柯达：浴火重生的强者
一、柯达简介
◆伊士曼柯达公司(Kodak，以下简称柯达公司)是成立于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
◆自1880年成立以来，柯达一直在全球影像行业中保持领先地位，业务多元化，涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方面。目前，柯达公司主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售，服务对象包括一般消费者、专业摄影师、医疗服务机构、娱乐业以及其他商业客户。
◆柯达公司设有五个业务部门：商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件业务部门。凭借其技术优势、市场规模和众多的行业伙伴关系，柯达公司致力于为客户提供创新的产品和服务，满足他们对影像中所包含的丰富信息的需求。
柯达战略转型的背景
柯达战略转型的事件介绍：
2005年5月，来华出席《财富》全球论坛的柯达新任董事会主席兼CEO安东尼奥•佩雷斯以这样的开场白出现在北京记者见面会上。安东尼奥在“黑暗”中亮相，正好象征其受命于危难之中的事实。 2003年9月，危机四伏的“传统影像巨人”柯达无奈中向外界宣布，决定从传统的胶卷业务向数码领域转移，并且不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。
拥有120多年历史的传统影像巨人柯达，此时正面临其“涅槃”的痛苦期：胶卷等传统业务急速下滑，数字业务则还未强大到撑起这个庞大帝国的地步。
公布的2005年第一季度财务报告显示：柯达亏损亿美元……
柯达正处于水深火热的现状下！！！
安东尼奥能力挽狂澜吗？
二、柯达帝国的衰落
◆昨日辉煌
柯达公司成立一百多年来，柯达品牌背后所代表的是先进的光学影像技术和拍照的快乐，几乎成了胶卷和照片的代名词。
在传统影像行业里，柯达占有全球60％的市场，是无可置疑的霸主。即使富士这样的强劲对手使用各种手段屡屡发起攻击，也被柯达击退。
1885年，柯达生产出世界上第一个民用胶卷。
1888年，制造了全球第一部民用相机。
1964年，柯达推出了一种“立即自动”相机。这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安全。这种“傻瓜式”的相机上市之初就销掉了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。
在影像行业里，可以说大部分的创新都与柯达有着千丝万缕的联系，这种辉煌一直延续到20世纪末，也成就了柯达庞大的影像帝国。
二、柯达帝国的衰落
柯达在中国的辉煌：
在中国，柯达则凭借高超的公关策略和营销手段，后发制人，从富士手里夺取了王者的宝座。
背景：
1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。
措施：
1998年，柯达与中国政府达成一揽子协议，柯达宣布在华投资10亿美元以生产、制造及销售感光产品和冲印化学药品，完成了对几乎整个中国感光行业的合作。同时还有一个“排他性”的约定：中国在3年内不得与其他同类外资公司签订合作生产协议。
效果：
98协议的成效是显而易见的，柯达很快超越富士，占有了中国传统影像业60％的市场。1996年时，中国还只是柯达全球产品及服务的第17大市场，但2000年已经成为其除美国之外的全球第二大市场。
二、柯达帝国的衰落
◆盛极而衰
柯达陶醉于传统影像业的辉煌，当拍照市场由“胶卷时代”进入“数码时代”时，它仍犹豫再三，裹足不前，错失了先机。在数码技术摧枯拉朽的冲击洪流下，柯达一百多年辛苦建立的传统影像帝国的台基迅速崩塌。
柯达强盛到衰落的过程： 1976年，柯达就发明了世界上第一台数码相机，并将其用于航天领域；至今柯达拥有多达一千余项的数码成像专利技术，为同行业之最。
1998年，柯达开始生产民用数码相机，但只是把它作为热身运动，缺乏长远而明晰的战略。
1999年，美国市场传统胶卷的销售增长速度仍高达14%。
2000年初，在美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占1/20。
2000年底，胶卷需求开始停滞。柯达的判断出现错误，它以为这种状况是整体经济衰退造成的，而没有想到是数码技术的“创造性破坏”。
2002年底，柯达才意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了。
2003年第一季度，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了24%，在全世界市场上则降低了9%。
随着数码影像时代的到来，消费者的需求迅速从“胶卷”转向“数码”，而柯达所能提供给消费者的利益日渐无法满足消费者的需求。
2000年，柯达的数码产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；
2002年，柯达的产品数字化率也只有25%左右，而富士已达到60%。
柯达的在中国市场失利：
■虽然98协议缚住了富士在传统影像业的手脚，让柯达得以大步前进，但不甘心的日本人找到“数码”这一突破口，给了柯达迎头一击。
■2000年初，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备成功登陆中国数码冲印市场。
■到2002年9月，富士声称，已经有300余台“魔术手”设备引入中国大陆，为配合数码相机的快速成长，以后更要以每年投资1亿元人民币的规模，在3年内建成1000家拥有该设备的富士数码冲印店，以迅速抢占新兴市场的制高点。
■2001年3月，柯达才在上海推出了自己的数码冲印服务。而在数码相机这一块，作为发明者的柯达也远远落在索尼、奥林巴斯、佳能等日系企业之后。
三、柯达“历史上最大的转折”
背景：
截至2002年底，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比上一年增加了57%。
当时据美国胶片市场国际协会预测，2003年将是美国有史以来数码相机销量超过传统胶片相机的第一年，数码相机销量将达1570万台，而传统相机销量为1060万台。
数字化的潮流看来已无法逆转了！！！
应对措施：
面对着传统影像市场的不断萎缩，数字影像市场的节节失利以及股票价格的不断走低，业务重心的调整成了事关柯达存亡的首要任务。
柯达花了三个月的时间来选择相应的政策和方案：
包括：找战略投资公司、大银行进行评估；向股东支付股息还是支付现金，如何保证充足的现金。
2003年9月，柯达开始了公司“历史上最大的转折”——从传统影像转向数码影像。
（一）数码化之——战略整合
◆柯达对业务部门进行了重组
柯达把原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。
新的数码业务包括数码相机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭、家庭打印机和相纸等产品和服务。
柯达希望利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围。柯达预期转型战略有可能使得公司2006年年收入达到160亿美元，2010年年收入达到200亿美元。
◆为配合重组的进行，柯达进行了大规模的精简与并购
尽管柯达 2002 年 130 亿美元营业收入中的大部分由胶卷业务创造，但它还是决定停止对胶卷业务的大规模投资，把资源转到数码相机及附件、数码医疗成像技术等新业务中。
2003年6月以来，柯达关闭了40多个大规模的照片洗印厂，使其在全球的洗印厂数量减少了一半以上。除了大规模裁员，柯达还把股息降低了72%，幅度之大为多年来罕见，其目的是将节省下来的资金用于发展数码业务。
◆柯达不断的进行并购
■2003年底柯达公司斥资收购了中国乐凯集团20%的股份。柯达的初衷是，让乐凯成为柯达传统胶片产品的生产基地，自己脱身出来，集中精力投入数码业务。
■截至2004年底，柯达公司从海德堡、赛天使等企业手中收购了NexPress和Versamark，组成了柯达全资的新NexPress公司和柯达万印（Kodak Versamark）公司。
■2004年8月，收购了美国国家半导体公司的成像部门。
■2004年9月，柯达宣布与IBM合作，生产用于数码相机和照相手机的图像传感器。表明柯达已不再沉迷于过去，而是全身投入了数码成像技术的未来。 ■2005年6月，柯达完成对数字成像公司克里奥的并购。
此外，柯达在中国正加快步伐把8500家传统冲印店升级为数码冲印店，并在柯达密布中国的近2000家数码网络连锁冲印店中向消费者提供彩信输出（冲印或光盘刻录）业务。
（二）数码化之——产品转型
在产品开发上，传统业务与数码业务之间存在巨大的差异。传统领域比如一个胶卷产品的设计开发周期是3年，它在市场上的销售寿命则长达10年，而且可以一直保持相当高的利润。而数码领域的产品开发周期只有6个月，销售寿命也很短，利润非常薄，这就要求柯达在这个领域快速地商品化，并通过销售量、售后服务及配件出售来赚钱。
数码相机和打印机是柯达数码转型中的两个核心产品
（二）数码化之——产品转型
1．数码相机
2004年2月，柯达推出了6款新数码相机，比上一年增加一倍。
柯达开始重视产品外形和产品细分：
◆柯达对其整个消费类数码相机产品线都在进行了重命名和升级：新发布的C系列逐渐取代原有的CX系列，强调简单易用价格低廉；
◆继2004年发布两款DX系列长焦机型后，2005年柯达再次推出两款Z系列的简化版长焦机型，以弥补中端市场的产品线；
◆一改柯达数码相机笨重外形的时尚机型LS系列同年也蜕变成拥有大屏、轻薄、丰富功能等多种时尚元素的V系列机型。而且，柯达更重视对目标市场的研究了。
柯达就开始请日本人为其做数码相机的设计，轻薄、纤巧、大屏、彩色等等亚洲市场重视的“面子工程”被柯达一步到位。
比如V550和V530是专门为亚洲人设计的，所谓“Made for China”。
◆一方面它们机身圆滑、小巧，只有一副扑克牌大小，符合东方人对时尚便携的需求；
◆另一方面整合多项高端功能，满足中国消费者"追求最好"的消费心理。
（二）数码化之——产品转型
2.打印机
市场特点：
柯达积极进入的是一个已经被对手们占据了大半江山的高度竞争的领域，主导市场的主要是惠普、爱普生、佳能等公司，因为它们控制着核心技术，这对后来者并不是一个好的时机。
应对措施：
◆柯达计划在近几年时间投放市场一系列民用喷墨打印机，和惠普、佳能以及爱普生展开搏击；
◆柯达将在高端数码打印领域加大投放，进一步挑战该市场的领导者施乐和惠普。
发现市场机会：
很多情况下，由于照片打印价格太高，许多消费者无法随心所欲地把数码照片打印出来，这成为数码相机进一步普及的制约因素之一。
柯达率先意识到了这种缺陷，并牢牢地抓住这个机会。该公司推出了一系列产品，满足了消费者在打印方面的需求。它在许多商店和药店安装了自助式冲印服务系统，使消费者能方便地把数码照片冲印出来。
（三）数码化之——人员调整
柯达是一家传统影像企业，仅仅依靠原有的人才，显然担当不了向数码影像转型的重任。为此，柯达从其他公司广纳数码方面的人才。
◆2003年，原惠普公司打印机部门总裁安东尼奥进入柯达，被任命为总裁兼首席运营官，安东尼奥不仅明确提出公司的未来业务重点必须转到数码业务，而且协助时任CEO邓凯达规划出了转型的路线。
◆在柯达引进的人才中，有着数码市场实战经验的专家还包括原利盟公司的伯纳德•马森、原惠普商业打印机部门副总裁詹姆斯•兰利以及从奥林巴斯挖过来的梅森小岛等。
◆重组后的柯达公司5大主要业务区域的负责人，全部由熟悉数码市场的人士管理。柯达赋予他们的任务之一是创造出行动迅速的“数码文化”。
◆在大幅度扩充数码影像机构和人员的同时，柯达也把传统影像部列入了缩减成本的计划中。继2003年初裁员2200人后，柯达在9月份宣布数码转型战略后，再次裁员6000名。
（四）数码化之——换标
2006年元月，使用达36年之久的柯达标识变脸，原来的黄色方框和“K”图形将彻底从人们视线中消失，转而被简单的“Kodak”标识所代替。
对自己最有价值的无形资产“动刀”，柯达的回答是：
“新标识体现了柯达向多元化品牌形象转变的最新发展，也反映了柯达已经成为跨多种行业的数码影像领导者。”
柯达这次换标，跳出了“黄盒子”的框框，正是想以此证明其正坚定不移地彻底地向数码领域全面转型。
四、战略转型的阵痛
◆战略调整的效果：
2005年，柯达数码业务首次超过公司总收入的一半以上,其数码相机销量升至全球第三位。
柯达同时预计，数码业务在2006年会以35%的速度增长，实现亿美元纯利润，未来两三年当中也会保持这一走势。
用原CEO邓凯达离任前的话说，大船掉头已经完成了55%。整个转型还需要两年时间，之后将进入平稳时期。
◆改革引发的股票价格问题：
看起来向数码转型似乎取得了成效，但事实上，从宣布转型到今天，阵痛就一直没有离开过柯达。 2003年9月，当柯达宣布宣布将原来每股1．8美元的年度股息降低为每股50美分，以期在今后3年内挤出30亿美元利润进军数码市场时，引起了投资者的恐慌。
柯达公司股价当日下跌了18％，创下了近20年来的最低水平。标准普尔也调低了柯达的长期和短期公司信用评级。
四、战略转型的阵痛
◆旧有品牌的束缚：
尽管柯达有将近1000项与数码成像技术相关的专利，但在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被划上等号。
如何摆脱旧有品牌形象的束缚问题，并不是件容易的事情？？？
2004年，柯达为自己的数码相机制作播出了第一个广告，和以往柯达胶卷的广告诉求不同的是，柯达弃用了“亲情牌”，主打“色彩牌”，推出了两条主要的品牌诉求：
“数码相机，源自柯达”和“色彩，无处不在”
2006年，柯达对原标识做了修改，使其更符合数码时代的需要
从目前看，这些努力还没把人们对柯达的固有印象改变过来！！
四、战略转型的阵痛
◆资源分散，难以形成竞争力
柯达向数码战略的转型包括提供数码相机、家庭打印机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等产品和服务。
这些市场上都有各自的强势领导品牌，柯达一下子进入如此多的市场，导致资源分散而难以形成竞争优势。
◆利润不佳，处境尴尬
2004年营业额高达52亿美元的数码影像业务给柯达带来的利润仅仅为4600万美元。
2005年尽管数码产品的销售大约在到亿美元之间，仍低于预期。
2005年的传统业务包括胶卷萎缩接近20%,今后再期望这部分业务有大幅度增长已经不太现实。
柯达公司就面临着一个尴尬的境地
前不着村：数码业务的增长缓慢，利润远低于传统相机及胶卷；
后不着店：传统相机及胶卷业绩的逐渐下滑。
五、转型的成功之处原因分析
柯达成功转型的原因分析：
第一，大幅削减成本使它在面对传统业务的衰退时多少保住了一些主动，尽管胶卷业务的衰退速度比预期快得多；
第二，弥漫整个公司的危机感有利于裁员的实施，使员工对裁员的抵触情绪降到了最低点；
第三，在开发数码产品时，它能够结合其传统优势，如庞大冲印网络的数码升级；
第四，进入数码医疗成像市场和商用打印机市场，分散了柯达在消费数码成像市场的风险；
第五，还有一个重要的原因是，柯达在中国、印度等发展中国家的传统市场上仍如火如荼，利润稳步上升，缓和了公司向数码转型的痛苦。
对于柯达来说，2005年是一个转折年，其数码影像业务的成长已超越传统业务的增长。
巨大的挑战——如何提升数码影像业务的整体利润？？？
五、柯达未来发展的重点
为此，柯达计划把未来的工作重点放在三个方面：
◆继续增加数码相机利润收入；
◆加强有效管理，提高经营的效率；
◆在不牺牲服务增长，技术投入的情况下降低成本。
其中，继续增加数码相机的利润收入是重中之重。除努力提高现有数码影像业务的整体盈利水平，柯达也在寻找公司新的利润增长点，手机影像的整体解决方案即是柯达未来战略的重点之一。
2006年安东尼奥宣布再一次对柯达进行大刀阔斧的内部调整。柯达全球生产及物流业务机构将纳入各个业务部门，如医疗集团、消费数码影像集团、图文影像集团以及胶片及冲印系统集团，使各个业务部门在产品制造和物流管理上承担更大的责任，实现成本的进一步缩减。
按照柯达的计划，2007是其战略转型的最后一年；
柯达会在浴火中得到重生么？？？
