問題分析與解決
(Problem solving process)
科建管理顧問股份有限公司
科建顧問
目錄
一﹑問題分析與解決的目的
二﹑問題的定義
三﹑問題如何分類
四﹑問題如何產生
五﹑問題如何陳述
六﹑問題的內涵
七﹑問題的解決方式
八﹑問題的解決步驟
九﹑問題解決的結里
牛刀小試-Nine Dots
請用一筆划的4條直線連接9點
一﹑問題分析與解決的目的
提升問題的意識
指引問題解決的步驟與程序﹐提供作業藍圖﹐以循序漸進解決問題。
教導問題解決生手成為高手。
作為檢核標准﹐檢核問題解決步驟執行狀況
讓個人及組織在最重要的時刻﹐迅速解決棘手的問題。
二﹑問題的定義
問題是什么 ?
這些是問題嗎﹖
1.檢查上月10萬筆簽核中﹐錯誤由件突升至15件
2.在紐約到華盛頓建造高速公路
3.煮的飯要更好吃
4.約會要穿什么衣服可以吸引異性﹖
問題的定義
問題是目標與現狀的差距﹐且為必須解決 的事情
問題乃是應有現象和實際上發生的現象之間的偏差
問題的分類
問題﹕
1.開放型問題﹕解決的問題沒有所謂標准答案﹐最后會產生方案或任務來解決問題。
2.封閉型問題﹕找出標准答案﹐而且只有特定之形式找出答案﹐如數學題目。
問題的分類-分類型問題
偏異型﹕脫離了現有的實際狀況﹐而使此系統產生問題
達成型﹕原始狀態無任何偏離﹐但為了要達到更好的績效或目標﹐而進行計划書完成
潛在型﹕已有方案或行動計划書﹐未來可能會發生的潛在型問題﹐或預設未來的目標所要達到這可能問題
決策型﹕需要設定目標﹐而必須選擇了最適合的方案或決策﹐以便從事某些活動
問題的分類
偏異型﹕1.檢查上月10萬筆簽核中﹐錯誤由件突升15件. and Mary于工作中爭吵﹐并中斷生產線
達成型﹕研發A產品需要4個月的時間﹐今年目標縮短至3個月開發完成
潛在型﹕在紐約到華盛頓建造高速公路
決策型﹕Money公司為了提升倉儲流動率﹐必須選擇最適的方案來進行
四﹑問題如何產生
怎么意識到問題的存在﹕
我們公司沒有問題吧﹗反正大家都這樣﹑﹑﹑應該不會有問題﹖
問題的微兆有哪些﹖
1.生產成本超過預算的40%
2.銷售額下降50%
3.我已經失眠一個星期了
4.老板今天開會都不講話耶﹗
四﹑問題如何產生
工作上﹕
1.當各工作階段成果產生與期望的誤差
2.當由日常工作中發現現況問題﹐包括工作時間﹑人為因素﹑工作安全等
3.由相關人員提升的意見呀反饋﹐對于上司﹑部屬。供應商﹑顧客等的期望與抱怨
4.有特定目的的之活動(例如﹕品管圈活動）
生活上﹕1.常常遲到
2.水電費常常忘記繳
3.家庭糾紛
4.交通阻塞
問題如何產生
意識到問題產生的培養:
內部﹕1.自我調查
2.部門走動
3.設立問題投訴系統
外部﹕1.拜訪/電訪客戶
2.出席展覽會﹑座談會﹑交流會
五﹑問題如何陳述
問題陳述的目標是以簡潔的語言描述些主題所涉及的問題現狀﹑改善目標及專案項目
問題描述應包括下述內容:
1.問題的現狀（人事時地物）2.問題的影響
3.解決問題目標 4.主題范圍確定
不好的問題陳述﹕
1.沒有量化的根據﹐以期望代表問題 2.沒有目標
3.先入為主的想法 4.理所當然
好的問題如何陳述﹕
1.主題或是目標明確
2.實際狀況（人﹑事﹑時﹑地﹑物清楚描述）
3.有數據為証
問題如何陳述
應該包括: 1.時間性
2.可觀察/可量測描述
3.問題的影響進行描述
4.主題范圍選擇適中
5.問題的現況﹐描述期望的狀態
不應包括﹕1.原因
2.隱含解決方案
3.責怪或認定問題責任
以下描述適合嗎﹖
由于K廠商材料進料不良﹐導致工廠的不良率在過支2個月上升由300ppm升到1500ppm
工廠的不良率在過去2個月上升由300ppm升到1500ppm.經過更換供應商及機器參數調整后﹐不良率已有下降
由于工廠的進料的部門未做好進料檢驗工作﹐導致工廠的不良率在過去的2個月上升由300ppm到1500ppm
工廠的不良率由2004﹐3月至2004﹐6月由300ppm升到1500ppm,導致公司賠償客戶100d萬元.
問題陳述范例
1.工廠的不良率過去几個月大幅上升
2.工廠的不良率過去由300ppm升到1500ppm
3.工廠的不良率200﹐3月至200﹐6月由300ppm升到1500pm
4.工廠生產PC137產品不良率﹐從2004﹐3月至2004﹐6月由300ppm升到1500ppm
5.工廠生產PC137產品的不良率﹐從2004﹐3月至2004﹐6月由300ppm升到1500ppm.導致公司的賠償客戶100萬元.
6.工廠生產PC137產品的不良率﹐從2004﹐3月至2004﹐6月由300pp升到1500ppm.導致公司的賠償客戶100萬元。希望未來3個月內﹐不良率能降至300以下。
Workshop
請閱讀以下每一個問題陳述﹐確定是否有效﹖如果無效該如何改寫﹖
1.工廠生產很多缺陷的手機
2.在最近的調查﹐超過25%的顧客有瓜對我們公司的服務不滿意
3.公司每個月平均收到8件有關發票錯誤的書面抱怨
4.生產部與品管部溝通很差
問題的內涵
表面問題﹕ 1.維修 2.延遲
3.不良 4.退貨
5.客訴
潛在問題﹕ 1.設計變更 2.打字錯誤
錯誤 4.檢驗錯誤
5.人為錯誤 6.參數錯誤
7.電腦程序錯誤
問題只是冰山的一角:
1.清楚的界定問題﹐等于解決了問題的一半
2.會突顯的問題只是被注意到及顯現的問題
3.有 問題就是一次改變的機會﹐不一定是壞事
七﹑解決問題的方式
問題解決方式:1.傳統的解決方式
2. 系統的解決方式
問題與決策的關系
目標
問題 原因 對策
現狀
傳統的解決方式
人們傾向于自己主觀的想法﹕
1.沖床C不良過高應該重新研磨
2.但是那又和這個問題又有什么關系呢﹖
傳統解決問題通常沒有系統性的思考﹕
1.事實 2.記憶 3.經驗
4.直覺 5.偏見 6.比較
需要有系統的方法來確認可能的原因
系統的解決方式
問題的發生
工具 專業
經驗 創意
問題解決
解決問題過程
八﹑解決問題邏輯步驟與工具
八﹑解決問題邏輯步驟與工具
解決問題的六個步驟
第一步﹕監別問題
第二步﹕資料收集
第三步﹕要因的分析與找出原因
第四步﹕提出與選擇解決方案
第五步﹕執行計划與確認成效
第六步﹕衡量追蹤與建立資料庫
步驟一﹑監別問題
監別問題的目的﹕
1.在繁雜的問題情境中辯認﹐分辨﹐排序﹐以找出舉足輕重的關鍵問題或是重大可行的機會
2.澄清問題的走向﹐提供合理的出發點﹐及所需資料的性質﹐能使渾沌的狀況變得明確
由局部狀態變成可全盤﹐由零亂資迅變成有條理事項
克認囿隊對問題認 識的一致性
監別問題-范例
顧客客訴本公司產品的不合格品過高
1.請問上面的陳述﹐現況為何﹖
2.請問上面的陳述的顧客為何﹖
3.請問上面的陳述是那個部門的問題﹖
4.請問上面的陳述﹐其目標為何﹖
5.請問上面的句子有哪些問題﹖
監別問題三步驟
監別問題三步驟-識別問題
鑒別問題首要動作就是確認問題的類型﹕
1.偏異型 2.達成型
3.潛在型 4.決策型
瀝清問題的范圍與對象﹐將問題相關情竟寫出﹐以利后續分析﹕
工具﹕5W1H
識別問題的工具-5W1H法
What--行為 什么狀況形成了這個問題﹖
When--時間 何時會發生這個問題﹖
Where--空間 在那里發生這個問題﹖
Why--理由 為什么要解決這個問題﹖
Who--人為 是誰負責這個問題﹖
How—問狀況 這個問題發生過程為何﹖
5W1H法-范例
1.例如﹕（一號濾油機漏油了﹐濾油廠內的地止到處都是油.)
王領班（WHO)發現三天前開始交班到現在（When),發現一號濾油機漏油了（What),而且油是從出渣槽（Where)滲出（How),每一工作班次漏油約五至十加侖（How many)
2.監別問題三步驟-分解問題
分解問題﹕
將大小問題加以分解成小問題﹐并對小問題加以定義﹐并確認范圍
問題的聚焦
你無法同時做每一件事﹐所以你必須將某些事放在第一位
大問題是難以解決的﹐要將大問題分解成小問題
特定的問題較易解決
1.有些事項的狀況是許多原因集合而成的﹐這些合成之狀況必需再細分更小的事項﹐較容易去解決﹐否則直接解決多個事項合成的狀況﹐問題將越來越繁雜
2.我們將復雜的有關事項分離成個別之后﹐能夠將錯綜復雜的問題抽絲剝繭﹐才能夠真正有效的對症下藥﹐以利設定合理的優先順序。
分解大的的成為小的
1.范例﹕“有太多問題在出勤卡上”
但是﹑﹑﹑有哪些錯誤呢?
1.作廢的工號 2.不正確的工號
3.計費與不計費的工時 4.時數不正確
5.時數未准確 6.時數未加總
7.假期不正確 8.數據遺失
9.工時取得錯誤
2.系統圖﹕PC-177獲利率降低﹐使用系統圖分析原因有哪些﹖
3.將問題排列優先順序并選擇﹔將問題收集相關資迅及數據﹐根據資料將問題加以排列優先順序。
分解大的成為小的-系統圖
優先順序的准則
影響﹕
1.目前狀況有多嚴重﹖
2.它影響我們的目標到何種程度﹖
迫切度﹕
1.我們要不要立即處理﹖
2.有截止期嗎﹖機會可能錯失嗎﹖
趨勢﹕
1.不管它的話﹐會有何后果﹖
2.會更糟嗎﹖維持現狀﹖回復原狀﹖
運用工具-評估矩陣:可以將優先順序沖突之要求加權計分
步驟二﹕資料的收集與概要之分析
資料收集的步驟﹕
1.澄清資料收集的目的（只有在目標澄清后﹐才能夠決定收集何種資料）
2.應清楚的說明將要收集何種資料﹐何時收集﹐期間多久
3.有效的收集資料（有可能需要的類型是很難收集到﹑測量到﹑或難以定量化等等﹐這都是常見的問題。最重要的問題的-意志﹑設計才能﹑技巧。）
4.根據資料采取行動。（需牢記資料集是行動的基礎﹔否則就無法積極的方法來收集資料。養成一個資料的與資料所顯示的事實來討論的習慣）
資料的指導方針﹕
1.收集你自己的資料（不要使用歷史性的分析）
2.收集資料一直到已經觀察足夠缺點為止（不需要數千個的缺點）
3.由集足以（顯示出與缺點相關多種因素）之多重變數資料
獲得多變數的資料﹕原因（多變數資料可以層別化﹐因此可以使隊員集中處理缺點的主要部分）
數據的類型
計數值資料(又稱間斷資料）
其數字由計數（或點數）而來﹐例如﹕不良品個數﹑本班人數等﹐又稱（間斷資料）。其變數為（不連續變數）
計量值資料（又稱連續資料）
其數字由量測（或儀器測得）而來﹐例如﹕尺寸﹑不良率﹑重量等﹐又稱（連續資料）其變數稱(連續變數）。
數據收集的工具﹕1.層別法 2.查檢表 3.柏拉圖 4.趨勢圖
數據收集的工具
層別法﹕將數據依不同層別收集﹐以檢查不同層別之間測量值的差異﹐進而了解過程的差異和潛在變異之處
查檢表﹕運用螽簡易的表格﹐使數據收集者依規定作查檢記號﹐記錄結果及狀況﹐以利于整理數據
依例﹑行等方式﹐展示數據的層別:
1.作業者﹐機器﹐材料﹐日期﹑次數等
2.用列和行匯總數據
讓檢查表易于使用﹕
1.使數據依序收集
2.忽略不相關的數據
數據收集的工具
柏拉圖:
目的（根據所收集的數據﹐按不良原因﹑不良發生的位置等不同區分標准而加以整理﹑分類﹐藉以尋求最大比率之原因﹑狀況或位置﹐按其大小順序排列﹐再加上累積值的圖形
柏拉圖有助于突破性改進﹐團隊識別并聚集“關鍵少數”因素
20%的原因造成80%的問題（80/20原則）
某公司希望生產課長的工作重點放在作業指導及改善活動上﹐于是收集8月份的數據統計﹐進行了解情況
柏拉圖
以下是KC公司所分析之不良原因﹕
1.請以下不良發生次數繪制柏拉圖
2.請以損失總鑫額繪制柏拉圖
依照下表﹐請問哪兩個是影響最大的問題﹖
比較上述兩張柏拉圖﹐你的建議為何﹖
數據收集的工具-趨勢圖
趨勢圖表示一幅以時間順序將資料要點繪成的圖形。這些資料要點可能是產品或服務特點的度量法﹐計算﹑或百分比。累進圖表可以表示出趨勢或特點的循環。或最為使用管制圖表的一個開始的步驟。
步驟三:要因的分析與找出原因
找出因果關系
基本原因的評估
驗証
要因分析的工具﹕魚骨圖﹑散布圖﹑直方圖
要因的分析與找出原因﹕將缺點涂黑的PARETO方式可以顯示因果的需要
要因分析工具-魚骨圖
要因分析工具-魚骨圖
要因分析工具-魚骨圖
原因與結果﹐或是魚骨圖﹐圖案
1.以圖案指示現結果與潛在的原因根由之關系
2.能夠表示出原因的可能強度
3.可以確認出可改進的原因
4.優良的溝通與考証的工具
魚骨圖的評估﹕
目的﹕A.確保結構完整 B.確定相關的原因強度
步驟1#:A由一每個基本原因開始﹐診斷因果的連鎖關系﹔
B若邏輯歸納失敗﹐或 不守整﹐可以使用重新陳述或增加新答案方式。有的時候新的枝節可以提示出新的意議﹐有時候還需要 重新的整理。
步驟2#:A由每一個基本的原因開始評估對于魚骨圖形的頭部所示結果的沖擊。評估并表示所有原因的強度。標示各種原因（HI= ) Med( ,Low= )
B.對于所有的高沖擊性的原因中﹐重復項目 A 可以確認最重要值得確認﹐的少數原因﹐可以循環三遍或四遍。
C.務必選擇可以量度的基本原因用來確認﹑
要因分析工具-魚骨圖
驗証確認
確實查証的提示
確實查証的四個可能的等級
1.確認基本原因的存在（這是最低的要求）
2.評估基本原因與問題之間的關系（例如﹕做一項調查）
3.測定相互關系﹕在提出的基本原因與問題間利用資料來測定相互關系（例如﹕使用散布圖）
4.測定其影響﹕基本原因對于問題的影響。（一旦相互關系已經相以說明﹐我們是否可以收物色資料的確定-哪一種基本原因對于問題有最大的沖擊﹖）
散布圖﹕顯示基本原因與問題相互關系的一種圖表方法
散布圖的指示﹕
1.收集50到100對資料樣本。
2.划出等長的水平與垂直的主軸。將較高的數值放在水平線的頂端與水平線的右方。
3.將原因的變數放在水平線上﹐結果放在垂直線上
4.如果數值重復﹐可將資料繞圈為同心圄
要因分析工具-散布圖
散布圖﹕
產品或服務的品質﹐可能與其他的品質特質﹐或流程本身的特性有所關連。兩種物質的散布圖可以說明任何關連性的存在。如果有足夠的資料﹐相關的各種物質將右顯示一種直線狀的圖形。相關的特質將會顯示一種漫無目的的散布圖形狀。
某公司為研究水泥硬度與沙子占體積百分比是否有關系做了以下的試驗。
散布圖圖形的各種可能性
以下為果園經理以每天為單位將桃子的重量記錄下來﹕
要因分析工具-直方圖
直方圖
研究短期的變化
確定分布為何
尋找明確的原因
收集50-100個連續的數據（最好是取來自于同一來源）
步驟四:提出與選擇解決方案
在成功的診斷問題之后﹐決定相應的解決方案-排除造成的原因
1.按先后順序排列需求項目
2.尋找可先方案-創造性和腦力激動
3.收集有關可選方案的資料
4.評估所有的結果
創造性對問題解決之重要性
創造力在問題解決之間﹐也扮演著相當重要 角色2.問題解決﹐都需要一些創意思考﹐因為介體為了圓滿解決問題﹐通常需要在解決過程中運思并采取較新穎。獨特之生質﹐此乃創造思考所不及可缺少之重要因素。
運用工具-腦力激勵法
一﹑組成腦力激勵小組-組成人數不拘﹐選出一位主持人
二﹑說明應遵守的規則﹕1.不批評他人的想法2.讓思想自由﹐積極提出構想3.依據所提及的構想﹐尋求結合與改進方案
三﹑提出問題﹕由主持人提出李討論的問題﹐過程中反復強調問題﹐不要偏離問題
四進行腦力激勵﹕主持人詳細記錄組員提出的構想﹐即使是一些不太可能的想法﹐也要作為紀錄
評估構想:當主持人將每一個人的意見紀錄后﹐請大家對于所提出的問題選取最有效的解決問題方案
運用工具
步驟五﹕執行計划與確認成效
概觀
為了了解改善前及改善后之差異﹐先以圖形或表格方式展現
改善中若沒有顯著的改善蹤象﹐表示對策沒有效果﹐必須追查﹐在要因分析﹐尋找對策
確認效果﹐已達目標時﹐此管制項目應繼續維持效果追查﹐只少半年以上.
改善成效
90
改善成效
步驟六:衡量追蹤與建立資料庫
利用統計方法來完成衡量追蹤計划﹕
1.利用管制圖方式來監控績效是否維持
2.有SPC(統計制程管制）就夠嗎﹖
3.它不是用業﹐觀賞而是要去做的
4.若沒有利用這些圖來監控流程﹐并采取措施改進流程﹐就不是在執“SPC”
衡量追蹤的重點﹕
1.執行前﹐中期與執行后溝通結果
2.各改善階段目標是否達成
3.各改善階段評估是否有效
4.在期限結束時﹐確實衡量出目標是否已經實現
改善進度與狀況應讓全體參與者詳細知道
評估完成狀況﹐經修正后形成報告或文件
建立資料庫
九﹑問題解決的結果
無效的問題解決﹕
1.結果無法滿足要解決的瓿﹐妥協于結果
2.現況與原因分析不明確﹐等待解決方案
3.目標無法達到﹐改善過程也只是憑空想像
有效的問題解決﹕
1.確實有改善﹐也達到目標
2.確實消除問題的根本原因
3.確實提出可行方案﹐化解問題
持續改善
下一個問題﹕
1.應該將注意力集中于哪些問題
2.該問題為何重要
3.你為何知道這個問題值得注意。請提示資料
4.請將問題定位﹐并循環進行解決問題的七個步驟
持續改善
問題分析與解決六步驟-結論
一﹑監別問題﹕
1.藉由5W1H﹑流程圖﹐界定可能的問題
2.具體清晰的分解主題
3.藉由表格選擇最可能的主題
二﹑資料的收集與分析﹕
1.藉由查核表收集問題相關資料
2.藉由柏拉圖分析問題﹐找出最重要的少數問題
3.藉由趨勢圖分析問題的發展趨勢
三﹑要因的分析與找出原因﹕
1.藉由因果找出造成問題的基本原因
2.藉由散布圖﹑直方圖確認基本原因和問題之間的關聯性
問題分析與解決六步驟-結論
四﹑提出與選擇問題解決方案
1.藉由腦力激勵尋求最基本原因的解決方案
2.藉由決策表格選擇最可行的解決方案
3.藉由4W1H來執行解決方案
執行計划與確認成效﹕
藉由柏拉圖和趨勢圖評估執行成效
衡量追蹤與建立資料庫﹕
利用統計手法衡量追蹤過程
持續改善
Thank for your Guidance!!
