第十八章 控制的基础
学习内容
█什么是控制
█控制为何重要
█控制过程
█控制的类型
█对管理者的意义
█当代控制的问题
█本章小结
█思考题
学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够：
01.定义控制。
02.描述三种控制方法。
03.解释控制为何重要。
04.描述控制过程。
05.区分三种不同类型的控制。
06.描述一个有效的控制系统的特性。
07.讨论影响一个组织的控制系统设计的权变因素。
08.解释三个当代问题——工作场所隐私、员工偷窃、工作场所暴力——如何影响控制。
欺诈与偷窃只是管理者所面对的组织控制问题中的两个常见问题。如果一个组织中缺乏足够的控制，它将面对巨大的成本或达不到组织的目标。无论计划做得如何周全，如果没有满意的控制系统，一项决策或计划仍然不能得到很好的贯彻执行。为了更有效，管理者必须考虑到一个设计良好的组织控制系统所能带来的好处。
█什么是控制--------------------------------------------------------------------------
控制(control)是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划行动着。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门的工作是否进行得正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。
理想情况下，每一个组织都希望高效率且有效地实现其目标。然而这是否意味着组织中使用的控制系统都是相同的?换言之，SAS协会、三菱公司及BP阿莫科公司具有相同类型的控制系统吗?可能并非如此。有三种不同的方法来设计控制系统：市场、官僚和小集团(见表18—1)。
表18—1 三种控制系统的特征
市场控制(market control)是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。这种方法常用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标淮是各自对公司利润贡献的百分比。例如，在三菱公司，各个部门(消费产品、工业产品、工业设备及部件)依据其产生的利润来进行评价。在这样评价的基础上，公司管理者可以对诸如资源分配、战略变更及其他需要他们注意的工作活动进行决策。
另一种实现控制系统的方法是官僚控制(bureaucratic control)，它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。这种依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制，如预算，来保证员工举止适当并且符合行为标准。BP阿莫科公司的各个部门享有相当大的自主和自由来做它们认为合适的事，在公司的指导下严格按照预算执行。
在小集团控制(clan control)下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节，如企业仪式，像周年员工颁奖晚餐或假日奖金发放等在控制行为方面具有重要作用。官僚控制是基于森严的等级制度，而小集团控制个体和群体(或小集团)来辨别适当的和期望的行为及其衡量方法。由于小集团控制来源于团体共同的价值和规范，因此这种类型的控制系统经常在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现。例如，在SAS研究院中，个人对于预期的适当的行为及行为准则具有良好的意识。组织文化——通过共同的价值、规范及关于公司缔造者的故事——传达给员工个人“这里什么是最重要的”及“什么是不重要的”。SAS的员工不是依赖上述管理控制，而是靠小集团的文化进行指导和控制。
许多组织并不是单纯依靠上述三种方法中的一种来设计一个合适的控制系统。取而代之的是选择强调官僚或小集团控制，并辅之以市场控制方法。设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标。
█控制为何重要------------------------------------------------------------------------
为什么控制如此重要?尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得使达到目标非常有效，员工的积极性也可以有效的领导调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行。不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。这是管理者知晓组织目标是否实现的惟一办法，及没有实现的原因。然而，控制作用的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。
在第7章中我们讨论过目标是计划的基础，目标能为管理者指明特定的方向。但是仅仅能够说明目标或者被动地接受目标并不能保证有必要的行动来实现目标。好的计划常常偏离预计的轨道。有效的管理者应该始终督促他人应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。事实上，管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系(见图18—1)。如果管理者不采取控制，他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动。
图18—1 计划——控制链
控制之所以重要的另一个原因是管理者需要向员工授权。许多管理者不愿意向员工授权，其中主要原因是害怕下属如果犯错误而由他来承担。从而许多管理者试图靠自己做事来避免委派给他人。但是，如果形成一种有效的控制系统，这种不愿委派的事情可以大大减少。这种控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现。一个有效的控制系统是非常重要的，因为管理者需要委派任务并向员工授予决策权力。但由于管理者要对最终结果负责，因此他们需要反馈机制，而这可以由控制系统提供。
㊣小测验
01.管理中控制的作用是什么?
02.比较市场、官僚、小集团控制的不同。
03.计划与控制是如何发生联系的?
█控制过程----------------------------------------------------------------------------
控制过程(control process)可以划分为三个步骤：(1)衡量实际绩效；(2)将实际绩效与标准进行比较；(3)采取管理行动来纠正偏差或不足(见图18—2)。在我们详细讨论这三个步骤之前，应该注意到控制过程假定行动的标准总是存在的。这些标准实际上是一些特定目标，是在计划的过程中产生的，根据这些目标可以对实际行动进行衡量。如果管理者采用MBO系统，那么设定的目标就是对绩效进行衡量和比较的标准。如果不采用MBO系统，则标准是管理者使用的特定的绩效指标。我们的观点是标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。
图18—2 控制过程
□衡量
为了确定实际工作绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息。然后可以开始控制的第一步，即衡量(measuring)。在进行衡量之前，应该考虑如何衡量和衡量什么。
如何衡量 四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告。这些信息分别有其长处和缺点。但是，将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。
为了获得关于实际工作最深入的第一手资料，管理者可以使用个人观察。这种方法提供的信息不是过滤后的信息。这种观察可以包含非常广泛的内容，因为细微的或重大的绩效活动都可以观察得到，而且它还为管理者提供了查看实际工作进展的机会。走动管理(management by walking around,MBWA)描述的是管理者到达工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。走动管理可以获取遗漏的事实、面部表情、语调以及懈怠等这些可能被其他来源忽略的信息。不幸的是，当定量信息显示出某种客观现实时，个人观察常常被认为是不可靠的信息来源。当然。个人观察确实存在一些缺点，它受个人偏见的局限。一位管理者看到的问题，在另一位管理者眼中可能看不到。此外个人观察需要耗费大量时间。随着公司不断地再造和管理者控制范围的持续增大，这种缺陷越来越显著。最后，这种方法还需承受贸然闯入的嫌疑，员工可能将管理者的公然观察解释成对他们缺乏信心或不信任的迹象。
计算机的广泛使用使管理者越来越多地依靠统计报告来衡量实际工作绩效。这种报告不仅有计算机输出的文字，还包括多种图形、直方图、数值展示等其他管理者可以用来衡量绩效的任何形式。尽管统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，但它对工作活动提供的信息是有限的。统计报告只能在少数可以用数值衡量的地方提供数据，它忽略了其他许多重要因素，通常是主观方面的。
信息也可以通过口头汇报的形式获得，如各种会议、聚会、一对一的谈话或电话交谈等。对于员工在虚拟环境中工作的组织来说，这种方法可能是保持对工作绩效进行监视的最好方法。例如加州的肯·布兰查德公司(Ken Blanchard Companies)，管理者每两周至少与下属员工进行一次一对一的交谈。这种方式衡量绩效的优缺点与个人观察的方式相似。尽管这种信息是经过过滤了的，但它是一种快捷的、有反馈的，同时可以通过语言语调和词汇本身来传达各种信息。过去，这种口头收集信息的一个主要缺点是不便于存档和以后重新使用。但信息技术使口头汇报很容易录制下来，并像书面文字一样能够永久保存。
实际工作绩效也可以通过书面报告来衡量。与统计报告相比，它显得要慢一些；与一手或二手报告相比，它显得要正式一些。这种正式形式常常比口头汇报的形式更精确和全面。此外，书面报告更易于分类存档和查找。
由于这四种形式各有其优缺点，因此管理者在控制活动中必须综合地使用这四种信息。
衡量什么 在控制过程中我们衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题。为什么?错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。此外，我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。
有一些控制标准是在任何管理环境中都可运用的。比如，根据定义所有的管理者都是指导他人行动的，因此像员工的满意程度或营业额，以及出勤率等标准是可以衡量的。许多管理者通常都有他职权范围内的费用预算，因此将支出费用控制在预算之内是一种常用的衡量手段。但是任何内容广泛的控制系统都必须承认管理者之间的多样性。例如，一个纸簿制造业的生产经理可以用每日的纸簿产量、单位工时的纸簿产量、纸簿废品率，或顾客退货的百分比等进行衡量。然而一个政府管理部门的负责人则可用每天起草的文件页数、每小时处理的客户请求数量，或处理文书工作的平均时间等来衡量。销售部门的经理常常可用市场占有率、每笔销售的销售额、每位销售人员拜访的顾客数、每次媒介广告影响的顾客数等来进行衡量。
正如你可能想到的，有些活动的结果是难以用数量标准来衡量的。例如，上级领导在衡量一个化学研究员或一个小学教师的工作时，显然比衡量一个人寿保险推销员的工作困难得多。但是许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作。这时管理者需要首先确定某个人、某个部门或某个单位对整个组织所贡献的价值，然后将贡献转换成可衡量的标准。
许多工作或活动是可以用确定的或可度量的措辞来表达的。当一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达时，管理者应该寻求一种主观衡量方法。当然，主观方法具有很大的局限性，但这总比什么标准都没有要好，比没有控制机制要好。以难以度量为借口来避免对重要活动进行衡量是不可取的。当然，任何建立在主观标准上的分析和决策都应该意识到其根据的局限性。□比较
比较(comparing)步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。在所有活动中，偏差是在所难免的。因此确定可以接受的偏差范围(range of variation)(见图18—3)是非常重要的。如果偏差显著地超出这个范围，就应该引起管理者的注意。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。下面的例子可以清楚地说明这个问题。
图18—3 确定可接受的波动范围
克里斯·特纳(Chris Tanner)是一个东部销售经理，其所在企业是美国东部沿海的几个州进口啤酒分售商。克里斯在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的销售情况表。表18—2中显示了7月份的定额标准和实际销售数值(以百箱为单位)。
表18—2 东部分销商7月份销售数据
克里斯应该对7月的销售情况引起注意吗?总销售量比原定目标要稍高一点，但这能说明没有显著的偏差吗?尽管整体的表现总的说来还不错，但有些品牌的情况还是值得销售经理的注意。然而值得注意的具体数量依赖于克里斯所认为的“显著”程度。究竞有多大的偏差才会使克里斯采取纠正的行动呢?
有几个品牌上的偏差很小，毫无疑问，这些是不值得特别注意的。这些品牌包括Molson，Victoria Bitter和Amstel Light。另一方面，Corona和DosEquis的销售不足是否显著?这是克里斯本人应该作出的判断。Heineken的销售比克里斯预定的目标少15％，这是一个显著的偏差并且值得注意。克里斯必须找出原因。在此例中，克里斯认为销售的不足是由于国内制造商安豪泽—布施和米勒的广告攻势和促销活动。由于Heineken是头号进口产品，所以在国内产品的促销打击下是最容易受到侵害的。如果Heineken销量的下降不是短时性的(如下个月还会再发生)，克里斯就应该减少这种啤酒的库存。
过低估计销售量引起的后果与过高估计是同样有害的。比如，Tecate啤酒在7月份出人意料地受欢迎(上升68％)，这只是某个月的偏差还是这个品牌越来越受消费者青睐?如果这个品牌越来越受人欢迎，克里斯将会订更多的产品，从而不冒缺货和损失顾客的风险。当然，克里斯需要仔细分析信息来作出决策。我们的东部地区销售啤酒的例子说明过高或过低的偏差都应引起管理人员的注意。
□采取管理行动
控制过程的第三个或最后一个步骤就是采取管理行动。管理者应该在下列三种行动方案中进行选择：什么也不做；改进实际工作；修订标准。显然什么都不做很容易理解，所以让我们着重讨论后两种行动。
改进实际工作 如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。
管理者在采取纠正行动之前，首先要决定应该采取直接纠正行动(immediate corrective action)还是彻底纠正行动(basic corrective action)。所谓直接纠正行动是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；而彻底纠正则首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正行动，并因此而满足于不断的救火式的直接纠正行动。然而事实证明作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花一些时间永久性地纠正实际工作表现与标准之间的偏差是非常有益的。
现在回到我们的东部分销商的例子中，克里斯可能对Heineken啤酒销售中的负偏差采取直接纠正行动，他可能与公司的零售商取得联系，要他们立即将Heineken啤酒的价格下降5％。然而，如果要采取彻底纠正行动，克里斯则需要进行更深入的分析。克里斯对销售量的偏差是如何产生及为什么产生进行评价后，他可能对这个品牌的啤酒增强促销的努力、提高广告预算，或者减少从生产商的订货。最终他选择哪种行动将取决于对不同品牌潜在利润的评估。
修订标准 工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。在这种情况下，是标准值得注意，而不是工作表现。在上述例子中，克里斯可能需要提高Tecate啤酒的销售标准以反映其受欢迎程度的提高。
修订标准时把标准降低，可能会引起更多麻烦。如果某个员工、团队或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时，对偏差的抱怨自然就会转到标准上。比如，学生常常抱怨是扣分过严才导致他们的低分，因此他们不愿承认是他们不够努力而是争辩说是打分标准太不合理。与此相似，销售人员将没有完成月度销售额归咎于不现实的定额标准。也许确实是因为定额太高才导致了工作中的显著偏差，并促使员工反对这个标准。但是应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。如果你认为标准是现实的，你就应该坚持。向员工、团队或部门解释你的观点，并保证将来的工作是会得到改进的，然后采取一些必要的行动使期望变为现实。
□管理决策小结
图18—4 控制过程中的管理决策
图18—4总结了控制过程管理者的决策问题。标准来源于目标，但目标又是在制定计划时得到的。这些目标反过来成为控制过程的基础，控制过程基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程。根据比较阶段的结果，管理者所采取的管理行动的决策可以是什么也不做、修订标准或改进实际工作。
㊣小测验
04.控制过程的三个步骤是什么?
05.列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。
06.比较采取管理行动中的改进实际工作和修订标准的不同。
█控制的类型--------------------------------------------------------------------------
管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制(feedforward control)，第二种称为同期控制(concurrent control)，最后一种称为反馈控制(feedback control)(见图18—5)。
图18—5 控制的类型
□前馈控制
前馈控制是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。之所以称为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前，它是未来导向的。让我们看一些前馈控制的例子。
比如，洛克希德公司的管理者可能在政府宣布其与该公司签订的大笔军火合同之前就已开始招聘人员。提前雇用工作人员可以防止潜在的工期延误。因此采用前馈控制的关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。
当麦当劳在莫斯科开第一家餐馆时，它将公司的质量控制专家送去帮助俄罗斯农民学习种植高质量的土豆，让面包师讲授如何烘烤高质量的面包。为什么?因为麦当劳极力强调产品质量，不论地理位置在哪里。他们希望在莫斯科的奶油汉堡与在奥马哈的一样。另一个前馈的例子是一些著名的美国会计师公司放弃潜在客户的举动。对诉讼成本太高和对公司名声有所损害的担忧使美国最大的五家会计师事务所的高层管理者决定放弃一些公共公司作为它们的审计客户。此外，另一个前馈的例子是一些主要航空公司制定的预防性飞机维护计划，这些计划用来发现和阻止可能导致发生意外的结构性损伤。
因此，前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动。前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时(如质量低劣的产品、客户流失、收入下降等)再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常是很难办到的。因此管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。
□同期控制
同期控制，从它的名称就可以看出，它是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。
最常见的同期控制方式是直接视察(direct supervision)。当管理者直接视察下属的行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。虽然在实际行动与管理者作出反应之间肯定会有一段延迟时间，但这种延迟是非常小的。问题通常可以在出现大量资源浪费或重大损失造成之前就得以解决。技术设备(计算机、数控机床等)可以设计成具有同期控制的功能。例如，你可能有这样的同期控制经历，当你使用一些计算机软件如文字处理软件时，如果出现拼写错误或语法错误就会出现一个提示警告。此外，许多组织的质量控制程序依赖同期控制来通知工人他们所做的工作质量不高，未达到要求。
□反馈控制
最常用的控制类型就是反馈控制。控制作用发生在行动之后。例如，克里斯·特纳的控制报告(前面啤酒销量的例子)就是一种评估啤酒销售量的反馈控制的例子。
反馈控制的主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失就已经造成了。但是在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段。例如，财务报表就是一种反馈控制的例子。如果收入表中显示销售收入下降，则下降已经发生了。因此管理者这时惟一的选择就是找出销售下降的原因并改变目前的状况。
与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标难与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目的达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们表现的信息，而反馈正好提供了这样的信息。
█对管理者的意义----------------------------------------------------------------------
一个价值亿美元的火星表面探测器消失得无影无踪了。万豪国际饭店在实施其头十项计划时，设定了无争议顾客登记标准(基于顾客在他们到达的头10分钟内应该在他们的房间内的假设)。依靠实施更好的财务控制，Lightbridge公司的首席执行官里弗改进了公司的财务状况，该公司是一家位于马萨诸塞州帮助通信运营商寻找与留住新客户的公司。这三个例子表明控制在影响结果方面扮演着一个重要的角色，同时控制还是一项重要的管理职能。如果没有控制，管理者就不可能获得足够的信息来解决问题、决策或采取适当的行动。管理者如何才能有效率且有效地承担管理职能呢?为了回答这个问题，我们将考虑一个有效的控制系统的特性，影响设计控制系统的权变因素和如何根据国际差异对控制进行调整。
□有效的控制系统的特性
有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性。尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但是我们可以总结出使一个控制系统变得更有效的十个特性，这些特性的解释见图18—6。
图18—6 有效的控制系统的特性
□控制中的权变因素
尽管我们对有效的控制系统进行了归纳并提出了指导原则，但它们的有效性受许多实际因素的影响。哪些种类的因素会影响到组织控制系统的设计?这些因素包括组织的规模、个人在组织结构中的位置和级别、组织文化及一项活动的重要性(见图18—7)。
图18—7 控制中的权变因素
控制系统应该依组织规模的变化而不同。一个小型组织更多地依靠非正式的和个人的控制方法。通过直接视察的同期控制可能是成本最低的方法。然而，随着组织规模的增大，直接视察需要靠扩张正式的控制系统，如报告、条例、规章等来作为补充。非常大的组织一般需要极为正规的和非个人的前馈和反馈控制。
一个人在层次结构中所处的地位越高，对多种控制标准的需求就越高，这些标准适应不同单位的目标。这反映出一个人在组织层次结构内的上升过程中对绩效评估的多样性的增加。反过来，低层次工作具有明确的绩效定义，这使得对工作绩效进行评估的范围更窄。
分权的程度越高，就需要管理者更多地反馈员工的决策和绩效。因为管理者将决策权下放后，被授权者的行为及工作绩效最终都得由管理者来负责，他们希望确保他们的员工的决策和行为是高效率且有效的。
组织的文化可能是信任、自主或开放，也可能是害伯、报复或不信任。如果是前者，我们可能会发现非正式的自我控制，而如果是后者，就需要外部强加的和正式的控制系统来保证工作行为达到标准。我们已经讨论过领导作风、激励技巧、组织结构决策、冲突管理方法和参与决策的程度等，因此控制的类型和程度也应该与组织的文化相协调。
最后，一项活动的重要性会影响到是否和如何控制它。如果控制的代价很高而且偏差造成的反响很小，控制系统就不需要太精致。然而，如果偏差对组织造成的损害非常巨大，则需要实施广泛的控制，不论代价多高。
□针对文化差异调整控制
我们已经讨论过的关于控制的概念只适用于地理位置相距不远文化差异不大的各单位组织。对于全球企业会怎样?其控制系统应该不同吗?管理者应该知道根据什么样国家的差异来调整控制?
控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大。我们看到的全球性组织的控制系统的差异主要是控制过程中的衡量方法和纠正行动。在全球性组织中，国外管理者的运作趋于更少地受到总部的直接控制，其主要原因就是不能直接观察现场的工作。由于距离造成了正规化控制的倾向，因此全球公司的总部极大地依靠正式的报告来进行控制。全球公司也可以借助信息技术的力量来控制工作活动。例如，拥有7座11层楼房的日本便利连锁店华堂公司使用的现金收入记录机，不仅可以用来记录销售和监视库存，还可以为商场经理安排任务并跟踪他们使用内建的图形分析和预测的情况。如果经理们使用得不够，他们将会被告知要增加他们的工作。
技术对控制的影响也可以在对技术发达的国家与技术欠发达的国家的比较中看到。对于像美国、日本、加拿大、英国、德国及澳大利亚这样的国家的全球性公司的管理者，除标准化的规章和直接视察来保证工作按计划进行外，更多地使用间接控制手段，尤其是与计算机有关的报告和分析。在技术欠发达的国家，管理者倾向于更多地依靠直接视察和高度集中的决策来控制。
此外，由于一些国家的法律规定不允许管理者选择关闭工厂、解雇工人、转出资金或从国外引入新的管理团队等，因此在外国的管理者在采取什么样的纠正行为时会有一些约束。
最后，对于全球公司的另一项挑战是收集数据的可比性。例如，—家公司在墨西哥的制造设备生产出的产品可能与在苏格兰的相同。但是，在墨西哥的设备可能比苏格兰的劳动力更密集(为了利用墨西哥的劳动力成本低的战略优势)。如果公司高层执行官要控制成本，那么计算出的单位产品的劳动力成本或每个工人的产量的数据就不具有可比性。全球性公司的管理者必须重视这些对全球性控制的挑战。
㊣小测验
07.比较前请控制、同期控制和反馈控制的优点和缺点。
08.一个有效的控制系统应具有哪些特征?权变因素是如何影响一个组织控制系统的设计的?
09.国家问的差别对管理者带来哪些控制问题的挑战?
█当代控制问题------------------------------------------------------------------------
管理者在设计一个高效和有效的控制系统时会产生一系列问题。例如，随着计算机硬件和软件技术的进步使控制的过程更容易了，但是这种进步也带来一些难题，即管理者对雇员有权知道些什么和在控制雇员行为方面可以走多远。本节我们将探讨三个当代控制问题：工作场所隐私、员工偷窃和工作场所暴力。
□工作场所隐私
如果你工作，你是否想过在你工作的场所你还具有隐私权?对你和你的工作员工可以知道些什么?答案可能会让你吃一惊!除个别的以外，员工们可以读你的电子邮件(即便是它们标有“私人或秘密”)，听你的电话，通过计算机监视你的工作，储存和检查计算机文件，以及在员工澡堂或更衣室监视你。所有这些行为并不少见。如今，所有公司中的45％和《财富》1000强公司中的17％使用某种类型的监视软件。加之其他形式的监视手段的使用，如摄像机，使总数达到67％。表18—3总结了对员工不同形式的电子监视手段的百分比。
表18—3 工作场所监视
为什么管理者觉得他们必须监视员工在做什么?一个重要原因就是员工被雇用来就是工作的，而不是在网上浏览股票价格、在线赌博或为家庭或朋友买礼物。据说每年由于工作时间在网上浏览休闲可造成10亿美元的计算机资源损失和数十亿美元的生产率损失。这是一项巨大的成本。
管理者监视员工电子邮件和计算机使用情况的另一个原因是，由于在同事的计算机屏幕上出现冒犯的信息或不适当的画面造成一种带有敌意的工作环境，他们不愿意冒这样的风险。公司为什么要监视或复制保存所有电子邮件的另一个原因是考虑到种族或性骚扰问题。这样的电子记录可以再现发生过的事情并帮助管理者快速作出反应。
最后，管理者希望确保公司机密不被泄露。尽管保护知识产权对所有行业来说都是很重要的，但对于高技术产业来说更为突出。管理者希望确认雇员没有，即便是无意的，将公司信息传送给那些可以利用这些信息来伤害公司的人。
工作场所不适当地使用计算机会给员工和公司带来严重后果。例如，1993年圣诞节前，位于弗吉尼亚州诺佛克的《纽约时报》管理中心解雇了23名工人，还有一些人遭到谴责，因为他们违反了公司制定的关于禁止使用公司邮件系统来“制造、传播或展示任何具有冒犯或破坏性的信息，包括照片、图片及声音材料”的规定。施乐公司的一批雇员，由于在工作时间花费长达每天8个小时的时间来浏览X级网站和购物而遭到免职。两位Solomon Smith Barney公司的执行官，由于在公司邮件常规检查中发现其拥有色情材料而被解雇。洛克希德公司的电子邮件系统由于一位员工向6万名同事发送了一封关于国家祈祷日(要求他们利用附件中的电子收据回信)的邮件后瘫痪了6小时。因为洛克希德高度依赖其内部电子邮件通信系统，所以这次瘫痪给公司造成了数十万美元的损失。
尽管工作场所拥有管理者所能够做的所有监视手段，但美国的雇员也还会受到《1986年联邦电子通信隐私法案》(Electronic CommMnication Privacy Act 1986，ECPA)的一些保护。ECPA禁止未经授权的电子通信窃听。尽管这些法律给雇员一些隐私保护，但是这并非意味着在工作场所进行的电子监视违法，因为出于商业原因雇员通信允许被监视，此外他们已经被告知有这样的行为。尽管雇员可能认为用电子手段监视他们的工作并因为少许的分心而被解雇并不公平，但法院并不理会，因为计算机属于公司，管理者有权检查里面的一切内容。
由于潜在的巨大成本以及当今许多工作都涉及计算机的使用的事实，许多公司都开始实行工作场所监视政策。这样做的责任落到了管理者的身上。找出一些可行的工作场所监视方法是非常重要的。管理者应该做些什么才能既保持这种控制同时又不降低员工的身份?他们应该制定清晰明确的计算机使用规定，并且确保每位雇员都知道它。预先告诉他们使用的计算机随时都会受到监视，并且提供明确具体的原则说明什么是可以接受的网站和电子邮件系统使用方法。
□员工偷窃
最终发现所有组织中的偷窃和欺诈行为中有85％是雇员而不是外人所为的事实会让你吃惊吗?而且这是一个代价高昂的问题，据估计美国公司一年的损失就高达2000亿美元。所谓员工偷窃就是指任何未经允许将公司财产拿出作为员工个人使用的行为。其范围从贪污到填写虚假报销单，到从公司办公室搬走设备、零部件、软件及办公用品。虽然零售商业长期以来面临严重的员工偷窃潜在损失，但是初创公司和小公司松懈的财务控制及唾手可得的信息技术使员工偷窃问题逐步上升，且不论公司类型及规模如何。这是一个管理者需要进行自我教育的控制问题，是他们必须准备处理的问题。
为什么员工会偷窃?答案取决于你问谁。不同领域——产业保安、犯罪学、医疗心理学——的专家有不同的看法。产业保安人员提出人们偷窃的原因是由于松懈的控制和有利的环境造成了偷窃的机会。犯罪学家说这是由于财务方面的压力(如个人财务问题)或恶习造成的压力(如赌博欠债)。而医疗心理学家则提出人们偷窃是由于他们认为，他们所做的一切都是正确和适当的行为，都是合理的(“每个人都这么做”；“他们让这事发生的”；“公司已经挣了足够的钱，这么点东西对公司根本不算什么”；“尽管我得忍受但还是值得”；等等)。虽然上述每一种方法都对员工偷窃提出了令人信服的深刻见解，而且在设计阻止偷窃的程序中起到了作用，但不幸的是员工偷窃行为仍在继续。因此管理者可以做些什么呢?让我们来看一些关于处理员工偷窃方面的建议。
我们可以利用前馈、同期和反馈控制的概念来鉴定阻止或减少员工偷窃的方法。表18—4中总结了几种可能的管理行为。
表18—4 阻止或减少员工偷窃与欺诈的控制方法
□工作场所暴力
新闻广播摘要叙述了一个亚特兰大股票交易员在经纪人办公室开枪打倒数人的悲惨故事。大众媒体编造出了“上邮局”(going Postal)(因邮局职工射杀他们的同事的事件)来描述某人因为崩溃而变得凶暴。工作场所暴力果真是一个管理者不得不处理的问题吗?尽管工作场所自杀的事件在逐渐下降，但美国司法部估计每年声称的各种工作场所袭击的受害者高达100多万人。另外一些专家认为这个数字接近200万。表18—5描述了一项关于工人及他们经历的办公室狂暴的调查结果。工作场所暴力和办公室狂暴不是偶然发生，而是一个严重的问题。由此造成的商业损失在美国估计为每年200亿美元～350亿美元。
表18—5 工作场所暴力
工作场所暴力是由哪些因素引起的?毫无疑问，员工强调的原因是工作时间过长、信息超载、日常工作中断、不切实际的最后期限及漠不关心的管理者等。分隔成小立方体的办公区域使雇员包围在周围人群的噪声与混乱之中被认为是主要原因。另一些专家则认为丧失功能的危险工作环境是主要原因，这种工作环境的主要特征是：
●员工是由TNC(时间、数字、危机)来驱使工作的。
●快速和不可预测的变化引起的不稳定性和不确定性折磨着员工。
●管理者沟通时采用过分放肆、恩赐、暴躁、过分消极等有害的交流方式；工作场所过度的取笑戏弄或找替罪羊。
●独裁领导以严厉、穷兵黩武方式对待员工。员工不允许提出疑问、参与决策或建立工作团队。
●很少采取或根本没有绩效反馈的顽固态度；只管数量；以咆哮、恐吓和回避的态度处理冲突。
●对管理者和员工在规章、程序、培训机会等方面施行双重标准。
●由于缺乏机制或只有敌对方来解决问题而造成悬而未决的冤情。由于长期存在的规章、以前的工会条约或不愿意解决问题而使一些失职的个人受到保护或忽视。
●受情绪激动困扰的员工由于管理者的不情愿而使他们得不到帮助。
●没有机会做其他事情或没有新同事加入而造成单调乏味的工作。
●有故障及不安全的设备或缺乏培训使工人不能高效率及有效地工作。
●灾难性的工作环境，如温度、空气质量、重复动作、过度拥挤的空间、噪声水平、加班时间过长等等。为使成本最小化，工作负担过重也不另外招募工人，从而导致工作条件等具有潜在危险。
●由于个人暴力或漫骂的历史使组织具有暴力文化；有暴力或爆发典型存在；容忍工作时间饮酒或滥用毒品。
根据列举的上述特征，你可能觉得与你度过职业生涯的地方一点也不像。然而，在一个每周7天每天24小时的全球经济(24—7)环境下，出于竞争成功的需要，对组织和员工的压力是多种多样的。
管理者可以做些什么来阻止或减少工作场所发生暴力的可能性?我们可以再一次利用前馈、同期、反馈控制的概念来找出管理者可以采取的行动。表18—6中归纳了几种建议。
表18—6 阻止或减少工作场所暴力的控制方法
㊣小测验
10.工作场所隐私问题是如何影响管理控制的?
11.管理者可以采取哪些行动来控制员工偷窃?
12.为什么说工作场所暴力是一个组织控制问题?
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管理者坦言
维克·卡瓦拉罗(Vic Cavallaro)
儿童图书公司 (KidsBooks Inc.)出版商，纽约州纽约市
描述你的工作
我是一名出版商，拥有并参与一家小型儿童图书贸易公司的工作。我的主要职责是指导和控制所有的产品开发工作，从概念到书籍完成，其中包括编辑、设计和生产，同时也关注财务工作。
你认为未来的管理者需要什么样的技巧?
作为越来越分散的自由撰稿工作者需要有更大的灵活性来适应快速变化的潮流。传播信息、沟通程序、评价结果，以及综合这些的能力将会对未来的管理者构成挑战。
为什么控制对你的组织来说是非常重要的?
针对儿童的出版物要求高度的内容敏感和控制。处理智力发展的问题是一项重大的责任。我们必须格外注意语法、事实信息的准确性和客观性。与所有的组织一样，核心任务是要拥有一支激励和管理良好的、有竞争力的员工队伍。
你如何在你的组织中实施控制?
每个领域的专家都仔细核对各种信息。我们经常交叉校对，这样可以用不同的视野和敏感度来检查每一份手稿。矛盾可以通过与高级编辑的会议来解决。高层管理者提倡的亲手参与大大减少了对正式严格控制的需要。
关于道德的批判性思考
埃里克·麦肯齐(Eric McKenzie)在威斯康星州的麦迪逊经营他所拥有的一家政治咨询企业。他手下有14名员工。去年他为员工制定了一项工作纪律，即员工如果一周内将价值3美元以上的办公用品拿回家的行为只须向其上司汇报。他的哲学是以批发价格购买的办公用品相对来说是很便宜的，所以即便是底线的影响也是微不足道的。埃里克估计平均每名员工拿回家的办公用品1年约为25美元，因此他1年大约损失350美元，这与他采取更严格的政策损失的数值差不多。他相信这里的主要区别是，员工会由于受到信任而感激，而不是有犯罪感。
你对这项政策怎么看?这样会鼓励员工潜在的不道德行为吗?这样的政策适用于所有类型和规模的组织吗?为什么?
电子商务时代的管理：
电子商务时代管理者必须应对何种类型的控制问题?最重要的两项内容是控制工作时的精神涣散和控制潜在的骚扰、偏见及其他有害行为。
我们在第16章讨论过员工在电子商务环境下工作时为何待别容易精神涣散，尤其是在他们的工作没有趣味或他们产生了特别大的压力时。由于计算机是所有电子商务的血液。所以员工必须拥有计算机并且接受在线信息。这样在员工为工作而上网时就不可避免会有网上冲浪、玩在线游戏或其他类型的在线娱乐之类的分散精力行为。另一方面。这种特殊控制议题还包含电子商务企业的员工根本就不在现场办公的问题。许多电子商务企业的员工是虚拟员工，他们在城市的各个地方，甚至在地球的另一边。他们与经理或公司仅仅通过计算机进行联系。管理者根本没有机会进行走动式管理。管理者不可能随时随地住门内瞧一眼发生了什么事。假定这种挑战是真实的，电子商务企业的管理者如何能够期望控制员工的工作绩效?
想一想利用前馈、同期和反馈的机制来控制潜在的工作涣散问题是有帮助的。在前请控制方面，电子商务企业中最有效率的员工是那些独自工作都很有效率、能够很好地进行自我控制的员工，因此管理者应该雇用这种类型的个人，制定灵活的工作政策并明确要求工作必须有效和高效率地完成。在同期控制方面，保持公开和持续的沟通，尤其是在员工与他们的管理者几周或几个月都不能面对面接触的虚拟环境下。沟通方式不能老是以电子邮件的形式，尽管这是一种最突出的选择。即便是在最隔绝的电子商务环境下的员工有时也需要语言上的接触。偶尔也需要有选择性地用监视软件对个别员工的工作进行监督。无论如何、员工需要意识到他们的工作是可能受到监督的。当然也得承认员工有时花一点时间浏览网页或玩计算机游戏可能工作效率会更高。最后，反馈控制应该包括员工定期递交报告说明其完成的工作的类型和数量。
电子商务企业管理者的第二项主要控制议题可能就是与可能通过滥用互联网和电子邮件引起的骚扰、偏见、歧视和性侵犯行为作斗争。越来越多的证据表明许多员工采用电子通信时并不能像片统工作方式时那样保持克制。正如一位律师说的，员工和经理“都知道在工作场所不能挂色情挂历。他们也都知道在工作场所不能开有关种族和性别歧视的玩笑”。但同样是这些人，可能会认为工作时通过电子邮件传递关于种族和性别歧视的玩笑或下裁色情图片是可以接受的。无论如何，轻松地点击发送和下载按钮看起来确实会丧失他们适当和合法行为的意识。电子商务企业的管理者如何解决这种特殊的控制问题?
所有的组织，尤其是电子商务企业，需要一项政策来说明不合适的电子沟通方式。这项政策需要反复说明管理者有权监督员工对互联网和电子邮件的使用。如果骚扰和歧视行为确实发生了，电子记录可以帮助确定发生了什么事情并有助于管理者迅速采取行动。最后，这项政策应该明确说明违反或违背后的纪律处罚。
管理者困境
穆罕默德·萨利姆(Mohamed Saleem)正面临着一个具有挑战性的控制问题。作为穆罕默德穆斯塔法—萨姆苏丹公司(Mohamed Mustafa & Shamsuddin Company)——一家以价格低廉、产品齐全闻名全球的新加坡公司——的电子资源计划部经理，他必须找出如何控制顾客在其公司网站上进行欺诈的方法。
控制顾客偷窃对穆斯塔法公司来说并不新鲜。为了控制顾客在其两个巨大的百货商场中的盗窃机会，穆斯塔法要求顾客将包存放在入口处；收款员确保每个购物袋上都装有塑料把手，因此顾客不可能滑落未支付的物品；身穿便服的保安和监视录像机监控着堆满丝绸沙丽、黄金首饰、电风扇、电饭锅等商品的走道。这两个商场并排坐落在新加坡的小印度区。除单纯的品种丰富外，商场还长期保持比许多竞争对手更低的价格，尤其是电子产品。穆斯塔法的顾客中大约有40％是旅游者。提高公司效率和有效性的希望在于控制顾客在砖混建造的商场中的偷窃，然而在当今这样的电子化世界中做到这一点又谈何容易。
在1994年，穆斯塔法建立了网上商店。网站上提供大约5000种商品，实际仓库中的库存达上万种商品。同时还伴以多项创新举措，如汇率定期变更。顾客订货数小时内送达。然而，欺诈问题几乎同时产生了。尽管公司的软件对每笔交易都进行加密来保证顾客的财务信息不被窃取，但是不要求顾客用信用卡进行在线支付时确认身份。非常不幸，穆斯塔法不能杜绝假信用卡交易，这也是所有网上交易所面临的问题。当顾客使用假信用卡购买商品时，只好由穆斯塔法来承担损失。萨利姆要求针对这个问题写出一份计划。如果你处在他的位置，你会采取怎样的步骤来控制信用卡欺诈问题?
你该怎么做？
管理者对“管理者困境”的回应
韦恩·普赖斯(wayne Price)
O'keilly汽车零部件公司风险管理部主任，密苏里州斯普林菲尔德市
电子商务的出现使许多传统的安全方法变得过时了。然而，为了确定真正的风险／潜在的回报，需要进行风险评估。因此需要研究风险管理战略。
萨利姆应该通过全面核查网站的未来销售额、当前欺诈交易数量和现有的交易限制措施来进行风险评估。风险管理策略应该包含下列一项或多项内容：风险保留(潜在利润超出成本)、风险避免(网站的潜在收入不能够平衡暴露的风险)、风险转移(保险或非保险措施)和损失控制(实施各种监督措施，如数字认证、电话确认等)。我认为萨利姆成功的关键是利用穆斯塔法公司之外的资源。信用卡公司、网站设计者和互联网咨询专家都认为互联网销售有巨大的潜在利润，但是欺诈交易带来的高成本可能阻止互联网的这种应用。为了这些公司的利益，应该提供一些指导原则和一些财务保护手段。
黛安娜·L·达德利(Diane L．Dudley)
KPMG，LLP合伙人，华盛顿特区
互联网欺诈保护需要若干层次的保护措施。穆斯塔法的网站应该为顾客提供一个安全的环境并保护公司。
除获得信用卡公司的有效验证外，萨利姆应该增加一些步骤来确认每一位顾客的订单。除非提供完整的信息(完整的地址和电话号码)，否则不接受订单。不接受来自兔费电子邮件服务地址的订单。穆斯塔法的员工应该仔细检查付款和收货地址不同的订单，以及超过通常订购数量的订单。对此，萨利姆应该实施一项这样的政策，打电话给顾客要求他们传真一份他们的签名和信用卡复印件。
接下来，萨利姆应该考虑与一家互联网支付公司签订一项协议来验证穆斯塔法的信用卡交易。这些公司可以监督信用卡交易并识别可疑的购买行为。这种服务的成本显然会低于没有这种服务的花费。
最后，萨利姆应该持续地关注公司的安全措施，从而保证系统对欺诈行为提供足够的保护。
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█本章小结----------------------------------------------------------------------------
按照本章开始的学习目标的顺序进行总结：
01.控制是一种监视工作活动的过程，用来保证工作按计划完成并且纠正出现的任何显著的偏差。
02.三种实现控制的方法是：市场控制、官僚控制和小集团控制。市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。在小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。
03.控制之所以重要是因为它监督目标是否按计划达到以及授权是否被滥用。
04.在控制过程中，管理层必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际工作的表现。如果标准与实际表现之间有偏差产生，那么管理层必须根据情况选择调整实际工作、调整标准或什么也不做。
05.有三种类型的控制：前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期间题的产生；同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制；反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制。
06.一个有效的控制系统应该是准确的、及时的、经济的、灵活的和通俗的。它采用合理的标准，具有战略性的高度，强调例外的存在，具有多种标准，并且能建议采取纠正行动。
07.影响组织的控制系统设计的权变因素包括组织的规模、组织结构中层次、组织文化及一项活动的重要性。随着组织规模的增大，直接视察将被更加正式的控制方法所取代。一个人在组织层次结构中的地位越高，对多种控制标准的需求就越强。分权的程度越高，管理者对绩效反馈的需求就越高。如果一个组织文化的特征是信任、自主或开放，则很可能采用非正式的自我控制；而如果一个组织文化的特征是害怕、报复或不信任，则很可能采用外部强加的和正式的控制系统。如果一项活动非常重要且偏差造成损害会非常巨大，则需要实施广泛的控制，不论代价多高。
08.因为控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大，所以控制的方法根据国家的差别进行调整。这种差别主要体现在控制过程中的衡量和纠正行为步骤中。
09.工作场所隐私问题会对控制产生影响，这是由于管理者担心浪费计算机资源和损失生产率因此需要监视员工正在做什么，由于冒犯的电子邮件信息或同事计算机屏上显示出不适当的画面而造成一种带有敌意的工作环境的风险的存在，以及确保公司的秘密不被有意或无意地泄露。员工偷窃是一个重要的控制问题，由于它对于美国商业来说是一个代价很高的问题，因此需要有办法来阻止或减少它。最后，工作场所暴力会影响控制，它对于美国商业来说也是一个代价很高的问题，它是可以被阻止或减少的。
█思考题------------------------------------------------------------------------------
01.一个组织应该做些什么才能使其主要控制方法从官僚控制变为小集团控制?
02.在第13章中我们讨论了激流险滩的变革观点，在这样的环境中建立并维持有效的标准和控制你认为是否可能?请说明。
03.在你的个人生活中你如何使用控制的概念?具体说明(在你生活中考虑应用前馈、同期和反馈控制及不同方面的控制的概念)。
04.什么情况下电子监视手段，如计算机、摄像机和电话侦听等超越了有效控制的界限而侵害了员工的权力?
05.“每位员工在组织控制工作活动中都起到了作用”，你同意吗?或你认为控制仅仅是管理者的责任吗?请说明。
□登录：基于互联网的练习
员工偷窃和欺诈是组织中的常见问题。找出三个组织中经历过员工偷窃和欺诈的例子。这些发生的偷窃和欺诈是什么类型的。对于这样的问题组织现在和将来应该采取哪些步骤来处理。
找出三个帮助组织处理偷窃和欺诈的公司。针对这些问题它们给出的建议是什么?
□myPHLIP网站指南
myPHLIP(／myphlip)是一个完全客户化的网页，它将学生和教师与教材联系起来。
●对学生：myPHLIP提供一个在线的学习指南，将教材各章的内容与当前的事件、互联网练习、授课笔记、可下载软件、职业生涯中心、写作中心以及教师答疑等连接在一起。
●对教师：myPHLIP提供一份教学大纲，有助于教师管理教学内容、与学生交流和上传个人资源。
□一起工作：基于团队的练习
假如你是科林斯州立大学会计学院教授。你的一些同事表示希望有一些控制手段使学生在完成家庭作业和考试时的作弊行为减少到最低限度。你和一些学院的同事志愿写出了一份可以建议的提纲。
组成3～4个组来讨论此问题。按下列控制可能出现作弊的情形写出你的建议提纲：(1)发生之前；(2)在课堂考试或作业进行之中；(3)已经发生。报告尽可能简短(不超过两页)。在课堂休息之前准备好你的建议。
□案例应用
冲浪
数字化的吊儿郎当——电子漫游(cyberloafing)。随着越来越多的公司向员工提供最新技术和在线接人，工作场所滥用最新工具的可能性，以及中断工作的时间也在增长。不仅是最新的技术进步，互联网及3W都提供了工作时间漫游的机会。根据一位职业信息专家的调查发现，90％以上的员工在上班时浏览过与工作无关的网站。但这还不是惟一让人吃惊的统计数据，这些人中的％说他们工作时间持续在网上冲浪，％说他们工作时间收到过色情或其他不正当的电子邮件，24％说他们采取某些措施来防止冲浪时被他们的老板抓住，54％的员工说他们看见其他人工作时浏览与工作无关的网站。
以电子漫游者的观点看，互联网是一个工作的完美替代品，因为一个员工在游手好闲的时候还显得非常忙。无论如何，搜索网站和写电子邮件看起来很像是在一本正经地工作。尽管并非每一次登录电子邮件和访问网站都是游手好闲，但许多组织意识到需要对这些新技术进行控制。
位于加州爱尔文的西部数据公司(West DigitalCorporation)，管理者权衡了赞成与反对让其全球范围内1万名员工是否能够接入互联网的意见。成立于1979年的西部数据公司是一家全球性的信息存储产品与服务的供应商，其产品包括系列化的个人和企业计算机的磁盘。公司的使命说：“西部数据的使命依靠提供世界一流的计算机产品和服务来满足我们客户的需要。我们将通过对人员及技术的投资所产生的持续盈利能力来完成这项使命。”员工在贯彻这项使命从事本职工作时，遵循着公司的推则：团结、领导、顾客满意、个人责任、质量与不断追求进步和团队精神。
作为一家全球性公司，员工分布非常广泛(包括马来西亚、新加坡、捷克共和国、加拿大、法国、德国、中国香港、阿拉伯联合酋长国及美国各地)，西部数据的管理者知道员工能够接入互联网对通信系统和顾客服务是非常有益的。西部数据的首席执行官马特·麦森吉尔(Matt Massengill)一直强调顾客服务的重要性：“顾客指望着我们追求完美的承诺。我们设计制造的每一件产品，与顾客的每一次接触、每一项任务——我们所做的一切——都以顾客满意的程度作为衡量。”当然，这些管理者也意识到了潜在的问题。让员工接入互联网所带来的优点能超越潜在的缺点吗?管理者认为能够。西部数据的员工在工作时可以接人互联网。
[问题]
01.西部数据的员工在工作时间接入互联网的益处除了内部通讯和顾客服务外，还可能有哪些?其他类型的组织也能获得这些同样的益处吗?请解释。
02.西部数据在控制潜在的工作时间滥用互联网接人问题上可以使用哪些类型的前馈、同期、反馈控制?
03.为西部数据的管理者制定一组指导原则来强调和控制工作时间接入和使用互联网。
04.假如西部数据在全球的另外一些地方运作，公司的互联网使用控制系统也会不同吗?请解释。
