豐田生產方式
基本的構想概要
講師:李自強
課題
豐田生產方基本思想
JUST IN TIME基本原則
自働化的概要
標準作業
改善
目視化管理
交流時間
豐田生產方式
Toyota
Production
System
豐田
生產
方式、方法、系統
一、豐田生產方式的基本想法
標準作業
改善
降低成本
JUST
IN
TIME
自
動
化
顧客第一
『不製造、不流出不良品』
『人員不做機器的看守者』
『必要的物品在必要時只製造、搬運必要量』
徹底做到排除
浪費來達成
降低成本
適時提供後工程優良又便宜的製品
以人性的尊重.相互信賴.相互幫助為基礎,讓全體人員的能力能發揮的職場的構築
建立能對應流動性市場變化的體制
企業的目的
1
2
3
利益的確保
完成社會的使命
永續的生存
維持企業經營
的成敗為前提
條件
從業員的生活
才有保障
及時提供高品
質、低價格的
產品
●售價≠成本+利益
利益和原價
● 利益＝售價－成本
利益的增加方法
1售價的提高
----由市場來決定
2成本的低減
----由製造方法來決定
售價
成本的構成
外側:成本是因物品的做法、工作方式而所左右
內側:單價一樣
購買零件費用
勞務費用
材料費用
能源費用
保全費用
其他
物品製造方法及原價
製造方法變更
1號機
2號機
3號機
1
2
3
1
3
1
2
3
2
1號機
2號機
3號機
1
2
2
2
2
製造方法原價會變化
A小姐
B小姐
C小姐
材料
半成品在庫
半成品在庫
半成品在庫
半成品在庫
完成
品
製造方法原價會變化
B小姐
A小姐
C小姐
材料
完成品
1 一個一個同期生產
2 TACT TIME的製造
TACT TIME = 稼動時間/必要數
表面效率與實際效率
表面效率與實際效率的差異
表面效率
10人每天生產 ( 100件 )
10人每天生產 ( 120件 )
實際效率
10人每天生產 ( 120件 )
=20件過剩
9人每天生產 ( 100件 )
= 改善
需要量
100
件/日
個別能率與全體效率
賽船
個別的能力很好但
全體的能力無法提高
能率向上與勞動強化的不同
1能率向上
動作
動
作
浪
費
動作
動
作
浪
費
動作
動
作
浪
費
動作變為動作
浪費
豐田生產方式
2勞動強化為不做改善只增加工作
動作
動
作
浪
費
動作
動
作
浪
費
動作
動
作
浪
費
動作
自働化
標準作業
改 善
降低成本
JUST
IN
TIME
顧客第一
顧客第一
二、JUST IN TIME
JUST IN TIME的基本想法
JUST IN TIME
1工程流程化化
動脈與自律神經
2以必要數量來決定生產週期
3向後工程引取
排除浪費
降低成本
平準化生產為前提條件
看板和運搬
必要的時候,必要的物品,只生產必要的量(運搬)
JIT定義.目的.基本原則
定義：
『將必要的東西在必要的時候只生產或運搬必要的量』
目的：縮短生產的前置時間 ( L/T )
基本原則：
1 工程的流程化
2 生產節拍的形成 ( T/T的決定、C/T的測定 )
3 後工程向前工程引取
JIT的定義
『 將必要的東西在必要的時候只生產或運搬必要的量 』
用最少的資金、最小的空間、最少的人力、 最便宜的設備，去生產種類繁多且量少的產品 。
JIT的目的
生產的前置時間 ( L/T ):是指從業務收到訂單到完 成品出貨為止的時間。
生產的前置時間 ( L/T )= A + B + C
A：製品生產指示情報的停滯時間。
B：從材料開始生產到完成品為止時間 ( 加工時 間+停滯時間 ) 。
C：從製品第一個完成品到後工程可引取的時間。( 批量數*C/T )
基本原則1--工程流程化
工程的流程化
……將工程內、間的物品停滯消除，使其一個流生產
‧段取時間縮短、次數增加
小批量化
‧物品流動整流化設備
‧依工程順配置設備
設備面
‧多能工
‧一人對多工程
人員面
‧消除停滯
‧同期化
‧依工程順一個一個生產
物品面
工程流程化
多工程作業
A
B
C
D
製品種類
第一工程
第二工程
第三工程
粗材
完成
多工程作業
多
台
作
業
工程流程化
多台作業不好的理由
工程內容易發生大量的中間在庫
第一工程
第二工程
第三工程
第四工程
大而慢的流動 細而快的流動
工程流程化—設備配置
工程順的設備配置
1工程
5工程
3工程
2工程
4工程
1
3
4
2
5
1工程
4工程
3工程
5工程
2工程
1
5
4
2
3
基本原則2--必要數 T/T的決定
生產節拍的形成
讓生產是循環性的而且進度是可目視掌握，讓生產是依後工程所需的T/T而形成節拍。
周程時間 ( T/T )：指一個部品需用多少時間生產的時間值
三自働化
自働化
標準作業
改 善
降低成本
JUST
IN
TIME
顧客第一
顧客第一
自働化的發想
1. 斷線自動停止 (品質不良自動停止)
手動紡織機
自動紡織機
以前
發明
問題
斷線易成為
M
橫線
縱線
不良製造機
斷線自動停止
裝置的設計
原理
2. 一人一台作業 一人多台作業
(一個人一台機台)
(人、機、分離)
(多工程訓練)
自働化的意義
・異常發生時會停止
・品質是工程中製造出來
（不製造不良品）
在資金不足情況下、
是沒有本錢製造出不良品
在沒有資金買設備之下、
只有提高人的生產性附加價值
・工作完成後會停止
（人和機械的工作分離）
・能以最少的人數來生產
基本原則
基本原則1—品質是由工程製造出來
一般品質保證的做法
1 加工組付完了後-專任檢查人員檢查
2 抽驗檢查良品的判斷(幾千箇中一個不良的害怕)
自動化
1 品質是工程製造出來的
2 各工程品質的保證
作業者1人1 人品質確認(全數檢查)-送至後工程
3 檢查的工夫-----抽驗檢查,防呆裝置
自働化的定位
基本原則
(機能) 目的
目的
方策
作法
手段
1品質是
工程做出
(做出機能)
100%良品
只製造出
良品
異常時停
止
生產線內有自動
確認的裝置
異常時人可使其
停止
防呆裝置
停止ANDON
(另一個自働化)
監督者對
異常的掌握
異常的判
斷
異常的燈,聲音等表示
(目視管理)
ANDON
生產管理板
2省人
(省人機能)
工數低減
人的工作和
機械的工作
分離
1個CYCLE完了,機械
自動停止(等待時間排
除)
多工程作業
定位置停止
設備自働化(人字旁)和自動化
自働化
自動化
省人
省力(人無法省)
當異常發生時,機械本身
有判斷的功能,自動停止
當異常發生時,沒有去把開
關關掉,機械還世繼續運轉
.問題容易判斷
.再發防止實施容易
用人來COVER,再發防止困難
自働化
另一種自働化
手作業生產線的自動化
異常發生時機械的停止
人手作業生產線的應用
人手生產線自動化的自是為作業員自身的自
自已自身在作業中有發生作業延遲或不良時,
作業員自身將輸送帶停止
另一種自動化
另一種自動化
2004/9/23
92
輸送帶目的
輸送帶的意義(條件)
.僅後工程引取的量運送
.一個一個等間隔的運送
間隔時間的T/T要一致
JIT實現協力的武器
進度超前落後的活用
改善的道具
.作業平衡的取得
.1人工賦予的確認
四標準作業要領
自働化
標準作業
改 善
降低成本
JUST
IN
TIME
顧客第一
顧客第一
1. 何謂標準作業
3.
標準作業的前提:
※以人的動作為中心
※實施循環作業
2.
標準作業的目的:
作業方法的規則明確化 -為完成物品的做法及管理的根本、應考慮
質、量、成本、安全來決定工作的方法
改善的道具 - A: 對沒有標準的地方
(沒有正常、異常區分的地方)改善無法實施
B: 尋找MUDA、MURI、MURA
1.
定義:
以人的動作為中心 . 以沒有MUDA的工作順序.
實施高效率生產的一種方法
標準作業為基礎的改善
工數降低
標準作業中的手持量,改善的目標等的明確化
半成品庫存的減少
工程內半成品低減實施 ,慢性不良及故障的顯在化
不良品質的降低
作業在同樣條件反覆的實施,真因的把握容易
生產能力的加強
瓶頸工程的明確化(人.設備.要在改善幾秒)
LAYOUT的改善
浪費沒有的動作,所以layout改善的需求明確
目視管理
除了物一個一個的流動,人的動作,物的放置等明確
看了就容易判斷浪費在何處,
沒有標準作業的地方就沒有改善
標準作業
(把握現狀)
追究原因
發現問題點及浪費
改善
標準作業與改善
2. 標準作業的三要素
…
…
…
…
。
.
.
1
2
3
4
5
6
2. 作業順序
3. 標準手持量
6
3
9
12
.
.
.
.
.
.
.
.
1. 週期時間
週 程 時 間 (TACK-TIME)
週程時間--指製造一台份或一個部品所發費的時間，
可以用生產必要數與工作時間而定
6
3
9
12
.
.
.
.
.
.
.
.
※週期時間 (CYCLE-TIME)
一個技能員在標準作業下.一個循環合理地最快的作業
時間實績(包含步行時間)
作 業 順 序 (CYCLE )
…
…
…
…
。
.
.
1
2
3
4
5
6
作業順序
CYCLE - 技能員在一個作業循環中、作業的順序
(非製品加工工程的順序)
標 準 手 持 量
…
…
…
…
。
.
.
1
2
3
4
5
6
標準手持量
依作業順序實施作業時,在可反覆相同順序的
作業下，工程內持有最小限度的半成品。
3. 決定標準作業的順序
工程別能力表
標準作業組合票
標準作業票
工程別能力表
工程別能力表─部品在各工程加工時.表示其生產能力、將手作業時間、機械的自動作業時間、 以及刀具交換時間等記入、並算出工程能力的一種表格。(部品別─ 在各工程能力的表示)
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個數
品名
工長
型式
品番
工程別能力表
課長
姓名
部署
-
-
5
-
5
品質確認
4
30“
1000
14
11
3
輔助器攻牙
3
30“
1000
24
21
3
輔助器鑽孔
2
1‘
100
28
25
3
輔助器組裝面切削
1
交換個數
完成時間
自動送時間
手作業時間
備考
加工能力
刀具
基本時間
機器編號
工程名稱
工順
14
分
秒
分
分
秒
秒
3“
25“
3“
21“
3“
11“
交換
時間
合計
(孔徑測定)
17111-38010
進氣支管
22R E/G
A3
賴
1
新改93年7月21日作成
MI
1764
DR
2424
TP
1101
-
工程1
工程2
工程3
工程4
985
1148
1967
5520
標準作業組合票
30“
920/直
T/T
A3
部署
升壓器加工
品番‧品名
手作業
自動送
步行
直必要數
97/07/21
製作
年月日
標準作業組合票
17111-24060
一體式岐管
品番‧品名
-
-
11
21
25
-
送
2
5
3
3
3
2
手
螺絲孔測定
5
放置完成品
6
TP-1101
工件取出與放入
4
DR-2424
工件取出與放入
3
Mi-1764
工件取出與放入
2
取出材料
1
工程名稱
工順
18“
12“
0“
合計
2
2
2
2
2
2
步
手持
時 間
.處畫紅線
※將各工程的手作業時間、以及步行時間明確化、在 T / T時間內、檢 討一個人可能的作業範圍的一種表格。而且記入機械自動時間、來檢視人與設備可否組合。
(在週期時間內的作業配分.作業順序決定的道具)
標準作業票
標 準 作 業 票
62年11月30日
作成
改定
取材料開始
完成品放置止
作業內容
Mi-1764
DR-2424
TP-1101
1/1
30“
30“
3
分解編號
C/T
T/T
標準存量數
標準存量
安全注意
品質確認
材料
完成品
⑥
⑤
④
③
②
①
手作業 3“
自動輸送 25“
將每個技能員的作業範圍圖示出來、除標準作業3要素以外、 並記入品質確認、安全注意等的記號。標準作業票在現場的對象工程揭示出來。
(管理者對其生產線的作業狀態,可目視化管理的道具)
作業順序
不好的例子
完
成
品
粗材
7
6
5
4
2
1
8
10
3
9
好的例子
完
成
品
7
6
4
5
1
10
3
9
粗材
2
8
五 改 善
自働化
標準作業
改 善
降低成本
JUST
IN
TIME
顧客第一
改 善 的目的
品質改善
成本低減
安全性向上
前置時間的短縮
作業性向上
改 善 的 手 順
問題顯在化
改善
標準改訂
真因追求
問題發現
改
善
循
環
※根據標準作業現狀把握
工作和浪費
作業者的動作內容
作業者
動作
A
B
C
浪費
有附加價值作業
無附加價值作業
浪費：
作業上所有不必要的動作
ex等待…
無附加價值作業：
現狀作業條件下不得不做
ex拿部品,包裝部品…
有附加價值作業：
對產品有實質效益的作業
ex部品加工
A
B
C
浪 費 的 種 類
※浪費
沒有能增加附加價值
的各種現象或結果
問 題
顯 在 化
浪費
等
待
動
作
在庫
運搬
加工
製
造
過 剩
不
良
修正
只增加成本的
生產各種要素
浪費的種類
等待的浪費……………設備稼動利用率差
運搬的浪費……………設備原價 ( 搬運者、堆高機等 ) 不必
要的增加
加工本身的浪費……不當的設計衍生出不必要的動作浪費
在庫的浪費……………營運成本的增加、廠房SPACE浪費
不良品修整的浪費……額外人員的增加
動作的浪費……………人員工時、作業疲勞度浪費
製造過剩的浪費………預估生產,先行生產
製造過剩的浪費
生產過多:生產的數量比下一工程所需要多
生產過早:比下一工程還快的速度生產
預測生產:預測生產數量與客戶的需求差異大
會發生生產過剩的浪費(超前的理由)
◎由於怕機器故障、不良、欠勤、變更等異常所引起。
◎作業員配置過多
廉價的工資、作業的不均衡。
對公司抱有包工制的想法。
◎負荷量不均等
◎工程組合的架構不理想而引起的工程的編法、
大批量生產。
◎誤解的稼動率的提高與表面的效率提高
◎ 有生產線停止稼動是罪惡的事的想法。
製造過剩的浪費的可怕
----問題 (改善的需求)被隱藏起來---
製造過剩的浪費又會發生新的浪費
1材料、部品的先行購入使用
2電氣等能源的浪費
3料架、箱子等的增加
4運搬車、堆高機的增加
利益
加工的浪費
沒有必要的步驟或程序
為甚麼會發生加工的浪費
作業標準不明確
設計人員沒有浪費的認識
過多的檢查或試驗
過剩的加工
在製程中，有一些加工程序是可省略，替代
重組或合併的,若是仔細的加以檢討,將會
發現有許多浪費
動作的浪費
在製造過程中，沒有附加價值的動作,設備,機器運轉等都是，如找東西 、步行、轉身
堆疊….等
不良,修正的浪費
因製程能力不足的技術,或生產現場管理
方式所造成的不良,而同時損失人工.材料及管理成本
等待的浪費
所謂等待浪費:缺乏部品作業或監視機械
等待的發生:作業線不衡,生產線上生產活動不穩定所致(機械,品質,動作)
運搬的浪費
運搬浪費的發生—
1. 水平機能別佈置生產線 2. 大批量運搬
3. 輸送帶運搬 4. 分離小島型生產線
5 . 完成品放入倉庫
改 善
改 善 的 重 點
步行距離的短縮 ● 部品放置(Layout)的變更
動作最小的範圍來作業 ● 兩手有效率的運用
動作浪費的着眼點
細部動作的觀察
● 回程的步行
● 腳步伐不一致
● 動作範圍大
● 手等待 (右手左手 )
● 結束的時候
● 有否在尋找的狀態
腳 的 動 作
手 的 動 作
眼 的 動 作
5回為什麼 ─ (真因追求)
※反覆5次為什麼就容易發現根本性的真因
？
？
？
為什麼
為什麼
為什麼
為什麼
為什麼
為什麼不動作？ 因為電力超載保險絲斷了
為什麼電力超載？ 因為軸承潤滑不足
為什麼潤滑不足？ 因為潤滑棒浦汲油不良
為什麼汲油不良？ 因為棒浦軸心摩耗搖晃
為什麼摩耗？ 因為未裝過濾網因此切削
粉混入
假設機器不動作
。
？
？
？
改 善
THE SEARCH FOR A BETTER WAY
T P S 和 人
在 豐田生產方式來說是對人性的尊重
從業員如不理解 ， TPS的機能就無法發揮
人間性的尊重
T P S 和 改善
TPS是改善引導出來的
TPS是改善實施的道具
改善的手順與目的
※改善的手順
第一階段 改善必要的發現
第二階段 現在方式的分析
第三階段 着想的取得
第四階段 改善案作成
第五階段 改善案實施
第六階段 實施後的確認
六、目視化
目視管理
”目視技術進步的歷史”.
顯微鏡是看微小的, 望遠鏡是看遠的技術.
相機與底片是將看到的事物保存之技術.
x光是透視技術.
不能目視到的力,電波,溫度等現在也在進 行可視化的技術.
日常管理與日常生活
所謂目視管理係利用視覺化的工具,以達 到管理的目的
日常生活的應用
實物--日本料理
照片--麥當勞等速食店
燈號--紅.黃.綠信號顏色燈號,上下車收
票字幕燈號,電梯中數字燈號
顏色--灌洗用具用顏色各取所需的顏色管理
看板.標示--熱水瓶最低水位標記，醫院內看板標示
甚麼是目視管理
定義
異常要早期發現,早期治療
因此,要塑造一個異常很容易被發覺的目視管理狀態
1目視管理的情境試指任何人到生產現場用視覺就可了
解,現場的管理狀態
2有甚麼管理項目,進行的情形,實施的結果等不用教作
業者來問,運用目視就可了解一清二楚
3利用全員的視覺,來作為管理的輔導工具,讓大家透過
看,就知道指令是甚麼,管理的方向,自己是否做錯了,以
及如何和他人塔配
目視管理---1
設備----異常時判斷的通知,停止
ANDON
沒有延遲時,是否有停止嗎?
是否有故障發生嗎?
是否有製造不良品嗎?
刃具切換的決定是否如期實施?
材料是否已沒有?
目視管理---2
人---異常時,生產線停止
標準作業票
TAKT TIME
標準手持量
作業順序
安全
品質
定位置停止---------
目視管理----3
物---製造過多的抑止
看板
超前，落後的的檢知
加工指示，順序，TIMING，量的通知
生產管理板
生產計劃 ,實績,異常的表示
在庫表示
標準手持量
交流時間
治具的定味全不完善,需以左手摻者治具才能作業
