和针对性 有较高的精度 考虑信息成本、收益，效益最大化 信息文档管理应满足的要求 第五节 项目控制 1 施工过程中的进度控制 2 施工过程中的质量控制 3 项目投资控制 4 项目风险管理 第五节 项目控制 5 工程监理 3 4 项目管理控制介绍 项目管理的内容通常包括项目部内部事务管理和工程项目管理，后者主 要有“四控二管一协调”, 即安全、进度、质量、成本控制，合同、信 息管理，组织协调。 项目管理控制过程 准备过程 计划过程 控制过程 执行过程 收尾过程 准备过程 计划过程 控制过程 执行过程 收尾过程 准备过程 计划过程 控制过程 执行过程 收尾过程 准备过程 计划过程 控制过程 执行过程 收尾过程 设计阶段 实现阶段 工程项目管理中质量、进度、投资三者之间的关系 质量 进度 投资 制约项目成功的因素：工作范围－成本－进度计划－客户满意度 制约项目成功的因素：工作范围－成本－进度计划－客户满意度 项目管理的每一个过程，都应体现计划、实施、检查、处理和持续改进过程(即PDCA) 实施以主动控制，事前控制为主，事中、事后控制相结合的控制方式,工程建设的四大 目标（安全、进度、质量、投资）控制都要这样做。每一个参建单位的项目管理也都要 这样管理。 进度计划的制定 建设工程进度控制的总目标是建设工期。建设工程进度计划体系应包括主要参建各方的计划系统及对各方计划系统的安排。 进度计划的成果 （1)项目进度计划。 （2)项目进度计划图形 甘特图 网络图 里程碑图 时标网络图 （3）辅助详细资料 按时段提出的资源要求，常以资源直方图的形式出现。 替代时间计划 进度后备或进度风险估计。 （4）进度管理计划。 1.进度控制 进度控制的工作主要内容 编制或审核施工单位提交的施工组织设计和进度计划； 监督、协助施工单位实施进度计划，了解施工进度计划执行过程中存在的问题，帮助施工单位解决其无力解决的内外关系协调等方面问题； 组织现场协调会，以解决施工过程中的相互协调配合问题；施工进度计划的调整；提供进度报告。 进度控制关键成功要素 采取一些前期控制活动，以确保在出现与计划不相符的情况项目目标 也可以实现 通过检测实际过程来确保每件事情与计划相符 提高项目控制的关键是检测实际过程，按时间与进度进行比较，必要时采取纠正措施 提高时间管理的关键：辨认每条关键路径，明确负时差和破坏性时差 关注与整个期间关系密切和估计工期较长的活动 及早确定计划进度的问题将使消极的成本和范围影响降到最低 定期进行项目进度报告，适当确定报告期 及时搜集实际绩效的数据和项目的范围、计划进度和预算的变动等信息，进行时间表和预算的更新 2.项目质量控制（改进的循环） 项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程。它包括 “确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质量计划、 质量控制、质量保证和质量提高使其实施的全面管理职能的所有活动 ” 质量控制术语 预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前） 特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果是测量符合程度的连 续坐标商排列表示）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控 制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。 质量控制 质量计划 编制 质量审计 工程建设各阶段的质量控制 质量控制 的方法和 技术 质量计划编制输入 质量方针 范围说明 产品描述 准则和标准 其他过程输出 施工计划的编制 质量计划编制输出质量管理计划 操作定义 检查表 质量审计 质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别 出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。 质量审计可能是计划安排的或随机的。可以由经过适当培训的内部 审计员或诸如质量系统注册组织的第三方进行（移动工程建设过程 中通常由监理单位来完成此项工作）。 质量控制的方法和技术 检查—包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测 试等活动。 控制图 帕累拖图 统计抽样—选取收益总体的一部分进行检查。 流程图—用于帮助分析问题是如何产生的。 工程建设各阶段的质量控制 施工准备阶段质量控制 施工单位资质的核查； 施工组织设计（质量计划）的审查；重点是现场和单位管理责任人 工程质量管理、保证体系（目标、措施和制度）； 开好第一次工程协调会； 设计交底与施工图纸的现场核对； 现场施工条件（现场准备工作完成情况）的检查与整改； 拟进场的人员、待安装设备、器材和工机具的检查。 施工过程质量控制 质量控制点的设置与控制：对影响质量的关键工序、部位、操作； 现场对影响质量的主要因素4M1E实施全面控制：人（Man）、 机(Machine)、法(Method)、料(Material)、环（Environment）。 作业技术交底的控制（5W1H）：作业交底中要明确“做什么、谁 来做、如何做、作业标准和要求、完成时间等即。 3.项目投资控制 工程变更控制 工程中较小的工程变更，由施工单位书面提交工程变更书给监理工程师 ，由监理工程师审核后报业主批准，监理工程师下达工程变更批复后， 施工单位可进行工程变更。 设计变更或技术核定的处理 工程款的计算与工程结算 提高效率 提高质量 改进流程 控制开销 降低成本的方法 项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对过程。它包括把正面 事件影响扩大到最大和把负面事件影响减到最小。 4.项目风险管理 项目风险类型 (1)组织风险 设计人员和工程监理工程师的能力 承包商管理人员和一般技工的能力 施工机械操作人员的能力和经验 损失控制和安全管理人员的资历和能力等 (2)经济与管理风险 工程资金供应条件 合同风险 现场与公用防火设施的可用性及其数量 事故防范措施和计划 人身安全控制计划 信息安全控制计划等 项目风险类型 (3)工程环境风险 自然灾害 岩土地质条件和水文地质条件 气象条件 引起火灾和爆炸的因素等 (4)技术风险 工程设计文件 工程施工方案 工程物资 工程机械等 项目风险管理概要 1.风险识别： 风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把每一风险的特性编制 成文档. 2.风险识别产品描述： 产品描述，项目产品的特性将会对识别出的风险产生主要的影响，使用成熟的 技术与需要革新和发明的产品相比，承担较小的风险。 3.风险识别的工具和技术： 检查表：检查表通常是由风险来源组织而成的。 来源包括：项目内容；其他风险输出；项目产品或技术事宜；内部来源， 如项目队伍成员的技能等。 绘制流程图：绘制流程图能帮助项目队伍更好地理解风险的成因及结果。 访问调查：走访不同的项目干系人将有助于风险识别，这些风险在通常的 计划活动中不易被发现。 项目风险管理概要 4.风险来源 风险来源：风险来源是根据可能发生的风险事件分类的。 6.风险征兆： 风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件的非直接证明。 7.风险量化： 风险量化是指通过风险及风险的相互作用的估算来评价项目可能结果的范围。 8.风险应对措施： 风险应对措施的开发包括定义增大机会和应对威胁的措施。风险应对措施，通常采用以下三种措施之一 避免 减轻 接受 5.潜在的风险事件： 对项目产生影响的潜在的风险事件是离散发生的， 风险应对计划 输入 风险管理计划 风险优先次序清单 项目风险等级 经量化的风险优先次序清单 项目的概率分析 达到成本和时间目标的概率 风险的承受度，承担人 工具和技术 规避 转移 减轻 接受 输出 风险的应对计划 残余风险 二次风险 合同协议 需要的应急储备量 对其他作业过程输入 对修订项目计划输入 为确保该项目在实施过程中不出现网络安全、人身安全事故。各合作单位 应重视加强安全知识学习，加强职工的安全技术教育，认真执行国家有关 安全生产规程；在工程的实施过程中加强安全文明施工教育，强化安全意 识，监督检查施工单位的文明施工及安全防护措施，成立安全生产组织机 构，实行安全生产责任制，定期进行安全检查。 采取的安全生产措施 施工准备及施工阶段安全管理工作 5.工程监理 工程监理的工作方法 (1)实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。 (2)“工程建设监理一般应按下列程序进行： 编制工程建设监理规划 按工程建设进度、分专业编制工程建设监理细则 按照建设监理细则进行建设监理 参与工程竣工预验收，签署建设监理意见 建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料 关于旁站监理 1)旁站监理“是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动”。 2)旁站监理“规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序 3)“施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理”。 4) 旁站监理人员的主要职责是： 检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况； 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况； 核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验； 做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。 5) 旁站监理人员对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场跟班监督，及时发现和处理旁站监理过程中出现的质量问题，如实准确地做好旁站监理记录。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。 6) 发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。 第六节 项目收尾 1 项目收尾 管理收尾 管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。 项目收尾 合同收尾. 合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其它产品或本组织内其它项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。 1.项目收尾 项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。 收尾过程是项目干系人和客户对最终产品进行验收，使项目或项目阶 段有序地结束的过程。 项目的收尾过程和输出 知识领域 过程 输出 沟通 采购 管理收尾 合同收尾 项目档案 正式验收 吸取的教训 合同文件 正式验收和收尾 目 录 第一篇 项目管理基础知识 第二篇 集团公司通信工程基本建设流程 第三篇 移动通信工程建设项目管理 第二篇 第一节 适用范围与目标 第二节 网络建设生命周期 第四节 项目组织 第三节 管控方式 第五节 工作流程 第六节 分析评价 第二篇 第一节 适用范围与目标 1.适用范围 主要描述集团、省、本地网三级网络发展部门纵向之间，以及网络规划、投资计划、工程建设、设备采购等横向之间的项目管理方法以及管理流程。 定义了中国电信集团公司网络发展部在开展工程项目建设管理工作中的职能、界面、以及横向业务流程 明确与网络发展工作相关部门之间，包括前端业务需求部门、规划部门、计划部门、工程建设部门、商务采购部门、财务部门、审计部门、法律部门、运行维护部门以及其他服务提供部门，在网络发展工作中的工作职能以及工作界面 第一节 适用范围与目标 2.目标 建立和优化中国电信集团公司工程项目建设管理工作流程，加强总部网络发展工作横向流程管理； 通过对工程项目建设管理工作流程的研究，进一步明确工程项目建设管理中的职责分工，做好处室之间、部门之间的工作衔接，提高工作效率； 建立工程项目建设管理SLA流程，简化环节，进一步提高工程项目的投资效益，加强工程项目对业务的支撑与对市场的反应能力。 结合集团公司MSS系统的试点和计划建设系统的推广，对网络发展相关的项目管理工作流程予以固化，提高集团公司的网络发展建设管理水平。 第二节 网络建设生命周期 第二节 网络建设生命周期 四个工作阶段： 策划 准备 实施 竣工 后评价 八个工作环节 网络规划 工程设计 年度预案 设备采购 可研立项 施工管理 服务采购 工程验收 两种工作层次 项目操作层面 项目管控层面 第二节 网络建设生命周期 第二节 网络建设生命周期 第二节 网络建设生命周期 第二节 网络建设生命周期 第三节 管控方式 1 项目分类 2 管控模式 1.项目分类 基本建设、技术改造 建设类别 7 资本性支出、收益性支出 开支渠道 6 新建、扩容、更新改造 建设性质 5 局用交换设备投资、独立汇接局投资、长途交换设备投资等 专业分类 4 常规项目、应急项目、单纯购置项目 建设方式 3 战略性项目，滚动性项目 项目属性 2 集团管理项目，省管理项目，市管理项目 管理类型 1 分类 指标名称 序号 对于管理类型、项目属性和建设方式三种类别的项目分类，会直接影响集团—省公司—地市公司对于项目的管控方式。 2.管控模式 对于管理类型、项目属性和建设方式三种类别的项目分类，会直接影响集团—省公司—地市公司对于项目的管控方式。 集团管理项目：集团直管模式 、委托省管模式 省管理项目：省直管模式 、委托市管模式 市管理项目 集团项目 省、市项目 第四节 项目组织 设计原则 集团－省－地市三级网络发展部门在选择适合本公司的项目建设组织形式时，遵照以下设计原则 以项目为中心原则 高效原则 一体化原则 发展趋势 中国电信集团的项目组织形式应逐渐从现有的职能型架构转向以项目为核心的流程型架构。可以采用灵活的矩阵型项目组织形式，适应多样化的网络发展工作的需要。 对于重点发展的战略性项目，建立从前端业务部门、网络建设部门、到运维部门的项目组结构，明确各部门在项目中的界面与职能，共同推进项目进展。 对于常规项目，通过扁平化组织，简化项目结构，加快项目进程。 第四节 项目组织 第四节 项目组织 职能型组织 职能型项目组织形式是目前中国电信集团采用最多的项目组织方式 适用范围 建议适用于技术方案成熟、具有丰富建设经验、工作界面清晰的项目，如滚动性项目；以及比较简单，但对建设时效要求较高的应急项目。 第四节 项目组织 第四节 项目组织 矩阵型组织 适用范围 弱矩阵型项目组织适用于技术方案较为成熟的大多数的项目建设，如滚动性项目、以及部分战略性项目。 强矩阵型项目组织适用于重点建设的、试验性/实验性的战略性项目。 第四节 项目组织 第四节 项目组织 扁平化管理方式 第五节 工作流程 1 流程分类 2 差异化建设流程 3 项目管理目标流程 1.流程分类 网络发展建设工作流程是在管控方式指引下，由“集团-省-地市”各级公司分工合作，共同完成的一体化流程。 根据操作特性可分为以下两类： 基于年度工作的流程：指网络发展部针对网络发展建设工作每年开展一次或几次的工作，如网络规划、年度预算、服务集中采购、设备集中采购、零星固定资产采购等； 基于项目管理的流程：指网络发展部以单个项目为单位所开展的建设管理工作，包括项目立项、设备采购、工程设计、工程施工、工程验收等工作。 针对具体项目的建设管理工作流程可能需要多级公司共同完成 针对不同性质、不同类别的项目进行差异化划分，分别建立不同的工程项 目建设管理流程 流程重点：差异化的工程项目建设管理流程 2.差异化建设流程 根据项目建设管理类型、时限要求的不同，在项目建设管理中可能采用的差异化建设流程。 ■ ■ ■ ■ □ ■ 一次性验收 两次性验收 工程验收 □ ■ ■ 工程施工 工程施工 □ □ ■ □ ■ ■ 一阶段设计 两阶段设计 工程设计 ■ ■ ■ 设备到货 设备到货 ■ ■ ■ □ ■ ■ ■ ■ ■ 国际公开招标采购 邀请招标采购 定向采购 设备采购 ■ □ ■ □ ■ □ ■ □ ■ □ ■ □ ■ □ □ 可研立项 应急审批表立项 签报+可研立项 签报+应急审批表立项 签报立项 项目立项 单纯购置项目 应急项目 常规项目 建设方式 建设阶段 常规项目流程图（采用一阶段设计） 3.项目管理目标流程 可研立项流程 设备采购流程 设备到货流程 一阶段设计流程 二次验收流程 第六节 项目后评价 项目后评价是用项目的实际成果和效益来分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验和教训的总结，为项目的投资人和委托人服务，可为项目最终成果的运行和改善提出建议，也可为新项目的决策提供较为可靠的依据。 第六节 项目后评价 该项目是否完全符合公司的战略？ 为什么该项目最初得以开工？ 该项目是否达到了预期的能力？ 用户需求是否达到了预期的需求？ 分包商们是否按照他们当初的承诺完成了任务？ 􀂇 ... 项目后评价的五个阶段及五种主要评价方法 目 录 第一篇 项目管理基础知识 第二篇 集团公司通信工程基本建设流程 第三篇 移动通信工程建设项目管理 第三篇 第一节 移动通信建设工程项目的特点 第二节 中国电信在3G产业链中的定位 第四节 3G建设流程分析 第三节 江苏电信后端建设组织架构 3G建设的特殊性 市场占有率。。。 新业务、ARPU、ARPU/MOU、 客户满意度→客户忠诚度。。。 网络建设思路、步骤。。。 项目建设流程、模式！！ 大干快上，保证资源！ 全程全网→高效运营→创造价值 1.移动通信建设工程项目的特点 科技含量高、专业复杂，业务技术变化快。 投资大、要求高，通信建设工程大都是通信网络建设工程，对新、扩建 项目的稳定性和可靠性的要求很高。 难度大，点多、面广、线长，因此建设工程的外部协调工作量多、难。 任务紧、速度快，投资见效快，特别是移动项目，要求超常规发展 时效性要求特别高。参建单位多。 客户价值 低成本 高质量 低成本 速度快 工程量大! 质量要求高! 时间紧! 难度高! 专业跨度协调 前期配套建设 基站选址谈点 供货及物流 信息管理 一步规划、分步实施 规划三年内的业务发展，解决系统目标：容量要求 分阶段、分地区规划，实现阶段目标：覆盖和质量 网络复杂程度显著提高 设备开通并不能完全满足用户需求 有别于传统固网建设，如模块局 提高网络覆盖、容量和质量 2G网和小灵通网络：可以通过简单的增加基站 3G网络：不能如此简单化，必须通过专业和细致的网规和网优 重组和牌照不确定，3G项目未立项，工作不能等，不能按常规流程实施管理 自有机房、铁塔等资源大规模的储备及改造 配套工程提前实施，缩短建设周期，便于网络的快速运营 弥补与现有移动运营商的不足 速度快 不论工程规模大小，都会关系到整个网络的质量和安全 小项目多，参建单位多，管理协调沟通要求高 移动通信工程项目管理的特点 组织目标分解及措施： 战略规划、发展规划、发展计划。。。 组织/项目/技术 目标的汇聚 技术目标及要求： 研究目标、业务目标、实现策略… 精细化项目管理目标： 进度、成本、质量… 精细化项目管理 第三篇 第一节 移动通信建设工程项目的特点 第二节 中国电信在3G产业链中的定位 第四节 3G建设流程分析 第三节 江苏电信后端建设组织架构 中国电信在3G产业链中的定位 合作模式： 3G运营商将在整个产 业链中扮演着比2G时代 更加重要的主导角色 3G运营商 设备提供商 服务提供商 管制机构 用户 市场为导向 客户为中心 转型： 电信运营商→ 综合信息服务提供商 实施： 主导产业链 引领消费时尚。。。 定位： 移动通信市场和竞争的 主导者 江苏电信的核心优势 资产和能力： 1、现有资产转化 2、创新能力/员 工整体素质 3、技术先进 江苏电信的核心优势： 品牌优势、人才优势、网络基础资源优势 资产和能力： 1、稳定的现金流 2、优良的财务业绩 3、员工整体素质 4、丰富的网络 运营经验 惯性思维： 1 、假设 组织： 以客户为中心， 高效、灵活的省、 市两级责任体系 竞争环境： 1、移动领域的后进入者 2、资费、营销环境 惯性思维： 1、重组的影响 2、建网策略的确定 继续改善： 1、员工思想上的变革 2、运营体制 3、优化人力资源 。。。 资产和能力： 1、稳定的现金流 2、优良的财务业绩 3、员工整体素质 4、丰富的网络 运营经验 3、制式的选择 项目管理流程 是江苏电信整合 和提升优势的 重要保障 第三篇 第一节 移动通信建设工程项目的特点 第二节 中国电信在3G产业链中的定位 第四节 3G建设流程分析 第三节 江苏电信后端建设组织架构 省公司领导 企发部 运维部 财务部 计划建设部 本地网领导 管控部门 后 端 决策规划 项目准备 项目实施 项目验收 网优运营 本地网领导 管控部门 后 端 … … 核心管理 3G建设的特殊性对项目管理的要求 省公司统一管理，起到主导作用 流程在项目管理中的作用十分重要 在整个项目管理的流程中，工程建设部起到承上启下的重要作要；同时承担了工程项目的主要工作量。 地市公司基于省公司的管理，执行相应项目任务，对项目管理流程的依赖性较强 某移动运营商省公司组织架构 省公司领导 规划技术部 网络部 财务部 工程建设部 决策规划 项目准备 项目实施 项目验收 网优运营 核心管理 物资供应部 某移动运营商地市公司组织架构 地市公司 领导 工程建设部 网络部 财务部 基站 传输 交换 土建 电源 网络优化 网络管理 与维护 某移动运营商地市公司选站流程 网络部负责 工程建设部负责，可采用自己选站和外包选站方式，网络部、设计院确认站址的合理性。 工程建设部负责 第三篇 第一节 移动通信建设工程项目的特点 第二节 中国电信在3G产业链中的定位 第四节 3G建设流程分析 第三节 江苏电信后端建设组织架构 3G建设流程 决策 规划 项目竣工验收 优化/维护/运营 项目实施 项目准备 (设计 采购) 基础 保证 重点 质量 成本 进度 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 项目实施重点 需求模型 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 收尾过程 初步规划 项目可研 立项 前期计划 实施计划 采购 培训 配套建设 核心网 建设 无线接入建设 模块测试 系统测试 合同管理 资质管理 绩效管理 变更管理 协调管理 交付 商用化 后评估 总结大会 信息管理 市场部 移动办 建设部 系统测试部 建设部 维护部 运行维护 无线项目管理整体流程 3G基站建设流程 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 规划－无线网 规划要点 一步规划、分步实施 兼顾覆盖、容量、质量、成本 阶段成果 网络性能仿真结果 投资初步估算 站点信息结果 站址、站数、站型、基本工程参数 每个站址尽量给出可选位置范围，如 周围XX米（郊区、乡村） 最优点A楼XX点；次优点B楼XX点；再次点C楼XX点 基站级别 VIP基站（关键位置/高话务量/传输节点） 特别对待：二次下电、高电池容量、重点维护 规划－核心网 规划要点 用户容量 交换局设置 汇接层设置 信令网设置 短信、智能网等的设置 网络安全机制 阶段成果 确定建设规模、网络结构等。 规划－传输网 提出完整的解决方案 包含骨干、汇聚、接入各层 传输网络建设方案，优化原有传输网络，满足业务需求 合理配置资源，快速灵活调度通路 提高传输网络的安全性 满足3G和其他业务网的需求 传输设备的制式，新设备与现有设备配合的解决方案 SDH、MSTP、ASON 初步提出技术经济指标和投资估算，论证项目可行性 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 注意事项 待谈点应具备的基本条件 机房地面承重与加固改造 室内外接地的条件 外市电引入情况等 天面、地面铁塔塔基条件勘探 市容、城市规划部门的规避 业主的善意配合 定点定团队 加强谈点人员基站建设基本知识与能力的培养 应进行基本的技术判断，避免盲目谈点。 设立阶段线 某些位置的不能获得，可能影响局部规划的调整 注意事项 设立站址警戒度 红色站 周围百姓/业主可能会有强烈反应 黄色站 周围百姓/业主反应不统一 绿色站 基本不受外界影响 与规划人员的及时沟通 对于核心网节点，将理论位置与物理位置联系起来 阶段成果 为详细查勘和设计提供必须的资料 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 勘查 勘查要点 无线网部分 设备册 无线：主设备、天面系统、馈线系统 传输：业务网开通情况、传输网组织情况、局站设置主 设备 电源：地面荷载、外市电引入情况、室内外接地具备的条件、机房或大楼周围环境（以便新建地网）等 土建册 承重复核、加固方案、地质分析等 勘查 勘查要点 核心网部分 主设备：网络和机房现状、端口类型、系统布线 配套：高低压供电系统; 电力电池室、主机房现有电源情况，UPS、直流系统的配置和使用情况以及接地方式等 勘查的确认 阶段成果 获得工程安装设计的第一手资料 形成初步性的安装方案 提供给方案确认组实际的技术数据 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 规划验证与确认 规划验证与确认的必要性 市政建设的变化 业务分布的变化 勘查后具体安装条件与原规划方案产生偏差 选租不到理想的站址 其他一些不测因素 以上这些变化会使实际工程后的效果与预计的规划效果产生较大的偏离 通过规划确认这一重要的技术环节，使得规划与设计、施工等紧密相扣，形成闭环，从而使工程尽可能达到预期的希望效果。 规划验证与确认的内容 区域划分 站点选取、天馈线参数设置 覆盖/容量/质量要求 规划验证与确认的方法 无线仿真、优化调整 阶段成果 站址变动 设备配置变动 天馈系统变动 调整工程的勘察设计方案 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 专业划分 根据网络结构, 3G建设按专业可划分为：无线侧、核心网侧、传输网 1、网络规划设计 3、基站土建 4、基站配套（地网、铁塔） 7、基站调测 6、基站设备安装 5、基站设备二次运输 无线侧 8、基站割接入网开通 2、基站选址 无线专业 传输网 核心网 基站工程涉及工序 移动网络建设重点在无线接入网,我们重点介绍基站项目的建设,在工程实施中,我们又把基站项目细分为几个专业: 谈点报建 土建：新建机房、机房加固、装修、塔基、铁塔、空调 传输：管道杆路、光缆和主传输设备、基站传输设备 电源：电源设备、外电引入、浪涌抑制器 、接地 无线：基站主设备和天馈线安装调测 室内分布：信源、分布系统、传输系统 基站项目特点 单基站工程量虽然小，但涉及专业多、细节繁杂 无线、传输、通信电源、外市电引入、防雷、接地、监控 机房装修/加固改造、塔基础、铁塔/抱杆架 基站系统总体投资高、工程量大 设计对施工的指导意义非常重要 工程管理重点、难点分析 建设方选定系统集成商；由系统集成商完成集成建设（谈点、设计、设备材料采购、施工、调试） 站点获取、与业主沟通 室内分布系统 建设方负责协调 与业主、供电局交涉 外电引入 充分利用本地施工资源的支持，分组进行，一组负责赔补、报建，另一组负责管道、架杆、放缆，可以在时间上并行以缩短工期 青苗赔补、报建，以及传输电路的调度 管道、架空杆路与光缆 充分利用本地施工资源的支持，与业主充分沟通、博得理解、尽可能地获取房屋结构图纸 与业主沟通、接地方案的落实、不破坏现有的房屋结构 土建、装修及地网、塔基 以多种渠道完成此项工序，包括建设方、施工方、供应商合作等方式 影响整个项目进度的关键，是整个项目的开始和难点 谈点及报建 解决方式 重点难点 工序 设计分册 核心网部分 主设备、传输/电源/空调等配套 无线网部分 设备册：主设备、传输设备、电源 线路册：传输线路 土建册：机房、塔基/铁塔 此外，可以根据需要单独提供分册（如防雷接地） 本地网土建工程 需要有专人负责 涉及特殊的专业细节，如混凝土养护、地质探测等 要点－无线网部分 设备册 无线 设备选型、配置和安装 天馈系统设计和安装 无线网预测和分析 传输 电路安排、网络管理、同步设备安装 设备/面板布置、走线路由、布缆计划 通信系统、电路/光路连接、供电系统 电源 电源交直流解决方案 电源设备配置 防雷接地系统 动力及环境集中监控系统等 土建册 塔基、塔身及机房设计和施工工艺 要点－核心网部分 主设备 话路网/分组域网络结构、节点设置、网络组织方式； 信令网、网管、短信、智能网等网络设计； 编号/拨号方式；计费；路由计划；同步与定时要求； 配套 传输、电源、空调等 阶段成果 质量、进度、成本的控制 编制正式的设计文本，包含说明文档、图纸、表格、概/预算等，指导施工和监理。 工程管理重点、难点 保证设计出图进度，制定设计出图计划表 控制设计技术深度，进行现场交底，确保能顺利施工 加快设计变更响应速度 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 业主 投资方 （股东） 贷款方 （银行） 咨询顾问 设计师 监理工程师 供货商 承包商 承包 合同 监理 合同 供货 合同 资询合同 设计合同 投资协议 贷款协议 相关人之间的关系 合同管理重点 询价书、技术建议书的编制 技术评标 新设备测试 设备选型和配置 核实主设备配置和清单 核实配套的配置和清单 仓库物资分类管理标准 按物资归属部门分类：如“工程类”、“网维类”、“综合类”等； 按物资属性（用途）分类：如“天线”、“传输”、“电源”、“空调”、“基站主设备”、“室内覆盖”、 “其他”等； 按物资使用工期分类：如“X期工程”、“X期工程”等； 按物资来源分类：如“省拨物资”、“自购物资”等； 按物资新旧分类：如“新物资”、“余料”等。 物资整理摆放原则 按类别分区分类存放 合理摆放基本原则： 标识朝外、不超高、不倒置，只留一个尾数 大不压小、重不压轻、直线直角、重近轻远、不围不堵 运用各种科学码垛的方式，如重叠式、纵横交错式、正反交错式、旋转 交错 式、五五式等。 帐务数据整理报表制作 建立、完善物资标签卡 制作期初报表，原始数据导入，物资清点结果报表 建立物资管理台账 物资日常进出货管理台帐（EXCEL表格帐务） 基站主设备、电源明细 进出库明细 余料进出库明细 其他管理台帐、报表、数据统计 《库存物资有效期及保质期统计报表》 《进货统计》 《合同信息报表》等 其他综合数据报表 配送管理 界面分工 设备供应商： 负责从设备厂方至局方指定仓库的运输。 设备施工单位： 负责从仓库到施工现场的设备运输。 设备供应商的运输费用已在合同中计列，施工单位的运输费用将在设计中以二次搬运费的形式计列。 设备供应商根据建设单位的时间要求、包装要求（按点、按类型）进行包装配货、发货，负责将设备运抵局方指定的仓库，提供详尽、明晰的设备装箱清单。 各局仓库保管员安排装卸人员按照设备、材料类型指定位置将同一型号设备堆放一起，并清点数量，填好《〈设备材料到货情况统计表〉》。 需将设备从总仓库分流到各分仓库时，由各县根据建设部下达的《〈设备调配单〉》的数量、类型安排分发。 到货 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 基站项目施工组织 1 工程管理项目组织机构 2 工程投资、进度、质量的控制 4 合同管理 3 典型单站施工管理流程 5 专业间协调管理 基站项目施工组织 6 安全文明施工控制 7 规范化文档 多专业、本地化合作 基站项目涉及近10个专业，需要建设方进行详尽规划、精确管理，做好各专业、单位间协调以控制项目的整体进度和质量。 纵向以片区为单位由项目分部具体管理，项目分部以专业为单位设立专人负责，并由项目分部负责人整体协调。 横向以专业为单位由项目管理部施工管理组进行跨片区的统一管理；根据对各片区本地单位的考核结果，调整各片区的施工力量。 专业 工序 区域化 专业化 无线侧 设计规划 √ 基站选址 √ 机房土建（土建、地网） √ 　 配套（铁塔、电源、空调） √ 　 基站二次运输 √ 　 基站设备安装 √ 　 基站调测 √ 　 基站割接入网 　 √ 核心网 RNC设备安装 　 √ RNC调测入网 　 √ 核心网设备安装 　 √ 核心网调测入网 　 √ 传输配套 骨干网与汇聚层设备安装调测 　 √ 光缆施工 √ 　 电路调度 √ 　 长途传输网 　 √ 接入层传输安装调测 √ 　 适合区域化的工序 2 工程投资、进度、质量的控制 1.投资控制的目标和依据： 批复的施工图预算 2.投资控制计划 3.投资控制措施 进度控制的目标和依据 进度控制的措施 1.质量控制目标：工程验收评 定等级为“优良”标准。 2.质量控制的具体措施 3.施工质量监理的程序 2 工程投资、进度、质量的控制 投资的事前控制 投资的事中控制 投资的事后控制 1.细化施工管理，严格控制和把关设计变更。 2.加强结算管理，严格把好审核关 1、投资控制在预算范围内；审计部门审减率低于结算金额5％ 2、批复的施工图预算 投资控制的目标和依据 投资控制计划 投资控制措施 1 2 3 投资事前控制主要指设计方案及预算审核、设备材料选 型等方面，具体包括以下措施： 熟悉设计图纸、设计要 求，分析合同价构成因素，明确工程费用最易突破的部 分和环节，从而明确投资控制重点。 投资事中控制主要指设计变更、工程量计量、签证等 方面措施 投资事中控制主要指结算审核、施工索赔等方面措施 投资的事中 控制 投资的事后 控制 投资的事前 控制 投资控制措施 2 工程投资、进度、质量的监督控制 本项目具体目标将由建设单位、施工单位、监理单位在设计会审或签订合同时商 定施工工期为准。 进度控制的目标和依据 •进度的事前控制 •进度的事中控制 •进度的事后控制 进度控制的措施 1 2 3 进度的事前控制主要指相关操作流程的制订、设备材 料的购置及相关报建工作的实施等， 进度的事中控制是进度控制的重要阶段，主要指各种 特殊情况的处理、割接监控措施及施工力量的动态监 控等， 1.制定保证不突破总工期的对策措施，包括技术措施、 组织措施、经济措施及其它配套措施。 2.调整相应的施工计划等，在新的条件下组织新的协调 和平衡。 进度的事中 控制 进度的事后 控制 进度的事前 控制 进度控制措施 2 工程投资、进度、质量的监督控制 工程验收评定等级为“优良”标准。 质量控制的目标和依据 •质量的事前控制 •质量的事中控制 •质量的事后控制 质量控制的措施 1 2 3 质量的事前控制主要包括控制依据的确定、工程用材 料设备的检查检验、施工质量保证体系的运作等方面， 工程项目质量控制原则 工程项目质量控制标准 施工过程的工序检查 协同施工单位完善工程自验制度 项目竣工初验 项目终验 遗留问题整改 质量的事中 控制 质量的事后 控制 质量的事前 控制 质量控制措施 变更管理 变更管理的定义 指项目组对由于项目范围变化、重大问题对项目的3个基准计划产生冲击，对基准计划的变更进行管理的过程（3个基准计划：项目范围、项目进度基准计划、项目成本基准计划）。 变更管理涉及的对象 运营商、设备厂家、工程物料供应商、施工合作单位、其它合作伙伴。 变更的范围 1、项目范围的变更，项目包含的主要工作包发生了变化，增加或者减少。例如增加5项新业务的开发 2、重大问题的发生导致进度、成本发生变化，需要调整项目的进度计划和成本计划。例如某个本地网的10个站点无法按计划获取，整个进度需要延期2个月。 3、计划制定时的遗漏导致项目的主要基准计划要发生变化（进度计划、成本计划）、关键时间点里程碑发生变化。例如某项工程物料制定采购计划时遗漏了，导致工程进度滞后半个月，预算增加100万。 变更管理流程： 变更管理 3 典型基站施工管理流程 1、通用管理流程 2、自建机房＋楼面塔 ：配套建设周期62天 3、装修机房＋屋面支撑杆：配套建设周期11天 4、自建机房＋落地塔 ：配套建设周期50天 室外基站工程进度控制表 室内分布系统工程进度控制表 3 典型基站施工管理流程 室内设备部分施工顺序 3 典型基站施工管理流程 室外天馈部分施工顺序 4 合同管理 合同管理是建设方/监理方对工程项目进行监理的主要手段之一。 建设工程合同管理，是对工程建设项目有关的各类合同，从条件的拟定、协商、签署、履行情况的检查和分析等环节进行的科学管理工作，以期通过合同管理实现工程项目“三大控制”的任务要求，维护当事人双方的合法权益。 合同管理主要包括设计、施工、监理和设备采购合同的管理. 根据工程进度要求，确定具体的供货时间及周期。 按合同要求，提取到货的情况作为考核指标（到货率） 到货率： 厂家一：84% 厂家二：80% XXX ：XX% 全面对到货情况作为管控 5 专业间协调接管理 各专业按项目计划分头实施，由项目总控人进行各项目活动之间的协调，使其协同配合，高效向既定目标推进。为确保监理总控的执行力度和效果达到既定目标，以目标管理和过程管理相结合，建立控制体系，对实施过程进行有效的管理和控制。主要是对项目执行过程中各专业造成变更的因素和出现的变更进行管理和控制，使其向有利的方向发展，确保目标最终达成。执行过程中总控人需要对各专业进度、资源、风险和质量进行有效管理和控制。各专业负责人也需要配合总控人满足各方面需求。 沟通协调机制 日报制度：项目实施工程中，项目分部将于每天21:00前填写日报表上报项目管理部。 周报制度：项目实施过程中，项目分部将于每周五将所管理片区的工作情况上报至项目管理部。 例会制度：项目管理部每周（周四）将召集各施工参建单位召开工程例会，协调、解决各单位意见，提高项目组运作效率。 工程协调会：每周（周五）召集各总包单位召开工程协调会，以便及时了解工程进展情况，协调、解决各单位意见。 突发事件沟通：项目分部负责人应及时准确的掌握项目运作情况，根据需要及时和监理及设计进行沟通，并向项目管理部汇报。 6 安全文明施工控制 贯彻落实国家安全生产方针政策，督促施工单位按照施工安全生产法规和标准组织施工，消除施工中的冒险性、盲目性和随意性，落实各项安全技术措施，有效的杜绝各类不安全隐患、杜绝、控制和减少各类伤亡事故，实现安全生产，具体工作如下： 按照国家现行的安全生产的法律、法规、建设行政主管部门的安全生产的规章 和标准，贯彻 执行“安全第一预防为主”的方针。 督促施工单位落实安全生产的组织保障体系，建立健全安全生产责任制。 督促施工单位对工人进行安全生产教育及分部分项工程的安全技术交底。 审查施工方案及安全技术措施。 检查并督促施工单位，按照建筑施工安全技术标准和规范的要求，落实分部、分项工程或各工序，关键部位的安全防护措施。 监督检查施工现场的消防工作、冬季防寒、夏季防暑、文明施工、卫生防疫等项工作。 发现违章冒险操作作业的要责令其停止作业，发现隐患的要责令其停工整改。 6 安全文明施工控制 文明施工控制 严格遵守施工现场规章制度及操作规程，进入现场必须戴好安全帽 严格安全纪律、安全措施，安全生产、文明施工，认真执行安全操作规范，严禁酒后上岗 现场材料构配件堆放整齐，施工机械经常清扫、清洗，做到自用自清，日用日清，完工场清 在施工过程中的施工垃圾，要定期进行清扫，并运至指定位置 积极配合城市监察搞好周围环境清洁工作 7 规范化监理文档 监理总结 工程竣工报表 工程监理报表 开工报告 停工、复工报告 设计文件审查意见及会审纪要 设计变更文件 开工条件检查及开工交底记录 设备、材料点验报告 工程测试仪表审核记录 工程例会（洽商）记录 隐蔽工程签证记录 施工工艺检查及工程测试记录 监理工程师通知及其他往来文件 总监巡查记录 工程自验检查记录 工程竣工文件审查意见 其它（如移交清单、系统图纸等） 监理日记 标准化文档使用，专业使用表格 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 重要性 指导工程优化 确保工程进度、施工质量和网络性能 站点参数 天线：类型、经纬度、方向角、俯仰角、挂高 设备配置、小区/邻区参数 系统参数 小区重选、切换、功控 接入控制与拥塞控制、公共控制信道功率 工程优化交底 阶段成果 确保贯彻规划的指导方针与设计思想 工程优化流程指导 工程优化实施指导 工程优化技术支持 后续网络运维和网优的衔接支持 工程优化交底流程 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 工程优化 工程优化 基站参数配置 区域优化 日常优化 网络维护、统计分析 网络评估 扩容、升级 集中优化 提升全网或部分地区网络性能 阶段成果 满足预定的优化目标 3G建设流程 决策 规划 项目准备/设计、采购 项目实施 优化 维护 运营 项目验收 规划 选址 谈点 勘查 物流 采购 规划 验证确认 设计 工程 优化 施工 监理 工程优化 输入交底 验收 网优 运维 可研 验收 验收目的 保证网络的顺利开通 对不合格项目整改 验收实施 依据验收规范和合同条款 阶段成果 制定验收规范 完成验收报告 谢谢！ * 传统管理强调组织中的命令链条，强调一个员工只能接受一个老板的指挥；而项目管理中人们常常要面对两个老板同时指挥一个员工的情况。 传统管理强调各专业分工负责 ，而项目管理强调各专业之间的高度整合。 传统管理主要是纵向式管理，允许存在较大的权力距离；而项目管理主要是横向式管理，强调成员之间的平等合作。 项目管理： ①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理： ①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。 中国的长城、都江堰、赵洲桥，埃及的金字塔，古罗马的供水渠； 20世纪40年代，美国的第一颗原子弹，“曼哈顿计划”，大量的计划与协调工作以及进度成本控制工作； 20世纪50年代，随着CPM和PERT技术的出现，近代项目管理的的某些技术逐步成熟 ； 60年代，“阿波罗登月计划”，400亿美元投资，42万人参加，1万多个单位协作，采用上述方法获得了巨大的成功。该学科在美国国防和航天工业的应用发展迅速； 70、80年代，项目管理理论和方法开始逐步广泛地推广和应用到不同的行业领域并扩展到西方各国，其特点表现在面向市场和竞争的需要，分工越来越细，对项目从评估立项、融资、招标采购、合同一直到设计、进度、成本、质量和风险等各个方面都给予了高度的重视，逐步发展成为现代项目管理的框架； 项目管理作为一门独立的学科开始出现，和MBA一样，并授予学位； 项目管理体系逐渐健全，从理论到方法论到具体的管理工具； 项目在世界和各国经济成分中的比重不断增加； 很多企业行为趋向于向项目行为的分解，组织模式从传统的职能型向项目型和矩阵型方向改变； 国家和国际性的项目管理组织相继出现，各种有关项目管理的标准和规范逐步建立； 出现了项目管理执业人员（如PMP）的认证制度，并且发展迅猛； 从事项目管理咨询的公司和咨询人员越来越多； 关于项目管理的网站、项目管理专业化软件层出不穷； 项目经理职业被预测为21世纪最富挑战和最有前途的职业； 项目管理三大目标之间的对立统一关系 (1)建设工程项目三大目标之间的对立关系 功能和质量要求较高，就需要投入较多的资金而且需要较长的建设时间。 如果要加快进度，缩短工期，则需要增加投入，导致施工效率下降，总投资增加；而且会对工程质量带来不利影响或留下工程质量隐患。 如果要降低投资，就需要考虑降低功能和质量要求；同时，只能按费用最低的原则安排进度计划，整个工程需要的建设时间就较长 (2)建设工程三大目标之间的统一关系 加快进度、缩短工期虽然需要增加一定的投资，但是可以使整个建设工程提前投入使用，从而提早发挥投资效益，还能在一定程度上减少利息支出。 如果提高功能和质量要求，虽然需要增加一次性投资，但是可能降低工程投入使用后的运行费用和维修费用，从全寿命费用分析的角度则是节约投资的；功能好、质量优的工程(如宾馆、商用办公楼)投入使用后的收益往往较高；不仅可减少实施过程中的返工费用，而且可以大大减少投入使用后的维修费用。 严格控制质量还能起到保证进度的作用。如果在工程实施过程中发现质量问题及时进行返工处理，虽然需要耗费时间，但可能只影响局部工作的进度，不影响整个工程的进度；或虽然影响整个工程的进度，但是比不及时返工而酿成重大工程质量事故对整个工程进度的影响要小，也比留下工程质量隐患到使用阶段才发现而不得不停止使用进行修理所造成的时间损失要小 优点 按工作职能组织项目人员，专业化程度较高，专家集中 沟通线短，对于部门内部的问题反应迅速 在职能部门之间，有明确界定的职责和权利 组织稳定性较高 缺点 部门间接口较多，容易产生沟通与协作的障碍 缺少项目经理对项目进行全局负责，如果中间环节出现障碍，容易引起推诿的情况发生 优点 有效利用资源，职能专业知识可供多个项目共享，可以促进学习和交流知识 项目组在组织内部可以有效的沟通与协调，提高项目建设的整体效率 缺点 项目容易形成项目经理与部门经理的双重领导，对项目的责权利的平衡产生影响； 当多个项目同时进行时，项目人员的分配将对项目组织结构稳定性产生影响 与现状比较 当采用弱矩阵型的项目组织架构时，应该在网络发展部门内为每个项目设立项目协调员，负责协调与其他职能部门的工作配合以及负责项目整体进度的监控。 当采用强矩阵型的项目组织架构时，应该在项目组内（包括业务、网发、运维、财务、法律等部门）设立专职项目经理，由项目经理负责工作分配、项目管理以及人员考核等工作。 扁平化管理方式是矩阵型项目组织形式与电信企业组织形式的结合，在网络发展部内设立专业主管，负责网络发展工作的规划、计划、建设工作。同时在采购部门内设立采购中心，负责企业网络建设以及其他资源的采购工作。 扁平化管理方式可以有效的利用人力资源、简化项目沟通层次，提高项目建设效率以及项目的管理效率。通过项目主管兼任规划、计划、建设工作，可以提高项目规划的准确效率；通过设置采购中心，可以加大商务集中采购力度，发挥商务运作的影响力。但是扁平化管理方式对专业主管的素质要求较高，需要具有较强的专业技术能力以及项目协调能力。 如何做到以上3点？给出建议和分析 成本降低：完整的市场预测和分析， 质量：精细化的设计 保持江苏电信的竞争优势 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？ 框图 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？ 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？ 负责人是地市公司，从无线的角度上讲，需要注意 不要写太细和专业的东西，这些是由地市公司完成的！？ 负责人是地市公司，从无线的角度上讲，需要注意 不要写太细和专业的东西，这些是由地市公司完成的！？ 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？ 内容需要充实？文字偏多？可以加几个图 内容需要充实？文字偏多？可以加几个图 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？ 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？ 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？ 需要补充？ 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？ 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？ 工程优化：这里专指设备安装后尚未正式开通前的优化，目前是工程局来做。 内容需要加强？ 工程优化：这里专指设备安装后尚未正式开通前的优化，目前是工程局来做。 内容需要加强？ 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？ 可研，监理，改为竖条，云图和方块结合 工程优化输入交底：改为 工程优化指导？