第六章 对外直接投资控制策略
第一节 对外直接投资中几个基本问题
一、国别选择
1.发达国家
发达国家特点
技术先进，市场稳定，竞争激烈
进入条件
（1）投资后生产的产品出色
（2）产品在发达国家有市场
（3）产品有母国特色，在发达国家受欢迎
2.发展中国家
特点
技术落后，资金缺乏，人员水平低
进入要求
（1）适合技术中等，产品一般企业
（2）有优惠政策
（3）条件不足
环境差，市场容量小，社会问题多
3.一般的考虑因素
投资目标
（1）市场占有：目标市场国
（2）降低成本：生产要素丰富且廉价
产业类型的需要
不同产业类型，对投资环境
要求不同。制造业对东道国的产业
基础有要求。
经济发展水平
（工业化水平，产业结构，就业）
资源状况和基础设施
（自然，人力，交通，通讯）
比较竞争优势
企业自身的技术、产品、管理
成本与收益的优势
二、投资机会控制
1.影响投资机会的因素
商品市场的供求
国际投资机会的梯度推移
世界商品市场价格
（1）成本+税金+利润=价格
（2）价格变动和投资机会关系
关注价格的长期趋势
国家经济政策的变化
（1）金融政策
（2）税收政策
（3）对外贸易政策
资源状况
资源的丰富，价格，交通
2.投资机会的把握：进行科学分析
三、投资项目选择
1.指标评估法
含义（设计指标，加权，评估）
企业投资常用指标
（1）市场潜力
（2）融资条件
（3）创汇能力
（4）资源供应
（5）投资鼓励
评估程序
2.净现值法
3.收益分析指数评估法
四、投资方式选择
1.考虑企业自身条件
实力强的多选择创建
国际化经营经验丰富的多选择创建
老牌企业多选择创建
2.考虑东道国投资环境
东道国工业化程度高的多选择创建
东道国一般欢迎创建
东道国市场竞争激烈的多选择购并
3.考虑母国因素
母国经济增长快常选择购并
五、国外直接投资的发展
随着经济一体化和生产国际化的推进，对外直接投资已成为企业跨国经营的重要方式之一。据联合国贸发会议（UNCTAD）的估计，2000年全球对外直接投资流量高达万亿美元，比1999年增长了20%。
推动对外直接投资发展的主要因素包括政策诱导和国际经营需要等两个方面。就前者而言，1999年，有关外国直接投资的140个法律调整中，131个是朝有利于FDI更加自由化方向改变的。1991——1999年的 1035个政策调整中，94%是朝有利于投资者方向发展的。在国际经营方面，随着全球经济一体化和新经济时代的到来，各国经济联系日益紧密，国际竞争日趋激化，企业为了适应这一环境变化的需要，必须摆脱一国疆界的制约，
以多种形式获得和强化自我发展所必需的核心竞争优势。为此，以海外新建和跨国购并为主要形式的国际直接投资也就成了当代国际经营的重要方式之一。据统计，1987年国际购并价值仅为1000亿美元。1999年达到7 200亿美元，而2000年则高达11 000亿美元，比1999年增长了l／3。
受国际直接投资高速发展的影响，跨国公司母公司数已达到万家，子公司则高达69万家。这种跨国经济实体的发展不仅直接影响了2／3以上的商品贸易，而且对世界自由贸易体制的维系与促进都起到了积极的作用。
有鉴于国际直接投资对整体世界经济、国别经济和企业自身发展的重要性，直接投资活动已成为跨国管理的重要内容之一。
第二节 国际购并策略
国际购并的目的
案例 购并为了什么
随着经济全球化发展趋势不断加强，跨国购并也日益盛行。据统计，跨国购并额由 1991年的 852亿美元急速上升到 7 000亿美元（联合国贸易与发展会议，《1996年世界投资报告》；《经济日报》，1999年12月15日。）。现在的问题是，企业国际化发展为什么要走购并之路？收购方究竟想从购并中得到什么？
从最近的一些资料中看来，核心资源的获取仍然是企业购并的主要目的。对此，美国思科公司总裁钱伯斯认为，购并主要是为了争人；而全球中间件龙头美国BEA公司首席执行官卡尔曼则认为，购并是为了以较小的投入取得资本利润最大化。
钱伯斯从1996年执掌思科公司后短短的三年多时间内，就使思科公司从一个年营业额仅亿美元的小公司发展成为年营业额超过100亿美元的大公司，并稳坐全球网络领域第一把交椅。其成功的原因之一，就是实施了大量的成功购并。最近几年来，该公司总共购并了30多家公司。购并虽然在快速扩张企业上是一剂灵丹妙药，但如果消化不良也会适得其反，有时还会被噎死。而思科的成功在于它没有患消化不良症。这其中的秘诀就在于企业的兼客文化。
思科的兼容性常常让人感到惊讶，譬如，被收购的公司业绩很好，他就不会从总部派人，以保持该公司的原有人马和管理风格。在这一点上，思科很好地贯彻了总裁钱伯斯的方针。他认为，购并主要是为了争得人才。他说：“许多公司在购并时对这一点认识不清才导致购并的失败，事实上购并时你真正购进的只是人才。大多数公司在购并完成后就开始裁减被购方员工，而我们则在挽留被购方员工中不遗余力，有时我们还将重要的人才安排在关键的职位上。我们衡量一次购并是否成功的标准是：首先是收购被购方员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资回报率。”
犹如闪电般发迹起来，在短短两年中成为全球中间件领先者的 BEA 公司，同样得益于成功的购并重组。 BEA首席执行官卡尔曼认为，购并的目的是将各种生产要素集合起来，用优势资产来发展生产，扩大市场占有率，最后取得利润。好的购并与重组往往是以较小的投入取得资本利润率的最大化。
《国际金融报》2000年6月16日。
因此，BEA在从风险投资商那里融到资金后，以极快的速度吞并着与中间件有关的一切要素，如技术、产品、技术人员以及经销商，从而在开发、生产、销售各方面快速建立起一个较为成熟的全球网。它第一个吃进的是全球著名的Novell手中的中间件产品Tbxedo，包括技术人员和经销的公司。虽然价格不菲，却使BEA快速建立了自己的核心竞争力。此后仅一年， BEA又从 DEC手中买下了两个中间件产品。至此，BEA公司有了一套完整的有关中间件的解决方案。
《国际金融报》2000年6月16日。
一、国际购并类型
1.从收购方和被收购方的经营相关性划分
领域加强型购并
领域加强型购并也被称作为纵向购并。它是指处于同一产业领域、不同生产和经营阶段的跨国企业购并。被购方可以是收购方的上游企业，也可以是其下游企业。这类购并在广告、建材、消费电子、家用电器等部门较为常见。它对于强化核心和整体竞争能力有着重要的作用。
例如，台湾最大的PC制造商宏基就是通过对众多美国小型企业的购并才获得了有关具体技术，从而奠定了自己在国际市场上的竞争地位；又譬如，雀巢公司对英国Rowntree公司的购并，这一购并使其不久便在欧洲糖果点心市场取得了领先地位，实现了其在国内经营数十年都未能实现的梦想。
领域扩展型购并
领域扩展型购并包括横向购并和集中购并等两种不同类型。
横向购并是指收购方与被购方拥有的产品系列和市场基本相同或类似；
集中购并是指收购方与被购方的市场服务领域相同，但生产技术不同；或者技术相同而市场不同。
例如，从烟草到食品和饮料，从啤酒到酒类，从饮料到饭店，从电子硬件到软件等的购并就属于此类。这种购并方式不仅为企业顺利进入目标市场提供了有效的平台，也为扩大市场覆盖面和强化竞争过程中的交叉补贴能力等起到了积极的促进作用。1984年，瑞典Elactrolux对意大利Zahussi公司的购并成功地为自己赢得了由冷冻机械行业向洗衣机行业渗透的平台。
领域拓展型购并
领域拓展型购并也被称作为混合型购并。它是指收购方对不同行业中的企业实施的购并。这种购并不仅使收购方的业务领域得到有效拓展，有时还会导致收购方的行业属性发生变化。
例如，英国的Bass公司在购并国际假日饭店之后，变成世界上最主要的饭店连锁公司之一；而Grand Metropolitan公司在花费50多亿美元购并Pilsbury公司之后，自己转变成了全球范围内的快餐零售业务经营者等等。
2.从购并手段的差异划分
直接购并
直接购并也称协议收购。它是指收购方根据自己的战略规划直接向目标企业提出所有权要求，或者被购方因经营不善以及遇到难以克服的困难而向收购方主动提出转让所有权，并经双方磋商达成协议，完成所有权的转移。
间接购并
间接购并则是指收购方在没有向目标企业发出购并请求的情况下，通过证券市场收购目标企业的股票达到对目标企业的控制权。与直接购并相比，间接购并受法律规定的制约较大，成功的概率也相对小一些。
不论是直接购并还是间接购并，它们都可以在银行贷款或金融市场借贷的支持下进行。在这种方式下，购并者（可以是一家，也可以是几家）设立一家收购公司，再以该公司的名义向银行借款或在资本市场发行债券募集资金，以完成对目标企业的购并。待收购完成之后，收购方再将被购方部分资产变卖或利用其流动资金偿还所借贷款或债券。由于这种购并只需要较少资本就可以完成，所以它也被称为杠杆购并。
3.从性质划分
吸收性购并
吸收性购并，是指将海外被购方完全纳入自己的独立系统，使之成为自己在当地市场经营活动的操作平台或具体执行者。
实施这种跨国购并方案的前提有两个，即战略上相互依赖的需要较高和子公司的自主权需要较低。因为，吸收购并的目的主要是为了实现公司战略能力的转让。这种能力转移大多数是由母公司向新的海外被购方转移，但有时也可能会出现双向转移。
例如，Electrolux对Zahussi公司的购并可说是吸收购并的经典之作。与Electroux一样，Zahussi公司是意大利的一家家用机械生产厂家，它的优势在南欧和洗衣机行业，而Electrolux的优势却主要集中于北欧地区和冷冻行业。很显然，通过这一购并实现的战略能力转让使Electrolux的综合经营能力得到了强化，市场覆盖面也得到了扩大。
保留性购并
保留性购并是指收购方与被购方相互依存性较低，被购方被赋予较高自主权的跨国购并行为。
这种购并有利于被购方免于收购方组织环境的影响，独立培育自己的能力。对收购方来说，这种购并有利于获得目标市场的支撑点和为自己的长远发展孕育新的增长点。
共生性购并
共生性购并则是在战略依存度较高的情况下赋予被购方以较高自主权的跨国购并方式。
在跨国购并中，共生性购并最具挑战性。因为，它一方面要顾及被购方的发展需要而不宜对其进行组织上的严格控制，另一方面又要实现跨国购并所要达成的战略能力转让的目的。
案例 “欧莱雅”鲸吞“小护士”、抢购“羽西”6-1
欧莱雅鲸吞小护士
世界第一大化妆品集团来华5年首次出手
2003年12月11日，欧莱雅集团终于如愿以偿地得到了中国护肤品牌“小护士”。
这个世界第一大化妆品集团进入中国5年以来，首次出手并购本土品牌。而并购谈判早在4年前就已开始。
欧莱雅中国公司总裁法国人盖保罗昨天心情愉快且含蓄地把这场并购表达为“联姻”，并把4年艰难的谈判过程形容为“长征式的恋爱”，“中西结合的爱情”。
但掀开温情的面纱，这个并购却显出“凶狠”的底色。小护士品牌以及它在湖北宜昌的生产基地、全国的销售渠道和管理系统在今后几个月内，将全部交割给欧莱雅。而小护士的创始人小护士化妆品公司董事长李志达则从此告别化妆品行业。
所以不难理解李志达在发布会现场为何几乎哽咽，养育了10年的品牌从此“远嫁”，他恐怕无法不动情。
小护士创立于1992年，目前是中国市场的三大护肤品牌之一，市场占有率达到5%。而AC尼尔森的一项调查显示，小护士在中国年轻人中的品牌认知度达到96%。
这些业绩在4年前就打动了欧莱雅。盖保罗说，欧莱雅将借此进入价值10亿欧元的中国大众护肤品市场。小护士将和现有的卡尼尔品牌一同为欧莱雅在大众市场获得更多的占有率。
目前，欧莱雅旗下的兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。
小护士的另一款“嫁妆”——湖北宜昌的生产基地，将成为欧莱雅苏州工厂的有力补充。
“这是欧莱雅在中国迈出的重要一步。”欧莱雅全球总裁兼CEO欧文中这样评价此次并购。事实上，在法国绅士们的谈吐背后，欧莱雅在中国已显出咄咄逼人之势。
2002年，欧莱雅集团的全球销售额达143亿欧元(合1270多亿元人民币)。其中，在中国达到亿元人民币，较上一年猛增%。集团旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿、卡尼尔和碧欧泉等十大知名品牌均已登陆中国。
案例 “欧莱雅”鲸吞“小护士”、抢购“羽西”6-4
欧莱雅春节神秘抢购“羽西”
靳羽西告别化妆品行业
2004年春节期间，欧莱雅在法国出人意料地宣布，收购中国著名化妆品品牌——羽西。
案例 “欧莱雅”鲸吞“小护士”、抢购“羽西”6-4
这是一次非常彻底的收购。上周五，欧莱雅中国总裁盖保罗和羽西总裁雷荣发在上海共同证实，“羽西”品牌的创始人靳羽西女士已经同意将羽西品牌的所属权全部转让给欧莱雅，而她本人将从此告别化妆品行业。
这也是这家全球最大的化妆品集团相隔仅45天后的第二次并购。2003年12月11日，欧莱雅刚刚通过收购小护士，完成其收购中国本土品牌的首个案例。
案例 “欧莱雅”鲸吞“小护士”、抢购“羽西”6-5
同时，这还是欧莱雅与它的竞争对手宝洁在中国较量的一个精彩案例。此前的一个月里，各路媒体一直在大篇幅地报道宝洁将成为羽西的新东家。所以1月26日下午，欧莱雅在巴黎的新闻发布会立刻引起一片惊呼，宝洁“痛失”收购目标，欧莱雅则被形容为“横刀夺爱”。
案例 “欧莱雅”鲸吞“小护士”、抢购“羽西”6-5
雷荣发证实，确实有好几家化妆品公司包括宝洁与羽西洽谈，最后欧莱雅胜出。原因之一是他们看中欧莱雅在中国化妆品市场的领头地位。而盖保罗则用“动作非常快”来作解释。
事实上，为了在中国市场取得更快的发展，欧莱雅从2003年开始大规模发力。为了强攻大众化妆品市场，其旗下品牌美宝莲产品去年在中国平均降价30%。2003年底收购大众品牌小护士一个多月后，又将创立12年“专为亚洲女性设计”的羽西品牌神秘收编。
案例 “欧莱雅”鲸吞“小护士”、抢购“羽西”6-6
欧莱雅集团于1997年进入中国市场，2003年在中国的销售额达亿欧元，较上年同期增长%。其旗下的多个品牌已在中国市场占据领先地位：巴黎欧莱雅在高档染发市场，美宝莲在彩妆市场，薇姿在药房，兰蔻在高档化妆品市场。因为小护士和羽西的收购，欧莱雅在护肤领域内，也将上升至第二名。
案例 “欧莱雅”鲸吞“小护士”、抢购“羽西”6-6
思考题：
1、欧莱雅的一系列购并行为属于领域加强型、领域扩张型，还是领域开拓型 ？直接购并还是间接购并 ？吸收性、保留性还是共生性购并？
2、为什么欧莱雅要求原品牌创始人退出该行业？
3、为什么欧莱雅不采用直接建厂或新创品牌的方式？
4、欧莱雅的一系列购并的目的是什么？会保留原品牌吗？
北京晨报，
二、国际购并的一般程序
决策+实施
（1）确定购并目标
目标决策是战略决策的基础，任何企业在实施国际购并行为之前都必须确定具体的战略目标。这一目标通常包括：行业规划、产品规划、市场规划、投资规模与收益计划、风险承受能力等。
（2）制订选择标准
在确定购并目标后，需要制订相应的具体标准以对潜在对象进行甄别和筛选。这些标准的确定应该在满足简要、具体、明确等原则的基础上，紧密结合企业自身条件和发展目标导向。为了便于操作，在实践中这些标准通常都以清单的形式排列出来。选择购并对象的具体标准一般包括以下内容。
第一，一般标准。
这一标准主要是就具体购并活动展开时必须面对的问题所做的一般性考虑。它包括：目标国家、购并比例（如最高和／或最低比例）、对购并后的海外子公司的地位安排（是否保留其原有的管理组织结构、人员，以及这一购并是吸收性的还是保留性或共生性的，等等）。
第二，行业标准。
该标准主要用以界定本企业将要进入的行业领域。在制订这一标准时，通常采取由大到小和由粗到细的方法。最终确定本企业将要购并对象的行业部门和业务领域。具体包括：行业类型、部门特征、具体产品和市场等。
第三，市场标准
该标准主要是帮助购并者判断这一购并行为对其市场目标的贡献度，是否有利于促进其市场占有率的改善，以及在哪一部分市场占有率方面的改善等。因此，构成该标准的内容通常包括综合市场、产品市场和地区市场等的占有率。
第四，财务标准
该标准主要是帮助购并方了解和把握有关购并行为的财务效果，控制可能发生的财务风险。为了达到这一目的，该标准的内容通常都应该包括以下几个方面的内容，即计划投资规模、最高支付加价（%）、被购方的基本财务状况要求、最低投资收益率（包括税前和税后总资本的最低收益率）、投资的回收期等。
第五，策略标准
国际购并的复杂性决定了企业在目标筛选过程中还必须考虑到具体购并时的策略需要。这些需要具体包括：是否上市、是否考虑竞价、支付手段的选择与需要等。
（3）目标筛选
目标筛选是整个购并过程中最为关键的一环，它对企业购并战略的实施效果有着至关重要的影响。众所周知，在全球范围内，可供企业选择的潜在购并对象很多。每一潜在对象都可能在某一方面对收购方发展战略具有这样或那样的支持效果。
这种正面效果的广泛存在，无疑会增加对具体购并对象选择的难度。另外，国际间不同的会计标准和财务核算体系等也会影响决策者对各潜在对象财务状况判断的准确性。
因此，要做好目标筛选工作，首先必须广泛地收集资料。这些资料可以从上市公司信息披露机构和媒体中获得，也可以从经纪商的研究报告、专业期刊、管理部门的档案资料、计算机数据库中的信息等渠道获取。
在完成资料收集工作之后，还需要对这些资料进行分析处理。广泛征求该行业的专家、同业公会、主管部门的意见，走访关联企业等，以准确把握目标对象的各方面情况和东道国主管部门对跨国购并的一般政策导向。
其次，根据本企业获得的这些资料，先从总体和行业层面对潜在目标对象进行初步筛选，以缩小考察对象的范围。
最后，对剩余的潜在对象进行素质分析。这一分析主要包括：领导群体素质、企业运行所必需的各关键性因素的质量、前5年的财务状况等。通过这一深入的微观企业分析了解和把握剩余下来的每一潜在对象可能给本企业带来的影响，并最终发现最适合本企业发展战略需要的目标对象。
当然，在实践中，为了确保跨国购并战略的有效实施，目标对象的确定通常都不是惟一的，而是确定有限的几家被选企业，以避免后续工作的被动。
（4）购并谈判
在被选对象确定后，购并方就应该与可能的几家潜在购并对象进行实质性接触，并就具体购并事项交换意见，并最终确定具体的谈判对象。为了使购并谈判工作得以顺利开展，购并方应做好以下几方面工作。
第一，审查购并策略，以把握谈判过程中对主要问题的准确反应，避免偏离既定的策略目标。
第二，注意目标对象的所有权结构。所有权结构是影响企业决策行为的重要因素之一。当目标对象是一家股权分散的企业时，购并方应采取严谨求实的专业谈判策略。如果目标对象是一个家族拥有和经营的企业，收购方则必须重视对感情因素的考虑，明确地表现出对包括管理人员、企业雇员等在内的企业发展前景的关注和展望。
第三，就购并方式、支付安排、购并完成时间等主要问题进行初步磋商和达成一致意见，并在此基础上签订意向书，为后续书面合同的签署奠定基础。
（5）签订购并合同 3-1
购并合同是协商购并的必要文件，它对当事人双方都具有严格的约束力。购并合同包括的内容有一般说明、所出售的股份和资产、价格与支付方式、当事人双方的地位和责任、合同成立的条件、结算及其他等条款。
①一般性说明。合同的一般说明主要是就购并协议的一般事项和基本要件进行基本说明。具体包括签约日期、当事人名称和住址（或公司注册地）、卖方股东的构成、买方的购买意图等。
②所出售的股份或资产。这部分内容实际上就是对交易标的进行明确界定。根据一般的法律规定，企业所有权的更替不应该影响原有企业债权债务关系的存续性。因此，购并合同必须对因所有权转移而发生的有关权利与义务的继承内容做出明确的规定，如被购方已签署协议的履行和业已存在的债务偿付等。
（5）签订购并合同3-2
③价格及其支付。购并价格是一个相当复杂的问题。对购并价格的确定方法，我们将在后面具体介绍。这里需要说明的是，该条款主要是对确定后的标的物价格、支付方式及其有关细节做出具体规定，以便合同的具体执行。
④双方当事人的权利与义务。这部分是跨国购并协议的核心部分。在这里，买方一般需要确认和完成这一交易的能力，承诺取得任何必须的许可以完成交易；如果由于某种原因使交易不能实现，买方不得披露特许取得的有关卖方的信息资料。
卖方则必须对所售资产状况做出保证，并承诺采取任何必要的行动将企业维持到结算日，在结算之前不能使企业的业务、发放的股息或承担的债务等方面有实质性的改变；在正常的基础上继续经营业务，并允许买方拥有合理的检查权；向买方提供有关文件。
（5）签订购并合同3-3
⑤合同成立的先决条件。该条款主要明确双方在结算日以前退出交易和撤销合同的条件，以及某一当事人针对另一当事人的违约行为所具有的撤销合同的权利范围。例如，卖方的不作为致使其经营状况恶化或经营活动有了实质性变动等，对前述“保证”和“责任”条款的违背，卖方有权撤销合同等。
⑥结算和其他。该条款主要是对结算的时间、地点、方式、数量、需要交换的文件，以及完成交易所涉及的税收支付问题等做出具体规定。但是，为了保证结算后发现的违约情况仍可得到补偿，通常还要制订一个允许有关陈述和保证部分的内容在一定时间内继续生效的条款。当然，作为一份契约，它还必须就法律适用问题、公告、协议文本、签字等内容做出说明。
三、跨国购并管理
跨国购并的成功取决于核心
能力的转移与支付的成本有关。
1.购并资产的有效性
对购并资产的自我评估是确定其有效性的一个方面。但是，在正式获得该资产之前，由于受商业机密不公开性和跨国购并复杂性的双重制约，购买者很难对购并标的物的有效性做出准确的判断。
1.购并资产的有效性
例如，Maxwell Communications和 the Midland Bank等在实施跨国购并后经营状况的不断恶化就从某一侧面说明了，在跨国购并潜在利益的影响下，购买者忽视了自我判断的不足，致使购并的结果与公司所需核心能力转移的需要发生偏差，并最终危及公司的发展。
既然在跨国购并中，购买方的自我评估的效果受到限制，那就应该寻求其他途径对购并资产的有效性进行保证。这种方法就是被购方的承诺与法律约束的结合。其具体操作方法是：在跨国购并合同中，要求被购方对有关资产及经营问题做出明确说明和确认，并将其置于法律控制之下。
被购方需要说明和确认的内容包括：
①对股份资产、子公司和拥有的债权做出明确的说明；
②保证出售的资产为依法设立的经济实体和合法组织，有权进行当前的经营活动，且目前所进行的有关行为与公司内部细则、有关法律或协议不存在任何冲突；
③最近一次审定的决算符合一般会计原则，没有隐瞒的负债和未公开的交易；
④完成了最近一次的税款支付，不存在没有公布的诉讼和与国家或地方政府管理机构可能发生的冲突情况；
⑤有关劳工事务的状况和条件；
⑥卖方主要股东对上述内容的遗漏或不实之处承担全部责任。
2.购并价格的控制
购并价格是企业跨国购并成本最主要的构成部分。公正合理的价格水平不仅有利于合同的磋商和交易的达成，而且也有利于提高跨国购并的效率。
企业购并价格通常由两部分构成：一是目标企业的自身价值，二是协同价值。协同价值也就是核心能力转移所产生的价值，它主要体现在生产、营销、融资和税收等方面的综合效应，是双方当事人最为重视的内容。
对于这一价值的确定，不论是购买方还是被购方都很难对其做出准确的核算，一般只能根据经营和判断能力进行估测。因此，在购并价格确定过程中，确定目标企业自身价值的基础性特征也就表现得愈发充分。目标企业自身价值通常可以从资产评估和收益评估等两个不同方面进行。
资产评估
所谓资产评估也就是指以一定方法确定目标企业所拥有的资产的真实价值。具体方法有三种：账面值法、重置价值法和清算价值法等。
资产评估
账面价值法也就是以目标企业财务报表中的资产账面价值为基本依据对其资产进行评估的一种方法。账面值也被称为资产净值、股东权益等，是指资产负债表中资产减去负债的余额。
采用这种方法时，除剔除假冒差错外，还必须对账面值进行适当的调整，以使评估结果更加符合实际情况。在跨国购并的情况下，由于企业财务处理所依据的会计准则各不相同，购买方必须委托当地的独立机构对其加以调整，以剔除会计标准差异可能造成的不实影响。
重置价值法则是从替换成本出发，把重建目标企业的价值作为现有企业的基本价值。在具体测算时，通常把目标公司价值调整到新建同等企业的水平，再根据现有企业资产的预期生产年限进行折旧，最终得出评估结果。以此方法进行的购并一般比新建有利，但评估的结果通常会高于其他方法。
清算价值法是将目标企业作为一个已经处于无法正常运转的企业看待，然后根据市场可以接受的条件来确定其价值。这种方法评估的结果往往会使目标企业的价值缩水。
收益估价
企业收益估价是一种动态评估法，它是对目标企业的预期收益进行估算，即根据正常经营情况下可能产生的收益流量来确定目标企业的价值。这种收益估算有三种基本方法，即价格／收益倍数法、股息收益法和现金流量贴现法。
价格／收益倍数法是指将目标企业的价值表现为当期收益的一定倍数。其具体方法是：从该企业近几年收益表中获得年收益水平，然后再确定一个合适的倍数，这两者的乘积就是目标企业所具有的价值。这种方法主要适用于成长型企业。
股息收益法是投资者期望得到的股息收益率为依据评价目标企业的价值。这种方法主要适用于发展较为稳定的企业。就一般情况而言，企业处于发展目标的需要，通常将资本盈余留在企业内部用于再投资的需要，股息的发放较易受到限制。
这就要求购买方应将注意力更多地放在企业的发展和收益潜力上，较少地关注当期股息收益率。从这种意义上说，将价格／收益倍数和股息收益等两种方法结合起来进行评估可能会达到更好的效果。
现金流量贴现法则是指将目标企业的未来预期收益流量贴现为现值以确定其所具有的价值水平。在采用这种方法时，对目标企业未来经营活动做出准确的预测是确保评估效果的重要基础。
3.资产重组与价值保持
资产重组是企业适应外部环境变化以谋求更好发展的一种策略性行动。与其他跨国经营方式一样，国际购并所面临的环境也是不断变化的。如果购买方不能根据环境的变化对购得的资产进行有效的重组，以核心能力转移为目标的国际购并反而会给企业发展增设障碍。
3.资产重组与价值保持
例如，Grand Met公司对泛美公司（Pam－Am）的 Inter-Continental Hotels的购并虽然对其当时的公司发展战略至关重要，但在短短的几年后，这家饭店连锁业公司又被转卖了出去。
在跨国购并中，购买方将被购方或其部分资产重新转让出去，并不能证明它们原有购并论证是错误的。它们之所以采取这一行动，主要是为了更好地适应外部环境变化的需要。另外，这样做也有利于弥补公司最初的投入成本，改善公司的财务状况。
但是，需要指出的是，对购并资产的重组应该与核心能力转移这一价值取向相一致，以避免因资产重组造成对资产价值的破坏。每一家企业在经营过程中都有自己的核心竞争优势，这种优势有的表现为高效率的营销渠道、人力资本、创新能力与技术等有形资产，有的却表现为信誉、品牌和服务等无形资产。
所有这些，在不同类型的跨国购并中所具有的重要性各不相同。因此，在跨国购并的资产重组过程中，购买方必须明确自己所需要的核心能力之所在。
就一般情况而言，在保留性和共生性购并资产重组过程中，为赋予被购方自我发展的能力，需要购买方尽可能地保留被购方原有的各项核心能力。在对吸收性购并资产进行重组的时候，与购买方具有互补效应的核心能力必须得到应有的重视。
第三节 海外企业的创建
一、独资企业管理
1.海外独资企业形式：子公司和分公司
子公司指母公司在海外依照当地法律投资新建的具有独立法人资格的国外企业；
分公司则是由母公司按照东道国法律组建的不具有独立法人资格的海外企业，它在组织和资产上是母公司不可分割的一个组成部分。
2.子公司和分公司的区别
这两种不同的海外企业形式，除了在法律地位和独立性方面存在着明显的差别外，在债权债务关系、税收负担、公共形象和创建程序上也存在着较大的差异。
债权债务关系
东道国对分公司的财产没有法律上的管辖权，但对子公司却具有这种管辖权。分公司没有独立的组织和财务能力，它所发生的所有债权债务均属于母公司，即母公司对其债务承当了连带清偿责任。因此，分公司在东道国的贷款需要母公司提供担保，在其终止营运时，只能通过出售资产的方式收回前期投资。
与分公司不同，子公司拥有独立的财务能力，对债权债务关系均由其根据公司性质独立承担，母公司不负连带责任。由于子公司具有独立法律行为能力，它可以自行在东道国获得贷款，或者经母公司的担保在东道国资本市场以招股的方式扩大资本来源、拓展业务范围，并在终止营运时选择出售股份、与其他公司合并或变卖资产的方式收回投资。
税收负担
在税收上，由于分公司不具有独立的财务能力，其收支情况必须并入总公司报表一道纳税。因此，在分公司形式的组织构架下，它无法享受东道国提供的税收优惠，但可以直接分摊母公司的管理费用，并以此规避盈利事业应缴纳的所得税。
作为独立的经营主体，子公司可以享受东道国政府提供的各种税收优惠，但在收入汇回时需缴纳利润汇出税。另外，子公司不具有分摊母公司有关管理费用的功能，但可以利用转移价格缓解其在东道国的税收负担。
公共形象
子公司所具有的独立的法律地位容易被东道国视为本国的公司和被当地公众接受，在业务活动上受到的限制也比较少。与子公司不同的是，分公司与母公司在组织上的不可分割性决定了，它很容易被当地公众视为外国公司而受到排斥，在业务活动上受到的限制也比较多 。
创建程序不同
子公司的设立不仅手续复杂，而且成本费用也比较高。分公司的设立手续较为简单，费用也比较少，但是，它必须提交该公司在全球范围内的有关经营状况的资料。这里需要强调的是，由于世界各国对外国公司在本国设立分支企业的法律规定互异，以上介绍的内容只是根据大多数情况做出的判断。
3.母公司对海外独资企业的管理内容
有鉴于分、子公司的差异，母公司对海外独资企业的管理应该包括：海外企业形式选择、运营管理、财务管理和技术控制等内容。
海外企业形式选择
除了要权衡分、子公司各自所具有的上述种种优劣外，还要充分考虑以下几个因素。
第一，自身实力和形象。在一般情况下，如果本企业实力雄厚、国际知名度高，选择分公司形式更有利于海外经营活动的开展；反之，选择子公司形式则可以较好地缓解母公司的负面影响。
第二，预期经营状况。如果预计投资后很快可以获利，且东道国税率明显低于母国时，就应该选择子公司形式；反之，就应该选择分公司形态。当然，作为一种变通形式，也可以在投资初期选择分公司的形式，待扭亏为盈后再变更为子公司。但无论如何，在投资额和市场风险都很大的情况下，选择子公司形式更有利于企业回避风险。
第三，转移价格策略的需要。该策略是国际经营的重要策略之一，它对企业减轻税收负担和提高经营效果有着重要的作用。因此，当东道国税负较重，且企业将把转移价格作为一种重要策略加以运用时，就应该选择子公司形式；反之，就应该选择分公司形态。
当然，东道国法律限制无论如何都是企业在海外机构形式选择过程中必须要考虑的重要因素之一。
运营管理
在海外分、子公司运营管理方面，作为企业的一个组成部分，将分、子公司的经营活动纳入整个企业体系之中是任何企业对海外分、子公司运营管理的基本原则之一。
据该原则的要求，海外分、子公司应该成为企业整体战略的一环，直接服务于企业的国际化发展。但是，在实践中，对海外分、子公司管理并非是单一而教条式的，它应该根据企业国际经营发展的进程来具体设定。
就一般情况而言，在国际经营初期，海外分、子公司大多以经营性组织为多，如海外分拨中心、办事处、代表处等，它们主要是作为企业跨国业务活动的载体在发挥作用。对于这一阶段的海外分、子公司的运营管理应该以集权为主，即母公司从决策、人事、财务和物流等方面直接对其进行控制，将它们的活动完全纳入母公司体系之中。
但是，随着企业国际化水平的提高，企业组织结构也开始逐步趋向于复杂化，海外分、子公司也会由过去的经营性机构进一步发展为生产性组织。为了适应这种组织形式的转变，母公司对海外分、子公司的运营管理也应该由集权式向分权式转变。因为，在这一阶段，分权式管理
①更有利于提高海外分、子公司的灵活性，使其能够对变化莫测的东道国市场做出及时的反应；
②有利于进一步协调海外分、子公司经营管理者的权利与义务，充分调动其积极性和创造性等等。
当然，不论在那一个阶段，母公司对海外分支机构的运营管理都必须与东道国有关法律规定相协调。
财务管理
财务控制也是母公司加强对子公司管理的重要手段之一。财务控制是指母公司对分、子公司资金运营活动的控制，其主要形式是对海外机构财务报表的审核与分析。
财务管理
在实践中，国际经营企业为了规范财务管理一般都采用标准格式的月、季、年度利润表，并要求各分、子公司按期编制，及时上报。为了准确把握分、子公司的营运状况，它们通常还要求分、子公司专门向总部递交反映其盈亏状况的主要数据和其他更为详细的报表资料。
预算管理是母公司对分、子公司进行财务控制的另一重要方法。具体操作方法是，先由各海外机构年度预算，并按生产经营活动的内容按月或季进行分解。然后，定期把预算执行情况与初始预算加以比较、汇总、送交总部。总部在收到这些预算及其执行情况汇总表之后，由总经理会同有关专家对其进行分析、研究和评估，并在此基础上做出要不要调整和修改预算的内容。
但是，在对海外机构实施财务控制的时候，母公司需要注意的是，对这些机构财务目标执行情况的考评应该尽可能地将影响其经营活动的可控和不可控因素区分开来，尽量做到公平合理地考核和评价每一分、子公司的经营业绩。
技术控制
技术控制是从事国际经营活动的企业借以稳定和强化自己市场竞争地位的重要方面。在国际经营过程中，企业为维护自己的市场地位所采取的技术控制方法主要有两种，即内容控制和组织控制。由于我们已经在非股权安排部分对内容控制问题进行了介绍，这里将集中讨论组织控制方法。
所谓组织控制，就是指国际经营企业根据不同时期的组织结构演变，以及技术开发中心的地理分布情况等，对有关技术的开发、成长、成熟、转让和淘汰等整个过程实施的全面控制，以保证每项技术都能够为企业带来最大限度的利润。这种技术控制方法通常包括母公司中心型、子公司中心型和跨国型等三种方式。
（1）母公司中心型的技术控制
母公司中心型的技术控制是指企业以母公司的科研能力、技术开发为中心，并由母公司根据整体技术研究与开发的进程，以及技术生命周期的变化，决定有关技术的适用范围。
在这种控制方式下，有关新的产品技术和生产工艺的使用大多是以母公司为起点，然后再根据这些技术的生命周期变化情况和整体技术开发战略的演变而逐步向海外分支机构扩散。由此，不难看出，在这种技术控制方法下，技术特别是关键技术成果几乎完全集中在母公司的手中。
它的好处在于：第一，通过技术的集中管理，有利于避免技术对外泄露；第二，有利于发挥专门化研究与开发的效果和规模经营效益。当然，母公司中新型的技术控制也有其不足之处。
例如，由于产品和生产工艺的开发能力与活动集中于远离东道国市场的母公司内，不利于密切研究开发活动与市场的联系，难以跟上市场变化的步伐，科研成果也就难以被海外子公司所接受。
（2）子公司中心型
子公司中心型是一种以子公司为中心的分散化技术管理模式。其主要目的在于：强调各子公司必须根据所在国市场和技术的发展趋势，综合利用各国的人、财、物等，独立进行研究与开发，有关技术成果主要用于本公司内部。
这种分散性技术管理模式的好处主要有：
①节约母公司用于技术开发的投入。在这种分散管理模式下，一方面，各子公司为了强化自己的市场竞争能力和改善经营效果，会自觉地根据市场变化的需要增加投入力度；另一方面，有利于促进子公司多方位地拓展市场，充分利用东道国的人力、物力和财力。
②有利于调动各分公司和子公司的积极性，提高技术开发效果。技术开发与管理的当地化，可以有效地提高技术开发过程中所必需的反馈速度，加快研究——信息反馈——修改……定型的过程。
③提高海外子公司的技术实力，强化其市场开拓和竞争能力。
在当代国际市场上，决定企业竞争成败的关键就是技术。这里的技术并不是指有关产品和生产方式的绝对技术水平，而是指这些技术对当地市场需求的适应性。技术开发与管理的当地化所密切的技术开发活动与东道国市场的联系，可以有效地提高研究与开发的市场针对性，能够更好地适应目标市场需要。
从这种意义上说，子公司中心型技术管理模式对提高企业海外市场竞争能力是有效的。但是，值得注意的是，为了强化整体技术管理效果，在子公司中心型的分散管理模式下，母公司还必须对关系到整体企业发展的关键技术和核心技术的开发与应用加强管理与控制。
这是因为，第一，子公司的科研能力有限，在有关产业部门发生突破性变革时，单靠子公司的力量可能难以保持本企业在当地市场的技术优势。第二，技术管理的分散化虽然有利于弥补集中管理所造成的对当地市场变化反映不够灵敏的缺陷，但也增加了企业技术外泄的风险。
因此，在实际操作过程中，有关关键技术的开发与管理通常都是由母公司控制，子公司主要负责有关技术的当地化任务。
（3）跨国型组织控制模式
跨国型组织控制模式主要是为了强化公司整体科研资源的使用效率而出现的。其理论逻辑是：公司内部各部门及跨部门和跨国间的合作更有利于取得技术上的突破，并以此强化企业的整体技术竞争优势。
它主要包括两种形式，即多中心辐射型和全球联系型。
多中心辐射型是指各子公司（包括母公司本身）利用自己的科研力量进行研究与开发，并将其成果应用于本公司的同时，转移给母公司／其他子公司，从而形成一种技术成果交互辐射的系统网络状态。
这种技术控制模式的好处是：有利于调动和利用企业各部门的科研能力与资源，以缩短技术开发周期和弥补分散型技术开发与管理模式存在的资源利用效率相对低下的问题；并从技术的领先性、实用性和针对性等不同层面强化企业的技术优势和市场竞争能力。
全球联系型则是指根据母公司的战略规划和安排，企业研究开发活动的整个过程都突破母子公司、子子公司以及国界的限制，按照全球市场供求关系和公司各部门的优势来调动科研资源、分配科研任务和推广科研成果。
在这种模式下，母、子公司可以各尽其能，充分利用各自的资源与能力，有计划地进行技术开发，迅速取得科研成效，及时抓住市场机会。
它对于某一子公司科研资源不足，需要展开联合攻关的情形特别有效。当然，这种模式的有效运行需要母子公司、子子公司的科研部门必须保持密切配合与和谐合作的状态。与前者相比，该管理模式下的母公司具有更大的控制权。
二、合资企业设计与管理
1、组建合资企业原因
合资企业就是由两个或两个以上具有不同国籍的企业共同拥有的公司。在国际化经营过程中，企业之所以会选择合资模式主要是出于加强现有业务、将现有产品投放新的市场、导入外国产品、开发新的业务和控制外部风险等五种不同目标的需要。
强化现有业务
获取核心能力
实现规模经济
供给原材料与零部件
提高研究与开发能力
（欧洲计算机中心）
获得市场营销与分销渠道
案例 欧洲计算机研究中心的诞生
在三家计算机厂商的努力下，著名的欧洲计算机研究中心（ECRC）终于在1984年诞生了。这家公司由50名从事人工智能项目研究的专家组成，每年注资约1000万美元。由于该企业中聚集了英、法。德等三国母公司的科研技术人员，使得它在方案的确定、研究重点的调整和结论的取得等方面发挥了较高的效率，为其母公司的业务发展提供了重要的技术支持。
案例 欧洲计算机研究中心的诞生
当然，就研究与开发型合资企业而言，一个最敏感的问题是，这种合作应该发展到什么样的程度。因为，这些合资人通常都是竞争对手，过度的合作可能会无意中削弱了自己的现有业务能力；而缺乏诚意的合作又无法达到自己的预期目的。
案例 欧洲计算机研究中心的诞生
为了协调这一矛盾，研究型合资企业的合作范围通常被限制在“竞争前的”基础研究项目上。在ECRC中，有关合作范围正是这样确定的。根据合资协议的规定，在合资企业开发出的任何技术，各母公司都可以使用，且免收专利费，母公司可以根据自己的意图再进行自主的调整和改进。
将现有产品打入国外市场
（1）有壮大潜在竞争对手的风险
（2）控制方法：合理安排业务
将合资企业定位在简单的销售
与市场营销运作
产品销量上升后建一个装配厂
将产品的改进和设计纳入合资企业
（上海施乐）
向新的市场渗透
（合资与日本企业向航空制造领域的拓展）
案例 合资与日本企业向航空制造业领域的拓展
商用飞机市场是日本政府和企业高度关注的重要市场领域之一。20世纪60年代初，在日本政府的大力支持下，三菱、富士和川崎重工等三家企业联合引进了中型短程飞机YX－11。但由于参与者缺乏设计＼生产和营销等相关技术和基本知识，最终的商业灾难迫使它们与那些了解该行业经营内容与技术的企业进行联合。
从那以后，这三家公司不仅参与到波音公司的767的生产中来，与一些重要的发动机制造商一起开发新的发动机，而且还与波音公司一道进行777的研制与生产。在波音777的研制与生产合作中，日本企业为了形成自己的生产能力，提供了21%生产和开发费用，而波音公司则为这三家公司提供相关的技术支持，最终产品的生产和装配将在三菱、富士和川崎的工厂中实施完成。
案例 合资与日本企业向航空制造业领域的拓展
到目前为止，美日之间的合作对日本企业的市场进入能力的影响程度虽然还无法得到有效验证，但有关这一合作对日本企业进入商用飞机市场的能力培养所起到的积极作用却是公认的。
将外国产品导入国内市场
（引进外国产品与施乐公司发展）
案例 上海施乐公司的发展
上海施乐公司是由施乐公司与上海影业公司经过长达4年的谈判而组建的一家合资企业。自1987年组建伊始，该公司的运行虽然因中国国内经济形势的变化而历经波折。但在当地公司的大力支持下，最终却取得了辉煌的成就。
1988年，随着中国国内通货膨胀的加速，中国政府对有关耐用消费品的采购先后出台了一系列的规定。这其中有关复印机采购的许可证管理给上海施乐公司造成了很大的影响。据施乐公司估计，这一政府控购政策的实施，使其市场份额下降到合资企业组建初期的20%左右。
再加之，随后一段时期人民币贬值对进口零部件成本的影响，可以说，上海施乐的发展确实经历了不小的波折。尽管如此，在合资双方的共同努力下，该公司仍取得了显著的成绩。到1994年，该公司雇用人员达700多人，生产了6种盈利型号的复印机；仅从出口业务中就获得了1000万美元的利润。
从上海施乐公司的发展过程中可以看到，合资企业对两家企业不同优势的整合是实现现有产品向目标市场渗透之目标的重要基础。在上海施乐公司所展开的适应性调整过程中，施乐公司所具有的生产技术和经营管理能力为上海施乐公司的成本控制提供了技术支持，而当地合作企业——上海影业公司向合资企业提供的当地市场知识以及出色的关系网，不仅为该公司获得了免税特权，也为施乐产品向当地市场的渗透提供了一定的社会保障。
2、合资企业的设计与管理
合资伙伴的选择
案例 康宁玻璃公司在欧洲地区合资伙伴的选择
合资企业设计
（1）战略自由度
案例 美国道化学公司与其韩国合资人
（2）合资者们的利益：保证各方利益
（3）管理模式设计
图 合资企业管理模式
合同管理
表 对合资企业合同管理的主要内容
运营管理
案例 韩国通用-大宇公司的解体
案例 对下意识的利益分配不平等进行积极的调整
第四节 海外子公司战略定位
案例 海外企业子公司在华战略定位
一 怀特-波音特模式
二 贾里罗-马丁内斯模式
三 巴特莱特-戈歇尔模式
一 怀特-波音特模式
怀特-波音特模式是由这两位学者根据海外子公司的产品、市场和增值范围等差异，提出的一种子公司战略的基本框架。根据该模式，海外子公司通常可以被定位于复制型、销售卫星型、制造商型、产品专家型和战略独立型等五种不同类别。
从上述几种不同类型的子公司中可以看出，怀特-波音特的子公司战略是以其功能特征为基础进行的战略定位。它与波特的国际战略模式极为相似。
二 贾里罗-马丁内斯模式
该模式是由贾里罗和马丁内斯根据他们对跨国公司在西班牙经营活动的研究结果提出的，它主要用于描述子公司在母公司战略中发挥的作用。在该模式中，他们主要根据两个相互独立的指标对有关子公司的功能进行定位。
这两个指标是，公司业务活动的区位化特征（即价值链中哪些活动在某一国家中实施）和在该国实施的业务活动与其他子公司实施的相同业务活动的关联度。据此，贾里罗-马丁内斯构建了一个用以表示子公司类型的矩形。
并用其中的三个角来代替三种不同类型的子公司，即自主型、接受型和积极型。由于该矩形的左下角表示的是区位化和关联度均处于低位状态，这对母公司战略来说是毫无意义的。因此，在这一角上也就不会出现相应类型的子公司。
图 贾里罗-马丁内斯模式
三 巴特莱特-戈歇尔模式
巴特莱特-戈歇尔模式是这两位学者根据他们对欧、美、日三个不同国家和地区的消费电子、商标包装和电讯产业的9家跨国公司研究的结果提出的一种有关于公司战略定位的模型。
在1986-1989年的调研过程中，这两位学者发现，尽管被调查的国际经营企业所具有的文化和地理分布各不相同，但它们对海外子公司的定位并不因其重要性的差异而有所区别，而是按照“联合国模式”对它们不加任何区别地视为母公司战略的执行者。
他们认为这种子公司战略模式不仅会造成资源配置的不合理（如对不太关键的市场补贴过多和对具有重要战略地位的市场补贴不足等），而且也会抑制子公司管理者的积极性，甚至造成人力资源管理的麻烦。
因此，跨国公司要提高自己的竞争能力就必须突破传统的管理模式，根据各子公司所处市场的重要性及其自身所具有的能力分别授予不同的权限和分配给不同的任务。由此，巴特莱特和戈歇尔就子公司战略提出了四种不同的模式。
图 巴特莱特-戈歇尔模式
1.战略领导者
当某一子公司要成为战略领导者时，它必须具备充分的条件。
第一，该子公司必须具有强大的能力。这种能力不仅仅是某一方面的，而必须是有利于提升整个企业市场竞争力的综合能力，如技术能力、制造能力和营销能力等。
第二，该子公司所在国家市场必须对整个跨国公司的发展具有重要战略意义。
根据这两个标准，我们就可以说明战后很长一段时间内美国跨国公司中充当战略领导者（Straegic Leader）的子公司大多是其国内的现象。
因为在这段时期内，位于美国国内的子公司不仅拥有较强的技术和生产能力，而且其国内市场对整个公司发展所具有的重要性也不是其他国家或地区所能够替代的。但是，随着世界经济的不平衡发展，
（1）战略领导者2-2
其他国家或地区市场地位不断提高，它们对跨国公司长远发展所具有的技术、生产和其他影响力与美国的差距的不断缩小等，使得位于这些国家的子公司也开始成为跨国公司的战略领导者。例如，上海通用汽车公司在通用集团内正在向战略领导者方向转化。
作为战略领导者的子公司不仅要协助母公司制订公司战略，而且在有关战略实施过程中还可以将其承担的任务分配给市场较小或战略地位不甚重要的其他子公司。在IT行业中，处于台湾的子公司就是如此。
例如，菲利普公司在台湾的子公司不仅要协助母公司制订有关亚太地区的经营战略，而且还承担了开发与当地市场相适应的产品（如监视器、终端等），以及协调该地区其他子公司活动的义务。
2 贡献者
当某一拥有强大能力的子公司处于一个相对次要的国家或地区市场时，它所扮演的角色通常都属于“贡献者”（Contributor）类型。这类子公司的任务主要是利用自己的能力和当地市场的有限条件，为母公司和其他子公司的发展提供各种资源和创造相关条件。
2 贡献者
例如，澳大利亚的爱立信子公司在集团中就是扮演这样角色的。它利用其自身所具有的开发能力和当地的条件，在瑞典公司第一只电子通信开关开发中做出了巨大的贡献。当然，这一贡献主要是通过总公司将其从澳大利亚子公司获得的技术转移给瑞典子公司来实现的。
在子公司战略中，刻意设定一个贡献者的做法似乎是难以让人理解的。就一般逻辑关系而言，既然某一子公司具有较强的能力，就不应该将其设定在一个无关大局的次要国家或地区市场中。
但是，我们应该知道这一“贡献者”既可能是母公司在其创建时的一种刻意安排，也可能是一种历史变迁的结果。如果属于前者，它主要是被用作为一种发掘和利用当地某一特殊资源的手段，如日本的索尼和夏普公司在台湾组建的研究开发中心等就属此类。如果属于后者，那也是母公司对该子公司现有能力的一种充分利用。
不过，这里需要强调的是，贡献者并不等于不成功者。与此相反，贡献者一般都具有自己的经营特点。例如，尤尼莱佛公司在芬兰的子公司所开发和制造的“Timotel”香波，就是一个很好的例子。该产品不仅在当地市场，而且在全球市场都获得了巨大的成功。
3 执行者
执行者（Implementor）通常都由那些所在国家或地区的市场潜力有限且自身又不具有为整个集团公司做出较大贡献之能力的子公司充当，它在集团中的主要功能是利用当地市场帮助母公司实现增值目标。因此，执行者的经营战略通常都是以当期收益最大化为目标的。从这种意义上说，1992年，韩国通用-大宇公司的解体，就是因为美国母公司要将其培养成为一个“执行者”和韩国母公司希望其成为一个“贡献者”之不同战略思想冲突的结果。
3 执行者
由于执行者的主要功能在于价值增值，它们一般都无法从母公司获得重要的信息和战略资源。这种资源配置状况决定了执行者很难演变成为贡献者或战略领导者。尽管如此，作为执行者，它们必须具有维持当地市场业务的能力，必须具有与战略领导者或贡献者的创造性可以媲美的市场运行效率。只有这样，它才可以担负起为整个公司正常运转和发展提供资金，以及为集团公司赢得市场竞争优势提供战略杠杆的作用。
4 黑洞
黑洞（Black Hole）主要是指那些位于关键国家或地区市场中而又缺乏足够力量奠定自己在该市场中强大地位的子公司。这种状况是很多公司在国际经营过程中都会面临到的一种尴尬局面。
4 黑洞
作为一种战略，当跨国公司发现其某一子公司处于“黑洞”状态时，就应该努力地促成其向另外三中位置转换。但是，这类市场所具有的巨大、复杂和竞争激烈的特征决定了，要在这样的环境下建立起自己强大的市场地位不仅需要大量的时间和资本投入，而且其结果不一定会令人感到满意。
4 黑洞
例如，韩国和台湾计算机制造商在美国硅谷建立的一些“窗口”公司以及很多欧美国家在日本建立的小型公司等，大多处于“黑洞”状态。由于受市场竞争或东道国有关规制的影响，它们对这些子公司的地位转换所作的努力大多付之东流。
4 黑洞
最终，只能维持其原有的“窗口”作用，为母公司收集情报和监视当地技术发展动向，以便母公司制订出相应的“先发制人”或“跟随型”市场竞争策略，保护它们在全球市场中的技术地位。
作为一个成功的“前哨阵地”，仅仅以旁观者身份出现是不够的，它们还必须直接参与到竞争中去，以谋取市场份额和促进自我地位的转换。就一般情况而言，填补或回避“黑洞”的有效途径主要有两种。
其一是合资。在中国，随着国民经济的高速发展和有关政府规制的缓和，汽车产业市场迅速扩大。但是，在过去的十几年中（从1984年上海大众项目的启动开始计算），由于众多合资企业的兴建和民族汽车工业的发展，该产品市场的竞争已被大大激化。
在这种情形下，作为一个后来者，美国通用汽车公司为了有效地避免陷于“黑洞”这一不利的地位，最终选择了合资进入的模式。在该模式下，当地合资方——上海汽车工业集团的区位优势和通用的技术与资本优势得到了有机的结合，从而使其一开始就绕开了“黑洞”，直接进入战略领导者的境界。
其二是购并。与汽车产业相关联，中国轮胎橡胶产业市场也是一个颇具潜力的巨大市场。但由于受外资政策的制约，在过去的十多年里，外国企业在中国的这一产业市场中大多处于“黑洞”状态。随着中国“入世” 以及市场开放程度的不断提高，处于“黑洞”之中的外国分支企业多在积极寻求走出“黑洞”的有效路径。在2000年，法国米其林公司斥资购并上海轮胎橡胶工业集团下的一家股份公司，借助该公司在当地市场的影响扩大其子午线轮胎在中国市场的份额。
